醫(yī)藥員工績效考評

我們固有的長處，是人們的能力和創(chuàng)造力，它們來自一批不因循守舊，具有挑戰(zhàn)性，耐心而又好奇的人們。我們有能力贏得競爭，只要我們將幾十年控制的管理方法，改變成十年中的解放措施，讓人們敢想、敢干、敢于取得勝利。

——杰克.韋爾奇第一頁，共二百三十一頁。篇首案例白銘的跳槽白銘在大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。但是，隨著對業(yè)務(wù)逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。到笫三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計白己當(dāng)屬全公司銷售員的冠軍。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以小白還不能肯定。第二頁，共二百三十一頁。

去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是經(jīng)理對此卻是沒有任何反應(yīng)。盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司從來不訴員工干得好壞，也從來沒有人關(guān)注銷售員的銷售額。第三頁，共二百三十一頁。

他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內(nèi)部還有通訊之類的小報，對銷售員的業(yè)績做出評價，讓人人都知道每個銷售員的銷售情況，并且要表揚每季和年度的最佳銷售員，想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火。第四頁，共二百三十一頁。

上星期，小白主動找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。第五頁，共二百三十一頁。

幾天后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說是給挖到另外一家競爭對手那去了。而他辭職的理由也很簡單，自己的貢獻沒有被給予充分的重視，沒有得到相應(yīng)的回報。正是由于缺乏有效、正規(guī)的考核，這家公司無法對小白做出評價并且給予相應(yīng)的獎勵，才使公司失去了一名優(yōu)秀的員工。第六頁，共二百三十一頁。第一節(jié)績效考評的性質(zhì)一績效管理的內(nèi)涵1、績效考核的基本概念（1）績效考核概念績效考核是人力資源開發(fā)與管理中非常重要的范疇，是管理工作中大量應(yīng)用的手段，也構(gòu)成人力資源開發(fā)與管理操作系統(tǒng)五大體系之中的一個部分。第七頁，共二百三十一頁。

“績效”一詞，英文為Performance，其含義是“表現(xiàn)”，是個體或群體的工作表現(xiàn)、直接成績和最終效益的統(tǒng)一體；“考核”一詞，其含義是評價、評估?？冃Э己?，是指對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。績效考核的目的是，確認(rèn)員工的工作成就，改進員工的工作方式，提高工作效率和經(jīng)營效益。第八頁，共二百三十一頁。

進一步來看，廣義的考核不僅僅是對員工工作績效的考核，還可以對員工的各項素質(zhì)狀況及其是否適合從事某項工作進行把握。

第九頁，共二百三十一頁。

（2）績效公式績效受多種因素影響，是員工個人素質(zhì)和工作環(huán)境共同作用的結(jié)果。了解績效的相關(guān)因素，對正確設(shè)計和實施績效考評有著重要作用，這些因素包括技能、激勵、環(huán)境和機會，可以用以下的公式來反映：第十頁，共二百三十一頁。P=f（s、m、o、e）在這一函數(shù)式中，P（performance）是績效，s為技能，m為激勵，e為環(huán)境，o為機會，f則表示上述各因素之間的函數(shù)關(guān)系。第十一頁，共二百三十一頁。

技能（skill）指員工本身的工作能力，是員工的基本素質(zhì)；激勵（motivation）指員工的工作態(tài)度，包括工作積極性和價值觀等各種因素。這兩方面是主觀方面的原因，是創(chuàng)造績效的主動因素；第十二頁，共二百三十一頁。

環(huán)境（environment）是指員工進行工作的客觀條件，包括物質(zhì)條件、制度條件、人際關(guān)系條件等；機會（occasion）則指可能性或機遇，主要由大環(huán)境的變化提供。這兩方面是影響績效的客觀原因，是績效狀況的外部制約因素。第十三頁，共二百三十一頁。

2、績效考核的地位

績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，它為人力資源管理的各項主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息。可以說，沒有考核就沒有科學(xué)有效的人力資源管理，它構(gòu)成人力資源開發(fā)與管理操作系統(tǒng)五大體系之中的一個重要部分。具體來說，績效考核具有如下作用：第十四頁，共二百三十一頁。

崗位分析、崗位評價和崗位分類是“識事”的基本活動，考核則是“知人”的主要活動。通過績效考核，能夠?qū)γ總€人的多方面情況進行評估，了解每個人的能力、專長、態(tài)度和工作，從而將其安置在適合的職位上，達到人職的匹配。

（1）考核是人員任用的依據(jù)第十五頁，共二百三十一頁。（2）考核是員工調(diào)動和升降的依據(jù)

績效考核重于對員工的工作成果及工作過程進行考察，通過績效考核，可以提供員工們的工作信息。根據(jù)這些信息，可以進行人員的晉升、降職、輪換、調(diào)動等人力資源管理工作第十六頁，共二百三十一頁。（3）考核是員工培訓(xùn)的依據(jù)

培訓(xùn)開發(fā)必須有的放矢，才能收到事半功倍的效果?？冃Э己嗽诖朔矫娴淖饔檬牵喊l(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，對他們的長處給予發(fā)揚；了解員工在知識、技能、思想和心理品質(zhì)等方面的不足，進行有針對性的培訓(xùn)。通過持續(xù)的績效管理，還可以促進培訓(xùn)開發(fā)工作的深入。第十七頁，共二百三十一頁。（4）考核是確定薪酬和獎懲的依據(jù)

現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這必然要求對每一個員工的勞動成果進行正確的計量和評定，按勞付酬?？冃Э荚u的結(jié)果是決定員工報酬的重要依據(jù)，進行薪資的分配和調(diào)整時，應(yīng)當(dāng)依據(jù)員工的績效和工資表現(xiàn)。第十八頁，共二百三十一頁。

（5）考核有利于形成高效工作氣氛

通過考核經(jīng)常對員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績進行檢查，并及時進行反饋，既能及時發(fā)現(xiàn)人員任用是否合理，又為適度的獎懲和公平的待遇提供依據(jù)。這兩個問題正是影響組織效率的敏感問題，因此，考核有利于形成高效率的工作氣氛。第十九頁，共二百三十一頁。

（6）考核有利于共同目標(biāo)的建立績效考核要求上下級對考核標(biāo)準(zhǔn)和考核結(jié)果進行充分溝通，這有助于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合。通過這樣的溝通，可以促進員工相互之間的了解和協(xié)作，有助于員工的個人目標(biāo)同現(xiàn)代組織目標(biāo)達到一致，增強組織的凝聚力和競爭力。第二十頁，共二百三十一頁。

（7）考核有利于組織的決策提供績效考核，還可以深入了解生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財務(wù)等各種職能部門情況與問題，從而為組織的有關(guān)決策提供參考依據(jù)。第二十一頁，共二百三十一頁。

福特汽車公司計劃針對那些工作績效不良的雇員，以及被公司評價為“潛力有限”的績效平平的雇員推出一項慷慨的買斷計劃。這一買斷計劃的內(nèi)容通常包括兩個部分，一是根據(jù)雇員的服務(wù)年限和工資水平向他們一次性支付一筆錢，二是為鼓勵雇員自愿辭職或提前退休而提供其他一些激勵措施。與其他公司相比，福特汽車公司的買斷計劃要慷慨得多。福特汽車公司的買斷計劃第二十二頁，共二百三十一頁。

它在這一計劃中所提供的支付項目包括：最高相當(dāng)于雇員12個月工資總額的一筆錢；保險福利費用；為雇員支付租用一輛二手福特汽車兩年的租金；接受再培訓(xùn)或重新安置的費用；現(xiàn)金獎勵以及利潤分享等等。福特汽車公司的此項買斷計劃是福特汽車公司、通用汽車公司以及戎姆勒－克萊斯勒汽車公司在降低成本、提高雇員生產(chǎn)力方面面臨來自華爾街以及外國競爭者的壓力的情況下出臺的。第二十三頁，共二百三十一頁。

