1經(jīng)銷商管理絕密資料

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MP：2第一講導(dǎo)入語(yǔ)營(yíng)銷觀念的變革本學(xué)期我們的培訓(xùn)課將主要由三局部構(gòu)成，即銷售，管理和技術(shù)，這三門課程的目的是幫助銷售人員樹(shù)立正確的營(yíng)銷理念，提升業(yè)務(wù)拓展能力，理解并掌握現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理念，開(kāi)拓視野，樹(shù)立大局觀，并為經(jīng)銷商們良好的開(kāi)展奠定基礎(chǔ)，希望大家全心投入，跟上思路，用心感悟，隨時(shí)提問(wèn)。3◆銷售心理1.案例分析一個(gè)善于把握用戶需求心理的sales就能夠在產(chǎn)品推廣行動(dòng)中起到事半功倍的效果?？梢哉f(shuō)，一個(gè)成熟的sales，再加上企業(yè)良好成熟的銷售管理體系，就能創(chuàng)造企業(yè)所渴望的利潤(rùn)目標(biāo)。也就是說(shuō)成熟的職業(yè)銷售人員加上良好的銷售管理＝成功的銷售，二者缺一不可，雙方總是相輔相成的。4◆銷售心理“村〞中紀(jì)實(shí)某一家小型咨詢公司，因業(yè)務(wù)開(kāi)展的需要，希望內(nèi)部實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化辦公及信息化管理，在為每一位員工配備電腦同時(shí)在公司內(nèi)建立局域網(wǎng)。為此該公司的采購(gòu)人員咨詢了中關(guān)村多家著名經(jīng)銷商，卻得到十分類似而并不適用的解決方案。幾周后，一家小公司的sales卻拿到了這份訂單。仔細(xì)分析他的成功，我們發(fā)現(xiàn)其原因在于，當(dāng)這位sales進(jìn)行客戶拜訪時(shí)，他發(fā)現(xiàn)這家公司已經(jīng)購(gòu)置了不同配置、不同品的品牌的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品。他了解到，這都是該公司在不同時(shí)期購(gòu)進(jìn)的產(chǎn)品，目前在使用上沒(méi)有問(wèn)題。因此，這位sales想到，這家公司對(duì)解決方案始終不滿意的原因不能就在于這批機(jī)器。經(jīng)過(guò)詢問(wèn)他發(fā)現(xiàn)自己的猜測(cè)是正確的，該公司為了節(jié)約成本，希望能夠?qū)F(xiàn)有的機(jī)器加以充分利用。了解到客戶真正的需求，這位sales自然可以很順利地拿到訂單。5◆銷售心理案例分析

因此，一個(gè)善于把握用戶需求心理的sales就能夠在產(chǎn)品推廣行動(dòng)中起到事半功倍的效果?？梢哉f(shuō)，成熟的職業(yè)銷售人員加上良好的銷售管理＝成功的銷售，二者缺一不可。6◆參謀式銷售理念在營(yíng)銷觀念中，有許多精辟的表述：發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的欲望并滿足他們；生產(chǎn)你能夠出售的產(chǎn)品，而不是出售你能夠生產(chǎn)的產(chǎn)品，熱愛(ài)顧客而非產(chǎn)品等都對(duì)今天的銷售產(chǎn)生了巨大的影響。從根本上看，推銷觀念注重賣方需要，營(yíng)銷觀念則注重買方的需要。推銷以賣方需要為出發(fā)點(diǎn)，考慮如何把產(chǎn)品變成現(xiàn)金；而營(yíng)銷則考慮如何通過(guò)產(chǎn)品以及創(chuàng)意，傳遞產(chǎn)品和與產(chǎn)品有關(guān)的所有事情，來(lái)滿足顧客的需要，推銷觀念的出發(fā)點(diǎn)是公司現(xiàn)有產(chǎn)品，要求大力推銷和促銷，以實(shí)現(xiàn)有利的銷售。營(yíng)銷觀念的出發(fā)點(diǎn)是公司的目標(biāo)顧客以及他們的需要和欲望，公司如何事例和協(xié)調(diào)那些影響著消費(fèi)者滿意程度的各種活動(dòng)，公司如何通過(guò)贏得和保持顧滿意來(lái)獲取利潤(rùn)。

