人力梯隊建設(shè)人才梯隊建設(shè)的定義人才梯隊建設(shè)：指的是企業(yè)的人才備份系統(tǒng)，當企業(yè)的人力資源配置發(fā)生變化的時候，能夠提供具有合適能力和數(shù)量的人員。職位名稱姓名備份人姓名銷售總監(jiān)AAAAAA銷售經(jīng)理BBBBBB銷售主管CCCCCC示例人才梯隊建設(shè)的目的組織方面：個人方面：提供智力資本支持，確保組織可持續(xù)發(fā)展提供職業(yè)發(fā)展平臺，建立有效激勵機制個人素質(zhì)得到提升清晰職業(yè)發(fā)展方向案例：SNE人才梯隊建設(shè)2020年的核電需求2015年2000名專業(yè)維修人才目前僅有500名1500名如何獲得建立人才梯隊系統(tǒng)人才梯隊建設(shè)系統(tǒng)1、人力資源規(guī)劃2、崗位素質(zhì)分析3、素質(zhì)系統(tǒng)開發(fā)4、生涯路徑規(guī)劃技巧一：人力資源規(guī)劃2003年提前規(guī)劃：如何獲??？2001年發(fā)展戰(zhàn)略：在2003年底實現(xiàn)新增3家分公司的目標需要什么人才？怎么獲得？財×人才根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標及內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計的提供人力資源的過程。人力資源規(guī)劃的概念企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)拓展新產(chǎn)品引進新市場進入銷售/市場推廣策略業(yè)績目標…年度業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃流程組織結(jié)構(gòu)人員數(shù)量人員素質(zhì)…年度人力資源規(guī)劃流程在合適的時間提供具有合適能力和數(shù)量的人員“RightNumberofPeopleattheRightTimewiththeRightCompetencies”人力資源規(guī)劃的目的供需平衡1、適應(yīng)組織發(fā)展趨勢，保障人力資源供給2、挖掘組織潛能，合理運用人力資源3、統(tǒng)籌規(guī)劃，實現(xiàn)有針對性的人才資源儲備4、查找系統(tǒng)弊端，實現(xiàn)人力資源系統(tǒng)的低成本高效率的運作部門職位現(xiàn)人數(shù)07年編制需求人數(shù)內(nèi)部選拔外部招聘外包到位時間1月2月3月12月人力資源部招聘專員363?12年度人力規(guī)劃的表現(xiàn)方式示例人力資源規(guī)劃應(yīng)集中在結(jié)構(gòu)、數(shù)量和能力三方面。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃結(jié)構(gòu)數(shù)量能力根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對未來業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)流程、地域分布、產(chǎn)品線、歷史經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)等各因素，確定未來企業(yè)各級組織人力資源編制，包括：各職類、職能人員數(shù)量人力成本（薪酬、福利、培訓(xùn)）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對員工行為的要求，確定各職能和職層人員的能力模型，并評估現(xiàn)有人員的能力水平，包括：專業(yè)能力管理能力核心價值根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、關(guān)鍵成功因素、核心能力、營運模式、管理風(fēng)格等各因素，確定組織的人力結(jié)構(gòu)，包括：組織結(jié)構(gòu)/崗位設(shè)計管理幅度各職類（業(yè)務(wù)/管理/輔助）、職能人員比例及業(yè)務(wù)貢獻度

人力資源規(guī)劃二個部分：需求和供給的預(yù)測，也稱為狹義的人力資源規(guī)劃過程策略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測比較需求與供給的差異人力資源供給預(yù)測供需平衡人力過剩人力不足Noaction停止進用減少工時提前退休解雇,解聘招聘甄選內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境人力需求的預(yù)測程序分析組織目標與策略分析目前人力需求預(yù)測將來人力需求經(jīng)營目標、工作內(nèi)容、工作量的變化組織架構(gòu)、空缺職位及職位改變、工作內(nèi)容及資格要求、需求人數(shù)空缺職位及職位改變、工作內(nèi)容及資格要求、需求人數(shù)、優(yōu)先次序人力編制規(guī)劃方法人力資源規(guī)劃結(jié)構(gòu)數(shù)量能力勞動效率法預(yù)算控制法標桿對照法以科學(xué)的方法進行各類人員的數(shù)量配備業(yè)務(wù)分析法工作量分析法關(guān)鍵工作崗位行業(yè)比例法德爾菲分析法定編的方法1－勞動效率法是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)。定編人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動定額*出勤率)

