西安高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)公司

管理診斷及組織與管控模式設(shè)計報告

第二部分組織與管控模式設(shè)計報告(討論稿）美世咨詢2005年7月西安1報告框架項目進(jìn)展綜述

內(nèi)部管理診斷組織與管控模式初步設(shè)計組織與管控模式設(shè)計概要組織與管控模式設(shè)計思路職能設(shè)計與職能管控要求部門職能描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計下一步行動計劃2管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)目標(biāo)計劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制系統(tǒng)制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計部門設(shè)置崗位編制管控模式的范疇3組織管控要回答的四個問題一、怎樣管?(三種管控模式:戰(zhàn)略管理、投資管理、操作管理)二、誰來管?(組織、職能設(shè)計)三、管什么?(三條管控紅線：法律管控、職能管控、業(yè)務(wù)管控)四、管多少?(分級授權(quán)體系)4具體的管控模式必須清晰的回答以下問題管控模式的關(guān)鍵內(nèi)容總部/項目公司定位組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計分項管控與關(guān)鍵流程設(shè)計運(yùn)作模式與集分權(quán)設(shè)計項目公司是定位為施工組織主體還是經(jīng)營主體？只是一個成本中心還是一個責(zé)任與利潤中心？或者局部的成本中心選擇矩陣制的運(yùn)作模式還是獨(dú)立的項目制運(yùn)作模式？總部與項目公司關(guān)鍵的權(quán)責(zé)如何分配？總部和項目公司之間的組織機(jī)構(gòu)/崗位如何設(shè)置，職能如何分配？操作流程與制度體系各業(yè)務(wù)板塊如何進(jìn)行管控？各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程如何設(shè)計？如何對項目公司進(jìn)行業(yè)績管理？如何對職能部門進(jìn)行業(yè)績管理？具體的操作流程與制度體系是怎樣的？績效管理體系注：灰色部份為管控體系的基礎(chǔ)支撐，灰色以上為管控模式的核心內(nèi)容，本報告主要講述核心內(nèi)容，它是流程和制度設(shè)計的基礎(chǔ)5定位為區(qū)域?qū)I(yè)的人居和生活服務(wù)集成商以房地產(chǎn)為主，謀求在市政配套設(shè)施建設(shè)、商業(yè)、旅游業(yè)等領(lǐng)域的發(fā)展機(jī)會利用高新地產(chǎn)的資源與品牌優(yōu)勢實現(xiàn)高速成長戰(zhàn)略的要點(diǎn)未來要實現(xiàn)開發(fā)經(jīng)營并舉短期內(nèi)異地專攻住宅跨區(qū)域發(fā)展，形成集約型格局資源的全國市場的調(diào)控對近期管控模式提出的要點(diǎn)管控模式要以房地產(chǎn)開發(fā)為主的特點(diǎn)來設(shè)立主要在本區(qū)域開展項目運(yùn)作兼顧效率與風(fēng)險的平衡兼顧核心團(tuán)隊能力的培養(yǎng)架構(gòu)的設(shè)置和集分權(quán)設(shè)計需充分考慮人力資源的現(xiàn)狀組織與管控模式的設(shè)計必須符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，并要充分考慮公司發(fā)展的階段性與內(nèi)部資源的匹配程度內(nèi)部能力現(xiàn)狀中高層高級人才和專業(yè)技術(shù)人才缺乏各項核心能力尚在形成中房地產(chǎn)業(yè)務(wù)處于二次創(chuàng)業(yè)階段，且目前項目不多，規(guī)模不大內(nèi)部管控尤其是成本管理能力相對薄弱業(yè)務(wù)團(tuán)隊需要通過項目運(yùn)作來磨合需要時間建立新的企業(yè)文化設(shè)計概要6現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)基本合理，但部門職能和流程需做調(diào)整組織設(shè)計總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總經(jīng)理辦公室銷售分公司水晶島酒店項目管理部通瑞公司財務(wù)部成本管理部物業(yè)分公司企業(yè)管理部項目策劃部師科公司規(guī)劃設(shè)計委員會預(yù)算和成本管理委員會小型項目部小型項目部小型項目部小型項目部大型項目部大型項目部7職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標(biāo)采購職能的調(diào)整組織設(shè)計產(chǎn)品定位和營銷策劃項目策劃部負(fù)責(zé)產(chǎn)品定位策劃，但實際上目前的人員狀況無法履行相應(yīng)職能銷售公司負(fù)責(zé)營銷策劃項目公司產(chǎn)品定位等職能獨(dú)立成本管理項目策劃部負(fù)責(zé)目標(biāo)成本制定合同預(yù)算部負(fù)責(zé)預(yù)算管理缺乏全成本管理職能工程技術(shù)管理目前項目管理部負(fù)責(zé)小型項目部的工程技術(shù)管理，項目公司相對獨(dú)立缺乏工程層面的工程技術(shù)管理職能，包括重大技術(shù)問題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范的統(tǒng)一管理部門原有職能現(xiàn)狀把銷售公司的營銷策劃職能集中到項目策劃部，同時項目公司的產(chǎn)品定位等職能也集中到項目策劃部，以加強(qiáng)總部策劃的職能把項目策劃部的目標(biāo)成本管理、前期成本測算等職能集中到合同預(yù)算部，同時將合同預(yù)算部改為成本管理部，賦予其全成本的管理職能，負(fù)責(zé)目標(biāo)成本管理、責(zé)任成本機(jī)制建立、動態(tài)成本管理和成本后評估等全過程成本管理職能，同時負(fù)責(zé)招投標(biāo)管理。項目管理部未來除了管理本地小型項目部以外，同時還是公司的工程技術(shù)管理中心，負(fù)責(zé)對項目公司、項目部的工程技術(shù)支持和重大技術(shù)問題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范。調(diào)整后職能變更8職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標(biāo)采購職能的調(diào)整（續(xù)）組織設(shè)計招標(biāo)采購目前項目公司的招標(biāo)采購由項目公司完成，總部合同預(yù)算部進(jìn)行事后監(jiān)督，小型項目部的招標(biāo)采購由合同預(yù)算部完成客戶服務(wù)管理物業(yè)和銷售公司負(fù)責(zé)客戶投訴的接收和處理項目管理部負(fù)責(zé)工程質(zhì)量的判定和維修企管部負(fù)責(zé)公司的客戶服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督原有職能現(xiàn)狀成本管理部負(fù)責(zé)招標(biāo)采購，項目公司按照權(quán)限分配，在權(quán)限內(nèi)進(jìn)行采購成本管理部負(fù)責(zé)全公司的招標(biāo)采購管理。項目管理部負(fù)責(zé)在建期間客戶投訴處理，銷售公司負(fù)責(zé)銷售期間客戶投訴處理，物業(yè)公司負(fù)責(zé)入伙后客戶投訴處理，未來建議成立客戶服務(wù)部。建議企管部不介入具體的業(yè)務(wù)運(yùn)作，以績效考核的手段加強(qiáng)管理調(diào)整后職能變更9由于公司項目的特點(diǎn)，未來對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的項目公司和項目部的管控建議分為三種形式進(jìn)行混合型的管控管控模式設(shè)計本地大型項目部（獨(dú)立項目部，矩陣制）非房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)公司（物業(yè)/酒店公司）項目公司（師科、通瑞）本地小型項目部（項目管理部管理）管控原則：則公司治理結(jié)構(gòu)的框架下盡可能權(quán)力下放，保證決策效率實行項目全程責(zé)任制關(guān)鍵環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行審核決策管控原則：部分權(quán)力下放，保證決策效率實行項目責(zé)任制，但全程責(zé)任由更高層經(jīng)理擔(dān)任關(guān)鍵環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行審核決策專業(yè)環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行監(jiān)控管控原則：盡可能權(quán)力下放，保證決策效率實行項目全程責(zé)任制關(guān)鍵環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行審核決策管控原則：絕大部分權(quán)力下放，保證決策效率集團(tuán)掌控戰(zhàn)略、財務(wù)、人事與計劃預(yù)算審批備注：非地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)公司不是本項目討論重點(diǎn)10由于公司項目的特點(diǎn)，未來對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的項目公司和項目部的管控建議分為三種形式進(jìn)行混合型的管控管控模式設(shè)計備注：非地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)公司不是本項目討論重點(diǎn)項目公司非房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)公司本地大型項目部本地小型項目部總部責(zé)任項目公司、項目部、子公司責(zé)任控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)配合其他環(huán)節(jié)全程負(fù)責(zé)項目的盈利接受總部關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)監(jiān)控其他環(huán)節(jié)不完全的項目負(fù)責(zé)制接受總部的把控和監(jiān)督控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)配合其他環(huán)節(jié)控制發(fā)展方向與總經(jīng)營情況全程負(fù)責(zé)項目公司的盈利全程負(fù)責(zé)公司的盈利11管控模式設(shè)計總部總部職能定位資本運(yùn)作投資管理中心房地產(chǎn)運(yùn)營管理中心財務(wù)管理中心人才管理中心品牌管理中心戰(zhàn)略管理中心總部投資項目的決策總部投資管理流程優(yōu)化房地產(chǎn)項目投資決策與策劃房地產(chǎn)項目策劃方案監(jiān)控房地產(chǎn)項目的資金、預(yù)算、成本管理房地產(chǎn)項目規(guī)劃設(shè)計管理房地產(chǎn)項目業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理總部資金使用管理總部各項債權(quán)融資活動監(jiān)控各子公司主要財務(wù)指標(biāo)總部預(yù)算管理制定總部發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實施制定房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施