傳統(tǒng)推銷與現(xiàn)代營(yíng)銷觀念存在著巨大的差異，把握這種差異，是每一個(gè)現(xiàn)代營(yíng)銷者必備的素質(zhì)。

7◆參謀式銷售理念參謀式銷售的出發(fā)點(diǎn)就在于顧客的需求，其終結(jié)點(diǎn)則在于對(duì)顧客信息研究、反響和處理。該力以物流和信息流兩個(gè)圓環(huán)說(shuō)明了資金和信息在企業(yè)與顧客間的流通情形。現(xiàn)象：目前經(jīng)銷商在銷售過(guò)程中，僅僅實(shí)現(xiàn)了物資流通的作用，即內(nèi)環(huán)的流通。而產(chǎn)品的促銷、廣告等活動(dòng)均由廠商來(lái)推動(dòng)，經(jīng)銷商并沒(méi)有在其中起到作用。討論：事實(shí)上，經(jīng)銷商應(yīng)該在廠商和用戶間起到橋梁的作用，即實(shí)現(xiàn)外環(huán)〔信息流〕的有效傳遞。其中包括，一方面將廠商信息有效地向用戶傳遞；另外一方面，經(jīng)銷商作為產(chǎn)品流通中最接近消費(fèi)者的一個(gè)環(huán)節(jié)，最了解用戶的需求，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶需求的有效收集和反響，以真正做到參與到營(yíng)銷中去?；萜赵谙蚪?jīng)銷商進(jìn)行的培訓(xùn)中，早已參加了這一點(diǎn)。8問(wèn)題與討論

何為成功的銷售人員？一個(gè)成功的sales在向用戶推薦產(chǎn)品時(shí)，往往會(huì)具有其本身的特色。我們將Sales的銷售過(guò)和分為三種境界：精通“術(shù)〞，即靈活掌握銷售理念的種種技巧，對(duì)于一個(gè)剛開(kāi)始從事銷售工作的sales而言，可能會(huì)采取的方式是模仿前輩的做法，從中掌握銷售的技巧：完善表達(dá)“法〞。9問(wèn)題與討論

