以人致勝——如何打造人才競爭優(yōu)勢吳建國JimWuwjg@

以人致勝的速效方案：提升人才ROI的三板利斧前程無憂中國企業(yè)離職率調(diào)研報告五個人的活四個人干，發(fā)五個人的工資以人致勝的速效方案：提升人才ROI的三板利斧以人致勝的系統(tǒng)方案：“人才管理”的三大機制精準(zhǔn)篩選加速成長有效激勵三位一體的人才管理目錄1精準(zhǔn)選才：人才甄選與優(yōu)化配置2倍速育才：人才隊伍的加速成長3有效激勵：人才動力潛能的激發(fā)識人不易

絕大多數(shù)管理者對識人充滿自信，但實際上辨別人才的準(zhǔn)確率不超過50%。

——美國管理者協(xié)會案例1：韋爾奇用30年從50%提高到80%案例2：中國企業(yè)的人才辨別準(zhǔn)確率更低如何精準(zhǔn)選才：標(biāo)桿企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)人才人裁核心價值觀崗位能力素質(zhì)如何精準(zhǔn)選才：核心工具如何精準(zhǔn)選才：核心工具問題：你有二位下屬，因為什么原因產(chǎn)生了矛盾，你采取了哪些方法，最終的效果如何？過去的行為能最好的預(yù)示未來的行為。如何精準(zhǔn)選才：核心工具研討1：面試一位無經(jīng)驗的營銷人員的STAR問題？研討2：面試一位有經(jīng)驗的營銷人員的STAR問題？人才配置方案：團隊班子搭建共同的核心價值觀：道不同、不相謀能力特長互補：用其所長、輔其所短標(biāo)桿經(jīng)驗：價值趨同、優(yōu)勢互補！人才配置方案：團隊班子搭建管理領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)范型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者專家企業(yè)運營管理者干中選才方案：著名企業(yè)用人評估的九宮格超出期望AACABAA符合期望BBCBBBA不符合期望CCCCBCA不符合期望C符合期望B超出期望A績效成績勝任力/任職資格評估結(jié)果有機會可以晉升留任留任考察或調(diào)崗留任考察并加強培養(yǎng)調(diào)崗或免職目錄1精準(zhǔn)選才：人才甄選與優(yōu)化配置2倍速育才：人才隊伍的加速成長3有效激勵：人才動力潛能的激發(fā)人才成長加速器：五級雙通道★★★★★5級★★★★4級★★★3級★★2級★1級領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者資深專家專家骨干有經(jīng)驗者初做者管理通道專業(yè)通道人才成長加速器：訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合——高效率培養(yǎng)方案10天3個月0.5天課程培訓(xùn)崗位實踐導(dǎo)師輔導(dǎo)結(jié)業(yè)答辯課程培訓(xùn)：網(wǎng)上E-學(xué)習(xí)課堂研討小組活動崗位實踐：崗位項目實踐團隊實踐關(guān)鍵事件鍛煉輔導(dǎo)他人+兼職授課導(dǎo)師輔導(dǎo)：導(dǎo)師工作指導(dǎo)導(dǎo)師答疑解惑職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)要點：基于每個人2個關(guān)鍵改善項的加速培養(yǎng)舉例：華為中層領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃人才成長加速器：構(gòu)建人才成長環(huán)境在公司制度中明確規(guī)定，不能培養(yǎng)本崗位接班人的中高層管理者不能被提拔；將人才培養(yǎng)成效作為管理者的重要KPI指標(biāo)；將人才培養(yǎng)能力作為管理者勝任力的重要標(biāo)準(zhǔn)。人才梯隊建設(shè)：壓動結(jié)合，讓隊伍長期充滿活力加速培養(yǎng)機制動態(tài)管理機制梯隊人才資源池候選人評估選拔訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合循環(huán)賦能能進能出能上能下有序輪換梯隊人才標(biāo)準(zhǔn)（任職資格）12345客觀標(biāo)準(zhǔn)公正篩選加速培養(yǎng)動態(tài)管理因才適用如何實現(xiàn)人才的有序流動：標(biāo)桿企業(yè)的四大退出機制退出機制規(guī)模上限適用對象經(jīng)濟成本風(fēng)險1輔業(yè)分流大中高層低低2角色轉(zhuǎn)換小高層為主低高3提前退休中中高層高中4內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大不限中中目錄1精準(zhǔn)選才：人才甄選與優(yōu)化配置2倍速育才：人才隊伍的加速成長3有效激勵：人才動力潛能的激發(fā)大變革時代，績效管理面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)！挑戰(zhàn)1：績效管理害死了索尼？挑戰(zhàn)2：海底撈沒有績效管理？挑戰(zhàn)3：谷歌用OKR來取代KPI？回歸本質(zhì)：績效管理的目的究竟是什么？衡量價值貢獻——薪酬激勵尋找差距、持續(xù)改善——提升業(yè)績目標(biāo)一致、利益一致——上下同欲舉例：績效管理偏離“目的”的慘痛代價案例1：英國早期運送囚犯的考核模式案例2：上海世博會的績效考核模式舉例：華為績效管理模式的持續(xù)演進