對項目公司核心人才進(jìn)行考核、激勵、任免等方面的管理對總部核心品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用指導(dǎo)項目公司進(jìn)行人才規(guī)劃總部定位為戰(zhàn)略、投資、運(yùn)營、財務(wù)、人力資源和品牌中心12招投標(biāo)/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金支持物業(yè)管理項目子公司總部決策階段設(shè)計階段施工階段銷售階段負(fù)責(zé)行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織項目總體預(yù)算管理投資決策采購方式?jīng)Q策實施戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督營銷方案決策（廣告、價格、銷售進(jìn)度等）客戶服務(wù)參與策劃、定位／設(shè)計施工圖設(shè)計管理一般變更計劃與財務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程計劃管理（總進(jìn)度控制等）項目公司中層以上人員人事任免財務(wù)管理項目策劃的組織與決策方案設(shè)計及之前規(guī)劃設(shè)計管理目標(biāo)成本設(shè)定與控制重大設(shè)計變更審批施工組織授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購進(jìn)度/質(zhì)安管理過程成本控制實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)（可委托總部銷售部門完成此項工作）具體項目進(jìn)度計劃項目公司內(nèi)部人員招聘、薪資核算預(yù)算內(nèi)財務(wù)收支管理總體管控原則—關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配（項目子公司）按項目子公司治理結(jié)構(gòu)和章程要求批準(zhǔn)項目總體預(yù)算按項目子公司治理結(jié)構(gòu)和章程要求批準(zhǔn)投資決策13招投標(biāo)/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金支持物業(yè)管理本地大型項目部總部決策階段設(shè)計階段施工階段銷售階段任命項目負(fù)責(zé)人和項目公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織項目總體預(yù)算管理投資決策采購方式?jīng)Q策實施戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督營銷方案決策（廣告、價格、銷售進(jìn)度等）實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)客戶服務(wù)參與策劃、定位／設(shè)計施工圖設(shè)計管理一般變更計劃與財務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程計劃管理（總進(jìn)度控制等）項目公司人事管理財務(wù)管理項目策劃的組織與決策方案設(shè)計及之前規(guī)劃設(shè)計管理目標(biāo)成本設(shè)定與控制重大設(shè)計變更審批施工組織授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購進(jìn)度/質(zhì)安管理過程成本控制具體項目進(jìn)度計劃總體管控原則—關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配（本地大型項目部）14項目規(guī)劃關(guān)鍵采購資金與計劃人力資源營銷策劃通過對項目規(guī)劃和開發(fā)的集中控制，使項目不偏離公司的整體定位方向，由于規(guī)劃集中控制，能進(jìn)一步加強(qiáng)總部的規(guī)劃能力，降低項目投資風(fēng)險控制關(guān)鍵的流程點(diǎn)：通過對關(guān)鍵采購、項目開發(fā)的審批和考核減少項目開發(fā)的“拍腦袋工程”總部把握對重大合約、方案的評審權(quán)限根據(jù)項目總預(yù)算和總部年度預(yù)算大綱確定年度資金計劃和經(jīng)營計劃，各項目子公司建立項目總預(yù)算、年度計劃預(yù)算，對年度計劃預(yù)算的制定和實施過程進(jìn)行控制通過內(nèi)部審計隊伍或外聘獨(dú)立審計師對項目、決算、離任、權(quán)限執(zhí)行情況等進(jìn)行審計，減少風(fēng)險的發(fā)生總部擁有對項目子公司關(guān)鍵人員（項目經(jīng)理、中層經(jīng)理、項目財務(wù)人員等）的選聘和輪換的權(quán)力通過年初制定業(yè)績合同，確定薪酬激勵方案來激勵項目管理人員降低成本、加強(qiáng)對項目風(fēng)險的管控總部與項目子公司共同進(jìn)行營銷策劃，提升總部營銷策劃能力，規(guī)避營銷策略風(fēng)險（定價、定位、宣傳方式、合同承諾……)總體管控原則—主要管控手段通過下列五個關(guān)鍵控制手段的實現(xiàn)對本地大型項目部和項目子公司的有效管控、防范風(fēng)險15招投標(biāo)/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金支持物業(yè)管理本地小型項目部總部決策階段設(shè)計階段施工階段銷售階段任命項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織項目總體預(yù)算管理投資決策采購方式?jīng)Q策實施戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督營銷方案決策（廣告、價格、銷售進(jìn)度等）實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)客戶服務(wù)計劃與財務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程計劃管理（總進(jìn)度控制等）項目公司人事管理財務(wù)管理項目策劃的組織與決策方案設(shè)計及之前規(guī)劃設(shè)計管理目標(biāo)成本設(shè)定與控制重大設(shè)計變更審批施工組織進(jìn)度/質(zhì)安管理過程成本控制具體項目進(jìn)度計劃總體管控原則—關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配（本地小型項目部）參與擴(kuò)初設(shè)計、施工圖設(shè)計的評審過程16對本地小型項目部，置采用不完全的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)均由職能部門把握，經(jīng)營責(zé)任可由高層經(jīng)理兼管項目規(guī)劃采購/技術(shù)方案審批資金與計劃人力資源營銷策劃項目策劃部負(fù)責(zé)除極少數(shù)零星采購由項目部在成本不授權(quán)下采購?fù)?，基本上由成本管理?fù)責(zé)完成采購工作在授權(quán)范圍內(nèi)行駛變更、簽證等審批權(quán)限。原則上成本部門負(fù)責(zé)資金等的統(tǒng)一安排。在公司總體計劃安排負(fù)責(zé)施工進(jìn)度的管理，并負(fù)責(zé)相關(guān)項目計劃的協(xié)調(diào)只擁有對項目組內(nèi)部人員的考核權(quán)考核、薪酬、人員調(diào)配等由職能部門管理參與營銷策劃方案的評審（定價、定位、宣傳方式、合同承諾……)總體管控原則—主要管控手段17

報告框架項目進(jìn)展綜述

內(nèi)部管理診斷組織與管控模式初步設(shè)計組織與管控模式設(shè)計概要組織與管控模式設(shè)計思路職能設(shè)計與職能管控要求部門職能描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計下一步行動計劃18總體設(shè)計思路—組織管控模式的考慮因素設(shè)計高新地產(chǎn)的組織結(jié)與管控模式，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、外部市場、內(nèi)部管理的要求，同時注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗和做法組織結(jié)構(gòu)其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得協(xié)信借鑒？這些成功的經(jīng)驗和做法如何有效地運(yùn)用？新的組織模式如何解決目前存在的各種問題？內(nèi)部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？企業(yè)的外部市場環(huán)境對組織

結(jié)構(gòu)設(shè)計提出了什么樣的要求？新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點(diǎn)

才能有效滿足市場競爭的需要？需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部管理的要求外部市場要求其它企業(yè)的成功做法組織管控模式的考慮因素19定位為區(qū)域?qū)I(yè)的人居和生活服務(wù)集成商以房地產(chǎn)為主，謀求在市政配套設(shè)施建設(shè)、商業(yè)、旅游業(yè)等領(lǐng)域的發(fā)展機(jī)會利用高新地產(chǎn)的資源與品牌優(yōu)勢實現(xiàn)高速成長戰(zhàn)略的要點(diǎn)未來要實現(xiàn)開發(fā)經(jīng)營并舉短期內(nèi)異地專攻住宅跨區(qū)域發(fā)展，形成集約型格局資源的全國市場的調(diào)控對近期組織管控模式提出的要點(diǎn)管控模式要以商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)為主的特點(diǎn)來設(shè)立主要在本區(qū)域開展項目運(yùn)作兼顧效率與風(fēng)險的平衡兼顧核心團(tuán)隊能力的培養(yǎng)架構(gòu)的設(shè)置和集分權(quán)設(shè)計需充分考慮人力資源的現(xiàn)狀組織與管控模式的設(shè)計必須符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，并要充分考慮公司發(fā)展的階段性與內(nèi)部資源的匹配程度內(nèi)部能力現(xiàn)狀中高層高級人才和專業(yè)技術(shù)人才缺乏各項核心能力尚在形成中房地產(chǎn)業(yè)務(wù)處于二次創(chuàng)業(yè)階段，且目前項目不多，規(guī)模不大內(nèi)部管控尤其是成本管理能力相對薄弱業(yè)務(wù)團(tuán)隊需要通過項目運(yùn)作來磨合需要時間建立新的企業(yè)文化總體設(shè)計思路--組織管控模式的考慮因素20同時需要合理的解決目前的公司存在的問題，支撐公司管理和未來發(fā)展的需要總體設(shè)計思路--組織管控模式的考慮因素功能完善完善現(xiàn)在還不具備的成本管理等功能，建立完善的職能體系來面對市場競爭反應(yīng)靈活通過計劃和預(yù)算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細(xì)都有直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力層次清晰對于上下級的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級指揮和越級報告制度嚴(yán)謹(jǐn)整個企業(yè)能夠通過制度來規(guī)范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對事，制度面前人人平等。不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度。高效率運(yùn)作通過組織模式的設(shè)計，要能使流程的效率盡可能提高低成本真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，有效地裁剪冗員。內(nèi)部管理對組織管控模式的要求21總體設(shè)計思路--組織管控模式的考慮因素強(qiáng)大的項目企劃管控能力

