ConfidentialProductionDepartment.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第一頁(yè)，共八十八頁(yè)。1?培訓(xùn)內(nèi)容一、精益生產(chǎn)管理新思維二、建立精益生產(chǎn)管理體系三、實(shí)施、改進(jìn)、評(píng)估第二頁(yè)，共八十八頁(yè)。2?生產(chǎn)管理發(fā)展簡(jiǎn)史生產(chǎn)方式時(shí)間階段管理理念方法/手段手工單件生產(chǎn)18～19世紀(jì)經(jīng)驗(yàn)管理個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，師徒相傳大批量生產(chǎn)階段20世紀(jì)90年代前的歐美企業(yè)泰勒倡導(dǎo)的科學(xué)管理思想，標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化、專業(yè)協(xié)作、單一品種、經(jīng)濟(jì)批量規(guī)模，生產(chǎn)導(dǎo)向福特流水生產(chǎn)線JIT生產(chǎn)1960年代～1994適應(yīng)多品種、小批量的外部市場(chǎng)要求，增強(qiáng)生產(chǎn)柔性；同時(shí)減少庫(kù)存，消除浪費(fèi)，降低生產(chǎn)成本；縮短交貨期，提高顧客滿意程度，做到“準(zhǔn)時(shí)化”以“拉動(dòng)模式”取代“推進(jìn)模式”，JIT、TQM、TPM、主動(dòng)營(yíng)銷、快速開(kāi)發(fā)?，F(xiàn)代精益生產(chǎn)1994年至今精益思維精益企業(yè)供應(yīng)鏈第三頁(yè)，共八十八頁(yè)。3?一、精益生產(chǎn)管理新思維神奇的豐田汽車公司1980～1994，汽車界的霸主豐田英二，大野耐一質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、柔性、服務(wù)1990《改變世界的機(jī)器》1996《精益思想》《敏捷制造》1994《21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略》BPR1990《企業(yè)再造》第四頁(yè)，共八十八頁(yè)。4?精益生產(chǎn)年鑒表1908-亨利福特發(fā)明了移動(dòng)式汽車裝配流水線，并且將工人的工資提高到每天5美元，這大大的提高了生產(chǎn)率和員工積極性，自此，一種連續(xù)型的生產(chǎn)模式誕生了。

“我們要讓所有的東西動(dòng)起來(lái)，也就是讓東西沿著人移動(dòng)，而不是讓人隨著東西運(yùn)動(dòng)。這就是我們最基本的觀念，流水線的傳送帶僅僅是眾多的手段之一?！?/p>

-亨利福特：“今天和明天”第五頁(yè)，共八十八頁(yè)。5?精益生產(chǎn)年鑒表1937-

以豐田自動(dòng)紡織機(jī)公司的自動(dòng)化部為雛形，建立了豐田汽車有限公司并設(shè)立了工廠，由于生產(chǎn)流動(dòng)過(guò)程的不平衡，引發(fā)他們開(kāi)始在生產(chǎn)線上懸掛使用標(biāo)志進(jìn)行生產(chǎn)指揮。大約在相同的時(shí)間，亨利福特將他的移動(dòng)式生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榕考按笠?guī)模生產(chǎn)。第六頁(yè)，共八十八頁(yè)。6?精益生產(chǎn)年鑒表1943-大野耐一前往豐田汽車公司，豐田英二指派他具體執(zhí)行及貫徹“準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)”這種革命性的生產(chǎn)方法。以此為契機(jī)，大野耐一發(fā)展了豐田生產(chǎn)方式，并且迄今為止，它始終是世界制造業(yè)的楷模和標(biāo)準(zhǔn)。

1958-ShoichiroToyoda計(jì)劃在Motomachi建立一個(gè)新的工廠及生產(chǎn)線，時(shí)間上正好是在亨利福特的RiverRouge工廠之后，它后來(lái)被政府命名為-豐田城。

豐田向美國(guó)出口第一輛汽車Corona。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第七頁(yè)，共八十八頁(yè)。7?Lean生產(chǎn)模式年表

Lean生產(chǎn)模式年表

1980-豐田汽車在美國(guó)與通用汽車NUMMI工廠合資，并將豐田生產(chǎn)方式植入這個(gè)原本績(jī)效頗差的工廠，經(jīng)過(guò)整改，使得這個(gè)工廠一舉打破了所有通用汽車工廠成本、交貨及質(zhì)量的歷史記錄。

1990-Womack和Jones出版了“改變世界的機(jī)器”一書(shū)，喚醒了美國(guó)商業(yè)、投資及學(xué)術(shù)界對(duì)“LEAN思維”重視?，F(xiàn)在，眾多美國(guó)和歐洲公司紛紛采用豐田公司的“LEAN模式思維”，并且已經(jīng)實(shí)施了很長(zhǎng)的時(shí)間了。

奮斗還在繼續(xù)……第八頁(yè)，共八十八頁(yè)。8?1987年通用弗雷明漢廠、豐田高岡廠和新聯(lián)公司弗里蒙特廠對(duì)比資料來(lái)源：國(guó)際汽車計(jì)劃各國(guó)總裝廠調(diào)研

通用弗雷明漢廠豐田高岡廠新聯(lián)公司弗里蒙特廠每車總裝工時(shí)311619每百車總裝缺陷數(shù)1354545每車總裝面積平均庫(kù)存儲(chǔ)備2周2小時(shí)2天第九頁(yè)，共八十八頁(yè)。9?精益競(jìng)爭(zhēng)策略建立一個(gè)Lean的、柔性的、具有成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，來(lái)為客戶提供：

1.出眾的價(jià)值-“最低的成本”

2.最高的質(zhì)量-“SixSigma水平”

