-.z聯(lián)想集團跨國并購案例分析摘要隨著全球經濟一體化和中國改革開放三十多年的開展,有一批中國知名企業(yè)已經成長到一定規(guī)模,在日本、韓國企業(yè)之后,他們都相繼開場了國際化擴*和兼并收購的行動,向著自己國際化的目標靠近,比較著名的企業(yè)如TCL、聯(lián)想、海爾、華為等。但中國企業(yè)在以跨國并購的方式走出國門的過程中,都分別遇到了各種各樣的困難和挑戰(zhàn)。本文以著名科技公司聯(lián)想集團的兩個跨國并購案例為切入點,闡述其跨國并購和整合的過程,運用分析、比較、歸納的方法,找出聯(lián)想集團在跨國并購過程中面臨的問題及其成功的經歷或失敗的教訓，并從案例中抽取一些普適性的經歷教訓，推而廣之，為其他中國企業(yè)所借鑒，促進其跨國并購的成功從而推動中國經濟的開展。這兩個案例是本文論述的主要事實依據。關鍵詞:中國企業(yè)跨國并購國際化戰(zhàn)略AbstractUnderthetendofeconomicglobalizationandover30yearsdevelopmentafterreformingandopeningtotheoutsideworld,therehasbeenalotoffamousenterprisesgrowingintoacertainscale.FollowingafterJapanandSouthKorea,theyhavestartede*pansionandmergersallaroundtheworldtoapproachtotheirinternationaltarget.SomeofthemtypicallyareLenovo,TCL,Haier,Huaweiect.However,duringtheprocessofgoingoutofthecountryinaM&Away,theChineseenterpriseshaveeacrossavarietyofchallengesanddifficulities.ThisessayfromLenovoGroup,theworld-famoustechnologypany,withitstwoM&Acasestudies,penetrateddeeplyintothetopic,e*patiatedtheprocessofM&A,bymeansofanalysis,parisonandinduction,soastofindouttheissuestheyfacedalonethewayofM&Aandtheelementsofsuccessandfailure,aswellastheuniversallyapplicablee*periences.Throughspreadingthementionsabove,otherChineseenterprisescandrawalessonfromit,soastoimprovethewayofM&A,aswellasthedevelopmentofeconomy.Thesetwocasesarethemainbasisofthisessay.KeyWords：Chineseenterprises，MergersandAcquisitions，Internationalstrategy目錄一、緒論3〔一〕研究背景及意義3〔二〕文獻綜述3〔三〕中國企業(yè)跨國并購情況3二、案例介紹3〔一〕聯(lián)想集團企業(yè)概況3〔二〕聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務案例介紹3〔三〕聯(lián)想收購摩托羅拉案例介紹3三、案例分析3〔一〕案例分析的目的意義和根本思路3〔二〕聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務案例分析3〔三〕聯(lián)想收購摩托羅拉案例分析3四、結論3〔一〕聯(lián)想集團跨國并購給我國制造業(yè)企業(yè)的啟示3〔二〕我國制造業(yè)企業(yè)跨國并購中存在的問題3〔三〕解決我國制造業(yè)企業(yè)跨國并購中問題的對策3參考文獻3-.z聯(lián)想集團跨國并購案例分析緒論〔一〕研究背景及意義跨國公司的兼并與收購是全球經濟一體化的產生和開展的根本表現(xiàn)。進入21世紀以來，經濟全球化已經成為不可逆轉的歷史潮流。經濟全球化作為跨國公司作用的結果，同時又為跨國公司的經營帶來了挑戰(zhàn)。一方面，各國企業(yè)面臨著更為廣闊的市場空間和巨大的市場潛力，這些都為擴大市場份額和企業(yè)規(guī)模以及拓展業(yè)務領域提供了機遇。另一方面，企業(yè)面臨全球*圍內的劇烈競爭，原有的市場格局將不可防止地受到影響，各國企業(yè)不得不加快擴大企業(yè)規(guī)模、搶占市場份額的行動以增強企業(yè)競爭力，產生并購行為?？鐕①彙睠ross-BorderMergersandAcquisitions，M&A〕，即一國企業(yè)為了到達*種目的，通過取得另一國企業(yè)的全部資產或足以行使經營控制權的局部資產〔或股份〕，把企業(yè)的經營管理的控制權轉移到自己手中的行為?？