何為成功的銷售人員？即成功應(yīng)用銷售理念中的法則，銷售是一種有規(guī)則的游戲，因此成熟的sales往往會(huì)將技巧歸納成規(guī)則，并與現(xiàn)實(shí)背景有效結(jié)合；最高境界則是“道〞，也就是所謂作銷售即作人，將作人的準(zhǔn)則應(yīng)用于銷售，以真誠(chéng)打動(dòng)用戶。在電信業(yè)中有這樣一個(gè)實(shí)際案例，一位女sales在得到需求信息時(shí)發(fā)現(xiàn)，她得到的信息比較晚，在她之前用戶已經(jīng)接觸了很多家廠商。為了打動(dòng)略顯刻板的客，這位sales對(duì)客戶的資料進(jìn)行了充分的分析，發(fā)現(xiàn)這位客戶與其癱瘓的妻子之間有著非常深厚的感情。但因?yàn)樵谌粘５纳钪?，需要同時(shí)肩負(fù)家庭和事業(yè)的雙重責(zé)任，所以身心倍感疲憊。在了解到這一情況之后，這位sales便以公司的名義送給客戶一個(gè)微波爐，滿足了這位客戶經(jīng)常無(wú)法回家做飯的苦惱，令客戶非常感動(dòng)，從此為雙方的合作打下了良好的基礎(chǔ)。長(zhǎng)于推銷的人有一句極經(jīng)典的話：買賣是愛(ài)。在今天的社會(huì)中，聯(lián)系人與人的不僅僅是物質(zhì)利益，更重要的是情感。這同樣是營(yíng)銷的真諦。10以現(xiàn)在著名的香煙品牌——萬(wàn)寶路的開(kāi)展歷程為便，萬(wàn)寶路在早期市場(chǎng)中，一直將產(chǎn)品定位于女士香煙，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都沒(méi)能翻開(kāi)銷路，公司面臨嚴(yán)重考驗(yàn)。一天，當(dāng)時(shí)的萬(wàn)寶路產(chǎn)品推廣負(fù)責(zé)人因看到西部牛仔充滿陽(yáng)剛氣的身姿而觸發(fā)靈感，大膽的改變了萬(wàn)寶路香煙以女士為訴求對(duì)象的傳統(tǒng)，而結(jié)合當(dāng)時(shí)的文化，以充分表達(dá)男人挽救力的牛仔作為廣告形象，將產(chǎn)品重新定位于男士香煙。此舉立刻為萬(wàn)寶路翻開(kāi)了市場(chǎng)，不但男人氣的象征，女士同樣因?yàn)槿f(wàn)寶路所代表的男士挽救力而對(duì)其愛(ài)不釋手。曾經(jīng)有人做過(guò)一個(gè)試驗(yàn)，將萬(wàn)寶路香煙的商標(biāo)拿下，與其它品牌的香煙混在一起，請(qǐng)萬(wàn)寶路香煙的忠實(shí)消費(fèi)者分辨哪一種是萬(wàn)寶的香煙，幾乎很少有人能夠?qū)⑵淝宄姆直娉鰜?lái)，由此可見(jiàn)，真正使人們迷上萬(wàn)寶路的并不是它在與其他品牌香煙之間微乎其微的味道上的差異，而萬(wàn)寶路廣告給香煙帶來(lái)的感覺(jué)上的優(yōu)越感。換句話說(shuō)，萬(wàn)寶路的硬漢子牛仔廣告使香煙罩上了一種男子氣概、個(gè)人英雄氣概，而消費(fèi)者購(gòu)置這些香煙也正是為購(gòu)置這些氣概，獲得這種感覺(jué)上的滿足。萬(wàn)寶路廣告的創(chuàng)作，充分抓往了人渴望通過(guò)某種方式表現(xiàn)自已男子漢氣概的內(nèi)心訴求。從這個(gè)廣告業(yè)的案例中我們可以得到一個(gè)啟發(fā)，在銷售中sales一定要分析出，實(shí)際上啟發(fā)消費(fèi)者購(gòu)置某種商品或?qū)δ囊活愂虑楫a(chǎn)生興趣的動(dòng)機(jī)和底蘊(yùn)是什么。◆萬(wàn)寶路的故事11本講小結(jié)從以上的論述中我們可以看到銷售理念中最重要的一點(diǎn)：挖掘消費(fèi)者內(nèi)心真正的需求，從而為他們提供切實(shí)的解決方案才是Sales成功的根本，實(shí)實(shí)上，隨著社會(huì)的開(kāi)展，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念也在發(fā)生著根性的變革。從以產(chǎn)業(yè)核心的生產(chǎn)觀念、到產(chǎn)品觀念、推銷觀念〔或稱銷售觀念〕、營(yíng)銷觀念、社會(huì)營(yíng)銷觀念走過(guò)了很長(zhǎng)一段時(shí)間。其中銷售觀念和營(yíng)銷觀念是目前企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念中較有代表性的。營(yíng)銷觀念認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)組織者目標(biāo)的關(guān)鍵在于正確確定目標(biāo)市場(chǎng)的需求和欲望，并且比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效、更有利地傳送目標(biāo)市場(chǎng)所期望滿足的欲求。12第二講導(dǎo)入語(yǔ)