3.快速的響應(yīng)-“最短的交貨周期，生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)和市場(chǎng)的無(wú)縫連接?！?/p>

現(xiàn)在的生產(chǎn)系統(tǒng)必須與此策略相一致第十頁(yè)，共八十八頁(yè)。10?精益管理帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

Lean生產(chǎn)系統(tǒng)的核心哲學(xué)思想是用最經(jīng)濟(jì)的方式生產(chǎn)和制造：

1.需求是什么（客戶期望，質(zhì)量）

2.在什么時(shí)間需要

3.使用最少的資源生產(chǎn)

這些是通過(guò)消除浪費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)的.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第十一頁(yè)，共八十八頁(yè)。11?改善（Kaizen）-“讓我們作得更好”持續(xù)增加的進(jìn)步

-持續(xù)≠慢！

-

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)-可視化的和量化的

-必須付諸行動(dòng)

-行動(dòng)無(wú)需消耗成本

-決對(duì)不能容忍浪費(fèi)

改善（Kaizen）必須成為企業(yè)基礎(chǔ)架構(gòu)和文化的一部分，并且被每一個(gè)人理解和應(yīng)用

第十二頁(yè)，共八十八頁(yè)。12?以客戶為導(dǎo)向的精益價(jià)值流分析1.有效識(shí)別和轉(zhuǎn)化客戶需求

2.繪制當(dāng)前價(jià)值流圖

a）運(yùn)作流程圖

b）管理過(guò)程分析

3.主要的問(wèn)題是什么？產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因是什么？4.改進(jìn)（未來(lái)價(jià)值流圖）第十三頁(yè)，共八十八頁(yè)。13?原則1：確定價(jià)值－

精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)價(jià)值只能由最終用戶來(lái)確定，而非其它價(jià)值只有由具有特定價(jià)格、能在特定時(shí)間內(nèi)滿足用戶需求的特定產(chǎn)品（商品或/和服務(wù)）來(lái)表達(dá)時(shí)才有意義。FV=C第十四頁(yè)，共八十八頁(yè)。14?原則2：識(shí)別價(jià)值流價(jià)值流是使一個(gè)特定產(chǎn)品通過(guò)任何一項(xiàng)商務(wù)活動(dòng)的三項(xiàng)關(guān)鍵性管理任務(wù)時(shí)所必須的一組特定活動(dòng)（確定所有步驟）：在從概念設(shè)想，通過(guò)細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)與工程，到投產(chǎn)的全過(guò)程終中解決問(wèn)題的任務(wù)（技術(shù)流）在從接顧客訂單、到制定詳細(xì)進(jìn)度、到成品發(fā)貨的全過(guò)程中的信息管理任務(wù)（信息流）在從原材料制成最終產(chǎn)品，送到顧客手中的物質(zhì)轉(zhuǎn)化任務(wù)（物流）.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第十五頁(yè)，共八十八頁(yè)。15?價(jià)值流分析價(jià)值流分析可以顯示出沿價(jià)值流的三種活動(dòng)方式：有很多明確的能夠創(chuàng)造價(jià)值的步驟有很多雖然不創(chuàng)造價(jià)值，但在現(xiàn)有技術(shù)與生產(chǎn)條件下不可避免的其它步驟（一型muda）有很多不創(chuàng)造價(jià)值而且可以立即去除的步驟（二型muda）第十六頁(yè)，共八十八頁(yè)。16?工廠中的七種浪費(fèi)過(guò)量生產(chǎn)等待運(yùn)輸/搬運(yùn)不增值的工藝過(guò)程庫(kù)存多余的動(dòng)作產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題第十七頁(yè)，共八十八頁(yè)。17?過(guò)量生產(chǎn)（最糟糕的浪費(fèi)之一）提前消耗的物料堆放的空間管理的人員占用的資金/利息文字工作，計(jì)算機(jī)工作，鏟車工，……第十八頁(yè)，共八十八頁(yè)。18?過(guò)量生產(chǎn)（最糟糕的浪費(fèi)之一）過(guò)量生產(chǎn)導(dǎo)致的庫(kù)存使車間人員產(chǎn)生混淆：到底哪一個(gè)需要先做？所以需要較多控制生產(chǎn)的人員機(jī)器和人員都顯得很忙可能會(huì)購(gòu)買不該買的設(shè)備…….（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第十九頁(yè)，共八十八頁(yè)。19?等待1.操作工看著機(jī)器以防出現(xiàn)不正常的現(xiàn)象2.能不能讓機(jī)器出現(xiàn)故障時(shí)自動(dòng)停下并報(bào)警3.象等待這種浪費(fèi)現(xiàn)象較容易區(qū)分第二十頁(yè)，共八十八頁(yè)。20?輸送運(yùn)輸本身來(lái)說(shuō)是不增值的，所以運(yùn)輸本身是浪費(fèi)布局不好有中間緩沖第二十一頁(yè)，共八十八頁(yè)。21?工藝處理的浪費(fèi)1

Handdrill2

Handdrillwithbetterfixture3

Useofdrillmachinewithhandlever4

Useofhandonlyforloadingandunloadingofpartsfromdrillmachine5

Useofautomaticejection(unloading)6

Useofautomaticloading7

Designchange(e.g.,noholerequired)Exhibit1.6.EliminationofProcessingWasteinaDrillingOperationExample:DrillStepstimeNote:

HandWork

MachineWork加工處理的方法本身也許是一個(gè)問(wèn)題第二十二頁(yè)，共八十八頁(yè)。22?多余的動(dòng)作MOVE≠WORK你花了3小時(shí)在工廠里找工具，結(jié)果沒(méi)有找到，┈浪費(fèi)第二十三頁(yè)，共八十八頁(yè)。23?產(chǎn)品質(zhì)量引起的浪費(fèi)在某一站出現(xiàn)問(wèn)題，后面工序會(huì)等待，LEADTIME，返工，報(bào)廢使成本增加.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第二十四頁(yè)，共八十八頁(yè)。24?如何測(cè)量生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)觀察說(shuō)明書(shū)詳細(xì)列出完成操作所需的所有步驟觀測(cè)，并對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行時(shí)間測(cè)量確認(rèn)每一個(gè)步驟是手工操作還是自動(dòng)操作

手動(dòng)－裝載/卸載部件，調(diào)整量具及部件，填寫(xiě)報(bào)表等

自動(dòng)－機(jī)器從被按動(dòng)開(kāi)始按鈕起，到完成加工過(guò)程之間的周期標(biāo)注手動(dòng)操作是在自動(dòng)操作周期時(shí)間的內(nèi)部還是外部完成

內(nèi)部－操作只能在機(jī)器停止后的時(shí)間里才能被履行

外部－操作可以在機(jī)器運(yùn)行的過(guò)程中同時(shí)被履行標(biāo)注出有多少部件可以被同時(shí)進(jìn)行處理或加工確定每一個(gè)步驟是有附加值工作還是無(wú)附加值工作尋找各種浪費(fèi)并確認(rèn)改進(jìn)的機(jī)會(huì)和空間向團(tuán)隊(duì)匯報(bào)各種發(fā)現(xiàn)第二十五頁(yè)，共八十八頁(yè)。25?工業(yè)工程的ECRS改進(jìn)

Elimination:取消

Combination:合并

Rearrangement:重排

Simplification:簡(jiǎn)化第二十六頁(yè)，共八十八頁(yè)。26?原則3:流動(dòng)精確地確定了價(jià)值,完整地制定出某一特定產(chǎn)品的價(jià)值流圖,消滅明顯浪費(fèi)步驟,使保留下來(lái)的、創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)步驟流動(dòng)起來(lái)(連續(xù)流動(dòng)起來(lái))。最難是少量生產(chǎn)時(shí)的連續(xù)流動(dòng)kaikaku(急劇改善)/kaizen(連續(xù)不斷改善)迅速調(diào)整設(shè)備和工裝,完成快速換型,實(shí)現(xiàn)連續(xù)流動(dòng)第二十七頁(yè)，共八十八頁(yè)。27?“一個(gè)流”－在節(jié)拍時(shí)間內(nèi)每個(gè)操作發(fā)生并且只發(fā)生一次研究市場(chǎng)和顧客需求的“脈搏”節(jié)拍時(shí)間(TAKTTime)-第二個(gè)成品下線與第一個(gè)成品下線之間的周期。節(jié)拍時(shí)間建立起了生產(chǎn)線的運(yùn)行節(jié)奏。需求決定節(jié)拍時(shí)間它是生產(chǎn)至關(guān)重要的測(cè)量基準(zhǔn)生產(chǎn)流程必須圍繞節(jié)拍時(shí)間建立

節(jié)拍時(shí)間=可利用的生產(chǎn)時(shí)間客戶需求第二十八頁(yè)，共八十八頁(yè)。28?原則4:拉動(dòng)從“部門(mén)”和“批量”轉(zhuǎn)化到“生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)”和“流動(dòng)”,明顯的效果是-從概念到投產(chǎn)、銷售到送貨以及原材料到用戶所需的時(shí)間大幅度減少?gòu)膸?kù)存量下降節(jié)省大量現(xiàn)金一旦有了在用戶需要時(shí)就能設(shè)計(jì)、安排生產(chǎn)和制造出用戶真正需要產(chǎn)品的能力,直接得用戶實(shí)際要求生產(chǎn)即可,需求也會(huì)穩(wěn)定得多由最終顧客拉動(dòng),減少推動(dòng)思維及依靠庫(kù)存的銷售行為.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第二十九頁(yè)，共八十八頁(yè)。29?原則5:追求盡善盡美當(dāng)組織內(nèi)開(kāi)始精確地確定價(jià)值、識(shí)別出整個(gè)價(jià)值流、使得為特定產(chǎn)品創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)步驟連續(xù)流動(dòng)起來(lái),并且讓用戶從企業(yè)拉動(dòng)價(jià)值時(shí),就會(huì):-在提供更接近用戶真正需要的產(chǎn)品,同時(shí)人們也在無(wú)止境地不斷減少付出的時(shí)間、努力、場(chǎng)地、成本和錯(cuò)誤等第三十頁(yè)，共八十八頁(yè)。30?設(shè)計(jì)未來(lái)價(jià)值流時(shí)的關(guān)鍵問(wèn)題需求

1.市場(chǎng)需求節(jié)拍(市場(chǎng)的“脈搏”)

2.成品庫(kù)存策略

物流

3.你在哪在可以使用連續(xù)進(jìn)行運(yùn)作(批量極小化)

4.為了控制上游過(guò)程,你需要在哪里使用“拉動(dòng)”系統(tǒng)?信息流

5.你將把內(nèi)部關(guān)鍵控制計(jì)劃下達(dá)到哪個(gè)點(diǎn)

6.你在關(guān)鍵計(jì)劃點(diǎn)如何均衡物流?

7.你在關(guān)鍵計(jì)劃點(diǎn)的排程間隔是多少?