鐕①徥菄鴥绕髽I(yè)并購的擴展與延伸，是各國企業(yè)與企業(yè)之間跨越國界的兼并與收購活動，也是現(xiàn)今跨國公司對外直接投資的主要形式之一。隨著全球經濟一體化和中國改革開放三十多年的開展，有一批中國知名企業(yè)已經成長到一定規(guī)模，在日本、韓國企業(yè)之后，他們都相繼開場了國際化擴*和兼并收購的行動，向著自己國際化的目標靠近，比較著名的企業(yè)如TCL、聯(lián)想、海爾、華為等。但中國企業(yè)在以跨國并購的方式走出國門的過程中，都分別遇到了各種各樣的困難和挑戰(zhàn)。聯(lián)想集團作為名列世界?財富?500強的全球第三大個人電腦廠商，其并購IBM的PC業(yè)務距今已有十年之久。歷經十年的吸納與消化，聯(lián)想集團一步一步摸著石頭過河，無論是成功的經歷還是失誤的教訓，對中國企業(yè)的其他跨國并購行為，包括國內企業(yè)之間的投資并購，都具有重要的參考價值。因此，對聯(lián)想集團跨國并購案例的研究在理論和現(xiàn)實上都具有重要意義?！捕澄墨I綜述近些年來隨著我國改革開放的開展和對外開放的拓展與延伸，跨國并購成為學術界研究的熱點，許多專家學者紛紛投身于該課題的研究，從而增加了相關文獻的數量。其中主要涉及跨國并購的動機動因及目的、行為合理性等方面。在并購動因動機及目的方面，馬向東在?近年來的銀行跨國并購與我國銀行業(yè)的國際化?中指出跨國并購是全球化經營策略的需要，目的在于擴大企業(yè)規(guī)模及市場份額，拓展業(yè)務領域以增強企業(yè)競爭力。葉琴在?跨國并購的動因及其理論分析?中做出了綜合性解釋，認為跨國并購是多動因推動、綜合平衡的結果。和葉琴一樣做出綜合性解釋的，還有田祖海和王永樂，他們在?企業(yè)應當承擔建立和諧社會的責任?中提出跨國并購是東道國因素、跨國公司內在需求和國際宏觀背景這三方面因素共同作用的結果。也有學者從內外因方面分別分析了跨國并購的動因，如楊超在?外資并購動因淺析?中指出，推動外資并購的因素既有投資環(huán)境日趨完善、中國市場潛力巨大以及經濟全球化程度大大提高等外在因素，也有分散經營風險、實施品牌戰(zhàn)略等內在因素。同時，還有不少學者對中國企業(yè)并購外資的動因以及外資并購中國企業(yè)的動因進展了深入的研究。沈士勇在?外資并購中國企業(yè)的深層動因?中指出，由于中國經濟的開展程度及特殊國情等因素，跨國并購活動還存在國家利益、人口和資源這三方面動因。在行為合理性方面，陳濤、金祎東、鄧平在?跨國并購的雙贏之道——基于協(xié)同和競價機制的分析?中在資源理論的根底上，探討了跨國并購中價值的創(chuàng)造和分配機制問題，指出從本質上而言，買賣雙方的資源互補態(tài)勢決定了能否成功并購。而薛敬孝、韓燕在?FDI并購與新建比較?中基于對20世紀90年代以來的跨國并購與新建投資兩種外資流入的比較，發(fā)現(xiàn)流入興旺國家與開展中國家的國際直接投資方式有所不同，及前者主要采用并購方式而后者主要采用新建投資方式。〔三〕中國企業(yè)跨國并購情況我國企業(yè)的對外投資主要源于我國的改革開放，并且與我國外貿體制改革嚴密相關。盡管中國的跨國并購在全球化的浪潮中沒能起到其應該有的作用，但中國的跨國并購也還是在緩慢地開展著。對圖形的簡單分析可以使我們更深切地了解我國2000年之后的跨國并購的演進和歷史。圖1顯示了2000年至2003年，無論是跨國并購購置還是出售，都處于較低水平。2001年中國參加WTO以后，我國企業(yè)跨國并購購置的數額呈逐漸增加的趨勢。2007年由于次貸危機的影響，大局部中國企業(yè)呈觀望態(tài)度，跨國并購購置驟減到22億美元，但隨后全球*圍內經濟危機的爆發(fā)，又為中國企業(yè)創(chuàng)造了以較低本錢進展跨國并購的時機，根據WorldInvestmentReport2021的相關數據，2021年上半年，中國企業(yè)進展跨國并購購置的金額就高達265億美元。2021年以后，中國跨國并購的購置與出售整體均呈現(xiàn)上升趨勢，且跨國并購購置的數額比出售的要高出許多。從以下圖中也可以看出，我國吸收的跨國并購投資比我國對其他國家的跨國并購投資要低。圖1中國跨國并購的購置與出售(2000一2021)資料來源：根據WorldInvestmentReport數據繪制二、案例介紹〔一〕聯(lián)想集團企業(yè)概況聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，是一家在信息產業(yè)內多元化開展的大型企業(yè)集團和富有創(chuàng)新性的國際化的科技公司。從1996年開場，聯(lián)想電腦市場銷量一直位居中國國內市場首位；2004年，聯(lián)想集團收購IBMPC〔Personalputer，個人電腦〕事業(yè)部；2021年，聯(lián)想電腦銷售量升居世界第一，成為全球最大的PC生產廠商。2021年10月，聯(lián)想集團宣布該公司已經完成對摩托羅拉移動的收購。