市場競爭要求高新準(zhǔn)確地尋找并把握住市場機(jī)會，并能夠把握市場的變化進(jìn)行靈活的調(diào)整成本控制能力

隨著市場競爭的加劇，行業(yè)平均利潤率降低，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一營銷能力

在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強(qiáng)的形勢下，獨(dú)特的營銷策劃和快速銷售能力更加重要市場要求組織與管控模式能支持總部各項核心能力的形成組織與管控模式必須保證對項目的成本形成強(qiáng)有力的監(jiān)控組織與管控模式要能確保企業(yè)的創(chuàng)新能力對管控模式提出的要求組織管控模式設(shè)計還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的要求，充分考慮各項核心能力的形成，以更好地適應(yīng)市場競爭22投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理內(nèi)容關(guān)注重點(diǎn)控制手段適用性通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展主要以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門關(guān)注投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動分權(quán)集權(quán)通常總部對項目公司管控模式采用三種典型的方式總體設(shè)計思路--組織管控模式研究23不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)控股類型不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量財務(wù)導(dǎo)向

(財務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)運(yùn)營導(dǎo)向

(運(yùn)營管理控股)服

務(wù)中

央

部

門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長24按照母子公司的權(quán)責(zé)劃分原則，從分權(quán)到集權(quán)一般可以分為三大種類型：財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素集中控制與管理財務(wù)控制法律企業(yè)并購核心高管管理財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制核心高管和專業(yè)人才管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性財(尾)人/財(頭/尾)人/財/物(頭/尾/身)績效(財)績效/人(財/人)績效/人/流程(人/財/物)251.財務(wù)管控型主要特點(diǎn)典型的分權(quán)模式，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制,對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，只關(guān)注資產(chǎn)經(jīng)營,不管日常經(jīng)營管理事務(wù),戰(zhàn)略目標(biāo)——股東回報率。集團(tuán)總部集團(tuán)總部關(guān)注的重點(diǎn)是：財務(wù)/資產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理.收購.兼并等等,保證具體業(yè)務(wù)資產(chǎn)回報率及相關(guān)財務(wù)指標(biāo),并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出下屬企業(yè)每年給定財務(wù)目標(biāo)，賦予完整的業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)，只要達(dá)成預(yù)期財務(wù)目標(biāo),總部就不會有什么經(jīng)營干預(yù)行為,也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定。業(yè)務(wù)相關(guān)很少、或無關(guān)崗位配置很少(總部組織精干，控制力小，無為管理)適應(yīng)類型多元化發(fā)展集團(tuán)公司(例如華潤集團(tuán)、和記黃埔)26財務(wù)型管控模式的前提在于具備資本運(yùn)作和公司價值評估的能力，總部必須金融集團(tuán)化：

財務(wù)控股財產(chǎn)和固定

資產(chǎn)管理法律/稅收公司資產(chǎn)管理董事會公司的報告制度確立批準(zhǔn)權(quán)/指令理順領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的位置與參股企業(yè)間的個人聯(lián)系參股規(guī)劃/參股籌措?yún)⒐善髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略咨詢財務(wù)和會計控股集團(tuán)財務(wù)/帳務(wù)平衡控股集團(tuán)財務(wù)會計資金籌措與司庫資金儲備參股控制計劃/報告制度企業(yè)評估參股運(yùn)作與管理投資評價/控制

(企業(yè)經(jīng)濟(jì))指令指標(biāo)協(xié)調(diào)帳戶管理稅收咨詢/減免往來支付公司資產(chǎn)管理咨詢272.操作管控型主要特點(diǎn)典型的集權(quán)模式,特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一和過程控制,

追求利潤目標(biāo)與各級經(jīng)理人的自我實現(xiàn)，組織目標(biāo)不僅有經(jīng)濟(jì)的還有文化的社會的。集團(tuán)總部集團(tuán)總部主要關(guān)注：財務(wù)/資產(chǎn)、集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略、監(jiān)控/投資管理、收購、兼并、公關(guān)、人才培養(yǎng)、法律、審計、營銷、采購/物流、銷售網(wǎng)絡(luò)、人事管理,幾乎無所不管。下屬企業(yè)是總部的加工廠,在總部職能部門的具體領(lǐng)導(dǎo)下,開展各項工作,負(fù)責(zé)具體執(zhí)行總部下達(dá)的各項任務(wù)。業(yè)務(wù)相關(guān)很高崗位配置很多(總部職能齊全，控制力強(qiáng))適應(yīng)類型專業(yè)化程度極高的企業(yè)集團(tuán)(例如:萬科、金地)28實行操作管控型模式的前提條件:由于專業(yè)型管控模式直接控制集團(tuán)各事業(yè)領(lǐng)域和下屬企業(yè)的日常經(jīng)營，如果集團(tuán)總部具備相應(yīng)的管理能力以及相應(yīng)的客觀條件，勿庸置疑這將是管控力度最大的模式。財政和財務(wù)財政控制調(diào)整信息處理財務(wù)操作管理控股總裁集團(tuán)計劃收購管理資源發(fā)展公共關(guān)系法律人員資源資源管理管理資源發(fā)展人事管理營銷市場營銷物流管理銷售物料經(jīng)濟(jì)采購物料經(jīng)濟(jì)科研和發(fā)展科研中心*設(shè)計/技術(shù)發(fā)展項目組經(jīng)營單位/部門*

總部設(shè)置中可選擇性功能293.戰(zhàn)略管控型主要特點(diǎn)集分權(quán)結(jié)合模式，強(qiáng)調(diào)程序控制,主要關(guān)注于包括財務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略協(xié)同指標(biāo)和經(jīng)營班子素質(zhì)等指標(biāo),既能發(fā)揮總部的優(yōu)勢同時又能激發(fā)下屬企業(yè)的干勁。戰(zhàn)略目標(biāo)兼顧股東回報率和組織自身成長。集團(tuán)總部集團(tuán)總部負(fù)責(zé)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營，主要致力于平衡資源需求、協(xié)調(diào)經(jīng)營矛盾、推行“企業(yè)文化”、培育高級主管、品牌戰(zhàn)略管理、推行標(biāo)準(zhǔn)化、知識與經(jīng)驗分享等。審批下屬企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃并給予有附加價值的建議，同時批準(zhǔn)其預(yù)算再交由下屬企業(yè)負(fù)責(zé)執(zhí)行。下屬企業(yè)各下屬企業(yè)同時也要制定自己本業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的經(jīng)營計劃和預(yù)算方案，業(yè)務(wù)相關(guān)比較高崗位配置不多(總部精干，控制力集中而單一)適應(yīng)類型相關(guān)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)(例如:首創(chuàng),萬通)30實行戰(zhàn)略管控型模式的前提條件：此模式的要害在于程序和制度建設(shè)，如果集團(tuán)內(nèi)部缺乏規(guī)范的程序和完備的制度，或者有這些卻無人來執(zhí)行或放松監(jiān)督執(zhí)行情況，戰(zhàn)略型管控可能會流于務(wù)虛，出現(xiàn)失控的危險。戰(zhàn)略經(jīng)營單位SBU*