一般來說，如果雇員沒有能力在公司中獲得晉升，那么公司便會認(rèn)為這些人的潛力是有限的。福特公司建議自己的管理人員告訴該買斷計劃的候選人，他們在福特公司已經(jīng)沒有獲得晉升或加薪的機會了，他們所能夠獲得的獎金數(shù)登也將會是非常有限的。第二十四頁，共二百三十一頁。

盡管這一買斷計劃是屬于自愿性的，但是公司卻建議管理人員直接告訴那些顯然應(yīng)當(dāng)成為這種計劃實施對象的雇員說，他們應(yīng)當(dāng)離開公司。福特公司希望接受買斷計劃的人有50％來自已經(jīng)有退休資格的雇員，25％的人來自為公司服務(wù)了11～29年的雇員，而剩下的25％來自剛為公司服務(wù)了1～10年的雇員。第二十五頁，共二百三十一頁。

在1995年福特汽車公司進行企業(yè)重組之前，公司的雇員或者管理者只要從他們的老板那里得到一個比較好的績效評價就有資格獲得晉升。而如今，由于許多工作都是以團隊的形式完成的，因此確認(rèn)一位雇員是否屬于績效優(yōu)良者，往往需要由其同事、客戶以及老板來共同對其進行評價。第二十六頁，共二百三十一頁。

福特汽車公司的買斷計劃在幾個方面都是非常獨特的。（1）買斷計劃的對象是績效一般和績效不佳的雇員。而許多實施買斷計劃的公司卻發(fā)現(xiàn)，這種買斷計劃的實施結(jié)果是，績效優(yōu)等的雇員也會像績效不良的雇員一樣離開企業(yè)。第二十七頁，共二百三十一頁。

（2）福特公司對待績效不良者的方法是十分獨特的，因為大多數(shù)公司都只是試圖將績效不佳者以解雇了之?？冃狡降墓蛦T通常都是因為配偶的工作地點變動，或者僅僅是因為自己的上級告訴自己在公司里發(fā)展的潛力是有限的而依靠自己的力量得到另外一份工作機會。第二十八頁，共二百三十一頁。

不過，買斷計劃也招致了公司薪金員工的不滿和不安。這些薪金雇員直到最近才適應(yīng)了公司的重組。不僅如此，很多雇員還感覺到，福特汽車公司是一個家長式的雇主，因為在它的政策中是將雇員當(dāng)成家庭成員一樣來對待的。第二十九頁，共二百三十一頁。

案例中指出了管理者所面臨的最為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)之一就是如何讓績效不良的雇員離開公司。出于管理方面的目的，福特公司運用績效評價的信息，實施了一種獨特的方法——慷慨的“買斷計劃”。第三十頁，共二百三十一頁。

3、績效考核的分類

（1）按考核性質(zhì)劃分①定性考核。定性考核是由評估人在充分觀察和征詢意見的基礎(chǔ)上對員工績效所作的較為籠統(tǒng)的評價。②定量考核。定量考核是指按照標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的指標(biāo)體系來進行考評。將定性考核與定量考核方式相結(jié)合的做法是比較常見的好方法。第三十一頁，共二百三十一頁。

（2）按考核主體劃分①上級考核。②專業(yè)機構(gòu)人員考核，即人力資源部門對員工進行考核。③專門小組考核，即由有經(jīng)驗的資深員工、管理人員和人力資源部門人員三結(jié)合，組成小組來實施考核的方式。④下級考核。第三十二頁，共二百三十一頁。⑤自我評價。⑥相互評估，即被考核的員工們相互評價的方式。⑦外部評價，即由組織外部的有關(guān)人員或工作對象所做的評價。第三十三頁，共二百三十一頁。

（3）按考核形式劃分①口頭考核與書面考核。②直接考核和間接考核。這是以考核者與被考核人是否面對面為劃分標(biāo)準(zhǔn)。③個別考核與集體考核，即對個別人的考核和對整個集體中每個成員的考核。（4）按考核方法劃分績效考核的方法眾多，有排列法、配對比較法、要素評定法、目標(biāo)管理法等。第三十四頁，共二百三十一頁。

（5）按考核時間劃分①日?？己?，如每天、每周進行的例行產(chǎn)量、營銷數(shù)量考核，就屬于日?？己?。②定期考核，每間隔一定的時間就進行一次考核。最常見的做法是按月記載上交的考勤和每年一次的績效考評。③長期考核，如對管理干部任期業(yè)績的考核④不定期考核，如為選拔人才而進行的考核、培訓(xùn)前后進行的考核就屬于不定期考核。第三十五頁，共二百三十一頁。

二績效考評的作用（一）有助于提高企業(yè)的生產(chǎn)率和競爭（二）為員工的薪酬管理提供依據(jù)（三）為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)（四）為培訓(xùn)工作提供方向（五）有助于更好地進行自我管理（六）通過績效評估，反映員工的貢獻程度第三十六頁，共二百三十一頁。

賽特購物中心的考核賽特購物中心B2（該樓層主要經(jīng)營家電、日用品等），過去考核員工是把他（她）的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據(jù)綜合考評的結(jié)果來發(fā)放獎金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項突出的個別因素，最后綜合評價分?jǐn)?shù)不一定高，獎金不一定拿得多，嚴(yán)重影響了員工的積極性。第三十七頁，共二百三十一頁。

1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是首先把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔…；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金50元。其次再把總獎金的20%提出來，作為銷售服務(wù)獎，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。第三十八頁，共二百三十一頁。

再其次是拿出總獎金的5%作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時性的、不能進入業(yè)績考核的工作。剩下的總獎金的35%才按過去的辦法進行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考評。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。第三十九頁，共二百三十一頁。

新措施實施后，確實極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情服務(wù)。9、10月份銷售額連續(xù)增長20%。同時也引出了負(fù)效應(yīng)：一些員工爭搶銷售，在一定程度上影響了團結(jié)；如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那個說是聽了我的介紹他才買的。也有一些員工平時勞動態(tài)度好，只因為不善與顧客溝通表達而銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。

第四十頁，共二百三十一頁。

【思考題】

1、你是怎樣評價這項績效考評改革措施的負(fù)面效應(yīng)的？

2、為了消除這些負(fù)面影響，你認(rèn)為還有哪些工作需進一步落實。第四十一頁，共二百三十一頁。三績效考評的原則1、公平公正原則

“公平”是建立考核制度和實施考核工作的前提?？己斯胶侠?，才能使考核結(jié)果符合被考核人的真實情況，從而給人事工作的各項主要環(huán)節(jié)提供確切的科學(xué)依據(jù)，得到公正的結(jié)果。

第四十二頁，共二百三十一頁。2、客觀準(zhǔn)確原則

考核必須客觀、準(zhǔn)確。在績效考核過程中，應(yīng)當(dāng)把工作標(biāo)準(zhǔn)、組織目標(biāo)同考核內(nèi)容聯(lián)系起來。為了達到考核的客觀準(zhǔn)確性，要注意以下四個方面：（1）考核標(biāo)準(zhǔn)明確。（2）考核制度嚴(yán)格。（3）考核方法科學(xué)。（4）考核態(tài)度認(rèn)真。第四十三頁，共二百三十一頁。

3、敏感性原則

敏感性原則也稱區(qū)分性原則，是指考核的結(jié)果應(yīng)當(dāng)能夠有效地對員工的工作效率高低予以區(qū)分。第四十四頁，共二百三十一頁。

4、一致性原則不同的考核主體按照同樣的考核標(biāo)準(zhǔn)和程序?qū)ν粏T工進行考核時，他們的考核結(jié)果應(yīng)該相同的、至少是相近的，這反映了考核體系和考核程序設(shè)計的客觀統(tǒng)一性。另一方面，同一個考核主體對相同（或相近）崗位上的不同員工考核，應(yīng)當(dāng)運用相同的評估標(biāo)準(zhǔn)。

