人力資源管理(humanresourcemanagement,HRM)指如何吸引、發(fā)展及維護有效勞動力的一連串活動。第一頁，共五十九頁。1人力資管理人力資源管理的重要性服務(wù)業(yè)和高科技業(yè)時代來臨人力資源為企業(yè)的核心競爭力傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，隨著技術(shù)昇級與轉(zhuǎn)型，人才的重要性也越來越高第二頁，共五十九頁。2人力資管理人力資源管理之目的為組織求才、育才、用才與留才人力的獲得—求才人力的發(fā)展與運用—育才、用才人員的激勵與維持

—留才第三頁，共五十九頁。3人力資管理人力資源管理架構(gòu)人力資源成果生產(chǎn)力品質(zhì)創(chuàng)新做好人力資源管理為變革做準備

訓練與發(fā)展主旨：辨認與確?？梢允箚T工執(zhí)行當前或未來的工作之關(guān)鍵能力，並經(jīng)由有計畫的學習持續(xù)發(fā)展該項能力。

組織發(fā)展主旨：確保團體間及團體內(nèi)的健康關(guān)係，協(xié)助團體啟動變革並做好變革管理。

生涯發(fā)展主旨：確保個人的生涯計畫與組織的生涯管理相銜接，以使個人及組織需求有最適配對。

組織／工作設(shè)計主旨：界定任務(wù)、職權(quán)與系統(tǒng)的組成，以及在不同單位與不同員工間的整合方式。

甄選與任用主旨：使員工之生涯需求及潛能，與工作生涯路徑相銜接。

人力資源規(guī)劃主旨：訂定組織的人力資源需求、策略與哲學。

績效管理系統(tǒng)主旨：確保個體目標與組織目標相一致，使員工的日常作業(yè)有助於組織目標之實踐。以上這些範疇與人力資源發(fā)展的三大領(lǐng)域有密切關(guān)係。發(fā)展雖然很重要，但仍不算是人力資源管理的主要活動。

人力資源研究與資訊系統(tǒng)主旨：建立人力資源資訊基礎(chǔ)。

工會與勞工關(guān)係主旨：確保健康的工會與組織關(guān)係。

員工協(xié)助主旨：為員工提供問題解決與諮商協(xié)助。

報償／福利主旨：確保報償與福利公平一致。

人力資源發(fā)展

人資發(fā)展整合訓練與發(fā)展、組織發(fā)展、生涯發(fā)展三個領(lǐng)域，以增進個體、團體及組織效能。這三項領(lǐng)域的發(fā)展歷程也是本課程的核心研究。第四頁，共五十九頁。4人力資管理人力獲得工作分析(jobanalysis)技能才庫建立(skillsinventory)工作設(shè)計(jobdesign)人力資源規(guī)劃(humanresourceplanning)招募(recruitment)與甄選(selection)第五頁，共五十九頁。5人力資管理工作分析針對組織內(nèi)的工作，透過資料的收集與整理進行系統(tǒng)性的分析。結(jié)果工作說明書(jobdescription)：記錄工作的性質(zhì)、內(nèi)容以及工作方法工作規(guī)範(jobspecification)：記錄擔任這些工作的人所必須具備的能力與條件第六頁，共五十九頁。6人力資管理工作說明書內(nèi)容工作識別工作摘要關(guān)係與職責職權(quán)績效標準工作條件工作規(guī)範第七頁，共五十九頁。7人力資管理工作說明書範例第八頁，共五十九頁。8人力資管理技能才庫的建立

(ThomasPatten)個人資料：年齡、性別、婚姻狀況等。技能：教育、工作經(jīng)驗、訓練等。特殊資歷：專業(yè)團體的會員、特殊成就等。薪資及工作資歷：目前薪資、過去薪資、加薪日期、擔任過的工作。公司資料：福利計畫、退休資訊、年資等。個人能力：測驗成績、健康狀況等。個人偏好：偏好的工作地點、工作性質(zhì)等。第九頁，共五十九頁。9人力資管理工作設(shè)計1專業(yè)化(specialization)工作擴大化(jobenlargement)擴大工人的工作範圍與內(nèi)容，代表水平負擔工作輪調(diào)(jobrotation)定期讓工人交換工作工作豐富化(jobenrichment)指規(guī)劃工作與協(xié)調(diào)工作責任程度之增加，代表垂直負荷第十頁，共五十九頁。10人力資管理工作設(shè)計2工作特徵途徑(jobcharacteristicsapproach)工作可依五個核心構(gòu)面來加以診斷與改善，若能提高一項工中的這些構(gòu)面水準則，可預(yù)期能導致較高的激勵、較高的績效、較高的工作滿意度及較低的缺席率與流動率。五個核心構(gòu)面技能多樣性(skillvariety)任務(wù)完整性(taskidentity)任務(wù)重要性(tasksignificance)自主性(autonomy)回饋(feedbadk)第十一頁，共五十九頁。11人力資管理jobcharacteristicsmodel;JCM核心工作構(gòu)面重要心理狀態(tài)個人與工作結(jié)果技術(shù)多樣性任務(wù)完整性任務(wù)重要性自主性回饋感覺工作是有意義的對工作結(jié)果有責任感對實際工作活動結(jié)果的認知高度內(nèi)在工作動機高品質(zhì)的工作績效對工作的高度滿意低曠職率與離職率員工成長需要的強度第十二頁，共五十九頁。12人力資管理問題討論世新資管系同學在大學四年中投入最多的課程是畢業(yè)專題?!(五項核心構(gòu)面皆具備)第十三頁，共五十九頁。13人力資管理企業(yè)組織專業(yè)化:優(yōu)點管理方面:1.簡化訓練2.高生產(chǎn)力3.低工資成本勞工方面:

1.

低教育與技術(shù)需求2.

最低責任3.

最低心理調(diào)適第十四頁，共五十九頁。14人力資管理企業(yè)組織專業(yè)化:缺點管理方面:1.

品質(zhì)激勵不容易進行

2.

工作者不滿意而引起

高缺席率、高離職率

、對品質(zhì)漠不關(guān)心勞工方面:1.單調(diào)厭煩的工作2.進陞機會有限3.缺乏工作控制4.自我成就機會很少第十五頁，共五十九頁。15人力資管理人力資源規(guī)劃定義配合組織之經(jīng)營策略發(fā)展，在長期的基礎(chǔ)上估算組織未來各時點所需人力的質(zhì)與量，並發(fā)展出各種可行方案來滿足人力資源的需求重點人力需求的質(zhì)、量、時、地滿足方案：招募或裁汰第十六頁，共五十九頁。16人力資管理人力資源規(guī)劃架構(gòu)組織業(yè)務(wù)發(fā)展組織人力需求組織人力淨需求招募甄選外部人力市場組織人力供給內(nèi)部人力市場人力不足釋出人力人力過剩第十七頁，共五十九頁。17人力資管理招募與甄選招募指吸引合格的候選人前來應(yīng)徵組織所提供職缺的努力甄選從所招募到的合格應(yīng)徵者中挑選最適合組織需要的人才第十八頁，共五十九頁。18人力資管理內(nèi)部人力市場與外部人力市場比較內(nèi)部人力市場外部人力市場人才多寡少多招募成本低高相互瞭解深淺員工士氣激勵打擊新觀念引進不利有利改革的包袱大小第十九頁，共五十九頁。19人力資管理招募的方式內(nèi)部招募公告系統(tǒng)公司內(nèi)部刊物員工或管理者推薦技能人庫搜尋外部求才廣告專業(yè)性雜誌外部公告欄員工推薦訓練機構(gòu)求才人力仲介公司或職業(yè)介所聯(lián)合同業(yè)舉辦人才招募人力資源網(wǎng)站第二十頁，共五十九頁。20人力資管理彼得原理(PeterPrinciple)提出者：LaurenceJ.Peter現(xiàn)代的科層組織裡，員工會停留在沒有能力適任的那個層級。公司在人力資源的運用上，應(yīng)根據(jù)技能才庫，仔細執(zhí)行工作分析，才能減低彼得原理的不良影響。第二十一頁，共五十九頁。21人力資管理玻璃天花板(glassceiling)組織的某個階層，僅有極少數(shù)的女性與少數(shù)民族能跨越此階層。第二十二頁，共五十九頁。22人力資管理人事甄選的程序招募初步篩選初步面試測試再次面試資料審查體檢錄取通知不錄取通知第二十三頁，共五十九頁。23人力資管理測驗的類型性向測驗測量一個人的未來能力或潛在的學習能力。心理運動協(xié)調(diào)測驗測量一個人的力氣、機敏及協(xié)調(diào)性。工作知識及熟練度測驗運用工作樣本，測量應(yīng)徵者如何有效地執(zhí)行以後要做的工作。興趣測驗比較一個人的興趣與在某一特定職位上成功者的興趣。心理測驗衡量個人的人格特質(zhì)。測謊判斷受測者的反應(yīng)是真實或虛偽。第二十四頁，共五十九頁。24人力資管理測驗的信度與效度效度指測驗可以預(yù)測某一特定效標(criterion)之程度。信度指一項測驗是否可以重複進行，且各次測驗的結(jié)果是否具一致性。再測法(test-retest)複本法(parallelforms)折半法(splithalves)第二十五頁，共五十九頁。25人力資管理面談的類型結(jié)構(gòu)化面談事先擬妥綱要，進行面談。非結(jié)構(gòu)化面談不事先擬妥面談綱要，採開放式的問題。壓力面談將應(yīng)徵者置於有壓力的情形下接受面談，測試受試者的情緒穩(wěn)定性。例如，主試者採取與應(yīng)徵者敵對或相反的態(tài)度。委員制的多對一集體面談團體面談第二十六頁，共五十九頁。26人力資管理結(jié)構(gòu)面談半結(jié)構(gòu)化面談：主試者預(yù)先準備好主要問題，但仍有足夠的彈性運用刺探等技巧評量應(yīng)徵者的長處和短處。情境面談：使用投射技巧，使應(yīng)徵者設(shè)想自己處於某工作情境中，看看應(yīng)徵者在該情境理會有何反應(yīng)。第二十七頁，共五十九頁。27人力資管理面談時應(yīng)注意的問題效度與信度偏見暈輪效應(yīng)(haloeffect)根據(jù)對象的某項特質(zhì)勾勒其整體的評價。過度概化(overgeneralization)應(yīng)徵者在面談時的行為並不一定與工作行為一致。