總部設(shè)置中可選擇性功能公關(guān)法律政策收購、兼并集團(tuán)總體發(fā)展核心團(tuán)隊董事長審計財務(wù)管理財務(wù)會計計劃、匯報、監(jiān)控稅財務(wù)/監(jiān)控政策人才培養(yǎng)勞工福利人事項目/技術(shù)可行性專利特有技術(shù)開發(fā)區(qū)域代表處/公司銷售協(xié)調(diào)集團(tuán)營銷*技術(shù)*營銷服務(wù)戰(zhàn)略管理控股31公司總部對業(yè)務(wù)單元管理模型1.獨(dú)立影響Stand-aloneinfluence4.公司發(fā)展Corporatedevelopment3.協(xié)調(diào)影響Linkageinfluence2.中央職能和服務(wù)Centralfunctionsandservices32管控力度操作控制型戰(zhàn)略管理控制投資管理型管理與決策的活動的價值增量當(dāng)管控力度加大時，經(jīng)營風(fēng)險減少，但管理層需要承擔(dān)一些低價值的的決策活動，當(dāng)力度降低時，管理者可以專注高價值的活動，但是面臨著更大的風(fēng)險。所以最優(yōu)的控制必定是風(fēng)險和價值的均衡。經(jīng)營風(fēng)險總體設(shè)計思路--組織管控模式研究33集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常經(jīng)營管理事務(wù)比重集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股運(yùn)營管理控股控股形式影響因素純財務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營高集權(quán)34根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則業(yè)務(wù)單元自行決定報總部備案報總部審批總部制定與推行總部權(quán)限低高業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，并自行分解落實實施業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計劃和預(yù)算的制定，并在年初/計劃制定完成后報總部總部在年初/計劃提出時審批相應(yīng)的計劃和預(yù)算在計劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作超出計劃和預(yù)算的部分，需報總部審批業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，并自行分解落實實施同時對于相應(yīng)的計劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報批工作總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行總部對執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督業(yè)務(wù)單元權(quán)限高低35鵬基南京銀城萬通實業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營組織模式管理模式跨區(qū)域/少項目不跨區(qū)域/本地多項目跨區(qū)域項目制矩陣式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部+項目制組織結(jié)構(gòu)操作管理型，總公司集權(quán)性高操作管理型，總部集權(quán)性高戰(zhàn)略操作型，總部集權(quán)性中萬科企業(yè)跨區(qū)域矩陣制總部對區(qū)域戰(zhàn)略操作型，總部集權(quán)性中區(qū)域總部對項目操作型，區(qū)域總部集權(quán)性高由于房地產(chǎn)的高風(fēng)險特點(diǎn)，除極少數(shù)不以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)采用投資管理型的模式以外，絕大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)都采用操作管理型或者戰(zhàn)略操作型總體設(shè)計思路—案例研究36相對放權(quán)的萬通采用項目主導(dǎo)型項目運(yùn)作模式，項目經(jīng)理權(quán)力較大，存在著較大的項目執(zhí)行風(fēng)險，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項目的失敗總經(jīng)理各副總?cè)f通組織結(jié)構(gòu)示意圖項目管理模式項目主導(dǎo)型項目管理模式總部的經(jīng)營部負(fù)責(zé)項目前期的策劃工作，當(dāng)項目決策后公司任命項目經(jīng)理組建項目公司，項目經(jīng)理作為項目與公司之間的接口，全權(quán)負(fù)責(zé)項目管理工作實施條件項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性對項目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項目公司實現(xiàn)產(chǎn)品的要求總部職能部門項目經(jīng)理項目公司開發(fā)部技術(shù)部市場部工程管理部實施風(fēng)險雖然這種項目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時決策，但項目執(zhí)行的風(fēng)險很高，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項目的失敗未來發(fā)展方向萬通未來的項目管理模式將是矩陣式管理模式?？傮w設(shè)計思路—案例研究37作為業(yè)內(nèi)管理基礎(chǔ)相對較好的萬科，全國總部對區(qū)域總部采用的是界于戰(zhàn)略管理與操作管理之間的模式，總部職能部門仍然對其關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行比較集權(quán)的管理控制總經(jīng)理各副總?cè)f科全國總部職能部門北京公司上海公司天津公司其它區(qū)域公司項目執(zhí)行項目投資決策人事融資總部區(qū)域公司戰(zhàn)略采購總體設(shè)計思路—案例研究38……項目拓展部設(shè)計部市場部工程管理部成本部銷售部萬科區(qū)域性公司的項目組織方式－，以北京為例項目一項目二從區(qū)域公司對項目部（公司）的管控模式上看，完全屬于操作控制，為了最大可能控制風(fēng)險，項目部項目公司權(quán)力更小?？头窟@樣的模式建立在萬科可以復(fù)制的產(chǎn)品戰(zhàn)略、一致的規(guī)劃設(shè)計、規(guī)范的流程、多年的人力資源的積累和較強(qiáng)的企業(yè)文化等基礎(chǔ)之上?？傮w設(shè)計思路—案例研究39工程技術(shù)部總經(jīng)理招標(biāo)采購部計劃部設(shè)計研究部董事長市場部財務(wù)部行政部人力資源部副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理造價部項目A項目B項目C物業(yè)公司萬安公司雅室公司客服中心會計部副總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)辦南京銀城地產(chǎn)采用類似萬科完全的矩陣式運(yùn)作總體設(shè)計思路—案例研究背景：目前同時七個項目開工，以住宅為主，涉足酒店和寫字樓，地域未跨出南京市；特殊背景，合作項目全權(quán)委托管理；企業(yè)文化較好，員工流動性小40項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型根據(jù)對項目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類開發(fā)設(shè)計工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理部門項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設(shè)計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點(diǎn)職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意總體設(shè)計思路—組織結(jié)構(gòu)研究41項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型根據(jù)對項目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類開發(fā)設(shè)計工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理部門項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設(shè)計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度資料來源：專家訪談、遠(yuǎn)卓分析項目部缺點(diǎn)職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意42通常在設(shè)計房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時需考慮如下關(guān)鍵因素業(yè)務(wù)跨度控制范圍人力資源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格改革動力實施項目的多寡與房產(chǎn)類型的復(fù)雜程度決定了組織的管理跨度，一般而言，單項目傾向于集權(quán)，而多項目和多類型業(yè)務(wù)則傾向放權(quán)跨區(qū)域還是本地決定了組織的控制范圍，一般而言，本地單一項目傾向于集權(quán)，跨區(qū)域的企業(yè)較多放權(quán)企業(yè)經(jīng)營歷史長，項目經(jīng)理成熟的企業(yè)較多放權(quán)從培養(yǎng)人的角度考慮，放權(quán)的組織較易培養(yǎng)人才根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決定組織變動會帶來較大的業(yè)務(wù)振蕩，需考慮組織變革的必要性、幅度、過程43從國內(nèi)房地產(chǎn)發(fā)展的實踐來看，由于項目多寡、區(qū)域拓展范圍和業(yè)務(wù)在集團(tuán)中地位的差異，組織架構(gòu)表現(xiàn)出很大的差異跨區(qū)域開發(fā)類本地多項目類本地少項目類華潤置地（北京）股份有限公司金地集團(tuán)萬通實業(yè)集團(tuán)萬科企業(yè)股份有限公司中鴻天（紅石）多業(yè)務(wù)房地產(chǎn)板塊類中遠(yuǎn)房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)主要特點(diǎn)：業(yè)務(wù)復(fù)雜，多采用經(jīng)營與開發(fā)分開的方式完全控制，以職能式組織模式為主，項目經(jīng)理只是施工管理經(jīng)理。項目由總經(jīng)理進(jìn)行全程控制兩類情況：放權(quán)較多的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制；控制較多的矩陣管理式和職能管理式核心權(quán)利總部把握，其他權(quán)利由項目公司經(jīng)理負(fù)責(zé)區(qū)域分公司大多是項目公司，但是其組織結(jié)構(gòu)基本健全，在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ǖ淖灾鳈?quán)北京珠江地產(chǎn)44“本地少項目類”的中鴻天（紅石）組織結(jié)構(gòu)十分簡單，但其重點(diǎn)明顯偏向市場與客戶服務(wù)，總經(jīng)理對項目總盈利負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理僅為施工管理公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置較為簡單，更類似項目組織；2001年才設(shè)置人力資源部門，目前行政內(nèi)務(wù)事務(wù)有一個崗，設(shè)置在人事內(nèi)務(wù)部門內(nèi)公司全稱：北京中鴻天房地產(chǎn)有限公司/北京紅石實業(yè)有限公司成立時間：1995年企業(yè)性質(zhì)：私營股東情況：潘石屹、張欣凈資產(chǎn)：3億總資產(chǎn)：25億土地儲備：無年銷售收入：17.8億客戶定位：公司的客戶定位中國正在快速成長當(dāng)中的，5％的最富有的人群，他們對生活時尚有強(qiáng)烈的追求，期望生活方式比較另類和前衛(wèi)品牌知名度：主要來自SOHO現(xiàn)代城的銷售，北京房地產(chǎn)開發(fā)商中營銷高手銷售部市場推廣部客戶

服務(wù)部財務(wù)部總經(jīng)理工程部人事內(nèi)務(wù)部各位副總經(jīng)理45“本地多項目類”的華潤置地（北京）股份有限公司采用了矩陣式的項目部運(yùn)作模式公司集團(tuán)總部職能部門多，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總部部門的專業(yè)性及對下屬項目的協(xié)調(diào)管理集團(tuán)總部有多個副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高資料來源：華潤置地公司調(diào)研與訪談46采用矩陣式管理型項目運(yùn)作模式的華潤置地公司，由于項目協(xié)調(diào)工作很多，經(jīng)營決策層副總較多，出現(xiàn)了決策效率慢的問題項目管理模式華潤2年前開始試行項目經(jīng)理制度，目前是大職能部門，弱項目經(jīng)理的狀況，屬于矩陣式管理型的項目管理模式實施表現(xiàn)項目經(jīng)理的權(quán)限過小，目前只是執(zhí)行部門，對于項目變更、合同簽訂等沒有任何決策權(quán)，也不能直接和職能部門協(xié)調(diào)，項目上的協(xié)調(diào)通過項目經(jīng)理向總部的工程管理部匯報，再由其和總部其他部門協(xié)調(diào)，解決問題效率過慢加之高層層設(shè)置過多，決策效率進(jìn)一步降低，對項目問題、客戶問題的反響不及時資料來源：華潤置地公司調(diào)研與訪談研究發(fā)展部開發(fā)部技術(shù)部市場部總經(jīng)理工程管理部招