第四十五頁，共二百三十一頁。

5、立體性原則所謂立體考核，也叫多面考核。就是運用多種方式，從多層次、多角度、全方位進行考核。所謂“360度”，是指考核中有“上下左右”的考核主體。實行立體考核的目的，是為了使考核盡可能地客觀和全面，以防止主觀片面性。

第四十六頁，共二百三十一頁。

6、可行性原則該原則的“可行性”一詞有兩方面含義：其一是考核工作能夠組織和實施，考核成本控制在可接受的范圍內(nèi)；二是考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序以及考核主體能得到被考核者的認(rèn)可。

第四十七頁，共二百三十一頁。

7、公開性原則

考核的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和考核結(jié)果，都應(yīng)當(dāng)向本人公開，特別是要進行考核面談，這是保證考核民主性的重要手段?？冃Э己说墓_性，具有三項優(yōu)點：第四十八頁，共二百三十一頁。

其一，有助于減少員工對管理部門的敵對感，增加員工對組織的信任感和歸屬感。其二，可以防止考核中可能出現(xiàn)的主觀偏見等誤差，保證考核的公平與合理。其三，可以使被考核者了解自己的優(yōu)缺點，以改正缺點、發(fā)揚優(yōu)點，達到考核的目的。第四十九頁，共二百三十一頁。

8、及時反饋原則在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的績效考核必然使得考核目的無法順利達到，激勵機制無法運行?？己私Y(jié)論向本人公開，反饋給員工個人后，被考核者如有不同意見，可以保留，也可要求復(fù)議；考核組織則應(yīng)在一定期限內(nèi)做出答復(fù)。被考核者個人也可以向上級主管機關(guān)申訴。

第五十頁，共二百三十一頁。

9、多樣化原則

在條件許可的情況下，應(yīng)盡可能選用二至三種不同的考核方法結(jié)合進行。因為不同的考核方法各有優(yōu)缺點，各自的適用性和區(qū)分性也有差異，將不同方法結(jié)合應(yīng)用有助于消除單一方法可能導(dǎo)致的誤差，提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和敏感性。

第五十一頁，共二百三十一頁。

10、動態(tài)性原則

在績效考核問題上，不能只注重檔案中的死材料或只進行靜態(tài)的考核，而應(yīng)當(dāng)用發(fā)展的思路看待考核指標(biāo)、考核得分水平，要注重現(xiàn)實表現(xiàn)，尤其是注重動態(tài)的變化，要看被考核者的態(tài)度行為、達到的業(yè)績和個人素質(zhì)的變化趨勢。

第五十二頁，共二百三十一頁。第二節(jié)績效考評的程序和方法一績效考評的程序（一）制定績效考評標(biāo)準(zhǔn)（二）評定績效（三）績效考評反饋（四）考評結(jié)果的運用第五十三頁，共二百三十一頁。不能為考核而考核考核評估一定不要單純依據(jù)考核結(jié)果，因為有時考核會受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏差。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因為那幾個可能投他票的人不在，而失去了當(dāng)選優(yōu)秀員工的機會。第五十四頁，共二百三十一頁。

為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對待考核的態(tài)度問題；為了個人的權(quán)力、利益而考核，還是為了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問題。使用同一種標(biāo)準(zhǔn)去考核中層管理者和員工是個方法問題。考核能否同真正的表現(xiàn)結(jié)合起來，則是考核技巧問題。第五十五頁，共二百三十一頁。

他該不該被評為優(yōu)秀年底，某事業(yè)單位又開始了一年一度的年終考核。有一個部門這一年的工作成績比較突出，主要因為該部門這一年的人手特別少，原來需8個人干的工作都壓在了僅有的4個人身上，同時該部門還單獨承擔(dān)了三項大的工作。部門主任是一位肯干、熱情的人，在任務(wù)重、人員少、時間緊、條件差的情況下，他硬是帶領(lǐng)其他三個人順利、圓滿地完成了所有的任務(wù)，并受到了上級機關(guān)的表揚。第五十六頁，共二百三十一頁。

按說，由4個人來完成這些任務(wù)是不太容易的，但是部門主任極大地發(fā)揮主觀能動性，犧牲了許多休息時間，制定了比較完善的計劃，從而圓滿完成任務(wù)。另外，部門的其他3個人里有兩個人工作比較出色。但評選優(yōu)秀的名額有限，一個部門只能評出一名優(yōu)秀員工。第五十七頁，共二百三十一頁。

部門主任對此有不同的看法，他認(rèn)為：①評比優(yōu)秀就是要將那些真正的優(yōu)秀評比出來，而不應(yīng)該平均分配名額；②有的部門在一年里并沒有做很多工作，有的部門甚至一般工作都很少，為什么也要優(yōu)秀名額？第五十八頁，共二百三十一頁。③即使一個部門1名優(yōu)秀名額，也不應(yīng)該是那個被提名為候選人的人員，因為盡管他任務(wù)完成得多，但都難度不大，而另一位員工雖僅做了幾件工作，但是難度都比較大。第五十九頁，共二百三十一頁。

部門主任便向單位領(lǐng)導(dǎo)建議把另兩個人都評上，否則就一個都不要評。理由是按照績效考核標(biāo)準(zhǔn)來衡量，第二個人只需完成兩件難度較大的工作就和另一個候選人的條件一樣了，但他完成了三件工作。第六十頁，共二百三十一頁。

部門主任想評出兩名優(yōu)秀，但受到名額的限制只能評一個。即便是評一個，他還想評那個做了幾件工作難度大的員工。如果一個都不評又不可能，但評上第一個候選人，他怕第二個人想不通；要想評第二個人為優(yōu)秀，又沒有通過。部門主任真的很為難。第六十一頁，共二百三十一頁。問題⒈你認(rèn)為第一個候選人應(yīng)該被評為優(yōu)秀嗎？⒉你能為部門主任出個主意嗎？第六十二頁，共二百三十一頁。

在業(yè)績評價過程中，有許多方法，可供選擇，它們有各自的優(yōu)點和不足。一種評價方法是否有效取決于該方法提供的信息是否能夠滿足績效管理的需要。第六十三頁，共二百三十一頁。二績效考評的方法（一）目標(biāo)管理

1、目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理（managementbyobjectives，MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標(biāo)管理法是彼得·德魯克在《管理實踐》一書中提出的。德魯克認(rèn)為：“每一項工作都必須為達到總目標(biāo)而展開”。衡量一個員工是否合格，關(guān)鍵要看他對于企業(yè)目標(biāo)的貢獻如何。第六十四頁，共二百三十一頁。

目標(biāo)管理特點在于，它是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動過程。在進行目標(biāo)制定時，上級和下屬依據(jù)自己的經(jīng)驗和手中的材料，各自確定一個目標(biāo)，然后雙方進行溝通協(xié)商，找出兩者之間的差距以及差距產(chǎn)生的原因；然后重新確定目標(biāo)，再次進行溝通協(xié)商，直至取得一致意見，即形成了目標(biāo)管理的期望值。

第六十五頁，共二百三十一頁。

2、目標(biāo)量化的要求在目標(biāo)管理法下，每個員工被賦予若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，因此它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。目標(biāo)管理要符合“SMART”的原則，其含義是：

第六十六頁，共二百三十一頁。S：SPECIAL（具體的、明確的）

M：MEASURABLE（可衡量的）

A：ATTAINABLE（可達到的）

R：RELATIVE（相關(guān)的）

T：TIME—BASED（有時間要求的）

第六十七頁，共二百三十一頁。

目標(biāo)管理法在管理者中十分流行，主要歸功于它對結(jié)果目標(biāo)的重視。管理者很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)，這種趨向恰與目標(biāo)管理法對工作績效定量測評的關(guān)注相一致。使用該方法可使工作者得到更大的自主權(quán)，以便選擇其達成目標(biāo)的最好路徑。第六十八頁，共二百三十一頁。