聯(lián)想集團在2021年10月30日，被小米公司超過，成為僅次于三星蘋果和小米公司的第四大智能手機制造商?！捕陈?lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務案例介紹2004年12月8日上午9時許，聯(lián)想集團在正式向外界宣布，以總價12.5億美元的現(xiàn)金加股票收購業(yè)界領軍企業(yè)IBM的個人電腦部門。2005年1月27日，聯(lián)想股東批準通過了此次并購。收購協(xié)議包含聯(lián)想將會獲利IBM個人電腦臺式與筆記本電腦的全球業(yè)務，包括客戶、分銷、經銷和直銷渠道，并且聯(lián)想擁有原來IBM個人電腦在大和〔日本〕和羅利〔美國北卡羅來納州〕的研發(fā)中心、制造工廠以及遍布全球的經銷網絡和效勞中心。聯(lián)想集團在完成收購后獲得了IBM和IBM-Think品牌的5年無償使用的權利，并對世界著名商標Think擁有永久使用權。在此次并購完成之后，聯(lián)想在全球個人電腦的市場份額從之前的第九位上升至僅次于戴爾和惠普的第三位，成為全球第三大個人電腦廠商。聯(lián)想集團以17.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務，成為新聯(lián)想。收購的代價包括在一定期限內支付給IBM6.5億美元的現(xiàn)金、6億美元的聯(lián)想集團股票，并且要承擔IBM個人電腦業(yè)務的全部5億美元債務。其中6億美元股票包括以每股2.675港元〔12月6日停牌前的價格〕向IBM發(fā)行最多8.21億股(占比8.9%)新股和9.21億股(占比10%)無投票權股份總共18.9%。而聯(lián)想的股權也隨之發(fā)生了變化。并購前，公眾股份為43%，其余57%為聯(lián)想控股；并購后，公眾流通股占35%，聯(lián)想持有約46%的股份，而IBM控股約19%成為聯(lián)想集團第二大股東。〔三〕聯(lián)想收購摩托羅拉案例介紹2021年10月30日，聯(lián)想集團與谷歌共同向外界公布，聯(lián)想正式完成從谷歌收購摩托羅拉移動，成為全球第三大智能手機廠商。聯(lián)想集團董事長兼首席執(zhí)行官楊元慶表示，在加強全球第三大智能手機廠商地位的同時，向前兩名對手發(fā)起強有力的挑戰(zhàn)。聯(lián)想將以全資子公司的形式運營摩托羅拉，其總部將繼續(xù)設在美國芝加哥。收購完成后，將有近3500名來自全球的員工參加聯(lián)想，其中包括在美國的約2800名員工，他們專責設計、籌劃、銷售和支持摩托羅拉的卓越產品。此次交易的收購總額約為29.1億美元〔可有假設干在交割后的調整〕，其中包括約6.6億美元現(xiàn)金，以及519，107，215股新發(fā)行的聯(lián)想普通股股份(總值7.5億美元，約占4.7%的聯(lián)想股份)已在交易完成時交給谷歌。余下15億美元將以三年期本票支付。此外，聯(lián)想已向谷歌支付約2.28億美元的額外現(xiàn)金補償，這主要是摩托羅拉在交割時持有的現(xiàn)金和運營資金。三、案例分析〔一〕案例分析的目的意義和根本思路1、案例分析的目的和意義由于跨國并購的方式看似可以把實現(xiàn)“夢想〞的過程大大縮短，因而近年來引發(fā)極大的關注。中國企業(yè)的跨國并購有成功的案例，但失敗的案例所占比重遠超于成功案例。失敗的案例如明基西門子并購案，對此案例各界評論人士均進展過不少反思:需要儲藏更豐厚的資金；防止選擇擁有過多歷史遺產的公司。但是導致這一失敗的問題終究是什么?問題的核心:整合一家國際性公司終究需要什么?技巧、經歷之外，更主要的是人才儲藏。如果不能在關鍵崗位布置足夠數量的、價值觀統(tǒng)一的管理者，并購終將陷入被動。而在收購前過于樂觀的、整合中因情怯而對外方管理層管控不嚴，則讓整合不可防止的失控。國際化是一門“行的學問〞，而非“知的學問〞。及時深諳理論上國際化的種種教訓，行動時仍有太多會被現(xiàn)實矯正的局部。但另一角度言之，前人所經歷的教訓絕非一歷史偶然，更需要審慎待之?？偨Y教訓是為了再次出發(fā)。因此我們本文的目的和意義是希望通過中國企業(yè)跨國并購先行者的經歷，使其他中國企業(yè)在跨國并購中布分重視評估工作的重要性，為并購做好充足的準備。2、案例分析的根本思路本文從全球跨國并購概況和中國企業(yè)跨國并購的概況出發(fā)，論述了中國企業(yè)跨國并購己經成為一種不可阻擋的趨勢。而聯(lián)想集團作為跨國并購的先行者，其經歷對未來有意向進展跨國并購的企業(yè)來說無疑是一筆非常珍貴的財富。本文以聯(lián)想集團旗下的兩個相對獨立的業(yè)務集團，即PC業(yè)務集團和移動業(yè)務集團為出發(fā)點，介紹了兩個集團并購的背景、動因、并購預期、并購過程中遇到的問題和阻力，并運用國際生產折衷理論來分析其可行性與必要性。層層深入，逐步分析并購整合中常見的問題如文化沖突、核心技術沖突、本錢控制、國際營銷網絡的整合、人才的培養(yǎng)、資金等一系列己經存在的問題，并從兩家公司的實際出發(fā)，分析其應對策略。