標(biāo)采購部副總副總副總副總副總副總副總8-9個總經(jīng)理助理副總銷售公司物業(yè)公司………項目部項目部……47“本地多項目類”的萬通原先采取了事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，所有項目皆采用項目公司的運(yùn)作模式，項目公司經(jīng)理的權(quán)力較大所有項目皆采用項目公司的形式獨(dú)立運(yùn)作，項目經(jīng)理的權(quán)力較大集團(tuán)總部職能部門以支持、服務(wù)和協(xié)調(diào)為主，參與項目運(yùn)作較少總經(jīng)理副總裁財務(wù)總監(jiān)戰(zhàn)略金融部公共關(guān)系部法律部總裁辦人力資源部財務(wù)部會計部北京萬通世界房地產(chǎn)有限公司北京萬通新世界商城有限責(zé)任公司北京萬通新概念集成住宅開發(fā)有限公司北京萬通廣場房地產(chǎn)有限公司三亞萬通房地產(chǎn)開發(fā)有限公司龍山新新小鎮(zhèn)開發(fā)公司北京萬通鼎安國際物業(yè)管理顧問有限公司北京京伯房地產(chǎn)開發(fā)有限公司住宅建設(shè)事業(yè)部北京萬泉花園物業(yè)開發(fā)有限公司客戶關(guān)系部定制服務(wù)事業(yè)部商用物業(yè)事業(yè)部土地經(jīng)營事業(yè)部資料來源：萬通集團(tuán)調(diào)研與訪談48但采用項目主導(dǎo)型項目運(yùn)作模式存在著較大的項目執(zhí)行風(fēng)險，萬通表示將可能轉(zhuǎn)型成矩陣結(jié)構(gòu)，加大總部的監(jiān)控力度總經(jīng)理各副總?cè)f通組織結(jié)構(gòu)示意圖項目管理模式項目主導(dǎo)型項目管理模式總部的經(jīng)營部負(fù)責(zé)項目前期的策劃工作，當(dāng)項目決策后公司任命項目經(jīng)理組建項目公司，項目經(jīng)理作為項目與公司之間的接口，全權(quán)負(fù)責(zé)項目管理工作實施條件項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性對項目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項目公司實現(xiàn)產(chǎn)品的要求總部職能部門項目經(jīng)理項目公司開發(fā)部技術(shù)部市場部工程管理部資料來源：萬通集團(tuán)調(diào)研與訪談實施風(fēng)險雖然這種項目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時決策，但項目執(zhí)行的風(fēng)險很高，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項目的失敗未來發(fā)展方向在與馮倫董事長的訪談中他提到：萬通未來的項目管理模式將是目前萬科的矩陣式管理模式。49萬通請咨詢公司設(shè)計的戰(zhàn)略準(zhǔn)備期組織結(jié)構(gòu)及職能包含了四個業(yè)務(wù)體系，一個管理體系，共十五個部門工程預(yù)算部業(yè)務(wù)開發(fā)部法律部總經(jīng)理辦公室財務(wù)管理部會計部人力資源部企業(yè)發(fā)展部客戶服務(wù)部股東大會監(jiān)事會董事會董事會秘書處總經(jīng)理副總經(jīng)理北京萬通公司監(jiān)事會秘書處公共關(guān)系部龍山項目新城國際項目萬泉項目亞運(yùn)項目商城物業(yè)工程管理部規(guī)劃設(shè)計部市場營銷部新概念公司物業(yè)管理公司土地開發(fā)房產(chǎn)開發(fā)房產(chǎn)服務(wù)物業(yè)持有管理系統(tǒng)-2002-2005年戰(zhàn)略準(zhǔn)備期組織結(jié)構(gòu)及職能圖-50金地集團(tuán)由深圳走向了多區(qū)域發(fā)展，主要采用區(qū)域分公司的運(yùn)作模式總裁副總裁財務(wù)總監(jiān)總裁辦公室人力資源部企業(yè)發(fā)展部投資部信息中心計劃財務(wù)部市場部設(shè)計工程部成本管理部深圳地產(chǎn)部深圳市金地物業(yè)管理有限公司深圳市金地置業(yè)顧問有限公司深圳市金地會所有限公司深圳市金地廣告有限公司深圳市經(jīng)貿(mào)發(fā)展有限公司北京金地興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司北京鴻業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司上海格林房地產(chǎn)發(fā)展有限公司上海格林風(fēng)范房地產(chǎn)發(fā)展有限公司上海格林春岸房地產(chǎn)發(fā)展有限公司金地集團(tuán)武漢房地產(chǎn)開發(fā)有限公司總部51……萬科房地產(chǎn)總部對區(qū)域公司采用區(qū)域管理模式運(yùn)營，而萬科區(qū)域公司采用的是職能管理型的項目管理方式（舉例）總經(jīng)理各副總?cè)f科全國總部職能部門資料來源：萬科集團(tuán)調(diào)研與訪談北京公司上海公司天津公司其它區(qū)域公司項目執(zhí)行專業(yè)化積累、標(biāo)準(zhǔn)制定、實施監(jiān)督開發(fā)部技術(shù)部市場部工程管理部招

標(biāo)采購部銷售部萬科區(qū)域性公司的項目組織方式－（北京、天津）萬科有明確的客戶群體定位及產(chǎn)品定位，其要求較一致，容易標(biāo)準(zhǔn)化多項目并行運(yùn)作；人員素質(zhì)較高，企業(yè)文化較強(qiáng)，部門間配合意識很強(qiáng)；項目一項目二52屬于區(qū)域公司的北京珠江地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)分成兩條主線，開發(fā)業(yè)務(wù)主線由一位常務(wù)副總經(jīng)理擔(dān)任，管理主線由總經(jīng)理負(fù)責(zé)。項目采用項目公司制，項目經(jīng)理權(quán)利較大人力資源部計劃財務(wù)部市場營銷部預(yù)算審核部董事長辦公室項目公司前期部規(guī)劃設(shè)計中心總工辦投資部總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理總工程師項目采用項目公司制，項目經(jīng)理權(quán)利較大53“本地多項目類”北京中海采用矩陣式管理，每個項目的項目經(jīng)理均是總助級別，因此項目經(jīng)理仍能夠行使全程責(zé)任總經(jīng)理投資策劃部經(jīng)營銷售部設(shè)計研究部合約管理部中海紫金苑中海馥園中海雅園中海西都名苑資金財務(wù)部人力資源部行政公關(guān)部經(jīng)營管理部副總建筑師總助總助總助副總經(jīng)濟(jì)師總助54大集團(tuán)附屬的房地產(chǎn)公司往往業(yè)務(wù)復(fù)雜，采用開發(fā)與經(jīng)營分開的情況較多公司本部經(jīng)營管理事業(yè)部房地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部市場開發(fā)部工程審預(yù)算部客戶服務(wù)中心綜合管理部財務(wù)部北京公司（虛擬）異地項目部異地公司財務(wù)部項目公司項目部職能部門總經(jīng)辦存量資產(chǎn)管理公司中介租賃銷售公司物業(yè)管理公司其它下屬公司人力資源部信息中心中遠(yuǎn)房地產(chǎn)未來的轉(zhuǎn)型模式55中遠(yuǎn)房地產(chǎn)在北京地區(qū)采用的是項目經(jīng)理半負(fù)責(zé)制，營銷不在項目部而在公司統(tǒng)一的北京營銷公司，較多的考慮了人力資源的情況副總經(jīng)理（經(jīng)營管理）市場營銷部工程技術(shù)部審計監(jiān)督部人力資源部經(jīng)營管理部財務(wù)部總經(jīng)理黨委書記副總經(jīng)理（市場營銷）副總經(jīng)理（工程技術(shù)）財務(wù)總監(jiān)辦公室項目部項目公司控股公司參股公司中遠(yuǎn)房地產(chǎn)考慮目前項目經(jīng)理成熟度后的項目經(jīng)理半負(fù)責(zé)制5657組織結(jié)構(gòu)設(shè)計:

四個關(guān)鍵步驟戰(zhàn)略理解規(guī)劃三條線職能定位職能細(xì)分1234

公司發(fā)展戰(zhàn)略

產(chǎn)品線選擇

發(fā)展區(qū)域選擇

發(fā)展模式選擇

基于價值鏈規(guī)劃

產(chǎn)品線

管理線

運(yùn)營監(jiān)控線

部門單元使命

部門單元定位

關(guān)鍵職能接口

關(guān)鍵職能管控邊界

明晰一二級職能

部門職能表達(dá)

職能分析和優(yōu)化

崗位職責(zé)分解

職位說明書57萬科介紹萬科萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年，也是中國最早的上市公司之一公司以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心，除此之外還涉及物業(yè)管理等業(yè)務(wù)2004、2005年，萬科蟬聯(lián)藍(lán)籌地產(chǎn)稱號在中國房地產(chǎn)TOP10研究組進(jìn)行的“2005中國房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)綜合實力TOP10評選”第一至2004年底，萬科已進(jìn)入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春、南昌、佛山、鞍山、大連、中山、東莞、廣州、無錫、昆山、北海2005年項目儲備中未開發(fā)面積高達(dá)11,601,123平方米（已按所占股比折算成萬科擁有權(quán)益面積）萬科在成長的過程中，不斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行了由多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，并堅持走專業(yè)化的發(fā)展道路，享有“減法萬科”美稱以大眾住宅開發(fā)為主58萬科組織結(jié)構(gòu)萬科集團(tuán)城市高爾夫花園長三角區(qū)域管理中心假日風(fēng)景上海城市花園四季花城南昌四季花城南京金色家園珠三角區(qū)域管理中心四季花城金色家園深圳沈陽長春金色家園城市花園四季花城成都武漢城市花園四季花城天津水晶城美樹麗舍廣州中山佛山城市花園四季花城東海岸溫馨家園花園新城金色家園東莞地區(qū)公司開發(fā)項目區(qū)域中心青青家園星園西山庭院北京環(huán)渤海區(qū)域管理中心金域藍(lán)灣大連城市花園鞍山城市花園東源大廈春申萬科城西郊花園蘭喬圣菲優(yōu)詩美地華爾茲花園俊園無錫魅力之城第五園城市風(fēng)景運(yùn)河?xùn)|1號萬科藍(lán)山城市花園四季花城17英里萬科城昆山高爾夫別墅情景洋房紫金苑城市花園花園新城上東區(qū)東麗湖假日風(fēng)景魅力之城59萬科集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)總裁資金管理中心企劃部財務(wù)管理部審計法務(wù)部項目管理部采購部創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會辦公室