3、目標(biāo)管理法的實施步驟（1）確定工作職責(zé)范圍每個員工進行工作時都有其主要職責(zé)范圍。員工要弄清楚自己的職責(zé)，這決定了他的工作具體內(nèi)容。第六十九頁，共二百三十一頁。（2）確定具體的目標(biāo)值目標(biāo)為員工與主管提供了計劃和衡量其業(yè)績的依據(jù)。員工以書面形式寫下自己應(yīng)達到的全年的主要業(yè)績目標(biāo)，目標(biāo)清單應(yīng)該既包括定量目標(biāo)，也包括定性目標(biāo)，還應(yīng)體現(xiàn)出責(zé)任、承諾和義務(wù)、優(yōu)先順序以及實現(xiàn)目標(biāo)的日期。目標(biāo)值要重點突出、具有前瞻性，又要與相關(guān)業(yè)務(wù)范圍的需要相協(xié)調(diào)。第七十頁，共二百三十一頁。在目標(biāo)的確定中要注意以下幾點：第一，員工的個人績效目標(biāo)必須依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及本部門的分目標(biāo)確定，應(yīng)當(dāng)使個人的目標(biāo)與這兩個大目標(biāo)盡可能一致。第二，目標(biāo)確定時應(yīng)當(dāng)考慮到員工的能力素質(zhì)和以往業(yè)績。第七十一頁，共二百三十一頁。第三，目標(biāo)的數(shù)目不宜太多，并且要有針對性。要符合以下要求：其一，目標(biāo)的數(shù)目在5個-6個左右為宜；其二，目標(biāo)是可以衡量和比較的；其三，目標(biāo)是成果導(dǎo)向型的。

第七十二頁，共二百三十一頁。

（3）審閱確定目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)后，員工將其送交上級主管進行審閱，這時主管要幫助下級對目標(biāo)進行評估并最后確定指導(dǎo)方針。討論完畢后，即生成一致同意的目標(biāo)。第七十三頁，共二百三十一頁。

（4）實施目標(biāo)

這一階段是目標(biāo)管理的推進階段。在目標(biāo)實施的過程中，執(zhí)行者有充分的自主權(quán)。上級應(yīng)當(dāng)進行有效的控制，而不是放任自流。在執(zhí)行中，反饋和溝通的渠道必須暢通。第七十四頁，共二百三十一頁。

在該階段，目標(biāo)的執(zhí)行者要定期（通常是每季度）以及不定期向上級主管人員匯報進展情況。匯報時，目標(biāo)執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)說明工作是否按預(yù)定計劃正在完成、存在什么主要問題。匯報情況使主管有機會深入了解計劃的偏離情況，給予一定的幫助，并且在需要時采取適當(dāng)措施。第七十五頁，共二百三十一頁。

（5）小結(jié)

到了目標(biāo)管理預(yù)定時間的期末，執(zhí)行者要提供一份工作完成情況報告，包括所取得的主要成績、所存在的問題、對實際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果之間偏差的陳述等。有些組織制定了專門的目標(biāo)管理表格，供員工自我評價用。第七十六頁，共二百三十一頁。

（6）考核運用目標(biāo)管理方法考核，關(guān)鍵要看員工的目標(biāo)完成情況，要找出完成目標(biāo)的成功原因或者沒有達到目標(biāo)的失敗原因，為下一次制定目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。還要制定計劃，來幫助員工改進下一階段的工作。

第七十七頁，共二百三十一頁。

4、目標(biāo)管理法的適用性

目標(biāo)管理法的優(yōu)點較多，主要有：

（1）考核職能由主管人員轉(zhuǎn)移到直接的工作者，因而能保證員工的完全參與；

（2）員工的目標(biāo)是本人設(shè)定，在實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)后，員工會有一種成就感；第七十八頁，共二百三十一頁。（3）改善授權(quán)方式，有利于促進員工的自我發(fā)展；（4）促進良性溝通，加強上下級之間的聯(lián)系；（5）是一種“創(chuàng)新導(dǎo)向”和不斷改進的方法。

目標(biāo)管理也有一定的局限性。第七十九頁，共二百三十一頁。

（二）排列法排列法是一種古老的考評方法，它根據(jù)某一考評維度，如工作質(zhì)量，將全體考評對象的績效從最好到最差依次進行排列。它是一種很簡單的也是很粗糙的方法。排列法有簡單排列法和交替排列法兩種。簡單排列法就是考評者將所有被考評（或本部門）的員工從績效最高者到績效最低者（或從最好者到最差者）排出一個順序來。第八十頁，共二百三十一頁。

交替排列法就是考評者首先在被考評的員工中找出最優(yōu)者，然后再找出對比最鮮明的最優(yōu)者；下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者；如此循環(huán)由易漸難，績效中等者較為接近，必須仔細(xì)辨別直到全部排完為止。這種方法所需要的時間成本很少，簡單易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的評價需求。在員工數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其它排序方法。第八十一頁，共二百三十一頁。

（三）成對比較法成對比較法是評價者根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一員工與其他員工進行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進行排序。這一方法的比較標(biāo)準(zhǔn)往往不是籠統(tǒng)不具體的工作行為或是工作成果，而是考評者對被考評者的整體印象。第八十二頁，共二百三十一頁。

假定需要對5位員工進行工作績效評價，那么在運用配對比較法時，你首先應(yīng)當(dāng)列出一張表格來，其中要標(biāo)明所有需要被評價的員工的姓名，分別按照行和列寫好，將每個員工和其所在部門內(nèi)所有其他員工進行相互比較，將業(yè)績水平比較高的員工的姓名或者代號寫在交叉的空格內(nèi)。然后，我們就可以按照每位員工“勝出”的次數(shù)來對他們進行排列，得到另一個排名表。第八十三頁，共二百三十一頁。

（四）強制分布法強制分布法是按照事物“兩頭小，中間大”的分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。例如，按照下面比例原則來確定員工的績效分布情況：“績效最高的”10％，“績效較高的”20％，“績效一般的”40％，“績效較低的”20％，“績效很低的”10％。然后按照被考評者績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級。第八十四頁，共二百三十一頁。

強制分布法迫使考評者（或管理者）根據(jù)分布規(guī)則的要求，而不是根據(jù)員工的績效進行歸類。比如“績效很低的10％”的那部分不一定干得最差，只是表明，與其他的人相比，這部分人的工作表現(xiàn)和成績屬于最差部分。所以，各部分之間差異的含義，仍需要用具體的工作信息作出補充說明。第八十五頁，共二百三十一頁。

這種方法的優(yōu)點是有利于管理控制，特別是在引人員工淘汰機制的公司中，它能明確篩選出淘汰對象。由于員工擔(dān)心因多次落入績效最低區(qū)間而遭解雇，因而具有強制激勵和鞭策功能。當(dāng)然，它的缺點也同樣明顯，如果一個部門員工的確都十分優(yōu)秀，如果強制進行正態(tài)分布劃分等級，可能會帶來多方面的弊端。第八十六頁，共二百三十一頁。

兩位美國著名企業(yè)家關(guān)于員工分類有獨到見解，一位是通用電氣前總裁韋爾奇，另一位是英特爾前總裁葛羅夫，他們在酒吧喝酒時對比進行討論。席間韋爾奇提出了著名的韋爾奇框架理論（見課本圖表）。第八十七頁，共二百三十一頁。

韋爾奇框架，是把員工分為四類?？v坐標(biāo)表示能力大小，橫坐標(biāo)表示文化親和力的大小，以此在坐標(biāo)上劃一個十字，則分成四種人。右上角是I類（完人），屬于文化親合力高、能力又強的人，即德才兼?zhèn)?，是企業(yè)離不開的骨干，這部分人雖然一般只占員工總數(shù)的20%，但它起到80％的作用，是企業(yè)存在與發(fā)展的支柱。第八十八頁，共二百三十一頁。