將考核作為一個過程

考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績?nèi)齻€方面，先在市場部、生產(chǎn)部進行試點

目的在于強化管理意識，推動管理觀念的普及，進而提高管理水平

將考核作為績效評價的工具

考核內(nèi)容以績效為中心

目的在于強化成果導(dǎo)向，推動員工務(wù)實、做實，不斷提高工作水平

將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，考核是一個管理過程

增加了跨部門團隊考核的新內(nèi)容，調(diào)整了考核體制

推動員工在目標(biāo)指引下自我管理，形成自我激勵和約束機制，不斷提高工作效率人事考核（普及）績效考核（優(yōu)化）績效管理（升華）（95年底---98年4月）（98年4月---2000年）（2000年---至今）舉例：基于不同業(yè)務(wù)的差異化指標(biāo)關(guān)鍵成功因素注重績效營造發(fā)展環(huán)境獨特的競爭優(yōu)勢核心業(yè)務(wù)：****重點新業(yè)務(wù)：****重點機會點探索：****完全結(jié)合現(xiàn)況的實力平臺企業(yè)經(jīng)營者利潤投資資本回率(ROIC)自行發(fā)展或從外部取得能力業(yè)務(wù)創(chuàng)建者營業(yè)收入凈現(xiàn)值(NPV)所需能力可能不確定前瞻開拓者機會價值（預(yù)期）能力所需人才評估標(biāo)準(zhǔn)第一層面第二層面第三層面案例研討：績效指標(biāo)設(shè)計中的困惑與解決之道角色：三名銷售人員：張三、李四、王五結(jié)果：張三、李四均100%的達到銷售額目標(biāo)，而王五沒有實現(xiàn)。張三的成功比較容易，他負(fù)責(zé)市場超出預(yù)期水平20%，如果他表現(xiàn)出色的話，他應(yīng)該超出預(yù)定目標(biāo)的20%完成銷售。李四負(fù)責(zé)行業(yè)遭受沉重打擊，他克服困難完成目標(biāo)，但他的回款指標(biāo)明顯低于公司要求，同時，為完成指標(biāo)，他還向分銷渠道強制積壓了大量產(chǎn)品。王五面對的行業(yè)同樣遭受嚴(yán)重滑坡，他果斷采取了一系列補救措施，使他的經(jīng)營業(yè)績遠遠超過同行的競爭對手。研討：作為三位的主管領(lǐng)導(dǎo)，您對三者如何評價？歸納：公司/部門/個人指標(biāo)設(shè)計的四項基本原則挑戰(zhàn)性原則外部可比性原則內(nèi)部持續(xù)改進原則剛中帶柔原則績效考核等級的確定：從韋爾奇那里學(xué)到的東西你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。——韋爾奇案例：GE前總裁韋爾奇的“活力曲線”舉例：IBM/華為績效考核等級的確定定義績效評價等級及其說明參考比例杰出實際績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。10%良好實際績效達到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。40%正常實際績效基本達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。45%需改進實際績效未達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5%激勵的目標(biāo)：持續(xù)提升員工的敬業(yè)度而非滿意度+47%數(shù)據(jù)來源：國際咨詢公司“任何一家公司如果想要獲取競爭優(yōu)勢……就必須讓每一位員工都保持敬業(yè)?！?/p>

——杰克·韋爾奇影響員工敬業(yè)度的四個主要因素給予員工職業(yè)發(fā)展的空間和機會

授權(quán)

：職業(yè)發(fā)展的本質(zhì)是給予更大的責(zé)任！管理水平的持續(xù)提升：針對90后的激勵方案？問題分析：90后的主要特點是什么？

解決方案：針對性的激勵手段有哪些？認(rèn)可員工的成就：如何做到？案例1：認(rèn)可是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