產(chǎn)品線運(yùn)營線管理線監(jiān)控線60屬于區(qū)域公司的北京珠江地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)分成兩條主線，開發(fā)業(yè)務(wù)主線由一位常務(wù)副總經(jīng)理擔(dān)任，管理主線由總經(jīng)理負(fù)責(zé)。項目采用項目公司制，項目經(jīng)理權(quán)利較大人力資源部計劃財務(wù)部市場營銷部預(yù)算審核部董事長辦公室項目公司前期部規(guī)劃設(shè)計中心總工辦投資部總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理總工程師項目采用項目公司制，項目經(jīng)理權(quán)利較大61萬科地區(qū)公司組織結(jié)構(gòu)（以天津為例）總經(jīng)理副總經(jīng)理項目發(fā)展總監(jiān)設(shè)計總監(jiān)工程總監(jiān)營銷總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)成本部財務(wù)部項目發(fā)展部設(shè)計1部工程管理部營銷部客戶服務(wù)部物業(yè)公司設(shè)計N部工程項目1部工程項目N部董事長總經(jīng)理助理62集團(tuán)公司定位集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控投資決策中心投資管理內(nèi)部資金結(jié)算融資擔(dān)保管理項目投資決策資源管理中心人力資源管理信息管理企業(yè)文化建設(shè)品牌管理公共關(guān)系管理物業(yè)管理制度管理經(jīng)營監(jiān)控中心計劃管理預(yù)算控制財務(wù)分析經(jīng)營目標(biāo)考核審計和法務(wù)集中采購產(chǎn)品管理中心市場研究產(chǎn)品規(guī)劃創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化63地區(qū)公司和項目公司定位項目開發(fā)中心核心職能地區(qū)公司項目管理中心財務(wù)管理合同管理預(yù)算管理前期投資信息收集與合作伙伴初步溝通談判前期工作規(guī)劃設(shè)計外包審核材料和規(guī)模較小的建筑服務(wù)招標(biāo)營銷方案制定和組織實施銷售、售后服務(wù)物業(yè)管理項目公司施工管理中心項目進(jìn)度工程質(zhì)量現(xiàn)場管理安全管理簽證驗收64萬科在投資、財務(wù)、資金、規(guī)劃設(shè)計、人事以及薪酬方面實行集權(quán)管理，其他集團(tuán)總部主要提供服務(wù)招投標(biāo)/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金支持物業(yè)管理萬科總部地區(qū)公司決策階段策劃階段施工階段銷售階段進(jìn)行前期投資信息收集負(fù)責(zé)與合作伙伴初步溝通和談判使用資金需總部嚴(yán)格審批組織施工進(jìn)行進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和成本控制實施材料和小建筑服務(wù)的招標(biāo)制定銷售價格及政策營銷方案制定和組織實施組織銷售，完成銷售任務(wù)制定土地投資規(guī)劃組成決策小組進(jìn)行項目投資決策融資，集團(tuán)集中的資金管理進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計基礎(chǔ)研究完善流程人力資源規(guī)劃、招聘培訓(xùn)績效考核運(yùn)營支持配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鲌?zhí)行薪酬制度和培訓(xùn)計劃績效考核的執(zhí)行核心員工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培訓(xùn)體系的制定績效體系制定成立項目籌備組推動的策劃開展規(guī)劃設(shè)計工作進(jìn)行地區(qū)公司經(jīng)營計劃管理完善項目成本控制、質(zhì)量控制流程建立戰(zhàn)略合作伙伴（建筑商、監(jiān)理、材料供應(yīng)等）提供材料采購平臺（a-housing）組織營銷小組在項目前期介入對營銷方案進(jìn)行評價完善物業(yè)管理流程和制度65萬科管理模式總結(jié)萬科管理模式財務(wù)、資金、規(guī)劃部門集權(quán)程度高研發(fā)和物業(yè)管理集中到總部對于營銷企劃等部門，總部更多地通過制定政策和管理制度來指導(dǎo)、服務(wù)子公司建立了規(guī)范、可行性強(qiáng)的制度和流程，用法制代替人制四級管理主體集權(quán)管理規(guī)范的制度流程統(tǒng)一的開發(fā)模式，保持了萬科在不同城市所開發(fā)的產(chǎn)品的統(tǒng)一品味、風(fēng)格和穩(wěn)定的質(zhì)量統(tǒng)一開發(fā)模式集團(tuán)是戰(zhàn)略、資本運(yùn)營、經(jīng)營監(jiān)控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)和售后服務(wù)中心地區(qū)公司是項目開發(fā)中心項目部是施工管理中心區(qū)域管理中心目的是在銷售額最高的三大區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)資源共享、風(fēng)險規(guī)避為萬科在高人員流動率的情況下能夠保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)而不受影響起到了積極作用統(tǒng)一的開發(fā)模式，包括目標(biāo)客戶確定、產(chǎn)品路線、營銷策劃、成本管理等66順馳地產(chǎn)介紹順馳中國順馳中國控股有限公司成立于1994年，現(xiàn)已成為集房地產(chǎn)開發(fā)、房地產(chǎn)中介服務(wù)與物業(yè)管理于一體的大型企業(yè)集團(tuán)具有國家建設(shè)部一級資質(zhì)，是中國規(guī)模最大的全國性房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)之一，主要從事房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理2004年銷售規(guī)模達(dá)到百億2002、2003年集團(tuán)連奪中國地產(chǎn)“名企”“名人”“名盤”三項大獎，順馳置業(yè)榮獲“中介名企”稱號順馳中國在已經(jīng)進(jìn)入的天津、北京、上海、蘇州、南京、無錫、武漢、鄭州、石家莊等15個城市，擁有34個在建在售項目與可支撐企業(yè)長期發(fā)展的900萬平方米的土地儲備。順馳中國十年中累計操作房地產(chǎn)項目57個，銷售面積近500萬平方米，累計實現(xiàn)銷售收入近200億元迅速發(fā)展成為中國房地產(chǎn)行業(yè)極具影響力的企業(yè)。67順馳地產(chǎn)業(yè)務(wù)的四級管理平臺北京公司天津公司石家莊公司榆次公司山東公司上海公司南京公司蘇州公司無錫公司武漢公司項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）北京集團(tuán)華北集團(tuán)華東集團(tuán)中南集團(tuán)荊州公司項目公司（部）河南公司項目公司（部）洛陽公司項目公司（部）重慶公司項目公司（部）長春公司項目公司（部）順馳中國68順馳集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展部集團(tuán)運(yùn)營部品牌傳播中心總裁辦公室財務(wù)管理部資產(chǎn)管理部總裁財務(wù)總監(jiān)總裁助理總裁助理總裁助理董事長69順馳天津公司架構(gòu)圖總經(jīng)理研發(fā)體系工程體系銷售體系商業(yè)體系工程項目1部工程項目N部工程管理部銷售本部綜合管理部運(yùn)營部研發(fā)設(shè)計一部研發(fā)設(shè)計二部客戶服務(wù)部銷售管理部策劃部招商部策劃部銷售部新開發(fā)項目部財務(wù)部董事長各項目銷售部70集團(tuán)公司定位戰(zhàn)略管理中心投資決策中心經(jīng)營管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整重大投資管理土地購買決策債權(quán)、股權(quán)融資管理融資擔(dān)保管理經(jīng)營計劃管理資金計劃管理預(yù)算控制財務(wù)分析經(jīng)營目標(biāo)考核審計品牌管理核心人才管理核心職能集團(tuán)公司71區(qū)域集團(tuán)定位區(qū)域投資管理中心區(qū)域經(jīng)營管理中心區(qū)域業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心區(qū)域市場研究區(qū)域項目考察可行性研究集團(tuán)授權(quán)限額下土地購買區(qū)域公司經(jīng)營計劃管理和預(yù)算區(qū)域公司資金計劃區(qū)域公司經(jīng)營目標(biāo)考核區(qū)域公司人力資源管理區(qū)域公司策劃方案審核區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計方案審核區(qū)域公司采購和分包管理核心職能區(qū)域集團(tuán)公司72區(qū)域公司和項目公司定位項目開發(fā)中心項目管理中心項目策劃方案設(shè)計分包商選擇與管理采購工程管理銷售人力資源管理財務(wù)管理項目考核行政管理物業(yè)管理客戶關(guān)系管理核心職能施工管理中心項目進(jìn)度工程質(zhì)量現(xiàn)場管理安全管理簽證驗收區(qū)域公司項目公司73順馳管理模式總結(jié)項目公司是施工管理中心順馳地產(chǎn)管理模式必須在當(dāng)?shù)赜泄?，必須在?dāng)?shù)刭I地，必須有當(dāng)?shù)厝?/p>