支持性改進(jìn)

8.為了使價(jià)值流按照未來(lái)狀態(tài)設(shè)計(jì)要求的那樣流動(dòng),你需要對(duì)過(guò)程進(jìn)行什么樣的改進(jìn)。

.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第三十一頁(yè)，共八十八頁(yè)。31?二、建立精益生產(chǎn)管理體系二、建立精益生產(chǎn)管理體系二、建立精益生產(chǎn)管理體系二、建立精益生產(chǎn)管理體系二、建立精益生產(chǎn)管理體系二、建立精益生產(chǎn)管理體系二、建立精益生產(chǎn)管理體系

.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第三十二頁(yè)，共八十八頁(yè)。32?2.1敏捷化的計(jì)劃－物流管理·20世紀(jì)60年代之前·60年代中期－80年代-安全庫(kù)存

-經(jīng)濟(jì)批量

-訂貨點(diǎn)-MRP

-JIT·90年代－-leanSCM第三十三頁(yè)，共八十八頁(yè)。33?推進(jìn)式管理模式由一個(gè)計(jì)劃控制中心按照產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程，通過(guò)預(yù)測(cè)計(jì)算物料的需求量和各個(gè)生產(chǎn)階段對(duì)應(yīng)的物產(chǎn)前置期，確定原材料、零部件和產(chǎn)品的投入產(chǎn)出計(jì)劃，向相關(guān)車間或工序以及供應(yīng)商發(fā)出生產(chǎn)和訂貨指令。各個(gè)生產(chǎn)車間和工序以及供應(yīng)商，按計(jì)劃安排進(jìn)行生產(chǎn)，把加工完的零部件送到后續(xù)車間和工序，并將實(shí)際完成情況反饋到計(jì)劃部門(mén)；生產(chǎn)多少，就送出多少，通過(guò)“送料制”，最終產(chǎn)品逐漸形成。計(jì)劃信息流同向指導(dǎo)推動(dòng)物流，這種方式稱為推進(jìn)式管理模式（PUSHSYSTEM）。其典型的先進(jìn)代表為MRP第三十四頁(yè)，共八十八頁(yè)。34?拉動(dòng)式管理模式從最終產(chǎn)品裝配出發(fā)，由下游工序反向來(lái)啟動(dòng)上游的生產(chǎn)和運(yùn)輸。每個(gè)車間和工序都是“顧客”，按當(dāng)時(shí)的需要指令；前序車間和工序成為“供應(yīng)商”，按顧客的需求指令進(jìn)行生產(chǎn)和供應(yīng)，沒(méi)有需求就不進(jìn)行作業(yè)，實(shí)行“領(lǐng)料制”。需求信息流逆向拉動(dòng)物流，這種方式稱為拉動(dòng)式模式或牽引式模式（PULLSYSTEM）。第三十五頁(yè)，共八十八頁(yè)。35?看板—拉動(dòng)的工具在看板管理中，是物流活動(dòng)（即零件的消耗）生成生產(chǎn)或交付指令，用戶向供應(yīng)商發(fā)出看板卡片，帶動(dòng)對(duì)應(yīng)數(shù)量的生產(chǎn)或交貨看板指令系統(tǒng)構(gòu)成了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的拉動(dòng)式自動(dòng)控制系統(tǒng)沒(méi)有看板指令便不生產(chǎn)或不交貨不允許把不合格傳往后道工序，只有合格產(chǎn)品才能掛看板零件的每個(gè)包裝必須配備一張看板卡標(biāo)準(zhǔn)化（周期、批量、器具、包裝）各工序要均衡地消耗零件適當(dāng)?shù)目窗鍞?shù)量，持續(xù)精益對(duì)實(shí)際消耗的補(bǔ)充第三十六頁(yè)，共八十八頁(yè)。36?看板的初步概念Kanban-日語(yǔ)中“信號(hào)”的意思，最初是受超市運(yùn)作的啟發(fā)，豐田汽車公司將下游工序的需求寫(xiě)在硬紙卡上，作為傳遞給其上游工序的需求“信號(hào)”，形成了“看板”系統(tǒng)，又稱看板（或視板）管理、看板方式等。后來(lái)便成為進(jìn)行生產(chǎn)和現(xiàn)場(chǎng)管理的一種物流控制方法，進(jìn)而發(fā)展為供應(yīng)鏈運(yùn)作和管理的系統(tǒng)方法。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第三十七頁(yè)，共八十八頁(yè)。37?看板的形式最初的看板是類似通知單的長(zhǎng)方形卡片，卡片上一般標(biāo)有：看板卡號(hào)碼產(chǎn)品名稱、系列（編號(hào)）、或外觀照片制造及運(yùn)送數(shù)量、時(shí)間、方式、貨位等生產(chǎn)線名稱（編號(hào)）前后工序名稱（編號(hào)）后來(lái)的許多使用者對(duì)看板進(jìn)行了大量的改良：不同顏色的小球固定容量的零件箱（車）固定容量的部件架（車）不同的聲和光（顏色）規(guī)定貨位的空與滿任何一種對(duì)需求發(fā)出指令的信息媒介體第三十八頁(yè)，共八十八頁(yè)。38?看板管理的種類按照不同的用途，看板可分為領(lǐng)料看板、生產(chǎn)看板、工序間看板、外協(xié)件看板等第三十九頁(yè)，共八十八頁(yè)。39?看板管理的實(shí)踐應(yīng)用及效果倉(cāng)庫(kù)看板工序間看板批量輪番生產(chǎn)看板供應(yīng)商直送看板供應(yīng)鏈看板管理第四十頁(yè)，共八十八頁(yè)。40?2.2柔性生產(chǎn)支持系統(tǒng).（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第四十一頁(yè)，共八十八頁(yè)。41?2.2.2人員柔性標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)—一個(gè)員工可以在一個(gè)節(jié)拍時(shí)間內(nèi)完成的一組操作確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的步驟：1、產(chǎn)能分析-用來(lái)確定當(dāng)前及將來(lái)的產(chǎn)能情況2、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表-用來(lái)確定滿足節(jié)拍時(shí)間的手動(dòng)和自動(dòng)操作的正確組合3、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表-用來(lái)確定標(biāo)準(zhǔn)工作所涉及的工位的布局圖第四十二頁(yè)，共八十八頁(yè)。42?多技能培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)矩陣表-展示員工是否經(jīng)過(guò)了某個(gè)崗位的培訓(xùn)。由此可以建立一個(gè)員工交叉培訓(xùn)計(jì)劃，由此可以加強(qiáng)：工位上員工的溝通員工間相互協(xié)助，使生產(chǎn)更為柔性化.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第四十三頁(yè)，共八十八頁(yè)。43?2.2.3柔性布置目標(biāo)1.滿足生產(chǎn)過(guò)程（產(chǎn)品-工藝-設(shè)備-安環(huán)法規(guī)）要求2.