〔二〕聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務案例分析１.理論分析國際生產折衷理論即通過企業(yè)對外直接投資所能夠利用的是所有權優(yōu)勢、內部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢，只有當企業(yè)同時具備這三種優(yōu)勢時，才完全具備了對外直接投資的條件。折衷理論的核心是所有權特定優(yōu)勢、內部化特定優(yōu)勢和區(qū)位特定優(yōu)勢。?所有權特定優(yōu)勢包括兩個方面，一是由于獨占無形資產所產生的優(yōu)勢，另一是企業(yè)規(guī)模經濟所產生的優(yōu)勢。早在2000年，聯(lián)想集團PC業(yè)務就已經占據了中國市場30%的份額，其在世界中低端PC市場具有細分市場優(yōu)勢和制造本錢優(yōu)勢，聯(lián)想集團用6.5億美元的現(xiàn)金及價值6億美元的股票收購IBMPC業(yè)務，也說明聯(lián)想集團具有相當的資金實力。這些都說明了聯(lián)想集團具有企業(yè)規(guī)模經濟所產生的交易性所有權優(yōu)勢。?內部化特定優(yōu)勢，是指跨國公司運用所有權特定優(yōu)勢，以節(jié)約或消除交易本錢的能力。內部化的根源在于外部市場失效。鄧寧把市場失效分為構造性市場失效和交易性失效兩類，構造性市場失效是指由于東道國貿易壁壘所引起的市場失效，交易性市場失效是指由于交易渠道不暢或有關信息不易獲得而導致的市場失效。由于聯(lián)想集團的中國背景，美國對其拓展美國市場持保存態(tài)度，這也就相當于設置了“貿易壁壘〞，由此所引起的構造性市場失效是內部化的根源，因此聯(lián)想集團具有內部化優(yōu)勢。?區(qū)位特定優(yōu)勢是東道國擁有的優(yōu)勢，企業(yè)只能適應和利用這項優(yōu)勢。它包括要素本錢因素、市場特征因素、貿易壁壘因素、政府政策因素以及投資環(huán)境因素。在要素本錢方面，美國的勞動力質量要比我國高很多，而且擁有很多極具經歷的管理人才，這便是美國作為東道國所擁有的區(qū)位特定優(yōu)勢，聯(lián)想集團要積極利用這項優(yōu)勢。根據鄧寧的總結，所有權優(yōu)勢、內部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢是決定國際企業(yè)行為和國際直接投資的三個最根本的要素。這說明了國際企業(yè)要對外直接投資，必須同時具備所有權、內部化和區(qū)位三種優(yōu)勢，也說明如果國際企業(yè)要同時擁有三種優(yōu)勢所帶來的收益，那就必須選擇國際直接投資方式才能從事有利的海外直接投資活動。由以上的分析我們得知，聯(lián)想集團具有所有權優(yōu)勢、內部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢，即聯(lián)想集團擁有對外直接投資的條件并且須選擇國際直接投資方式才能更好的從事海外直接投資活動。而跨國并購又是國際直接投資的一種重要方式，所有聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務是必要且可行的。在鄧寧的國家競爭優(yōu)勢理論中，需求條件是“鉆石體系〞的重要組成局部。較之于國內，興旺國家消費者運動更加興旺，消費者更加理性而內行，消費者對產品更加“挑剔〞，消費者與生產銷售商的互動機制更加健全，一些預期型需求也往往首先發(fā)自興旺國家。消費全球化是經濟全球化的重要組成局部，而消費全球化是由興旺國家引領的。對標準化的制成品來說，由于興旺國家的消費示*以及強勢消費文化的輻射，獲得興旺國家消費者的認可往往也就獲得了全球消費者的認可。聯(lián)想集團通過并購IBMPC業(yè)務，在歐美國家市場需求條件下生產經營，研發(fā)、生產和銷售當地化，一方面，可以通過美國需求條件的積極作用培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢，產品得到當地消費者的真正認可，從而在歐美國家真正扎根；另一方面，以消費者為中心的理念和做法又可以反響至國內，進而提高聯(lián)想集團在國內市場的競爭力，對穩(wěn)固國內市場也有十分重要的作用。?２.并購動因在并購之前，聯(lián)想集團雖為中國第一大PC廠商，但存在著缺乏切入價值鏈高端的戰(zhàn)略資源的問題，如自主核心技術、自主國際知名品牌、自主國際銷售渠道、高級經營管理人才等方面與其他全球PC生產商相比有較大差距。聯(lián)想集團自主培育戰(zhàn)略資源和引進戰(zhàn)略資源都面臨困境：如由于產品生命周期的縮短以及興旺國家跨國公司對技術成果的壟斷及保護，聯(lián)想集團開發(fā)自主知識產權核心技術既受資金、高級智力資源短缺等的制約，也面臨技術過時和侵權的風險；而通過合資經營、技術許可貿易等方式難以引進真正的核心技術。