右下角是Ⅱ類（好人），屬于文化親合力高，但能力差的人。這樣的員工同樣可貴，應(yīng)安排適合他們的崗位發(fā)揮作用，但在能力上要培養(yǎng)他們，使這些人也有能力。辦法有二：一是調(diào)動他們工作，提供重新鍛煉的機會，使之發(fā)揮更大作用；二是調(diào)出學(xué)習(xí)，短期培訓(xùn)，或長期脫產(chǎn)，目的只是一個，使之成為專才。第八十九頁，共二百三十一頁。

左下角是Ⅳ類人員（差人）。他們是能力與文化親合力都差的人，這種人是屬于逐年通過末位淘汰制分批淘汰的員工，越是左下角越要先淘汰，通過淘汰制激勵第四類人員努力提高。第九十頁，共二百三十一頁。

左上角是Ⅲ類人員（能人），這部分人能量很大，但心態(tài)不好，不能與企業(yè)同心同德，沒有使命感，有的只是個人小算盤。對這種人一旦控制不好，一出事就是大事，會對企業(yè)造成巨大傷害，甚至是致命的。所以韋爾奇表示：發(fā)現(xiàn)一個清除一個！可見，其潛在危害之大，已如洞中觀火。第九十一頁，共二百三十一頁。

英特爾公司的評價周期是一年，員工的評價記錄載入檔案。對員工排序的方式是主管人員在一起開會，對承擔(dān)相同工作的員工，根據(jù)他們各自對部門或組織的貢獻大小進行排序。該公司的經(jīng)驗是，一個考核單位中包括的員工的數(shù)目最好在10～30人。第九十二頁，共二百三十一頁。

在過去，英特爾公司將員工區(qū)分為常見的A、B、C、D、E五個等級，結(jié)果被評價為C的員工最多，但是他們并不被視做有成就的員工，這嚴(yán)重影響了員工的心理?，F(xiàn)在，英特爾公司已經(jīng)將評價結(jié)果的五個等級簡化為“杰出”“成功”和“有待改進”“三位”排序。經(jīng)理負(fù)責(zé)組織和實施，直到最后生成一個員工名次的“龍虎榜”。第九十三頁，共二百三十一頁。

（五）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法要求評價者或管理者將每一位員工每人準(zhǔn)備一本“績效考評日記”或“績效記錄”，由考察人或知情人（通常為被考評者的直屬上級）隨時記載。但需要說明的是，所記載的事件既有“好”事也有“壞”事；所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣碎的、生活細(xì)節(jié)方面的事；所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，而不是對某種品質(zhì)的判斷，如“他很認(rèn)真”。第九十四頁，共二百三十一頁。

事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累；但有了這些具體事實作根據(jù)，經(jīng)歸納、整理，便可得出可信的考評結(jié)論；從這些素材中不難得出有關(guān)被考評者的長處與不足，由此對員工進行績效考評。第九十五頁，共二百三十一頁。

關(guān)鍵事件法中的“事件”在對被考評者進行反饋時，可以被用來向員工提供明確的反饋，讓員工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，并加深被考評者對事件的理解，有利于員工進行改進，員工也易于接受，而且還可充實那些抽象的評語。第九十六頁，共二百三十一頁。

此外，在這些“事件”中，還可以重點強調(diào)那些能夠支持組織戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵事件，使員工的目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來。但關(guān)鍵事件法也存在不足之處：管理者往往拒絕每天或每周對其下屬員工的行為進行記錄，因為每一個事件對于每一位員工來說都是特定的，要對不同員工進行比較通常也是很困難的。第九十七頁，共二百三十一頁。

（六）等級評估法等級評估法是績效考評中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊。在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考評人根據(jù)被考評人的實際工作，對每個模塊的完成情況進行評估。第九十八頁，共二百三十一頁。

（七）行為觀察量表法一種最普遍的方法。是由考評者根據(jù)量表，對員工每一個考評項目的表現(xiàn)做出評價和記分。在使用行為觀察量表時，考評者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評定工作績效。一個5分的量被分為“極少”或從不是（1）到總是（5），通過將員工在每一行為項上的得分相加得到總評分，高分意味著一個人經(jīng)常出－現(xiàn)合乎希望的行為。第九十九頁，共二百三十一頁。

行為觀察量表法是行為錨定等級評價法的一種“變形”。行為觀察量表法也是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的方法，但與行為錨定等級評價法不同。首先，它不剔除不能代表有效績效和無效績效的大量非關(guān)鍵行為，而是用“事件”中的許多行為來具體地界定，并構(gòu)成有效績效（或無效績效）的所有必要行為。第一百頁，共二百三十一頁。

其次，它并不是要評價哪一種行為最好地反映了員工的績效，而是要求評價者或管理者對員工在評價期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進行評價。最后，再將所得的評價結(jié)果進行平均之后得出總體的績效評價等級。第一百零一頁，共二百三十一頁。

目前在考評職員時，大量運用的評定量表是美國人力資源管理專家拉薩姆和瓦克斯雷于1981年提出的行為觀察量表，該表既具有評定量表的優(yōu)點，又克服了各種主觀判斷所造成的偏誤。第一百零二頁，共二百三十一頁。

行為觀察量表法的優(yōu)點在于：量表是通過職員親自參加的職務(wù)分析建立的，在使用中評定標(biāo)準(zhǔn)比較明確；行為觀察量表的各個行為標(biāo)準(zhǔn)的總分對每個職員來說，都可以用做績效反饋的行為目標(biāo)；行為觀察量表的建立過程科學(xué)和可信，可操作性也較強。另外，它能夠?qū)⒏呖冃д吆偷涂冃д邊^(qū)分開來；能夠維持客觀性；便于提供信息反饋；便于確定員工的培訓(xùn)需求。第一百零三頁，共二百三十一頁。

但不足之處就是過于繁瑣，因為它所需要的信息可能會超出大多數(shù)管理者所能夠加工或記憶的信息量。

—個行為觀察評價體系可能會涉及到80種或80種以上的行為，評價者在評價時，還必須回憶每一位員工在6個月或12個月的評價期間內(nèi)所表現(xiàn)出的每一種行為的發(fā)生頻率。第一百零四頁，共二百三十一頁。

（八）行為錨定評分法又稱行為期望量法。行為錨定評分法是建立在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。該方法的目的在于：通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體界定。在同一個績效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表示某一維度中的一種特定績效水平。第一百零五頁，共二百三十一頁。

實施行為錨定等級評價法，首先，必須搜集大量的代表工作中“優(yōu)秀”和“無效績效”的關(guān)鍵事件，然后，再將這些關(guān)鍵事件劃分為不同的維度，把能清楚代表某一特定績效水平的關(guān)鍵事件挑選出來。評價者根據(jù)每一維度分別考察員工的績效，然后以行為“錨定”為指導(dǎo)，確定與員工情況最相符的每一維度的關(guān)鍵事例，這種評價就成為員工在這一績效維度上的得分。第一百零六頁，共二百三十一頁。

行為錨定的優(yōu)點在于：可以通過提供一種精確、完整的績效維度定義來提高評價者的信度。其缺點在于：員工的那些與行為“錨定”最為近似的行為，往往是考評者容易被回憶起來的信息，因此受到評價者的主觀影響。第一百零七頁，共二百三十一頁。三360度績效評價

——給人才一個客觀公正的說法（一）360度績效評定的主要內(nèi)容

360度考核法是一種從多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位評價法。這種方法是選取與被考核者聯(lián)系緊密者來考察，由上級、同事（以及外部客戶）、下級和被考核者本人做考核者。第一百零八頁，共二百三十一頁。