第二十八頁，共五十九頁。28人力資管理提高面談有效性的要素審慎選擇與訓練主試人員妥善擬訂面談計畫面談問題地點—隱私、舒適…讓應(yīng)徵者放鬆心情面談時所獲得的事實必須立即記載面談程序的有效性必須加以評估。例如，受雇員工上任後的績效評分與面談時評分做比較。第二十九頁，共五十九頁。29人力資管理CaseStudy1角色Jerry：大型保險公司業(yè)務(wù)經(jīng)理Barbara：應(yīng)徵者情境約定9:00進行面談，但Jerry的老闆臨時打電話給他，並且談了半個小時，而Barbara則靜座在接待室等待。9:30，Jerry來到接待室，邀請Barbara到他的辦公室，並開始以下對話。第三十頁，共五十九頁。30人力資管理CaseStudy2內(nèi)容Jerry：要不要來一杯咖啡?Barbara：不用了。Jerry：妳不介意我自己倒己一杯吧?Barbara：不介意，請便。[Jerry按鈴請他的秘書Dorothy]Jerry：Dorothy，請妳倒一杯咖啡給我。Dorothy：我馬上倒給您，一線有您的電話。Jerry：是誰的電話?Dorothy：是TomPowell的電話，他是IBM派駐本公司的業(yè)務(wù)代表，想要與您討論有關(guān)我們新購文書處理器的交貨日期。第三十一頁，共五十九頁。31人力資管理CaseStudy3Jerry：我最好與他談一下。[轉(zhuǎn)身向Barbara]請妳等幾分鐘。[電話對談持續(xù)十分鐘]Jerry：很抱歉，但我必須知道這批機器的情形，我們很迫切需要這批處理器，我們所剩時間很短，所以妳是否可以先做自我介紹。[Barbara告訴Jerry有關(guān)自己的教育背景，她己取得心理學學士學位，在短期內(nèi)即可取得企管碩士，她告訴Jerry，這份工作將是她第一份專職的工作，此時電話鈴響起，是Jerry秘書提醒他，下一位應(yīng)徵者己經(jīng)在等候了。第三十二頁，共五十九頁。32人力資管理CaseStudy4Jerry：謝謝妳來面談，在我與另外兩位應(yīng)徵者談完後，會儘快與妳聯(lián)繫，但是我必須問妳一些簡短的問題。Barbara：好的。Jerry：妳是否已婚?Barbara：我離婚了。Jerry：妳有小孩嗎?Barbara：是的，我有兩個小孩。Jerry：他們與妳住在一起?Barbara：是的。Jerry：我請教妳這些問題的主要原因，是因為這份工作偶爾需要出差，這對妳而言是否有問題?Barbara：沒有。Jerry：謝謝妳，我會與妳聯(lián)繫的。第三十三頁，共五十九頁。33人力資管理CaseStudy5問題請列舉此次面談有哪些不適當之處。Jerry獲悉了哪些資訊?你對Jerry的最後一個問題有何看法?第三十四頁，共五十九頁。34人力資管理個案演練研究所推甄面談應(yīng)徵某公司MIS部門工程師面談第三十五頁，共五十九頁。35人力資管理員工訓練新進人員訓練職前訓練在職訓練職外訓練第三十六頁，共五十九頁。36人力資管理新進人員訓練的目的培養(yǎng)新進人員對公司、主管、同伴和工作有良好的第一印象，以及彼此的適應(yīng)。協(xié)助新進人員釐清工作要求以及績效期望。協(xié)助新進人員瞭解並接受組織文化、價值、目標和行為規(guī)範。清除新進人員之焦慮、建立新進人員之自信心和歸屬感。第三十七頁，共五十九頁。37人力資管理案例世新大學每學年開學前，舉辦新進教、職員講習。新鮮人鍛造計畫…第三十八頁，共五十九頁。38人力資管理訓練程序評估訓練需求設(shè)定訓練目標擬定訓練計畫執(zhí)行訓練評估訓練成效反應(yīng)、學習、行為、工作績效第三十九頁，共五十九頁。39人力資管理訓練方法—員工在職訓練及職位輪調(diào)前廳(vestibule)模擬訓練將與實際職務(wù)很相似的製程或設(shè)備，安置於特定的工作區(qū)域(前廳)，並在此特定的工作區(qū)域?qū)嵤┯柧?。學徒訓練課堂訓練第四十頁，共五十九頁。40人力資管理訓練的方法—管理發(fā)展見習派任工作輪調(diào)課堂訓練個案研究公文籃訓練管理教育評鑑中心輔導專案或委員會演講角色扮演企業(yè)競賽第四十一頁，共五十九頁。41人力資管理績效評估的目的昇遷與薪資報償調(diào)整的參考個人的前程發(fā)展管理的依據(jù)誘導並改進部屬的行為及努力的方向提昇組織整體的績效