在這種情況下，通過跨國并購獲得核心技術、國際知名品牌、國際銷售渠道、高級經營管理人才等戰(zhàn)略資源成為聯(lián)想集團實現(xiàn)國際價值鏈位次躍升的有效途徑。所以聯(lián)想集團并購ＩＢＭ的動因是開拓國際市場、提升品牌知名度以及獲取核心技術。３.并購過程中遇到的問題在聯(lián)想并購IBM個人電腦部門的過程中，聯(lián)想集團遇到了國際政治方面的問題。美國等西方國家大肆宣傳聯(lián)想的中國背景，并且以國家平安的幌子對其進展種種障礙，盡管聯(lián)想集團最后終于成功通過美國政府法律的審查，但受意識形態(tài)和國家關系上的糾紛的干擾，聯(lián)想在歐美國家的業(yè)務拓展受到很大影響。在并購后的具體的整合過程中，聯(lián)想集團也遇到了各個方面的問題，如品牌遷移的問題、信息系統(tǒng)的對接、中外員工文化上的差異、本錢控制、供應鏈的整合、運營模式的轉變、國際職業(yè)經理人的培養(yǎng)、資金等一系列問題。由此歐美市場開場出現(xiàn)虧損，全球供應鏈的整合差強人意，新推出的產品并沒有得到市場的認可，隨著2021年國際金融危機的爆發(fā)，聯(lián)想在并購方面的缺乏也逐漸顯現(xiàn)出來。4.并購中問題產生的原因在資金方面，聯(lián)想集團在并購IBM前便定下收購成功的基調，因此在談判中喪失了主動權，最終以17.5億美元完成并購，付出了過于高昂的代價。而IBM的PC部門在之前一直處于虧損狀態(tài)，聯(lián)想此次并購又花費巨大，因此在資金運轉方面留下了隱患，日后用于的生產運作的資金十分的匱乏，以至于后面聯(lián)想出現(xiàn)十年來的第一次虧損，資金出現(xiàn)問題。在文化整合方面，聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務是弱勢文化企業(yè)對強勢文化企業(yè)的并購，實施并購企業(yè)的文化很難得到被并購企業(yè)及社會的認可。由于國外對中國企業(yè)文化的認同度低，加上IBM具有悠久的歷史和十分成熟的企業(yè)環(huán)境，其員工往往對自身文化的認同度很高，而輕視聯(lián)想企業(yè)文化，就造成了文化磨合的困難性。聯(lián)想并購IMB全球PC業(yè)務后，方案用三年時間完成對IBMPC業(yè)務的整合，開場的18個月主要針對采購、渠道等環(huán)節(jié)，管理層啟用IBM原有人馬，文化的整合停留在加強溝通、改用英語為官方語言、跨文化培訓等。楊元慶在并購第一天對中國員工特別強調三個詞：坦誠、尊重、妥協(xié)。上述舉措說明聯(lián)想充分意識到了自身的弱勢困境，也正是由于弱勢困境的存在，聯(lián)想至今不敢對IBMPC業(yè)務進展深層次的整合。5.并購結果從圖2和圖3我們可以直觀的了解到聯(lián)想集團在并購后的第一年即2005財年至2021財年的一些贏利情況。圖2聯(lián)想集團2005財年至2021財年營業(yè)收入資料來源：根據聯(lián)想集團公布的財務報表繪制圖3聯(lián)想集團2005財年至2021財年EBITDA(除利息、稅項、折舊及攤銷前經營溢利)資料來源：根據聯(lián)想集團公布的財務報表繪制從上面的圖2和圖3可以看出，在2021財年聯(lián)想集團的營業(yè)收入和除利息、稅項、折舊及攤銷前經營溢利均呈下降趨勢，聯(lián)想電腦的市場銷售額直線下降15億美元，虧損高達2.26億美元。并購IBMPC業(yè)務使聯(lián)想集團遭受了十年來的第一次虧損，給聯(lián)想集團帶來了許多難題和挑戰(zhàn)，同時此舉也給聯(lián)想集團帶來了機遇與資源，使聯(lián)想擺脫了困境并且的國際化程度迅速躍升至一個前所未有的高度。并購之后，新聯(lián)想的品牌知名度、組織機構設置、人力資源管理、經營管理方式、國際市場競爭力等與并購之前不可同日而語。圖4直觀的展示了2005-2021年聯(lián)想、戴爾和惠普這三大個人電腦生產商的出貨量情況。近年來由于個人電腦整體需求和市場的萎縮、iPad等便攜替代產品的持續(xù)增長，以及歐洲債務危機的蔓延削弱了興旺國家對PC的需求〔主打歐洲市場的宏碁降幅高達-19%〕，全球個人電腦銷量連續(xù)下降。在全球個人電腦廠商均處于下滑困境中時，聯(lián)想卻逆勢而上，2021年銷量同比上漲19.7%，在2021年第三季度超越DELL成為全球第二大PC廠商。聯(lián)想集團保持良好的增長勁頭于2021年在競爭對手銷量均在下降時取得2.1%的銷量增長，這也使它一下躍居全球PC的第一把交椅。圖4全球PC三大生產商出貨量情況〔2005-2021〕資料來源：根據Gartner與IDC報告繪制從靜態(tài)的全球市場份額角度看，圖5顯示聯(lián)想市場份額與競爭對手戴爾和惠普的差距在減小，并于2021年趕超惠普，成為全球第一大PC生產商；從動態(tài)的增長速度看，聯(lián)想市場占有率的增長速度明顯超過其他兩大PC生產商。