可用一個圖來表示，中心是被考核對象，環(huán)繞著被考核對象有一個圈?？珊喕闯伞吧舷伦笥摇?、“上”是被考核者的上級，“下”是被考核者的下級，“左”是其同事，“右”是外部客戶，相關(guān)的人員。又稱上下左右考核，構(gòu)成了360度考核。中心的被考核者自己也可以對自己進行考核，各考核者用量化考核表對被考核者進行考核，采用五分制將考核結(jié)果記錄，同時用坐標(biāo)圖來表示。第一百零九頁，共二百三十一頁。

360度考核法的具體做法是，首先，考核主持者要聽取被考核者的三至六名同事和三至六名下屬的意見，并讓被考核者進行自我評價。聽取意見和自我評價的方法，是填寫調(diào)查表。然后，考核者根據(jù)這些調(diào)查表對被考核者的工作表現(xiàn)做出評價，評價的標(biāo)準(zhǔn)包括概念思維、分析能力、主動性、決策能力、專業(yè)知識、合作精神、領(lǐng)導(dǎo)才能、人際交往、發(fā)展?jié)摿Φ?。第一百一十頁，共二百三十一頁?/p>

上述方法是對各個考核者的打分進行平均的簡單例子，實際上，根據(jù)考核項目的不同對各個考核者得分規(guī)定不同的系數(shù)權(quán)重，是更加合理的方法。評價結(jié)果出來后，考核者要將所有同事和下屬的評價調(diào)查表全部銷毀，而后，考核者與被考核者見面，將評價報告拿出來與被考核者一起討論。在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，雙方一起討論，定出被考核者下年度的績效目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和事業(yè)發(fā)展計劃。第一百一十一頁，共二百三十一頁。

（二）360度績效考評的要求幾乎所有的360度評估技術(shù)都要使用某種形式的評分表。一般情況下，評分表都是以無記名的方式收集的，以便使信息提供者能輕松誠實地評分。然后評分表由人工或計算機進行匯總，當(dāng)然也還有一些不同的方法。公司可以使用通用的評分表格和軟件來分析數(shù)據(jù)。第一百一十二頁，共二百三十一頁。

360度績效反饋評估對人力資源工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和處理的信息數(shù)量將大大增加；二是管理人員和人力資源管理人員的反饋能力直接關(guān)系到績效評估反饋系統(tǒng)的效能；三是績效評估的內(nèi)容和形式設(shè)計要復(fù)雜得多。第一百一十三頁，共二百三十一頁。

360度的反饋需要采集各種渠道的信息，從而對現(xiàn)成的材料是否適用應(yīng)進行判斷；設(shè)計適合組織的材料；引入精心挑選的方法；使員工完成調(diào)查表；對反饋結(jié)果進行整理，即使有時可能會是半自動化地整理；使個人可以了解和消化反饋意見；幫助個人弄清反饋結(jié)果的涵義；形成一套行動計劃；實施行動計劃。第一百一十四頁，共二百三十一頁。

（三）360度績效反饋的優(yōu)缺點

360度考核法的優(yōu)點在于，能夠使上級更好地了解下級，鼓勵員工參與管理和管理自己的職業(yè)生涯，同時也促使上級幫助下屬發(fā)展、培養(yǎng)員工的責(zé)任心和改善團隊合作狀態(tài)。其缺點是花費時間太多，只適用于管理者而不適用于普通員工。此外，這種方法的實施受組織文化的影響非常大。我國企業(yè)中實施這種方法，可能會遇到保密性、同事之間的競爭、人際關(guān)系的影響、缺少發(fā)展機會等方面的困難。第一百一十五頁，共二百三十一頁。

總之，360度績效評估還存在一些缺陷。如果過分地依賴360度的反饋，將會削弱績效目標(biāo)的意義——即個人對組織的貢獻。同時，人們會更加習(xí)慣于“不是你做了什么，而是你做的方式”的說法。而360度的反饋其實只是工具箱中的一件工具而已。只有在同其它評估績效，明確學(xué)習(xí)要求的方法一起使用時，這件工具才能最大限度地發(fā)揮作用。第一百一十六頁，共二百三十一頁。

（四）360度績效考評的注意事項

1上級、下級、同事和客戶對個體的各個方面不可能有同樣準(zhǔn)確的觀察，所以不同考評者的評估量是不同的，而且在綜合各方面的評估時要特別注意不實的依據(jù)。第一百一十七頁，共二百三十一頁。

2因評估方法的使用和評估準(zhǔn)確性與客觀性方面的原因，大多數(shù)專家都認(rèn)同，用360度評估法的結(jié)論來決定提升或酬勞是一種冒險的做法。如果你采用360度的方法，要將它作為一種為員工提供績效信息的方法，只用在開發(fā)上而不要據(jù)此做出最后決策。第一百一十八頁，共二百三十一頁。

3確保保密性。不要讓員工知道都有哪些人參與了對他的考評，特別是這些人都分別給了他什么樣的評估。當(dāng)然，直接上級他肯定是知道的，但是也不要讓他知道直接上級給了他什么樣的評估，這些都是為了避免矛盾。在一個企業(yè)尚未發(fā)展到相當(dāng)高程度上的公開與理解，保密是必要的。第一百一十九頁，共二百三十一頁。

4在引入360度績效評估的初期階段，允許新老系統(tǒng)同時存在，即還是保留以前的績效考評系統(tǒng)。但是，兩套系統(tǒng)的目的有所不同，360度績效評估主要用于員工的發(fā)展和團隊建設(shè)。以此作為全面引入和實施360度績效評估反饋系統(tǒng)的切入點。第一百二十頁，共二百三十一頁。

而老的績效考評系統(tǒng)則用于薪酬管理，人員提升等傳統(tǒng)的人事功能。這樣可以消除員工對考評的擔(dān)心而對360度績效評估系統(tǒng)產(chǎn)生的影響，同時使組織逐步適應(yīng)和接受這種新的考評工具。第一百二十一頁，共二百三十一頁。

5避免相互幫忙或有意報復(fù)。特別是在同級之間的考評時，有些人可能會事先約定相互之間都打高分，或者有的人愿意給自己喜歡的人打高分，給自己不喜歡的人打低分。這些情況，人力資源部門和執(zhí)行考評監(jiān)督職能的外部專家，應(yīng)該從那些明顯過高或過低的分?jǐn)?shù)中發(fā)現(xiàn)出來，并與這些考評者溝通或者取消這些分?jǐn)?shù)的考評意義。第一百二十二頁，共二百三十一頁。

6給接受反饋報告的人提供真誠的幫助，不要只是將數(shù)據(jù)一股腦兒地扔給他們。

7與績效不佳的員工開展坦誠的對話，360度反饋應(yīng)該幫助他們，而不是排斥他們。

8為人們提供的反饋意見要具有可行性，要幫助他們采取行動，不要強迫他們?nèi)ッ鎸ψ约焊緹o法改變的個性。第一百二十三頁，共二百三十一頁。

9有規(guī)律地執(zhí)行360度績效反饋。換句話說，執(zhí)行360度考評應(yīng)該慎重，一旦決定，就按照規(guī)定執(zhí)行，不能領(lǐng)導(dǎo)心血來潮就搞一次，下一次又嫌它太麻煩就拋在了一邊?？荚u方法要有一定的穩(wěn)定性，因為這是員工行動的指南。第一百二十四頁，共二百三十一頁。

平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用

中國企業(yè)重視績效評價是最近幾年的事。從中國企業(yè)邁向市場經(jīng)濟的這20年來看，績效評價經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：

▲“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。只是誰做出特殊貢獻則對之有特別獎勵，誰犯了重大過失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。

第一百二十五頁，共二百三十一頁。

▲“主觀評價”階段：一些起步較早的民營企業(yè)，他們認(rèn)識到必須打破平均主義，必須實行靈活的評價與分配機制；依據(jù)能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是老板一個人說了算。