導(dǎo)入語(yǔ)：銷售是一種對(duì)顧客需要的欲望的導(dǎo)向，正是基于這種導(dǎo)向，我們進(jìn)入了“參謀式銷售〞時(shí)代，在這一特殊的時(shí)代中，打好“理念戰(zhàn)〞、“心理戰(zhàn)〞是完成銷售的必經(jīng)戰(zhàn)役，這就要求我們對(duì)顧客心理要有完善的把握，在最大程度上滿足顧客的需求，并且引導(dǎo)顧客發(fā)現(xiàn)他們所沒(méi)有發(fā)現(xiàn)的需求。對(duì)這種需求的把握就是我們所談的顧客心理的把握。13◆換位思考的價(jià)值問(wèn)題1：你是否也消費(fèi)你所代理的產(chǎn)品？你代理它是因?yàn)樗睦麧?rùn)還是因?yàn)楫a(chǎn)品自身的優(yōu)點(diǎn)呢？一個(gè)善于把握用戶需求心理的sales就能夠在產(chǎn)品推廣行動(dòng)中起到事半功倍的效果?？梢哉f(shuō)，一個(gè)成熟的sales,再加上企業(yè)良好成熟的銷售管理體系，就能創(chuàng)造企業(yè)所渴望的利潤(rùn)目標(biāo)。也就是說(shuō)成熟的職業(yè)銷售人員加上良好的銷售管理=成功的銷售，二者缺一不可，雙方總是相輔相成的。所謂銷售，是一種導(dǎo)向，正是基于這種導(dǎo)向，銷售商才有必要理解和把握消費(fèi)者的心理，并通過(guò)他們的心理來(lái)開(kāi)發(fā)他們的外表需求以及潛在的需求。在這個(gè)意義上說(shuō)，讓客戶滿意本身就是完成銷售的必經(jīng)戰(zhàn)役，它的成敗直接決定了銷售的業(yè)績(jī)。我們?cè)谕茝V參謀式銷售的過(guò)程中，必須時(shí)時(shí)刻刻注意讓顧客滿意這一點(diǎn)，因?yàn)樗钦麄€(gè)銷售環(huán)節(jié)中最核心的局部。

在營(yíng)銷的過(guò)程中，如何更直觀地去把握顧客的心理，而不是僅僅憑經(jīng)驗(yàn)或者想當(dāng)然，這就需要在組織上結(jié)構(gòu)上對(duì)銷售進(jìn)行調(diào)整。由于顧客心理本身是一個(gè)開(kāi)展的、動(dòng)態(tài)的過(guò)程，因此在銷售中絕不可能只看銷售業(yè)績(jī)就自認(rèn)為對(duì)顧客心理已經(jīng)有所了解。

14◆產(chǎn)品的價(jià)格、利益和價(jià)值區(qū)別不同的用戶，為產(chǎn)品注入不同的內(nèi)涵，這樣才能使你的銷售對(duì)于客戶而言具備參謀式的含義，隨時(shí)提出良好的建議，對(duì)于銷售而言本身就是一種增值服務(wù)。

在銷售的實(shí)踐中，換位思考有時(shí)是非常有價(jià)值的，亦即從顧客的角度去考慮他們需要什么樣的銷售。換位思考本身是一個(gè)逆向思維的方式，它與我們傳統(tǒng)的推銷理念不同的地方在于，通過(guò)這樣的思考，銷售者將能更好地理解自己與顧客之間的主要矛盾。對(duì)于現(xiàn)代的銷售者而言，只有理解了這一點(diǎn)，才算是完成了從營(yíng)銷到推銷的過(guò)渡。成功的營(yíng)銷首先是創(chuàng)造價(jià)值的營(yíng)銷，在今天的社會(huì)中，我們不能單單依靠產(chǎn)品本身的創(chuàng)利能力，更重要的是把握住營(yíng)銷中過(guò)程的創(chuàng)利因素，這就是如何構(gòu)筑我們企業(yè)的價(jià)值鏈問(wèn)題。對(duì)于一個(gè)經(jīng)銷商而言，想要提升你的成績(jī)，超越你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就要對(duì)你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為進(jìn)行分解，了解除了產(chǎn)品的種類不同之外，你們之間所存在的潛在差異。

15◆產(chǎn)品的價(jià)格、利益和價(jià)值比方你是否為你的客戶提供了你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法提供的低成本的服務(wù)，你的業(yè)務(wù)活動(dòng)是否真的在為你創(chuàng)造價(jià)值，而實(shí)現(xiàn)你的管理與服務(wù)是否還能降低成本。從一般意義上而言，零售的直接用戶才會(huì)關(guān)心他們所付出的款項(xiàng)是否與他們所獲得的商品在價(jià)值上完全相當(dāng)，而對(duì)于商業(yè)用戶而言，重要的是你提供的產(chǎn)品是否能對(duì)他的生意產(chǎn)生價(jià)值，你的客戶是否能從中獲得利潤(rùn)。這兩種用戶所需要的服務(wù)與營(yíng)銷是完全不同的，前者看重的是產(chǎn)品的價(jià)格，后者更看重產(chǎn)品的利益。區(qū)別不同的用戶，為產(chǎn)品注入不同的內(nèi)涵，這樣才能使你的銷售對(duì)客戶而言具備參謀式的含義，隨時(shí)提出良好的建議，對(duì)于銷售而言本身就是一種增值服務(wù)。問(wèn)題2：