第四十二頁，共五十九頁。42人力資管理績效評估的步驟定義工作並決定績效標準與評估的方式。進行實際評估?？冃Щ仞?。第四十三頁，共五十九頁。43人力資管理績效評估的方法1評等尺度法(ratingscalemethod)將評估的項目逐一列出，並給予適當?shù)脑u估等第、分數(shù)，再將各項目的分數(shù)加總，即可得到績效評估的結(jié)果。排序法(rankingmethod)將每一位員工，依評估者之認定給予排序，僅排定其順序而不需給予評分，以作為晉昇候選優(yōu)先順序的參考。第四十四頁，共五十九頁。44人力資管理績效評估的方法2檢查表法(checklistmethod)將評估項目逐一列出，由評估者評估受評者之表現(xiàn)，逐項加以記載，視需要可評定分數(shù)或不評定分數(shù)。重要事件法(criticalincidentmethod)將員工平日表現(xiàn)中特出或重要的事件加以記載，以了解其工作成效。目標管理(managementbyobjectives,MBO)第四十五頁，共五十九頁。45人力資管理績效評估的方法3強迫分配法(forceddistributionmethod)360評量以多角度(multi-sourceassessment)或全方位的評量系統(tǒng)，除了傳統(tǒng)上的直屬主管之外，還增加了同儕、部屬及其他相關(guān)人員(包括跨部門的同事、小組隊員及外部客戶等)第四十六頁，共五十九頁。46人力資管理360度評量之程序界定目標發(fā)展職位技能與衡量構(gòu)面發(fā)展問卷選擇被評估者以及評估者宣導及訓練預(yù)試執(zhí)行正式評量資料分析及撰寫報告提供回饋及後續(xù)行動計畫，以改進績效第四十七頁，共五十九頁。47人力資管理績效考核的誤差嶄新效應(yīng)(recencyeffect)暈輪效應(yīng)(haloeffect)第四十八頁，共五十九頁。48人力資管理回饋面談績效評估後應(yīng)將考評結(jié)果告知部屬，進行回饋面談。目的協(xié)助改進缺點提昇員工的能力對組織產(chǎn)生更大的貢獻第四十九頁，共五十九頁。49人力資管理生涯發(fā)展管理

(careerdevelopmentmanagement)生涯發(fā)展的意義員工個人工作生涯中所經(jīng)歷的一系列職業(yè)、工作與職位的總合。生涯發(fā)展的內(nèi)涵員工個人—事業(yè)生涯規(guī)劃配合個人的能力、條件、性向與價值觀，找出理想的事業(yè)目標以及追求如何達成這個理想的途徑。組織協(xié)助配合組織長期發(fā)展目標與人力需求，提供員工個人在組織中發(fā)展的機會，以整合個人的目標與組織的目標，達成雙贏的局面。第五十頁，共五十九頁。50人力資管理員工生涯發(fā)展關(guān)係生涯發(fā)展管理員工個人發(fā)展規(guī)劃組織生涯發(fā)展管理了解工作環(huán)境建立事業(yè)目標評估發(fā)展機會發(fā)展行動計畫付諸實行修正人力資源規(guī)劃事業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃事業(yè)途徑規(guī)劃生涯規(guī)劃輔導提供發(fā)展協(xié)助第五十一頁，共五十九頁。51人力資管理薪資與

福利第五十二頁，共五十九頁。52人力資管理勞資關(guān)係—勞動三權(quán)團結(jié)權(quán)：組織勞工團體(即工會)之權(quán)利。