物流系統(tǒng)合理化（觀點(diǎn)來(lái)源：生產(chǎn)系統(tǒng)àà物流系統(tǒng)）3.土地與空間利用效率4.整體協(xié)調(diào)5.改造柔性（調(diào)整、擴(kuò)展）6.企業(yè)形象與文化、人性化、美化內(nèi)容1.總體平面布置基本工藝生產(chǎn)部分輔助生產(chǎn)部分（動(dòng)力、維修等）存儲(chǔ)（倉(cāng)庫(kù)）部分職能管理部門(mén)道路、通道部分生活服務(wù)部分（用餐、休息、盥洗、更衣、停車庫(kù)……）環(huán)境（綠化）等2.生產(chǎn)線（工位、設(shè)備）布置第四十四頁(yè)，共八十八頁(yè)。44?工廠（廠區(qū)、車間）布置基本形式1、按產(chǎn)品分布Productlayout按產(chǎn)品工藝順序布置人、機(jī)、物、容量實(shí)施專業(yè)化設(shè)備、高效率流水線布置、品種和產(chǎn)量應(yīng)變性較差物流路線較為穩(wěn)定；剛性強(qiáng)，改造（Relayout）難度較大對(duì)系統(tǒng)資源的計(jì)劃-組織-配套要求高適合于專業(yè)化大批量生產(chǎn)類型2、按工藝分布Processlayout機(jī)群式布置，同類設(shè)備和人員集中同一區(qū)域；通用設(shè)備多、多品種通過(guò)性高。物流路線交叉往復(fù)多柔性較高，改造（Relayout）較容易設(shè)備利用率低、設(shè)備換產(chǎn)調(diào)整頻次多生產(chǎn)進(jìn)度與能力負(fù)荷協(xié)調(diào)難度大、在制品較多，生產(chǎn)周期較長(zhǎng)適合于傳統(tǒng)的多產(chǎn)品、小量、項(xiàng)目型生產(chǎn)類型3、成組技術(shù)（單元）分布GT（Cell）layout打破產(chǎn)品界限、將工藝相同（相似）的若干產(chǎn)品（零件）歸類成組（族），將其所需工藝設(shè)備配置到一個(gè)生產(chǎn)區(qū)域（單元）單元內(nèi)類似按產(chǎn)品分布，專業(yè)化效率高、物流優(yōu)化單元之間類似按工藝分布，組合靈活，柔性較高產(chǎn)品-工藝-物流-管理集成要求高，“三化”要求高兼顧效率和柔性（MassCustomization），是多品種、種小批量生產(chǎn)系統(tǒng)配置優(yōu)化方向第四十五頁(yè)，共八十八頁(yè)。45?布局優(yōu)化原則開(kāi)放式的走廊所有的產(chǎn)品及部件以相同方向流動(dòng)流動(dòng)是依據(jù)生產(chǎn)流程序列的方向制定的先進(jìn)先出產(chǎn)品的原料及部件被安排在容易被生產(chǎn)人員得到的地方清除任何無(wú)附加值活動(dòng)預(yù)先制定整個(gè)生產(chǎn)線在線庫(kù)存的數(shù)量基準(zhǔn)只有確認(rèn)為100%合格的部件才允許提供給第一個(gè)流程工位全部檢測(cè)工廠按照區(qū)域及生產(chǎn)線編號(hào)劃分設(shè)備布局要實(shí)現(xiàn)維護(hù)的方便性流程間要設(shè)置得盡量的接近U-型操作單元要設(shè)計(jì)布置的簡(jiǎn)潔清晰第四十六頁(yè)，共八十八頁(yè)。46?總結(jié)：成組（單元）設(shè)計(jì)關(guān)注于關(guān)鍵路徑將機(jī)器和工位沿關(guān)鍵路徑順序排列柔性且易于改變的布局有利于：1）物料的流動(dòng)2）人員的流動(dòng)3）設(shè)備的流動(dòng)必須考慮以下內(nèi)容：1）安全、環(huán)境和人機(jī)工程2）設(shè)備維護(hù)的可方便進(jìn)入性3）運(yùn)送及傳遞的方便性4）整潔衛(wèi)生在相同的地方進(jìn)入和離開(kāi)工作單元縮短操作員走動(dòng)的距離象鏈子一樣鏈接所有的操作員，不要打破它.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第四十七頁(yè)，共八十八頁(yè)。47?SingleMinuteExchangeofDie2.2.4快速換裝SMEDSet-upandchangeoverreductionsforequipment,toolingandmachines.第四十八頁(yè)，共八十八頁(yè)。48?TraditionalSetupPracticesMaterialmovementoccursafterthemachineisturnedoff.Detectionofdefectsormissingequipmentisnoticedwhichthemachineisrunning.Defectivetooling,fixtures,setupinstrumentsarenoticedafterthemachineisturnedon.Completedproductsaretransferredtonestoperation.Rawmaterialismovedafterthemachineisstopped.Setuptoolingdeliveredafterthechangeoverhasbegun.Defectiveproductidentifiedafterinternalsetuphasbegun.Theoperatornoticesthatequipmentismissingafterinternalsetuphasbegun.第四十九頁(yè)，共八十八頁(yè)。49?面對(duì)挑戰(zhàn)盡管市場(chǎng)的變化越來(lái)越快，大多數(shù)生產(chǎn)者都不喜歡換型生產(chǎn)恐懼┈換型會(huì)導(dǎo)致效率損失、生產(chǎn)問(wèn)題，消除恐懼，讓我們來(lái)看看換型第五十頁(yè)，共八十八頁(yè)。50?如何實(shí)施SMED？區(qū)分外部和內(nèi)部工作盡量將內(nèi)部工作轉(zhuǎn)移為外部工作優(yōu)化內(nèi)部工作優(yōu)化外部工作.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第五十一頁(yè)，共八十八頁(yè)。51?2.3卓越質(zhì)量管理第五十二頁(yè)，共八十八頁(yè)。52?2.3.1全面質(zhì)量管理以質(zhì)量為中心以全員參與為基礎(chǔ)相關(guān)芳滿意（顧客、股東、員工、供應(yīng)商、社會(huì)、政府、債務(wù)債權(quán)人﹍）可持續(xù)進(jìn)步第五十三頁(yè)，共八十八頁(yè)。53?2.3.2SixSigma/LeanManufacturing的收益SixSigma-嚴(yán)密的步驟-數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)-關(guān)注客戶-強(qiáng)調(diào)控制-關(guān)注變化-領(lǐng)導(dǎo)能力-文化變革L(fēng)eanManufacturing-速度/能量-消除浪費(fèi)-關(guān)注團(tuán)隊(duì)-數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)定量的定性的-明顯的近期成效-控制-低成本LEAN與SIXSIGMA的結(jié)合能為我們提供最佳的結(jié)果.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第五十四頁(yè)，共八十八頁(yè)。54?6σ的起源