圖5全球PC三大生產商市場占有率情況〔2005-2021〕資料來源：根據Gartner與IDC報告繪制聯(lián)想通過并購IBM全球PC業(yè)務、IBM-Think品牌及相關專利、遍布全球的PC客戶以及分銷渠道、一流的國際管理團隊等戰(zhàn)略性資源，獲取企業(yè)亟需的戰(zhàn)略性資源,實現(xiàn)其國際價值鏈位次的躍升,一躍參加國際高端PC供應商行列。聯(lián)想通過并購IBM的PC業(yè)務獲取了其相關核心技術，并提升了聯(lián)想在歐美市場的品牌知名度，從而開拓了國際市場，根本完成了其并購目標。由此可見，此次并購的結果是成功的。6.并購啟示通過以上分析我們可以了解到，并購IBM的個人電腦業(yè)務使得聯(lián)想集團不僅擁有了優(yōu)秀的管理團隊和眾多專利以及強大的品牌號召力來拓展全球市場，而且獲得了在北美和歐洲的市場與渠道，在全球市場份額穩(wěn)定增長，快速開展為一家國際化的PC廠商。因此，聯(lián)想并購IBM個人電腦部門是成功的，并且對于整個中國民族工業(yè)而言，具有深遠意義。在以前，我們所理解的跨國并購是國外巨頭為了翻開中國市場而進展的對外鄉(xiāng)企業(yè)的收購，但通過聯(lián)想我們得知，我們也能夠以國際并購完成企業(yè)國際化然后走向全球。而聯(lián)想在處于弱勢困境中對IBM的文化整合所采取的漸進式的整合方式，以及在并購后通過贊助奧運會提升聯(lián)想在全球的品牌認知度，由此到達與IBM品牌完美對接等方面都是聯(lián)想在此次并購中帶來的啟示。聯(lián)想國際化以及并購后的改造和整合的經歷和歷程對于走向世界的其他中國企業(yè)來說均有十分重要的借鑒意義，對后面將要進展跨國并購的企業(yè)產生了深遠的影響。〔三〕聯(lián)想收購摩托羅拉案例分析在2004年，聯(lián)想集團為了拓展其個人電腦業(yè)務收購了IBM的PC部門。十年后，聯(lián)想集團為了拓展其移動業(yè)務從谷歌收購摩托羅拉移動。下面筆者便從聯(lián)想十年前收購IBM的PC業(yè)務的經歷教訓來分析此次收購摩托羅拉移動的活動。聯(lián)想通過收購摩托羅拉獲取了企業(yè)亟需的專利、品牌、市場等戰(zhàn)略性資源，實現(xiàn)其國際價值鏈位次的躍升。聯(lián)想在收購后擁有因收購帶來的2000個專利，同時聯(lián)想將可以使用21000個穿插授權的專利，解決了聯(lián)想手機進入成熟市場的專利保護問題，為聯(lián)想進軍歐美市場獲得了通行證，最大程度防止可能存在的專利壁壘。作為美國和拉美的第三大安卓智能手機廠商，摩托羅拉移動的品牌資產依然強大。美國和拉美等國人民傾向于蘋果、三星、摩托羅拉和LG等品牌，而聯(lián)想智能手機對北美市場是有企圖的，收購摩托羅拉移動，借成熟品牌曲線進入是個很好的捷徑。摩托羅拉在全球市場內的品牌影響力和品牌效應，將會大幅加快聯(lián)想進軍國際市場的步伐。研發(fā)、生產和銷售當地化，產品得到當地消費者的真正認可，一方面，可以在興旺國家真正扎根，另一方面，對開辟開展中國家市場也有高屋建瓴之效。摩托羅拉多年來與全球各地運營商、渠道商的嚴密合作關系，而運營商渠道占據了主要市場，這可以幫助聯(lián)想集團移動業(yè)務進軍歐美市場。同時，此次收購也存在著一些問題。第一，同之前收購IBM的PC業(yè)務一樣，此次聯(lián)想收購摩托羅拉也出現(xiàn)了預設交易成功、信息不對稱的問題，使得跨國并購活動付出沉重代價。早在2年前谷歌宣布收購摩托羅拉后不久,楊元慶就和谷歌董事長施密特表達了聯(lián)想接手的意愿，最終以29億美元的價格買下被谷歌拿去黃金局部17000項專利、剩下的2000項專利和目前持續(xù)虧損的有形資產局部，這是有些不劃算的。第二，整合文化差異依舊是一個難題。聯(lián)想并購摩托羅拉移動業(yè)務也是弱勢文化企業(yè)對強勢文化企業(yè)的并購，實施并購企業(yè)的文化可能存在難以得到被并購企業(yè)及社會的認可的問題。對于聯(lián)想和摩托羅拉來說，文化差異是必然存在的，在人事、行政等方面的管理和調度也不盡一樣，如何能在最短的時間內到達最正確的整合效果，這是聯(lián)想亟待解決的。希望聯(lián)想集團可以借鑒十年前并購后整合IBM的PC部門的經歷，考慮運用漸進式文化整合來解決這一難題。四、結論〔一〕聯(lián)想集團跨國并購給我國制造業(yè)企業(yè)的啟示1.實施并購企業(yè)需要具有一定的所有權優(yōu)勢早在2000年，聯(lián)想集團PC業(yè)務就已經占據了中國市場30%的份額，其在世界中低端PC市場具有細分市場優(yōu)勢和制造本錢優(yōu)勢，聯(lián)想集團用6.5億美元的現(xiàn)金及價值6億美元的股票收購IBMPC業(yè)務，也說明聯(lián)想集團具有相當的資金實力。綜觀跨國公司理論的各個流派和學說，無不強調所有權優(yōu)勢的重要作用，如壟斷優(yōu)勢理論中的企業(yè)特定優(yōu)勢，國際生產折衷理論中的資產性所有權優(yōu)勢和交易性所有權優(yōu)勢，小規(guī)模技術理論中的小規(guī)模技術優(yōu)勢，局部競爭優(yōu)勢對外直接投資理論中的局部技術優(yōu)勢、局部規(guī)模優(yōu)勢、企業(yè)整合優(yōu)勢和市場細分優(yōu)勢等。