由于勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時間定額，其計算公式如下：定編人數(shù)=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)定編人數(shù)=生產(chǎn)任務(wù)*時間定額/(工作時間*出勤率)。

以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為05小時，則可計算如下：定編人數(shù)=4651200(只)*05(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)1、甲車間每輪班生產(chǎn)A產(chǎn)品的產(chǎn)量任務(wù)為1000件，每個工人的每班產(chǎn)量額為5件，定額完成率預(yù)計平均為125%，出勤率為95%，請算出甲車間該班的定編人數(shù)。2、乙車間某工程計劃在2006年生產(chǎn)A產(chǎn)品100臺、B產(chǎn)品500臺、C產(chǎn)品250臺，其單臺工時定額分別為20、30、40小時，計劃期內(nèi)各品種超額完成20%，出勤率為90%，廢品率為8%，全年工作天數(shù)為305天，每天8小時，請算出乙車間某工程的定員人數(shù)，并歸納計算公式練習(xí)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)定編的方法2－業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法人力編制的計算方法（一）全員編制＝運營收入目標值÷人均運營收入業(yè)務(wù)編制＝營業(yè)額目標值÷業(yè)務(wù)人員人均營業(yè)額生產(chǎn)編制＝目標產(chǎn)值÷生產(chǎn)人員人均產(chǎn)值行政編制＋研發(fā)編制（按比例分配）＝全員編制－業(yè)務(wù)編制－生產(chǎn)編制示例人力編制的計算方法（二）示例全員編制＝利潤目標值÷人均利潤值業(yè)務(wù)編制＝營業(yè)利潤目標值÷業(yè)務(wù)人員人均利潤值生產(chǎn)編制＝生產(chǎn)利潤目標值÷生產(chǎn)人員人均利潤值行政編制＋研發(fā)編制（按比例分配）＝全員編制－業(yè)務(wù)編制－生產(chǎn)編制基于利潤的總量預(yù)測規(guī)劃期利潤目標××分公司利潤目標……××分公司利潤目標××分公司利潤目標省公司是否作為利潤中心？是省公司利潤目標××分公司利潤目標……××分公司人均利潤目標××分公司人均利潤目標省公司人均利潤目標÷÷÷÷××分公司人員總數(shù)……××分公司人員總數(shù)××分公司人員總數(shù)省公司人員總數(shù)＝＝＝＝否根據(jù)歷年省公司占全省比例預(yù)測省公司人員總數(shù)××分公司人均薪酬……××分公司人均薪酬××分公司人均薪酬省公司人均薪酬省公司人均薪酬×

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規(guī)劃期人員總薪酬費用規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量示例是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1:100。計算公式：M=T*RM=某類人員總數(shù)T=服務(wù)對象人員總數(shù)R=定員比例餐廳數(shù)餐廳經(jīng)理餐廳副理督導(dǎo)營銷經(jīng)理30306061示例某餐廳定編比例定編的方法3－行業(yè)比例法案例：HR如何解決部門抱怨

某公司每當召開經(jīng)營分析會的時候，各個部門經(jīng)理總是抱怨人員不夠：市場部的經(jīng)理抱怨因為人員的問題導(dǎo)致無法監(jiān)控各單位營銷政策的執(zhí)行情況；銷售的經(jīng)理抱怨一線營業(yè)人員的工作量太大，需要增加更多的人員；生產(chǎn)中心的經(jīng)理抱怨生產(chǎn)線工作量太大，無法滿足客戶及時交貨的要求，導(dǎo)致客戶對交貨的投訴增多……