區(qū)域集團(tuán)承擔(dān)部分集團(tuán)的管理和決策職能建立多區(qū)域的管理模式和考核體系戰(zhàn)略和投資決策集中在總部經(jīng)營監(jiān)控在區(qū)域集團(tuán)將權(quán)利和責(zé)任下放，區(qū)域公司要有活力“人人皆是領(lǐng)導(dǎo)”以“高速度和低利潤”的業(yè)務(wù)擴(kuò)張模式，稱為房地產(chǎn)的戴爾模式區(qū)域化管理四級管理主體授權(quán)程度較高快速開發(fā)集團(tuán)是戰(zhàn)略管理中心、投資決策中心、經(jīng)營管理中心區(qū)域公司是開發(fā)中心和項目管理中心用現(xiàn)金流整合所有的行動，開創(chuàng)了“縮短從現(xiàn)金到現(xiàn)金”商業(yè)模式

縮短開發(fā)周期、提高資金周轉(zhuǎn)區(qū)域集團(tuán)是區(qū)域投資管理中心、區(qū)域經(jīng)營管理中心、區(qū)域業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心74合生創(chuàng)展介紹合生創(chuàng)展1992年創(chuàng)建。1998年，合生創(chuàng)展在香港聯(lián)交所主板成功上市，在企業(yè)的經(jīng)營管理上引入了更加規(guī)范的外部機(jī)制，該集團(tuán)也迅速發(fā)展成為廣州房地產(chǎn)開發(fā)龍頭企業(yè)。2004年銷售規(guī)模達(dá)到44.5億元(結(jié)算面積)。資產(chǎn)規(guī)模達(dá)128億元。2005年銷售額同比增長預(yù)計高達(dá)50%2001年，合生創(chuàng)展開始了在北京、上海、天津等全國各大城市排兵步陣的歷程，合生已經(jīng)從一個地區(qū)性房地產(chǎn)企業(yè)，成功地轉(zhuǎn)型為全國性的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)。截止至2005年6月，合生在全國的總開發(fā)面積累計已超過18,000,000平方米。截止2004年12月31日，合生土地儲備高達(dá)1,267萬平米。75合生創(chuàng)展三層次的管理平臺76開發(fā)與營銷管理中心工程設(shè)計管理中心經(jīng)營與財務(wù)管理中心人力資源管理中心企業(yè)發(fā)展中心開發(fā)中心營銷中心工程設(shè)計中心經(jīng)營與財務(wù)中心人力資源中心營銷管理部工程設(shè)計部成本控制部行政綜合部地區(qū)經(jīng)營班子項目經(jīng)營班子集團(tuán)經(jīng)營班子合生創(chuàng)展三層次的管理平臺（續(xù)）項目公司是生產(chǎn)中心，地區(qū)公司是經(jīng)營中心，集團(tuán)則是戰(zhàn)略管理中心。77合生創(chuàng)展集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)集團(tuán)是戰(zhàn)略管理中心。集團(tuán)和地區(qū)公司都服務(wù)于項目公司的生產(chǎn)，集團(tuán)主要從戰(zhàn)略的層次去研究商業(yè)模式、相關(guān)政策等，進(jìn)行集團(tuán)的整盤發(fā)展規(guī)劃，同時對過程重大節(jié)點(diǎn)和重要事項進(jìn)行監(jiān)控78合生創(chuàng)展廣州公司架構(gòu)圖地區(qū)公司是經(jīng)營中心，具體負(fù)責(zé)所在地區(qū)的運(yùn)營管理，整合資源支援項目的生產(chǎn)79集團(tuán)公司定位戰(zhàn)略管理中心投資決策中心經(jīng)營管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整重大投資管理土地購買決策債權(quán)、股權(quán)融資管理經(jīng)營計劃管理資金計劃管理預(yù)算控制財務(wù)分析經(jīng)營目標(biāo)考核審計品牌管理核心人才管理核心職能集團(tuán)公司80區(qū)域公司定位區(qū)域投資管理中心區(qū)域經(jīng)營管理中心區(qū)域業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心區(qū)域市場研究區(qū)域項目考察可行性研究集團(tuán)授權(quán)限額下土地購買區(qū)域公司經(jīng)營計劃管理和預(yù)算區(qū)域公司資金計劃區(qū)域公司經(jīng)營目標(biāo)考核區(qū)域公司人力資源管理區(qū)域公司策劃方案審核區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計方案審核核心職能區(qū)域公司項目開發(fā)中心項目管理中心項目策劃方案設(shè)計工程管理銷售管理人力資源管理財務(wù)管理項目考核行政管理物業(yè)管理客戶關(guān)系管理81項目公司定位核心職能施工/銷售中心項目進(jìn)度工程質(zhì)量現(xiàn)場管理安全管理簽證驗收銷售執(zhí)行項目公司82合生管理模式總結(jié)項目公司是生產(chǎn)中心合生創(chuàng)展管理模式項目公司僅為生產(chǎn)中心，總部偏向戰(zhàn)略管理、政策研究、統(tǒng)一協(xié)調(diào)，資源較多集中于各地區(qū)公司。

根據(jù)各地區(qū)公司成熟程度不同，采用不同集權(quán)分權(quán)方式早期利用總承包的關(guān)聯(lián)關(guān)系，搶速度、趕工期，快速成長紡梭模式三層次管理主體權(quán)變管理規(guī)模制勝、速度為王集團(tuán)是戰(zhàn)略管理中心、投資決策中心、經(jīng)營管理中心充分借鑒香港成功經(jīng)驗，實行拿來主義，縮短學(xué)習(xí)時間縮短開發(fā)周期、提高資金周轉(zhuǎn)地區(qū)公司是利潤中心、經(jīng)營中心廣州為模式輸出中心，天津為總部重點(diǎn)管理和支援區(qū)域，上海、北京介于兩者之間，日漸成熟83項目數(shù)量項目類型現(xiàn)有的人才資源項目和總部的距離現(xiàn)有的管控模式西安高科地產(chǎn)管控模式

就西安高新地產(chǎn)的管控模式而言，具體思考如下因素該項目在企業(yè)整體項目布局中的地位；各項目的產(chǎn)品功能差異化項目多寡會決定管理幅度，一種結(jié)構(gòu)下所能夠承受的管理幅度是有限的。地理距離較近決定組織上適當(dāng)?shù)募瘷?quán)，比如營銷策劃、采購。西安高新地產(chǎn)的房地產(chǎn)經(jīng)營人才缺乏；人才之間可能存在的文化沖突現(xiàn)有模式一定程度表現(xiàn)了管理層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，新模式應(yīng)當(dāng)適應(yīng)這種風(fēng)格。城市運(yùn)營商戰(zhàn)略該戰(zhàn)略決定了有限多元的格局，各項目之間存在技術(shù)差異?？傮w設(shè)計思路—影響因素分析84根據(jù)現(xiàn)在和未來公司發(fā)展趨勢，西安高新地產(chǎn)會存在三種項目形式項目子公司（通瑞和師科公司）本地小型項目本地大型項目123產(chǎn)生原因目前采用的管控方式管控性質(zhì)跟其它單位資本合作產(chǎn)生項目公司公司擁有的小型地塊，在七萬平方米以下公司擁有的大型地塊，在七萬平方米以上營銷策劃，規(guī)劃設(shè)計，成本，招投標(biāo)都由項目公司完成，高新地產(chǎn)只對方案設(shè)計成果進(jìn)行評審。項目部相當(dāng)于公司的工程部，只負(fù)責(zé)工程施工的管理。尚無操作管理型