毋容置疑，一定的所有權優(yōu)勢是企業(yè)對外直接投資的必要條件。就跨國并購而言，我國制造業(yè)企業(yè)所擁有的優(yōu)勢是局部的、相對的、杠桿式的。這些優(yōu)勢包括規(guī)模優(yōu)勢、制造本錢優(yōu)勢、細分市場優(yōu)勢、資金優(yōu)勢等。只有具有一定的所有權優(yōu)勢，我國的制造業(yè)企業(yè)才能順利進展跨國并購活動。2.“借力〞在制造業(yè)企業(yè)跨國并購中不可或缺并發(fā)揮重要作用聯(lián)想集團在并購IBM的PC業(yè)務時借中介組織之力，聘用了麥肯錫和美國威嘉律師事務所的并購參謀為其游說美國有關政府部門的人員。由于我國大多數制造業(yè)企業(yè)實力有限、國際化經營歷史短、經歷缺乏、缺乏諳熟跨國并購實務的專門人才、信息不對稱以及跨國并購本身的復雜性等原因，我國制造業(yè)企業(yè)在實施逆向跨國并購中需要在不同程度上進展“借力〞?！敖枇Θ暭仁俏覈髽I(yè)充分利用社會分工的表達，也在一定程度上躲避了并購中所面臨的風險和弱勢困境。3.漸進式文化整合是符合我國制造業(yè)企業(yè)跨國并購的現(xiàn)實選擇國際上關于跨國并購有一個“七七定律〞，即70%的并購沒有實現(xiàn)預期的商業(yè)價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。聯(lián)想集團能夠在并購后的十年一躍成為全球第一大PC廠商與其實行漸進式文化整合有很大關系。由于聯(lián)想外鄉(xiāng)化精耕自作的強競爭性文化與IBM全球化系統(tǒng)駕駁的嚴謹企業(yè)文化都已經根深蒂固,貿然推進一步到位的激進式整合必然會加劇文化沖突,為此,聯(lián)想集團制定了三階段漸進式文化整合方案。第一階段,聯(lián)想在“求同存異〞的根底上,力求保持IBM公司人員隊伍和市場的穩(wěn)定,維持了IBM原有企業(yè)文化。在第二階段聯(lián)想始大幅度調整與改革,隨著人員重組、機制改革和投資構造變化,雙方接觸層面進一步加大,較為順利地進入了文化整合與融合的第三階段。聯(lián)想并購后整合經歷告訴我們,跨文化整合需要一定的時間進展磨合,中國企業(yè)相對于歐美企業(yè)在文化地位和管理方式上處于弱勢,釆取漸進平穩(wěn)的推進式整合是一種較好的跨文化整合模式。漸進式文化整合是處于弱勢困境的我國制造業(yè)企業(yè)逆向跨國并購中的現(xiàn)實選擇。4.預設交易成功、信息不對稱、道德風險等可能使跨國并購企業(yè)付出沉重代價聯(lián)想為并購IBMPC業(yè)務付出了17.5億美元的代價，還出讓了18.9%的股權。事實上，PC業(yè)務由于連年虧損，已經成為IBM剝離的對象，如果策略得當，聯(lián)想完全可以付出更少的代價便完成并購。我國一些企業(yè)在跨國并購前，便定下收購成功的基調，在談判中喪失了主動權，被迫付出高昂的代價。我國制造業(yè)企業(yè)在進展跨國并購時應小心預防預設交易成功、信息不對稱、道德風險等可能帶來的損失。隨著經濟全球化和中國改革開放三十多年來的開展，中國的跨國并購也逐漸開展起來，中國企業(yè)開場以跨國并購的方式進入國際市場。時至今日，中國已經開展成為一個跨國并購大國，中國企業(yè)國際化的主要途徑之一便是跨國并購。下面筆者從聯(lián)想集團跨國并購的案例中來分析一下我國制造業(yè)企業(yè)跨國并購中存在的問題以及解決問題的對策。〔二〕我國制造業(yè)企業(yè)跨國并購中存在的問題1、并購本錢高，失敗率高，并購競爭力不強聯(lián)想集團在并購IBM個人電腦業(yè)務時，IBM的個人電腦業(yè)務處在虧損之中，而聯(lián)想用17.5億美元的高價獲得了IBM和IBM-Think品牌的5年無償使用的權利，以及其研發(fā)中心、制造工廠與遍布全球的經銷網絡和效勞中心。由此可見，在制造業(yè)領域，中國企業(yè)為了獲得品牌和技術支付了很高的并購費用。雖然我國制造業(yè)企業(yè)的跨國并購規(guī)模很大、數量很多，但在并購的質量以及競爭力上差強人意，我國制造業(yè)企業(yè)的跨國并購根本上處于初級階段。和許多國際知名企業(yè)相比，我國制造業(yè)企業(yè)在經營理念、技術、品牌方面都存在較大差距，只能靠資金來彌補缺乏，因此競爭力不強且存在著嚴重的失敗現(xiàn)象。世界經濟論壇公布的?2021—2021全球競爭力報告?顯示，按主要反映公司績效和商業(yè)環(huán)境的微觀經濟競爭力指標衡量，中國內地競爭力排名第二十八位。不可否認，我國企業(yè)與興旺國家的企業(yè)相比，在競爭力方面還存在著較大的差距。2、法律、體制、制度方面不完善我國關于企業(yè)并購在公司法、證券法等中有一些零散的規(guī)定，但是這對于不斷在變化著的企業(yè)跨國并購活動來說是遠遠不夠的。