人力資源經(jīng)理覺得很無奈，我們要控制人工成本，不是說部門想要多少人就能給多少人。

假如您是人力資源經(jīng)理，您通過什么方式來解決部門經(jīng)理抱怨人員不夠的問題？預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責(zé)人對本部門的業(yè)務(wù)目標和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負責(zé)，在獲得批準的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束。$$$$$$$總公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)定編的方法4－預(yù)算控制法標桿對照法是根據(jù)世界最佳典范和標桿值，并結(jié)合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務(wù)量的整體考量來確定崗位的人數(shù)。世界級標桿314thQuartile3rdQuartile2ndQuartile1stQuartile129265656107196.5人力配置計劃?標桿值的定義標桿值是一取樣群在標桿項目的統(tǒng)計值，標桿值平均值以取樣群的平均值為基準，亦即取樣群各有約50%機率，實際值會高于或低于平均值標桿值數(shù)據(jù)種類可包括作業(yè)績效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有產(chǎn)業(yè)、功能、作業(yè)項目都有現(xiàn)成的標桿值運用標桿值的重要事項人力配置標桿值在運用時，應(yīng)用以參考數(shù)值為主，而非決定性的數(shù)值參考標桿值后，應(yīng)就組織本身的內(nèi)外需求，設(shè)定目標達成值會較為實際，且因考慮自身要求，較易推動達成值的執(zhí)行定編的方法5－標桿對照法標桿人力(1)標桿值人力預(yù)估：2,200,000臺/6,000臺=367人建議人力(2)公司人力預(yù)估調(diào)整：367人x1.3=477人因生產(chǎn)力提高而調(diào)整公司人力預(yù)估：477人/1.05=454人人員數(shù)量規(guī)劃標桿人力367人建議人力454人為維持公司的競爭力，人力標準以50thPercentile人力值作為基準產(chǎn)業(yè)平均值為每年6,000臺銷量配置1人目前生產(chǎn)力（包括員工技能和信息技術(shù)使用）假設(shè)公司1.3人

=1人世界最佳典范生產(chǎn)力每年增長5%手機全國每年總銷量=2,000,000臺預(yù)估明年銷量增長=10%（2,200,000臺）示例某手機生產(chǎn)企業(yè)人力規(guī)劃根據(jù)崗位工作量，確定各個崗位單個員工單位時間工作量，如單位時間產(chǎn)品、單位時間處理業(yè)務(wù)等根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務(wù)目標，確定單位時間流程中總工作量，從而確定各崗位人員編制工作量分析單位時間的每人工作量人力需求生產(chǎn)量目標此方法用于已標準化且能量化的工作，通常是直接員工之工作定編的方法6－工作量分析法

A類客戶電話預(yù)約（每年）5x12x2x200/(8x60×260x0.7x0.95)=0.3人A類客戶拜訪交通（每年）30x12x2x200/(8x60×260x0.7x0.95)=1.8人A類客戶拜訪面談（每年）90x12x2x200/(8x60×260x0.7x0.95)=5.2人A類客戶拜訪跟進（每年）30x12x2x200x0.4/(8x60×260x0.7x0.95)=0.7人客戶拜訪=24人內(nèi)部行政管理及支援=24/0.7x0.3=10人

人員數(shù)量=24+10=34人客戶拜訪工作A類客戶B類客戶C類客戶小計電話預(yù)約0.3人0.4人0.4人1人拜訪交通1.8人2.6人2.2人7人拜訪面談5.2人5.2人2.2人13人拜訪跟進0.7人1人0.9人3人總計8人10人6人24人假設(shè):集團客戶經(jīng)理每天工作8小時，每年工作260天，70%時間直接用在客戶拜訪上，30%為內(nèi)部行政管理及支援集團客戶經(jīng)理出勤率=95%流程–客戶拜訪時間（平均每次）客戶數(shù)次數(shù)（每月）電話預(yù)約5分鐘拜訪交通30分鐘拜訪面談（A類集團客戶）90分鐘2002拜訪面談（B類集團客戶）60分鐘6001拜訪面談（C類集團客戶）30分鐘1,0000.5拜訪跟進（40%客戶拜訪需要跟進）30分鐘示例某酒業(yè)公司在該市有1000個銷售終端，明年公司主要的任務(wù)是作好終端維護。假設(shè)：每一終端每周拜訪1次，平均每次0.5小時,業(yè)務(wù)員每天工作8小時,每年工作260天,有效工作時間(指終端拜訪)占每天上班時間的50%,業(yè)務(wù)員的出勤率為95%