99.9%合格率意味著﹍所有的美國(guó)人都以99.9%完善程度工作，那么1小時(shí)內(nèi)在銀行帳戶中出現(xiàn)22000個(gè)錯(cuò)誤支票1分鐘內(nèi)有1314個(gè)錯(cuò)誤電話1天中會(huì)有12個(gè)新生嬰兒錯(cuò)給父母1年中被IRS遺失的文件有200萬(wàn)份1年中在250萬(wàn)本書(shū)籍錯(cuò)印封面1天中降落在奧海爾機(jī)場(chǎng)的飛機(jī)有兩架是不安全的1年中所開(kāi)的藥方有20000份是不正確的1本韋氏第三版新國(guó)際大詞典中有315個(gè)詞條有拼寫(xiě)錯(cuò)誤第五十五頁(yè)，共八十八頁(yè)。55?6σ的管理意義六西格碼管理體系能有效衡量一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和營(yíng)運(yùn)質(zhì)量。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前美國(guó)公司的平均水平在3~4西格碼，在這種運(yùn)營(yíng)情況下，公司損失15~25%左右的銷售額去彌補(bǔ)各類缺陷達(dá)到六西格碼標(biāo)準(zhǔn)的公司則僅花費(fèi)3~5%的銷售額。第五十六頁(yè)，共八十八頁(yè)。56?舊與新質(zhì)量觀對(duì)比舊的觀念質(zhì)量是質(zhì)量管理部門(mén)的事要提高質(zhì)量公司就得花費(fèi)巨資錯(cuò)誤總是難免的一些主要的缺陷應(yīng)該解決，但許多小毛病可以不管改進(jìn)質(zhì)量就是不斷地小修小補(bǔ)改進(jìn)質(zhì)量太費(fèi)時(shí)間質(zhì)量計(jì)劃主要是針對(duì)產(chǎn)品或制造部門(mén)的供應(yīng)商需要價(jià)格上有競(jìng)爭(zhēng)力新的觀念質(zhì)量是每一個(gè)人的事隨著質(zhì)量的提高，成本會(huì)下降應(yīng)追求完美無(wú)缺，使顧客完全滿意任何缺陷都是不可接受的改進(jìn)質(zhì)量既要小修小補(bǔ)，也要大刀闊斧改進(jìn)質(zhì)量可以節(jié)約時(shí)間質(zhì)量改進(jìn)涉及所有部門(mén)和過(guò)程，包括行政和服務(wù)部門(mén)及其它們的工作過(guò)程供應(yīng)商需要質(zhì)量上有競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)公司在為不良質(zhì)量付費(fèi)6σ質(zhì)量極大地降低了不良質(zhì)量成本第五十七頁(yè)，共八十八頁(yè)。57?2.3.3差錯(cuò)預(yù)防（PokaYoke)使用裝置和技術(shù)來(lái)支持操作者，避免將有缺陷的產(chǎn)品送到顧客手中第五十八頁(yè)，共八十八頁(yè)。58?差錯(cuò)預(yù)防發(fā)生在家庭中錯(cuò)誤的例子汽油用盡了車門(mén)鑰匙忘在了車中忘記了停車標(biāo)志忘記關(guān)閉咖啡壺的電源開(kāi)關(guān)忘記拔掉電熨斗插頭.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第五十九頁(yè)，共八十八頁(yè)。59?差錯(cuò)預(yù)防工作工出錯(cuò)的例子……漏裝零件-忘記裝一個(gè)零件，螺釘、貼標(biāo)簽、節(jié)流孔管零件裝配不正確-裝配不正確：零件裝的太松，上下顛倒，沒(méi)有對(duì)齊。例如：支架裝反，密封沒(méi)有對(duì)齊，螺釘擰的太松，標(biāo)簽上下顛倒不正確的處理-在檢驗(yàn)過(guò)程中，將零件應(yīng)放入被拒絕的不合格品堆中，而放在錯(cuò)誤的零件推里（合格品零件堆中）不正確的零件-從混合的零件堆里取錯(cuò) 并裝錯(cuò)零件，挑選密封、標(biāo)簽、支架箱體等第六十頁(yè)，共八十八頁(yè)。60?差錯(cuò)預(yù)防？可以預(yù)見(jiàn)的：對(duì)發(fā)生一個(gè)錯(cuò)誤有預(yù)見(jiàn)性，相互溝通的潛力，以及通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)/工藝設(shè)計(jì)的規(guī)劃來(lái)檢測(cè)/防止錯(cuò)誤的發(fā)生可檢測(cè)的：允許錯(cuò)誤發(fā)生，但是提供一些檢測(cè)錯(cuò)誤和提醒人們的手段，使得在將產(chǎn)品送給顧客之前，就能夠?qū)㈠e(cuò)誤改正。可防止的：不允許錯(cuò)誤發(fā)生在第一場(chǎng)所差錯(cuò)預(yù)防是可以預(yù)料的、可檢測(cè)的防止錯(cuò)誤的活動(dòng)，它反過(guò)來(lái)會(huì)影響：我們的顧客（產(chǎn)品缺陷）我們的員工（傷害）第六十一頁(yè)，共八十八頁(yè)。61?差錯(cuò)預(yù)防差錯(cuò)預(yù)防的級(jí)別無(wú)效的最有效的無(wú)控制指令培訓(xùn)視覺(jué)輔助視覺(jué)控制政策100%的產(chǎn)品檢測(cè)防止缺陷檢測(cè)工藝避免（缺陷）質(zhì)量?jī)?yōu)秀的產(chǎn)品/工藝設(shè)計(jì)，自我完善至少該在這兒第六十二頁(yè)，共八十八頁(yè)。62?差錯(cuò)預(yù)防小組討論差錯(cuò)預(yù)防裝置如果出現(xiàn)漏裝零件的情況，應(yīng)將其做成可見(jiàn)的/顯眼的