你的企業(yè)中是否具有增值服務(wù)？它們究竟有多少？比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是更多還是更少？16◆不同類型顧客的區(qū)分傳統(tǒng)推銷與現(xiàn)代營(yíng)銷觀念存在著巨大的差異，把握這種差異，是每一個(gè)現(xiàn)代營(yíng)銷者必備的素質(zhì)。

在具體營(yíng)銷過(guò)程中，不同的顧客是有不同的心理欲求的，這就決定了構(gòu)成所謂顧客滿意的因素也是并不完全相同的。

一般而言，顧客區(qū)分為消費(fèi)型的顧客和產(chǎn)生型的顧客。對(duì)于消費(fèi)型顧客而言他們所需求的服務(wù)是用戶層面的服務(wù)，這種服務(wù)的含意，主要是要求銷售者提供使用方面的指導(dǎo)以及當(dāng)出現(xiàn)技術(shù)問(wèn)題時(shí)，如何進(jìn)行支持。而生產(chǎn)型的顧客需要的是技術(shù)培訓(xùn)以及產(chǎn)品升級(jí)方面的服務(wù)。

17◆不同類型顧客的區(qū)分綜合這兩種完全不同的構(gòu)成因素，就要求銷售者能同時(shí)為他們提供參謀角色。這不單單是需要銷售者在技術(shù)上有所提升，更重要的是如何區(qū)分這二者完全不同的滿意需要。比較典型的例子是：一家合資工業(yè)洗滌劑生產(chǎn)廠家，自進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以后，充分把握了當(dāng)時(shí)進(jìn)口洗衣粉銷售飛速增長(zhǎng)的機(jī)遇，獲得了一定的業(yè)績(jī)。但由于這家廠商事實(shí)上并不是洗衣粉的專業(yè)生產(chǎn)廠商，因此獲得的市場(chǎng)份額難以與專業(yè)廠商相匹敵。而對(duì)于消費(fèi)者而言，他們所看到的這家廠商的廣告都是洗衣粉，并不了解這家廠商真正的實(shí)力所在，最終結(jié)果是：在消費(fèi)者的認(rèn)可中，這家很有名氣的工業(yè)洗滌劑生產(chǎn)廠商成了不成功的洗衣粉制造商。從這個(gè)例子不難看出，向非專業(yè)用戶訴求專業(yè)產(chǎn)品只能適得其反，這只能說(shuō)明這家廠商對(duì)顧客構(gòu)成因素缺乏了解。

問(wèn)題3：

傳統(tǒng)推銷理念與現(xiàn)代營(yíng)銷觀念的區(qū)別是什么？18◆把握顧客作為銷售者，把握顧客才有開(kāi)展前途，才能保證自己不成為時(shí)代變遷的收藏品。把握顧客就是要充分了解顧客的心理，了解他們的需要，這是現(xiàn)代營(yíng)銷者必備的素質(zhì)。值得注意的是，顧客的因素是銷售中最不穩(wěn)定的因素，營(yíng)銷的目的不單單是把產(chǎn)品賣給顧客，而是要從顧客那里了解他們需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。要從“我把這個(gè)產(chǎn)品賣給顧客〞向“為顧客尋找產(chǎn)品〞的方向轉(zhuǎn)化。在對(duì)顧客了解的這一流程中，必須努力將顧客需求與開(kāi)展進(jìn)行量化，以便納入科學(xué)管理的軌道，而不單單是內(nèi)化成個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)或者資歷。經(jīng)驗(yàn)的東西都是在某一具體時(shí)段和空間內(nèi)有效的手段，不能形成規(guī)律，不能具有普遍性?，F(xiàn)代的營(yíng)銷者是由現(xiàn)代市場(chǎng)觀念以及科學(xué)的市場(chǎng)分析基礎(chǔ)上培育出來(lái)的獨(dú)特群體，如何更好的表達(dá)自身的價(jià)值？就是學(xué)會(huì)更好的去把握把握顧客。19◆把握顧客討論題：企業(yè)如何樹(shù)立“行銷導(dǎo)向〞觀念《商業(yè)周刊》曾在廣泛的調(diào)查基礎(chǔ)上，列出了電腦業(yè)的5大缺點(diǎn)：〔1〕對(duì)于新機(jī)型大吹大擂，結(jié)果使顧客不敢購(gòu)置舊機(jī)型；〔2〕個(gè)人電腦都是刁難顧客，操作困難；〔3〕顧客希望電腦之間可以溝通，但是現(xiàn)有的技術(shù)不可行；〔4〕許多公司都因?yàn)椴煌瑱C(jī)型的電腦彼此不能相互“了解〞，深感頭疼；〔5〕顧客面對(duì)太多的選擇而感到困難，需要一段時(shí)間的消化才能購(gòu)置。仔細(xì)研究這5個(gè)缺點(diǎn)，歸結(jié)起來(lái)，就是忽略了最重要的因素－顧客，也就是生產(chǎn)導(dǎo)向的結(jié)果?，F(xiàn)代社會(huì)開(kāi)展實(shí)踐告訴生產(chǎn)廠家，必須要樹(shù)立“行銷導(dǎo)向〞或者“顧客導(dǎo)向〞觀念。忽略了顧客的要求，僅用行業(yè)的特殊用語(yǔ)與顧客溝通是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。20問(wèn)題與討論