求:該公司的業(yè)務(wù)員編制數(shù)。練習(xí)人員編制確定在各種方法中，按效率定編定員是基本的辦法。在實踐工作中，通常是將各種辦法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的崗位人數(shù)。由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變”的編制，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個動態(tài)的過程。定崗定編的硬約束是成本投入。企業(yè)的投入在一定時期內(nèi)總是有限的。在投入有限的情況下，崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時期內(nèi)，如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合。人力供給的預(yù)測程序分析目前人力素質(zhì)判斷目前人力動向了解將來人力需求預(yù)測將來人力供給知識/技能績效/生產(chǎn)力勞動成本(即人力資源盤點)耗損率發(fā)展性可動性能供給人力之素質(zhì)能供給人力之數(shù)量能供給人力之時間人力盤點的目的了解員工是否具備足夠的知識與技能明了員工所從事的工作是否仍具有存在的價值了解人力的分配與數(shù)量是否合理評估現(xiàn)有或未來可能的新投資對生產(chǎn)力和人力成本的影響程度了解勞動生產(chǎn)力變化情形與技術(shù)發(fā)展的一致性HR部門人力盤點表示例崗位人數(shù)姓名崗位勝任度人員計劃可用人數(shù)退休離職晉升降職輪調(diào)不變招聘經(jīng)理1人張××9分HR經(jīng)理0人招聘專員3人李××10分招聘經(jīng)理1人陳××9分√朱××8分薪酬……………………………………………………人力供給預(yù)測三步驟了解人員異動比例確認現(xiàn)有人力根據(jù)人員異動比例及現(xiàn)有人力決定內(nèi)部人力供給下期人數(shù)預(yù)估及其比例職位級別本期人數(shù)經(jīng)理主任業(yè)務(wù)員離職經(jīng)理108(0.8)0(0.0)0(0.0)2(0.2)主任202(0.1)16(0.8)1(0.05)1(0.03)業(yè)務(wù)員600(0.0)3(0.05)48(0.8)9(0.15)合計9010194912業(yè)務(wù)部門人員異動配置表示例內(nèi)部人力供給預(yù)測練習(xí)下年度本年度ABC離職退休合計A0.900.000.000.080.021.00B0.100.750.000.120.031.00C0.000.000.700.280.021.00某公司計有A、B、C三類人員，預(yù)計今年底人數(shù)分別為100人、200人、300人，明年度此三類人員異動比例如上表：另明年度A、B、C三類人員之需求分別為150人、250人、300人，試問明年度A、B、C三類人員自外部招募幾員？人力資源供求綜合平衡辭退勞動態(tài)度差，技術(shù)水平低、勞動紀律觀念不強的員工合并或關(guān)閉某些不必要的機構(gòu)減少員工的工作時間，降低工資采由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可以完成的工作和任務(wù)，企業(yè)則按員工完成的工作量來計發(fā)工資企業(yè)人力資源供不應(yīng)求的措施將符合條件而又相對富余狀態(tài)的人員調(diào)往空缺職位擬定培訓(xùn)與晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足需求時，再撰寫外部招聘計劃提高勞動生產(chǎn)力，形成機器或先進辦公設(shè)備替代人力資源的格局聘用非全日制臨時工將與中心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的業(yè)務(wù)外發(fā)OEM人力資源供大于求的措施技巧二：崗位素質(zhì)分析投入過程產(chǎn)出投入產(chǎn)出模式素質(zhì)(KCI)行為（GS）結(jié)果（KPI）基本素養(yǎng)技能知識計劃溝通

……服務(wù)意識關(guān)注細節(jié)……公司知識產(chǎn)品知識……素質(zhì)構(gòu)成表象的顯性素質(zhì)主要是指知識和技能潛在的隱性素質(zhì)主要是指動機、品質(zhì)、態(tài)度、價值觀、自我形象等素質(zhì)的表現(xiàn)形式素質(zhì)名稱責(zé)任心素質(zhì)定義該能力素質(zhì)是職業(yè)化的一種具體表現(xiàn)。它反映了一個人對屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，能認真、全面、及時、不打折扣完成的程度。1級接受任務(wù)：對職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)，不推托，不討價還價，能及時響應(yīng)。2級落實完成：對職責(zé)范圍內(nèi)的工作進展情況，及時進行核查，對發(fā)現(xiàn)的問題采取必要的行動，以保證工作按要求標準完成。3級盡職盡責(zé)：在工作中，面臨需要同時處理職責(zé)內(nèi)和職責(zé)外的任務(wù)時，能夠主動采取應(yīng)對措施，保證不因為職責(zé)以外的任務(wù)而影響職責(zé)內(nèi)工作完成情況。不以職責(zé)外的工作負擔(dān)作為解釋未完成職責(zé)內(nèi)任務(wù)的理由。4級光明磊落：主動公開地承擔(dān)本職工作中的責(zé)任問題。主動向上級報告工作中出現(xiàn)的重大過失以及造成的損失。不欺上瞞下。并及時主動地采取補救預(yù)防措施，防止類似的問題再次發(fā)生；對表現(xiàn)優(yōu)秀的工作，及時總結(jié)經(jīng)驗，舉一反三，并能與人分享，共同進步。5級克己奉公：當完成工作職責(zé)面臨巨大壓力時，仍能不折不扣完成職責(zé)范圍內(nèi)的工作，不介意個人受到損失（該損失包括實際利益、名譽、升遷渠道、人情世故、心理壓力、內(nèi)心沖突甚至煎熬等）。例如：不怕別人嘲笑，不怕與他人發(fā)生沖突，制止有損于自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情。也包括在受威脅、受委屈或被錯誤對待后依然能夠有強烈意愿和實際行為投入到工作中。通用能力素質(zhì)