同時有些法規(guī)尚未開展成為正規(guī)的法律，存在許多紕漏之處，制造業(yè)企業(yè)的跨國并購不可防止的被人為操縱干擾。制造業(yè)企業(yè)在進展跨國并購的決策審批時程序繁瑣，這會對跨國并購的順利進展產生影響。3、制造業(yè)企業(yè)的國際經營戰(zhàn)略決策水平和整合能力不強我國一些制造業(yè)企業(yè)在進展跨國并購時，缺少科學的戰(zhàn)略規(guī)劃作為指導方針，沒能清楚認識到自身的缺點和長處，以至于并購的結果差強人意。與此同時，中西方企業(yè)文化之間差異巨大，在企業(yè)跨國并購完成后，常常存在著企業(yè)的經營管理行為以及管理方式不被原企業(yè)員工認同的現(xiàn)象，以至于企業(yè)內人才流失，并購的成效無法令人滿意。4、目標企業(yè)的選擇存在問題中國制造業(yè)企業(yè)在進展跨國并購時，往往選擇一些連年虧損甚至瀕臨破產的企業(yè)，于是并購后能否扭虧為盈成為一個難題。而且很多中國制造業(yè)企業(yè)在并購前并未明確其收購的戰(zhàn)略目標，缺乏明確具體的開展目標和規(guī)劃，以至于在對目標企業(yè)的選擇上也不可防止的出現(xiàn)問題。5、國際政治方面的因素的影響在聯(lián)想并購IBM個人電腦部門的案例中，美國等西方國家大肆宣傳聯(lián)想的中國背景，并且以國家平安的幌子對其進展種種障礙，盡管聯(lián)想集團最后終于成功通過美國政府法律的審查，但受意識形態(tài)和國家關系上的糾紛的干擾，聯(lián)想在歐美國家的業(yè)務拓展舉步維艱。中國實施跨國并購的企業(yè)大多為國有企業(yè)，通常更多的考慮政治層面的因素，海外并購成為一種國家戰(zhàn)略，這限制了我國企業(yè)作為市場主體自由發(fā)揮的空間?！踩辰鉀Q我國制造業(yè)企業(yè)跨國并購中問題的對策1、政府應加強宏觀調控，促進跨國并購進一步開展作為全球最大的開展中國家，我國的市場化水平較低，大型企業(yè)的全球競爭力較弱，跨國并購尚處于初步開展階段，通過跨國并購來提升核心競爭力不僅需要制造業(yè)企業(yè)的努力也需要政府的指導和支持。為了對我國制造業(yè)企業(yè)海外并購進展統(tǒng)一管理以及宏觀調控，我國應該建立全國性的對外投資管理機構，使其可以順利、安康、持續(xù)、平穩(wěn)的開展。同時也可以通過經濟和法律等手段，增強對外投資的調控，從而使我國制造業(yè)企業(yè)的跨國并購更具目的性和方案性。2、從國內開展出發(fā)，增強企業(yè)競爭力全球競爭觀念最核心的內容就是要求中國企業(yè)在全世界*圍內謀求公司各項生產要素與資源的最正確配置，把折衷理論所講的企業(yè)優(yōu)勢、內部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢全部發(fā)揮出來。西方大局部企業(yè)，是在經歷了頻繁的國內并購之后才涉足跨國并購的。相比較而言，目前中國尚未掀起國內企業(yè)并購浪潮，在目標企業(yè)的選擇、并購的實施及并購整合方面都缺乏相應的經歷。實施跨國并購不是為了并購而并購，而是企業(yè)自身進一步開展的需求。我國制造業(yè)企業(yè)要充分考慮外部經濟環(huán)境、自身的資源條件以及行業(yè)的開展趨勢，確立科學合理的經營目標和開展戰(zhàn)略，成功的并購活動往往是要建立在強大而有效的公司根底上。所以制造業(yè)企業(yè)要在自身國內開展的根底上推進企業(yè)體制改革，以公司法規(guī)定的法人治理來進展運作，注重引進西方先進管理技術和培訓人才，從而使自身管理水平、研發(fā)能力以及技術不斷提升，所有權優(yōu)勢得以增強。3、完善我國在跨國并購方面的的法律法規(guī)及制度體系到目前為止，我國有關企業(yè)并購方面的法律體系還不夠完善，特別是在企業(yè)的跨國并購方面缺少相關的法律法規(guī)，這給我國制造業(yè)企業(yè)的跨國并購帶來了很多不必要的損失。制定相關法律法規(guī)能夠保障落實企業(yè)的自主權，這益于企業(yè)制訂其長期開展方案。為此我國要在吸取國外有關跨國并購方面的立法經歷的同時，立足于我國自身的實際情況，增強有關法制法律建立，盡快完善?海外投資保險法?、?海外投資法?、?海外投資公司法?等法律，使我國制造業(yè)企業(yè)在進展跨國并購活動時有章可循、有法可依，加緊跨國并購活動步入安康的、法制的開展軌道的步伐。4、增強制造業(yè)企業(yè)自身的國際經營戰(zhàn)略決策水平和整合能力成功的跨國并購，要求并購方必須有出色的管理。第一，這樣能夠確保制造業(yè)企業(yè)在并購中遇到困難時可以沉著應對。第二，制造業(yè)企業(yè)可以更好的進展并購后的整合。整合是一個制造業(yè)企業(yè)跨國并購能否成功的決定性因素，而跨國并購整合的難度比國內并購整合大很多。所以制造業(yè)企業(yè)要認真考慮整合風險，制定詳細的整合方案，確立適宜的整合策略和整合方案。與此同時，由于企業(yè)間的文化根底不同，