職能制下面的操作型矩陣制運(yùn)作總體設(shè)計思路—項目形式分析85根據(jù)前面的綜合分析，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目前公司的資源狀況，我們認(rèn)為西安高新地產(chǎn)近期應(yīng)該對三種項目形式均采用操作管理型管控模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各分子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素集中控制與管理財務(wù)控制法律企業(yè)并購財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性總體設(shè)計思路—管控模式選擇86西安高新地產(chǎn)項目開發(fā)的狀況組織模式項目數(shù)量地域跨度能力積累要求產(chǎn)品多樣性職能制少本地?zé)o要求無要求矩陣制多不適宜跨地域培養(yǎng)企業(yè)的各項綜合能力相對單一項目制多無要求培養(yǎng)全面型人才產(chǎn)品多樣化西安高新地產(chǎn)現(xiàn)狀與要求短期少集中在本地區(qū)域需要積累企業(yè)的各項綜合能力相對單一中長期多主要集中在本地區(qū)域企業(yè)的各項綜合能力相對單一總體設(shè)計思路—管控模式選擇87在總的操作性管控模式的前提下，我們認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)三種項目形式的特點(diǎn)采用有差異的組織模式項目子公司（通瑞和師科公司）本地小型項目本地大型項目部123項目子公司內(nèi)部實行職能制，總部對項目公司關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行管理本地小型項目在項目管理部內(nèi)成立項目組，總部對本地小型項目實行職能型管理，項目組只是一個施工組織本地大型項目成立項目部，總部和項目部關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，以矩陣制運(yùn)作總體設(shè)計思路—管控模式選擇88招投標(biāo)/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金支持物業(yè)管理項目子公司總部決策階段設(shè)計階段施工階段銷售階段負(fù)責(zé)行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織項目總體預(yù)算管理投資決策采購方式?jīng)Q策實施戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督營銷方案決策（廣告、價格、銷售進(jìn)度等）客戶服務(wù)參與策劃、定位／設(shè)計施工圖設(shè)計管理一般變更計劃與財務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程計劃管理（總進(jìn)度控制等）項目公司中層以上人員人事任免財務(wù)管理項目策劃的組織與決策方案設(shè)計及之前規(guī)劃設(shè)計管理目標(biāo)成本設(shè)定與控制重大設(shè)計變更審批施工組織授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購進(jìn)度/質(zhì)安管理過程成本控制實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)（可委托總部銷售部門完成此項工作）具體項目進(jìn)度計劃項目公司內(nèi)部人員招聘、薪資核算預(yù)算內(nèi)財務(wù)收支管理總體管控原則—關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配（項目子公司）按項目子公司治理結(jié)構(gòu)和章程要求批準(zhǔn)項目總體預(yù)算按項目子公司治理結(jié)構(gòu)和章程要求批準(zhǔn)投資決策89招投標(biāo)/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金支持物業(yè)管理本地大型項目部總部決策階段設(shè)計階段施工階段銷售階段任命項目負(fù)責(zé)人和項目公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織項目總體預(yù)算管理投資決策采購方式?jīng)Q策實施戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督營銷方案決策（廣告、價格、銷售進(jìn)度等）實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)客戶服務(wù)參與策劃、定位／設(shè)計施工圖設(shè)計管理一般變更計劃與財務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程計劃管理（總進(jìn)度控制等）項目公司人事管理財務(wù)管理項目策劃的組織與決策方案設(shè)計及之前規(guī)劃設(shè)計管理目標(biāo)成本設(shè)定與控制重大設(shè)計變更審批施工組織授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購進(jìn)度/質(zhì)安管理過程成本控制具體項目進(jìn)度計劃總體管控原則—關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配（本地大型項目部）90項目規(guī)劃關(guān)鍵采購資金與計劃人力資源營銷策劃通過對項目規(guī)劃和開發(fā)的集中控制，使項目不偏離公司的整體定位方向，由于規(guī)劃集中控制，能進(jìn)一步加強(qiáng)總部的規(guī)劃能力，降低項目投資風(fēng)險控制關(guān)鍵的流程點(diǎn)：通過對關(guān)鍵采購、項目開發(fā)的審批和考核減少項目開發(fā)的“拍腦袋工程”總部把握對重大合約、方案的評審權(quán)限根據(jù)項目總預(yù)算和總部年度預(yù)算大綱確定年度資金計劃和經(jīng)營計劃，各項目子公司建立項目總預(yù)算、年度計劃預(yù)算，對年度計劃預(yù)算的制定和實施過程進(jìn)行控制通過內(nèi)部審計隊伍或外聘獨(dú)立審計師對項目、決算、離任、權(quán)限執(zhí)行情況等進(jìn)行審計，減少風(fēng)險的發(fā)生總部擁有對項目子公司關(guān)鍵人員（項目經(jīng)理、中層經(jīng)理、項目財務(wù)人員等）的選聘和輪換的權(quán)力通過年初制定業(yè)績合同，確定薪酬激勵方案來激勵項目管理人員降低成本、加強(qiáng)對項目風(fēng)險的管控總部與項目子公司共同進(jìn)行營銷策劃，提升總部營銷策劃能力，規(guī)避營銷策略風(fēng)險（定價、定位、宣傳方式、合同承諾……)總體管控原則—主要管控手段（本地大型項目部和項目公司）通過下列五個關(guān)鍵控制手段的實現(xiàn)對本地大型項目部和項目子公司的有效管控、防范風(fēng)險91招投標(biāo)/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金支持物業(yè)管理本地小型項目部總部決策階段設(shè)計階段施工階段銷售階段任命項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)行業(yè)/市場研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織項目總體預(yù)算管理投資決策采購方式?jīng)Q策實施戰(zhàn)略采購、招標(biāo)采購工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督營銷方案決策（廣告、價格、銷售進(jìn)度等）實施營銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)客戶服務(wù)計劃與財務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程計劃管理（總進(jìn)度控制等）項目公司人事管理財務(wù)管理項目策劃的組織與決策方案設(shè)計及之前規(guī)劃設(shè)計管理目標(biāo)成本設(shè)定與控制重大設(shè)計變更審批施工組織進(jìn)度/質(zhì)安管理過程成本控制具體項目進(jìn)度計劃總體管控原則—關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配（本地小型項目部）參與擴(kuò)初設(shè)計、施工圖設(shè)計的評審過程92對本地小型項目部，置采用不完全的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)均由職能部門把握，經(jīng)營責(zé)任可由高層經(jīng)理兼管項目規(guī)劃采購/技術(shù)方案審批資金與計劃人力資源營銷策劃項目策劃部負(fù)責(zé)除極少數(shù)零星采購由項目部在成本不授權(quán)下采購?fù)?，基本上由成本管理?fù)責(zé)完成采購工作在授權(quán)范圍內(nèi)行駛變更、簽證等審批權(quán)限。原則上成本部門負(fù)責(zé)資金等的統(tǒng)一安排。在公司總體計劃安排負(fù)責(zé)施工進(jìn)度的管理，并負(fù)責(zé)相關(guān)項目計劃的協(xié)調(diào)只擁有對項目組內(nèi)部人員的考核權(quán)考核、薪酬、人員調(diào)配等由職能部門管理參與營銷策劃方案的評審（定價、定位、宣傳方式、合同承諾……)總體管控原則—主要管控手段（本地小項目部）93基于相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)利，每個項目的各項指標(biāo)應(yīng)有明確的責(zé)任人，考核指標(biāo)直接與這些部門緊緊相關(guān)項目總利潤工程進(jìn)度質(zhì)量安全成本控制售后服務(wù)投訴項目策劃部總經(jīng)理與直接副總項目管理部銷售分公司成本管理部直接責(zé)任連帶責(zé)任（投訴分責(zé)任處理）項目子公司總體管控原則—績效管理框架本地小型項目部本地大型項目項目部（按責(zé)任成本系統(tǒng)處理）94同時根據(jù)不同的責(zé)任賦予相應(yīng)的考核權(quán)總體管控原則—績效管理框架部門責(zé)任對相關(guān)部門的考核權(quán)項目公司項目總體進(jìn)度、質(zhì)量和建安成本相關(guān)職能部門與項目相關(guān)工作內(nèi)容的考核，例：對招標(biāo)采購部材料進(jìn)度和質(zhì)量的考核，對設(shè)計部門圖紙交付進(jìn)度質(zhì)量的考核成本部總體成本責(zé)任對所有成本責(zé)任部門的成本考核95報告框架項目進(jìn)展綜述

內(nèi)部管理診斷組織與管控模式初步設(shè)計組織與管控模式設(shè)計概要組織與管控模式設(shè)計思路職能設(shè)計與職能管控要求部門職能描述和崗位設(shè)計關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計下一步行動計劃96組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持公司階段性發(fā)展戰(zhàn)略、提高資源的獲取能力和資源配置高效率、合理性，能夠適合公司的快速發(fā)展；組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必須考慮到現(xiàn)階段公司的實際情況、項目的需求，逐步推進(jìn)，部門配備不要求完善，但需要適合公司目前的規(guī)模和運(yùn)作方式；組織結(jié)構(gòu)調(diào)整符合公司的發(fā)展趨勢，為其發(fā)展和完善打下基礎(chǔ)；充分考慮風(fēng)險與效率的平衡公司對項目公司采用操作管理型管理模式；建立總部管理資源平臺，解決項目公司的部門缺失、專業(yè)人才不足問題；通過部門之間的流程制約，加強(qiáng)監(jiān)控與降低風(fēng)險適當(dāng)精簡機(jī)構(gòu)，減少管理層級，同時充分考慮未來大規(guī)模發(fā)展時的可擴(kuò)充性。優(yōu)化公司的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。調(diào)整原則調(diào)整思路本階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路職能設(shè)計97職能設(shè)計—組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)基本合理，但部門職能和流程需做調(diào)整總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總經(jīng)理辦公室銷售分公司水晶島酒店項目管理部通瑞公司財務(wù)部成本管理部物業(yè)分公司企業(yè)管理部項目策劃部師科公司規(guī)劃設(shè)計委員會預(yù)算和成本管理委員會小型項目部小型項目部小型項目部小型項目部大型項目部大型項目部98職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標(biāo)采購職能的調(diào)整，建議改合同預(yù)算部為成本管理部組織設(shè)計-主要變革點(diǎn)產(chǎn)品定位和營銷策劃項目策劃部負(fù)責(zé)產(chǎn)品定位策劃，但實際上目前的人員狀況無法履行相應(yīng)職能銷售公司負(fù)責(zé)營銷策劃項目公司產(chǎn)品定位等職能獨(dú)立成本管理項目策劃部負(fù)責(zé)目標(biāo)成本制定合同預(yù)算部負(fù)責(zé)預(yù)算管理缺乏全成本管理職能工程技術(shù)管理目前項目管理部負(fù)責(zé)小型項目部的工程技術(shù)管理，項目公司相對獨(dú)立缺乏工程層面的工程技術(shù)管理職能，包括重大技術(shù)問題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范的統(tǒng)一管理部門