案例2：將“面子”換成“尊嚴(yán)”物質(zhì)激勵的本質(zhì)：期望值管理

欲望之源：人類的四大本性信仰缺失：當(dāng)代中國的困境如何管理員工的“期望值”？回歸本質(zhì)：期望值管理的三大舉措1、讓愿景與目標(biāo)真正具有挑戰(zhàn)性。2、讓薪酬體現(xiàn)內(nèi)部公平和外部競爭性。3、讓貢獻決定回報成為公司的價值導(dǎo)向。四位一體的薪酬激勵體系企業(yè)的薪酬組合固定薪酬工資變動薪酬績效獎金單項獎長效激勵TUP虛擬股權(quán)福利法定差異化舉例：國際企業(yè)普遍采用的薪酬結(jié)構(gòu)模型下圖為國際企業(yè)普遍采取的薪酬結(jié)構(gòu)模型：長期激勵是對核心人才最主要的激勵模式操作類人員專業(yè)類人員技術(shù)/中層管理高層領(lǐng)導(dǎo)舉例：華為某高管（23級）2014年收入結(jié)構(gòu)月度標(biāo)準(zhǔn)工資6.5萬，折合年度固定收入為78萬年度獎金：46萬虛擬受限股年度分紅：307萬三項總收入合計為：78+46+307=431萬三者占總收入的比重分別為：18%、11%、71%不同長期激勵模式的適用性比較激勵模式激勵方式發(fā)展階段適用人員所有權(quán)益/退出難度股權(quán)1、普通股創(chuàng)業(yè)期、退出期少數(shù)核心☆☆☆☆☆2、股票期權(quán)高成長、高科技核心+骨干☆☆☆☆3、業(yè)績股票成長期、成熟期核心☆☆☆☆部分股權(quán)4、受限（優(yōu)先）股無限定核心+骨干☆☆☆5、虛擬受限股無限定核心+骨干☆☆現(xiàn)金6、遞延獎勵計劃無限定核心+骨干☆7、業(yè)績分紅（干股）無限定核心+骨干☆8、利潤分享計劃成熟期全體員工☆舉例：華為激勵機制的最新變革——增加TUPTUP，TimeUnitPlan，直譯為“時間單位計劃”。是現(xiàn)金獎勵的遞延分配，屬于中長期的一種激勵模式，相當(dāng)于預(yù)先授予一個獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)（也可以跟業(yè)績掛鉤）。嚴(yán)格意義上不屬于股票，所以不受《證券法》等政策法規(guī)的限制，操作非常靈活TUP本質(zhì)上是一種特殊的獎金，是基于員工歷史貢獻和未來發(fā)展?jié)摿泶_定的一種長期但非永久的獎金分配權(quán)力。也不需要員工花錢來購買。舉例：華為激勵機制的最新變革——增加TUP假設(shè)2014年授予給你1萬的TUP資格，虛擬面值假如為1元。

1、2014年（第一年），沒有分紅權(quán)；2、2015年（第二年），獲取10000×1/3分紅權(quán)；3、2016年（第三年），獲取10000×2/3分紅權(quán)；4、2017年（第四年），全額獲取100%分紅權(quán)；5、2018年（第五年），在全額獲取分紅權(quán)的同時，還進行升值結(jié)算，如果面值升值到3元，則第五年獲取的回報是：全額分紅+10000×（3-1）。同時對這10000個TUP單位進行權(quán)益清零。未來每年均有可能被授予，形成逐年疊加的收益獲取模式。華為為什么必須要變？解決“老家伙們”躺在股票收益上混日子的問題。解決“拉車的和坐車的人的分配公平性問題”。解決互聯(lián)網(wǎng)新貴們的“人才掠奪”問題。解決外籍員工的長期激勵問題，長效激勵覆蓋全球。變革后，華為員工的薪酬構(gòu)成及特征：華為員工的收益=工資+獎金+TUP分配+虛擬股收益。華為定義：前面三項是薪酬所得，后面一項是資本所得。分配順序依次是工資、獎金、TUP分配、虛擬股分紅。虛擬股分紅池

=營業(yè)利潤-獎金-TUP。薪酬所得與資本所得3:1，虛擬股分紅池的收益比例下降。如何解決新老員工的薪酬矛盾？問題：A公司2014年招聘某專業(yè)應(yīng)屆畢業(yè)生時，根據(jù)外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定了5000元/月的起薪水平。到了2015年，由于市場對此類專業(yè)人才需求的增大，平均薪酬水平提高了20%，為了確保人才質(zhì)量，公司將起薪提高到了6000元/月。雖然招聘問題得以解決，但由