-色彩對(duì)照（將零件做或不同的顏色）

-在大量的操作和包裝工序，讓零件可被操作者看得見(jiàn)

-使用鏡子（檢測(cè)）

-隨著流水線的運(yùn)動(dòng)，零件的位置也要移動(dòng)

-視覺(jué)輔助/張貼圖片來(lái)呈現(xiàn)和突出強(qiáng)調(diào)該零件

重新改變裝配工藝

-先裝配容易被漏裝的零件

-后續(xù)檢查

-重新安排混合裝配工藝，消除”有時(shí)做/有時(shí)不做“情況的發(fā)生從漏裝零件開(kāi)始第六十三頁(yè)，共八十八頁(yè)。63?差錯(cuò)預(yù)防小組討論差錯(cuò)預(yù)防裝置從漏裝零件開(kāi)始?對(duì)零件的供應(yīng)進(jìn)行監(jiān)控

-僅提供某種產(chǎn)品所需要的零件，使用這些零件就不會(huì)出現(xiàn)零件就不會(huì)出現(xiàn)漏裝問(wèn)題

-數(shù)量控制，對(duì)零件進(jìn)行計(jì)數(shù)，使需要的零件與供應(yīng)的零件數(shù)量相等

?傳感器

-使用光電傳感器檢測(cè)裝置，只有正確的零件才允許選擇（否則，或者關(guān)閉零件箱，或者報(bào)警提示）

-行程開(kāi)關(guān)檢測(cè)裝置，只有正確的零件才允許被選擇

?改進(jìn)設(shè)計(jì)

-取消（減少）零件.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第六十四頁(yè)，共八十八頁(yè)。64?5種實(shí)現(xiàn)POKA-YOKE的工具人為錯(cuò)誤均是由于疏忽造成的，POKA-YOKE裝置幫助我們避免不良的出現(xiàn)，于人為疏忽出現(xiàn)亦可以避免，POKA-YOKE幫助我們將質(zhì)量全面融入整個(gè)作業(yè)流程，下面列舉了5個(gè)例子以展示POKA-YOKE監(jiān)測(cè)和避免由人為錯(cuò)誤造成的不良不同尺寸的定位銷釘錯(cuò)誤檢測(cè)報(bào)警裝置限位開(kāi)關(guān)計(jì)數(shù)器檢查表第六十五頁(yè)，共八十八頁(yè)。65?2.4.TPM設(shè)備和維修管理第六十六頁(yè)，共八十八頁(yè)。66?衡量設(shè)備與維修效率OEE（%）=設(shè)備開(kāi)動(dòng)率×操作效率×質(zhì)量效率表受制于法律、政策、公司制度等但合理的預(yù)防保養(yǎng)計(jì)劃提高時(shí)間利用率設(shè)備利用率越高，操作人員就有越多時(shí)間開(kāi)動(dòng)機(jī)器設(shè)備利用率低的主要原因是設(shè)備損壞、修理、調(diào)整、待修、等待備件……操作效率高低決定生產(chǎn)操作的能力，操作效率越高，單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)量越高造成操作效率低的原因有小停機(jī)、缺少操作人員、降低速度、機(jī)器空位等質(zhì)量效率就是投入產(chǎn)出率時(shí)間利用率設(shè)備開(kāi)動(dòng)率操作效率質(zhì)量效率第六十七頁(yè)，共八十八頁(yè)。67?綜合設(shè)備效率（OEE）開(kāi)機(jī)時(shí)間=總的工作時(shí)間-計(jì)劃停機(jī)時(shí)間計(jì)劃停機(jī)時(shí)間=休息+5S+集會(huì)+預(yù)防維護(hù)+培訓(xùn)等作業(yè)時(shí)間=開(kāi)機(jī)時(shí)間-所有非計(jì)劃內(nèi)的停機(jī)時(shí)間設(shè)備開(kāi)動(dòng)率=作業(yè)時(shí)間÷開(kāi)機(jī)時(shí)間第六十八頁(yè)，共八十八頁(yè)。68?綜合設(shè)備效率（OEE）操作效率=（單個(gè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)時(shí)間×總的生產(chǎn)數(shù)量）÷作業(yè)時(shí)間質(zhì)量效率=（總生產(chǎn)數(shù)量-總次品數(shù)量）÷總生產(chǎn)數(shù)量總次品數(shù)量=報(bào)廢品+返工品+拒收+退貨.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第六十九頁(yè)，共八十八頁(yè)。69?什么是TPM