第一百二十六頁，共二百三十一頁。

▲“德能勤績評價”階段：一些企業(yè)認(rèn)識到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國家公務(wù)員形式的“德能勤績”模式。但這種考核模式存在問題是：考核指標(biāo)龐雜、沒有針對性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。

第一百二十七頁，共二百三十一頁。

▲“量化考核與目標(biāo)考核階段”：客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學(xué)化考核的初級階段。

第一百二十八頁，共二百三十一頁。

目前絕大多數(shù)企業(yè)實施的考核都沒有超越上述四個階段的范疇。那么，第四階段——量化考核與目標(biāo)考核階段，就是考核的頂點了嗎？我們認(rèn)為量化考核或者目標(biāo)考核他們真正面臨的問題在于：我們的績效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個體績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？第一百二十九頁，共二百三十一頁。

最后，我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：從個體到部門，從部門到整體的績效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制——這就是績效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。

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在多數(shù)人看來，績效考核只不過是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵”、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國際一流公司的實踐卻表明，績效考核越來越多的被用做“戰(zhàn)略實施的工具?！笨冃Э己朔浅４蟮淖饔迷谟趯?zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對這些指標(biāo)加以落實，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略——最后保證戰(zhàn)略同績效的有機聯(lián)系。

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而研究戰(zhàn)略實施與績效評價的關(guān)系，國際上正朝著兩個方向發(fā)展：第一，是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）體系。第二，是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計分卡（BalancedScorecard）。

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KPI指標(biāo)體系是實施績效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標(biāo)時，通常要先由企業(yè)高層對企業(yè)未來成功的關(guān)鍵達成共識，在確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過“魚骨圖”對每個成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點及相關(guān)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及所占比重進行分析。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對與其相應(yīng)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)進行再分解，確定對應(yīng)于該職位的KPI指標(biāo)。

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KPI指標(biāo)共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點，并能夠發(fā)揮指標(biāo)本身的責(zé)任成果導(dǎo)向作用，對于純粹的績效考核來說是一種有效的方法。

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但是由于指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多地定位在部門及其內(nèi)部個體績效的結(jié)果，而忽視了部門績效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動組織戰(zhàn)略實施的整體優(yōu)勢，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績效考核與行為改進方面取得突破。與平衡計分卡相比，績效考核的落實層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。

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目前，平衡計分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由WilliamM.Mercer公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。第一百三十六頁，共二百三十一頁。

可口可樂（瑞典）飲料公司

可口可樂瑞典飲料公司(CCBS)正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。

CCBS采納了卡普蘭和諾頓(kaplan&Norton)的建議，從財務(wù)層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。

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作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：

*定義遠景

*設(shè)定長期目標(biāo)(大致的時間范圍：3年)

*描述當(dāng)前的形勢

*描述將要采取的戰(zhàn)略計劃

*為不同的體系和測量程序定義參數(shù)

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由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點放在與戰(zhàn)略行動有關(guān)的關(guān)鍵測量上。

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在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。第一步，闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標(biāo)并且確定為實現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動。

第二步，在客戶和消費者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是"如果我們打算完成我們的財務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們?"

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第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動都會導(dǎo)致向同一個方向的變化。但是，CCBS認(rèn)為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。

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CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在CCBS，很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個指標(biāo)上的得分而建立獎金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。

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在CCBS強調(diào)的既不是商業(yè)計劃，也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的：相反，對所有問題的考慮都是動態(tài)的，并且每年都要不斷地進行檢查和修正。第一百四十三頁，共二百三十一頁。

按照CCBS的說法，在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當(dāng)平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績表現(xiàn)里。第一百四十四頁，共二百三十一頁。第三節(jié)績效評價反饋一反饋的主要過程績效考核與評定的最后一步，是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評的結(jié)果?？荚u結(jié)果的反饋具有兩個主要的特征：一是信息，即向員工傳遞相關(guān)的信息；二是激勵和警省，促使員工對上一階段工作進行回顧，對被肯定的，使他獲得動力，而對不足的，使他反省并加以改正。第一百四十五頁，共二百三十一頁。

考核結(jié)果反饋的意義①幫助被考核者認(rèn)識到長處和不足，使其了解自己的工作狀況；②有利于激勵被考核者，使其朝著預(yù)定的目標(biāo)努力；③有利于管理者指導(dǎo)下屬員工的工作④有利于加強考核者和被考核者之間的溝通聯(lián)系；⑤有利于改進和合理制定以后的考核目標(biāo)。第一百四十六頁，共二百三十一頁。

考評反饋的四個階段：第一階段是“反饋的知覺”。員工對反饋得到的信息進行某種組合和解釋，并檢索出重要的信息。第二階段是“接受反饋”。接受信息的員工認(rèn)為反饋信息正確地描述自己的工作情況和成績，或者公正客觀地指出了自己工作的不足。第一百四十七頁，共二百三十一頁。

第三階段是“行為意向”。所謂“有則改之，無則加勉”，員工根據(jù)反饋信息，決定是否保持或增強那些被考評為有效的行為。改變或消除那些無效的，不良的行為。第四階段是“意向反思”。即根據(jù)績效反饋的結(jié)果，重新審視和訂立自己的新目標(biāo)。第一百四十八頁，共二百三十一頁。

二考評結(jié)果的表示方法（一）文字表達法文字表達法是用文字描述的形式反映考評結(jié)果的方法。由考評者依據(jù)考核結(jié)果及其它有關(guān)材料用語言文字對被考評者做出結(jié)論性評定。這種以定量為基礎(chǔ)的定性描述，具有形象化的特征，有較強的直觀性，重點突出，內(nèi)容集中，具有適當(dāng)?shù)姆治?，充分體現(xiàn)了定性與定量相結(jié)合的特點。第一百四十九頁，共二百三十一頁。

文字表達法的優(yōu)點是：能把考評對象的獨特性、差異性、過程發(fā)展性等情況全面而扼要地做一介紹。既可以全面而論又可以側(cè)重描述某一方面，靈活機動。其缺點是容易出現(xiàn)各位考評者對被考評者的評語雷同化現(xiàn)象。第一百五十頁，共二百三十一頁。

（二）圖線表示法圖線表示法是通過建立直角坐標(biāo)系，利用已知數(shù)據(jù)，描繪出圖線來表示考評結(jié)果的方式。圖線表示法的優(yōu)點是：簡單明了、直觀、形象、對比性比較強。其缺點是：存在信息損失量大，只能了解總體情況。第一百五十一頁，共二百三十一頁。

（三）數(shù)字表示法數(shù)字表示法是結(jié)果表示的最基本形式。它是直接利用考評結(jié)果的分值對被考評者的績效情況進行描述的方式。第一百五十二頁，共二百三十一頁。

數(shù)字表示法的優(yōu)點是：①可比性強。各考核對象和考核指標(biāo)并列于表格之中，便于在各個被考評者之間進行各種比較，也容易從中找出有關(guān)績效考評內(nèi)容的差異與重點。②言簡意賅。這種方式充分利用了數(shù)字描述具有的規(guī)格統(tǒng)一、數(shù)據(jù)量大等特點，并為計算機管理創(chuàng)造了條件。第一百五十三頁，共二百三十一頁。

其缺點是：不能全面反映每個被考評者的具體情況，從而使信息受到損失，需要和文字描述相結(jié)合使用。第一百五十四頁，共二百三十一頁。三績效考評面談（一）績效考評面談的準(zhǔn)備工作（二）績效面談的主要類型（三）怎樣進行績效評估面談（四）告知考評結(jié)果（五）確定下一階段工作目標(biāo)第一百五十五頁，共二百三十一頁。

考核結(jié)果反饋面談注意問題：對于績效考核的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)通過談話的方式向每一個被考核的員工進行反饋。在考核反饋的考核面談過程中，要解決好“關(guān)系建立”和“提供和接受反饋”兩個方面的問題。