是針對組織中所有員工的、基礎(chǔ)且重要的要求，它適用于組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔(dān)何種崗位是針對組織中所有員工的。專業(yè)能力素質(zhì)是依據(jù)員工所在的職位族，或是部門類別不同而需要的專業(yè)知識、技巧及能力。通用能力素質(zhì)(例如:客戶導(dǎo)向、團隊合作、創(chuàng)新精神等)A專業(yè)能力素質(zhì)A職位族例如:專業(yè)知識技能搜集信息解決問題主動精神溝通協(xié)調(diào)交往能力B專業(yè)能力素質(zhì)B職位族C專業(yè)能力素質(zhì)C職位族崗位能力素質(zhì)構(gòu)成基于崗位職責(zé)素質(zhì)分析流程明確職責(zé)提煉素質(zhì)定義和素質(zhì)分級營業(yè)員素質(zhì)提煉崗位關(guān)鍵職責(zé)知識、技能基本素養(yǎng)業(yè)務(wù)受理業(yè)務(wù)咨詢投訴處理主動營銷IBSS系統(tǒng)操作、文字錄入、帳務(wù)管理、票據(jù)管理、報表填寫、現(xiàn)金管理、客戶挽留表達能力、傾聽能力、提問能力、微笑服務(wù)安撫客戶、確認問題、評估期望、方案設(shè)計、組織協(xié)調(diào)、相關(guān)法律知識吸引客戶注意力、需求挖掘、產(chǎn)品說明、拒絕處理、促成學(xué)習(xí)能力、服務(wù)意識、關(guān)注細節(jié)情緒管理、團隊合作、責(zé)任心同理心、情緒管理自信、壓力排解、自我激勵示例招聘專員素質(zhì)提煉序號職責(zé)知識、技能基本素養(yǎng)1招聘計劃：根據(jù)用人單位的需求情況，制定招聘計劃，使招聘計劃具有可行性2招聘實施：根據(jù)招聘計劃，完成招聘任務(wù)，以提供有效的人員補給3招聘渠道開發(fā)：根據(jù)崗位的工作特性，開發(fā)有針對性的招聘渠道，確保招聘效益的最大化4招聘檔案管理：根據(jù)公司檔案管理辦法，妥善管理招聘檔案，確保招聘檔案完整練習(xí)學(xué)習(xí)能力定義：就是在工作過程中積極地獲取與工作有關(guān)的信息和知識，并對獲取的信息進行加工和理解，從而不斷地更新自己的知識結(jié)構(gòu)、提高自己的工作技能。學(xué)習(xí)能力強的人往往對事物具有較強的好奇心，希望對事物有比較深入的了解，善于利用一切可能的機會獲取對工作有幫助的信息。-1級拒絕學(xué)習(xí)：0級被動學(xué)習(xí)：1級主動學(xué)習(xí)：2級博學(xué)創(chuàng)新：3級建立學(xué)習(xí)型組織：練習(xí)行為事件訪談（BEI）哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授麥克利蘭（DavidC·McClelland）最早在研究中創(chuàng)造了行為事件訪談法[BehavioralEventInterview]，用一些結(jié)構(gòu)化的問卷對優(yōu)秀和一般的任職者這兩個群體分別進行訪談，然后將得到的結(jié)果對照分析，以找出那些能夠?qū)山M人員區(qū)別開來的特征，以及作為特定職位的任職者必須具備的能力素質(zhì)特征。BEI方法的主要特點在于通過訪談讓員工描述他們在工作中遇到的最具決定性作用的關(guān)鍵事件，比如在顧客服務(wù)、鼓勵創(chuàng)新、團隊合作、處理危機、分析問題等方面遇到的幾個成功的和失敗的典型事件（一般是各三個），他們在實踐中的角色及表現(xiàn)，事件最終的結(jié)果如何，影響怎樣等等，從中總結(jié)出采訪對象的思想、情感和行為。BEI要達到相當?shù)男判Ф?，需要準確的效標參照和相當?shù)臉颖玖?。BEI分析和確定能力素質(zhì)流程訪