TPM是TotalＰroductiveMaintenance的縮寫(xiě)形式，既全面效率維修，它是一個(gè)通過(guò)全員參與維修活動(dòng)，并以提高設(shè)備利用率為目的的改進(jìn)系統(tǒng)。全面指的是：全員參加的設(shè)備改進(jìn)活動(dòng)，它涉及管理的全過(guò)程，并改善設(shè)備壽命周期及降低壽命周期成本。它于1971年起源于日本工業(yè)界，并在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率及質(zhì)量方面產(chǎn)生了革命性的效果。這一體系已被許多國(guó)家的工業(yè)企業(yè)所承認(rèn)和采納。效率指的是：通過(guò)不斷改進(jìn)設(shè)備的檢查與維護(hù)的組織方式，開(kāi)展計(jì)劃維修工作，并將所獲得的生產(chǎn)及維修經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到新設(shè)備的選擇上，來(lái)不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量及過(guò)程質(zhì)量，達(dá)到提高工作效率的目的。維修指的是：維修部門(mén)通過(guò)建立完善的設(shè)備管理系統(tǒng)，開(kāi)展預(yù)防及預(yù)見(jiàn)性維修工作，提高維修工作效率。第七十頁(yè)，共八十八頁(yè)。70?TPM基本思想生產(chǎn)工人不僅進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，還應(yīng)承擔(dān)保養(yǎng)、維修設(shè)備及維護(hù)工位清潔有序的工作。生產(chǎn)工人通過(guò)對(duì)設(shè)備有計(jì)劃地清潔、潤(rùn)滑、點(diǎn)檢及維修，可以加強(qiáng)對(duì)設(shè)備地深入了解，避免設(shè)備發(fā)生故障，提高設(shè)備效率。成就感和激勵(lì)能夠?qū)е聞趧?dòng)生產(chǎn)率和質(zhì)量的不斷改進(jìn)和提高。.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第七十一頁(yè)，共八十八頁(yè)。71?實(shí)施TPM的意義及目標(biāo)實(shí)施意義提高設(shè)備利用率；提高勞動(dòng)生產(chǎn)率減少?gòu)U品及返修品；降低維修成本；提高過(guò)程質(zhì)量的控制能力；減少事故節(jié)約能源；提高工人的技術(shù)水平及增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感追求目標(biāo)零停臺(tái)零缺陷零事故TPM007

第七十二頁(yè)，共八十八頁(yè)。72?TPM的五大支柱消除難點(diǎn)問(wèn)題計(jì)劃維修自主維修人員培訓(xùn)設(shè)備早期管理.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第七十三頁(yè)，共八十八頁(yè)。73?消除設(shè)備六大損失故障停臺(tái)；更換工裝；節(jié)拍延長(zhǎng)；短時(shí)故障及空運(yùn)轉(zhuǎn)；返修；廢品和調(diào)試零件。第七十四頁(yè)，共八十八頁(yè)。74?3.3自主維修的目標(biāo)通過(guò)培訓(xùn)，使操作者掌握維修知識(shí)及實(shí)現(xiàn)技能；由生產(chǎn)工人承擔(dān)維修任務(wù)；第七十五頁(yè)，共八十八頁(yè)。75?維修任務(wù)的重新劃分┈實(shí)施自主維修生產(chǎn)工作設(shè)備操作手工作業(yè)維修工作設(shè)備清潔設(shè)備點(diǎn)檢設(shè)備潤(rùn)滑小型故障的排除薄弱環(huán)節(jié)分析維修的標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)設(shè)備維護(hù)預(yù)防性維修故障維修備件修復(fù)高新的技術(shù)任務(wù)預(yù)見(jiàn)性維修現(xiàn)代的分析方法新設(shè)備的選型對(duì)操作者進(jìn)行培訓(xùn)改進(jìn)性維修

維修工設(shè)備操作者.（.....）專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料第七十六頁(yè)，共八十八頁(yè)。76?2.5“5S”與目視化管理第七十七頁(yè)，共八十八頁(yè)。77?“5S”活動(dòng)整理(Seiri)－改善作業(yè)環(huán)境，現(xiàn)場(chǎng)無(wú)雜物，減少碰撞機(jī)會(huì)，防止錯(cuò)料等整頓(Seiton)－人、事、物定量定位清掃(Seiso)－工完料凈場(chǎng)地清清潔(seikeetsu)－保持成果，環(huán)境管理地深化素養(yǎng)(shitsuke)－培養(yǎng)人員遵章守紀(jì)第七十八頁(yè)，共八十八頁(yè)。78?5S的效果可以歸納為另外5S

-Sales（最佳推銷員）

-Savings（成本管家）

-safety,HealthandEnvironment（安全監(jiān)督員）

-Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化推動(dòng)官）

-Satisfaction（全面滿意）5S的效果第七十九頁(yè)，共八十八頁(yè)。79?創(chuàng)建目視管理的工作環(huán)境目視控制－能夠便捷地讓任何人看出生產(chǎn)運(yùn)行是否很正常－生產(chǎn)板報(bào)－看板(Kanb