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①建立考核面談關(guān)系為了搞好考核面談，要注意從以下幾個方面建立和諧的關(guān)系：第一，在考核溝通的開始階段，致力于建立寬松的氣氛；第二，適當(dāng)把握考核談話的節(jié)奏；第一百五十七頁，共二百三十一頁。

第三，對考核面談對象所講的話做出反應(yīng)，通過這種反應(yīng)來顯示談話主持者在聆聽；第四，談話主持者在恰當(dāng)?shù)臅r機，講述自己的一些經(jīng)驗或興趣；第五，觀察被考核者的怨言，確認(rèn)其對談話情況的反應(yīng)。第一百五十八頁，共二百三十一頁。

②提供信息和接受信息考核面談的核心是向被考核者提供信息和從被考核者處接受信息，實質(zhì)是面談雙方互相進行工作本身信息和有關(guān)考核工作的信息的反饋。進行反饋的技巧有：第一，仔細(xì)聆聽被考核者的陳述；

第二，提供和接受反饋時，應(yīng)當(dāng)避免解釋和辯解、決定做得太快的問題，而不能給人以思考的時間；第一百五十九頁，共二百三十一頁。

第三，要求被考核者說明一些細(xì)節(jié)，或者說明取得成績與出現(xiàn)問題的原因；

第四，考核談話要采用三段論的交流方法，即：現(xiàn)實→澄清→現(xiàn)實；

第五，對被考核者提供的信息、反映的看法和對考核工作的配合表示感謝。第一百六十頁，共二百三十一頁。

2、處理考核申訴（1）考核申訴產(chǎn)生的原因當(dāng)發(fā)生以下情況時，有可能引發(fā)考核申訴：一是被考核員工對考核結(jié)果不滿，或者認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對考核結(jié)果的運用不當(dāng)、有失公平。無論問題出現(xiàn)在哪里，組織都應(yīng)該對員工的考核申訴進行認(rèn)真地了解分析和正確地合理地處理，因為通過對考核結(jié)果的處理，有助于發(fā)現(xiàn)考核中出現(xiàn)的問題，改進組織的績效。第一百六十一頁，共二百三十一頁。

（2）處理考核申訴的原則與方法①尊重員工的申訴在處理考核申訴的過程中要尊重員工的個人意見，要求考核申訴處理機構(gòu)應(yīng)該認(rèn)真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。在處理考核申訴的過程中，應(yīng)當(dāng)對員工表現(xiàn)出耐心，如果是員工的問題，應(yīng)當(dāng)“以事實為依據(jù)、以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩”，對員工進行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。第一百六十二頁，共二百三十一頁。

②把處理考核申訴過程作為互動互進的過程績效考核應(yīng)當(dāng)是一個互動互進的過程。因此，當(dāng)員工提出考核申訴時，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)作一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會，而不要簡單地認(rèn)為員工申訴就是“員工的問題”或者是員工在“鬧意見”。第一百六十三頁，共二百三十一頁。

③注重處理結(jié)果在處理考核申訴的問題上，應(yīng)當(dāng)把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果所申訴的問題屬于考核體系的問題，應(yīng)當(dāng)完善考核體系；如果是考核者方面的問題，應(yīng)當(dāng)將有關(guān)問題反饋給考核者，以使其改進；如果確實是員工個人的問題，就應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù)，并要注意做出處理結(jié)果的合理性。第一百六十四頁，共二百三十一頁。

四、績效考核常見問題

績效考核過程中容易出現(xiàn)的誤差性問題可以分為兩類，一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，另一類與主考人有關(guān)。此外，組織的環(huán)境對績效考核也可能產(chǎn)生負(fù)面影響。

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1、與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問題（1）考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)當(dāng)考核項目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清時，人們打分時就必然有一定的任意度，這導(dǎo)致考核評價的不正確。（2）考核內(nèi)容不完整在考核體系中，考核內(nèi)容不夠完整，尤其是關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失，不能涵蓋主要內(nèi)容，自然不能正確評價人的真實工作績效。

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2、與主考人有關(guān)的問題（1）暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)也稱“光環(huán)效應(yīng)”，是指在考察員工業(yè)績時，由于只重視一些特別的或突出的特征而掩蓋了被考核人其他的重要內(nèi)容，因而往往影響考核結(jié)果正確性的現(xiàn)象。第一百六十七頁，共二百三十一頁。

（2）寬嚴(yán)傾向?qū)拠?yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個方面。寬松傾向指考核中所做出的評價過高，嚴(yán)格傾向指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因，主要缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，不同的考核者掌握評分標(biāo)準(zhǔn)各不相同；而往往依據(jù)自己的經(jīng)驗。第一百六十八頁，共二百三十一頁。

（3）平均傾向平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平。這也是考核結(jié)果具有“集中傾向”的體現(xiàn)。無論員工的實際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評價。這種平均傾向與我國的平均主義文化有一定的關(guān)聯(lián)，也可能使管理者給自己下屬員工普遍高評價，有助于本部門在薪酬預(yù)算時獲利。

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（4）近因效應(yīng)近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)的情況，對整個評估期間的工作表現(xiàn)缺乏了解和記錄，以“近”代“全”，使考核評估結(jié)果不能反映整個評估期間內(nèi)員工績效表現(xiàn)的合理結(jié)果。產(chǎn)生這種情況的原因，通常是考核者對被考核者近期表現(xiàn)印象深刻，或者被考核者在臨近評價時有意表現(xiàn)自己以留下較佳印象所致。

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（5）首因效應(yīng)首因效應(yīng)是指考核者憑“第一印象”下判斷的問題。這與人的思維習(xí)慣有關(guān)。當(dāng)被考核者的情況與考核者的“第一印象”有較大差距時，考核者就可能存在首因效應(yīng)而產(chǎn)生偏見，在一定程度上影響考核的得分。第一百七十一頁，共二百三十一頁。

（6）個人好惡憑個人好惡判斷是非，是絕大多數(shù)人難以察覺的弱點，甚至是人們的一種本能。在考核評價他人時，很多人都會受到“個人好惡”的影響。采用基于事實的客觀考評方法，由多人組成考核小組進行考核，有助于減少個人好惡所導(dǎo)致的考核誤差。第一百七十二頁，共二百三十一頁。

（7）成見效應(yīng)成見效應(yīng)也稱定型作用，是指考核者由于因經(jīng)驗、教育、世界觀、個人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維，對考核評價的結(jié)果產(chǎn)生刻板化的影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。成見效應(yīng)是績效考核中的常見問題，需要進行考核培訓(xùn)與考核者心理輔導(dǎo)，使考核人員關(guān)注和糾正可能導(dǎo)致不正確結(jié)果的個人錯誤觀念。第一百七十三頁，共二百三十一頁。

考評工作實在難做？

張弘在環(huán)意計算機銷售中心擔(dān)任副總經(jīng)理快一年了。此前，他曾在銷售中心人事部擔(dān)任人事經(jīng)理，由于工作表現(xiàn)比較突出，被提升到現(xiàn)在的位置上。公司安排張弘仍然分管人力資源方面的工作。張弘的工作細(xì)致是公司上下出了名的，即使擔(dān)任了副總經(jīng)理以后，他對公司的人事工作還是經(jīng)常親自過問，統(tǒng)一安排從來不敢疏忽大意。第一百七十四頁，共二百三十一頁。

轉(zhuǎn)眼年終績效評估又要到了。每年到了這個時候，公司上下員工的神經(jīng)都像繃緊的弦似的，每個人都在猜測自己的考評結(jié)果如何。同樣的，考評者到了每年的這個時候也感到壓力很大，必須系統(tǒng)地考慮如何讓員工接受考評結(jié)果，考慮與員工如何溝通、如何反饋、如何改進工作成效。上午，張弘剛剛坐