“美佳〞說(shuō)明了什么

東京的“美佳〞西服店，準(zhǔn)確地抓住顧客購(gòu)置心理，有效地運(yùn)用折扣售貨方法銷售，獲得成功。

具體方法是：先發(fā)一公告，介紹某商品品質(zhì)性能等一般情況，再宣傳打折扣的銷售天數(shù)及具體日期，最后說(shuō)明打折扣的方法，即第一天打九折，第二天打八折，第三天、第四天打七折，第五天、第六天打六折，以此類推，到第十五天、第十六天打一折。這種銷售方法的實(shí)踐結(jié)果是，前兩天顧客不多，來(lái)者多半是打探虛實(shí)和看熱鬧的。第三、四天人漸漸多了起來(lái)，在打六折時(shí)，顧客象洪水般地?fù)硐蚬衽_(tái)爭(zhēng)相搶購(gòu)。以后連日爆滿，還沒(méi)到一折售貨日期，商品早已售缺。21西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)策略西南航空公司開(kāi)辟新航線的戰(zhàn)略是尋找機(jī)票十分昂貴，而提供的服務(wù)水平又不高的航空市場(chǎng)。利用這一空檔，西南航空公司則以較低的價(jià)格，較高的服務(wù)水準(zhǔn)打入并占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)，拓寬自己的市場(chǎng)范圍。每當(dāng)西南航空公司進(jìn)入一個(gè)新的航空客運(yùn)市場(chǎng)與其他航空公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，他的機(jī)票僅相當(dāng)于原來(lái)航空公司機(jī)票價(jià)格的1/3或1/5，比汽車的費(fèi)用價(jià)格還低。西南航空公司在圣地亞哥和薩拉門托又增開(kāi)一條新航線時(shí)，這條航線上其他公司的單程機(jī)票價(jià)格為279美元，而西南公司則為59美元，而且沒(méi)有任何附加條件，如果是訂購(gòu)的話，價(jià)格比59美元還低。這樣一來(lái)，使得許多商務(wù)人員大大增加了出差次數(shù)，再也不用考慮旅費(fèi)問(wèn)題了。西南公司的每天航班也由10次增加到15次。公司營(yíng)銷部經(jīng)理戴維德萊德利解釋說(shuō)：“這樣，因公出差的商務(wù)人員可以早晨坐飛機(jī)出差，簽完合同后，下午坐飛機(jī)回來(lái)繼續(xù)工作，如果因種種原因錯(cuò)過(guò)了航班，你不必再等4個(gè)小時(shí)才能乘坐下次航班，你只需等45分鐘或1小時(shí)就可以乘坐西南航空公司的下次航班〞。

22西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)策略西南航空公司的機(jī)票價(jià)格只是其他航空公司機(jī)票價(jià)格的1/3或1/5，為什么仍獲得可觀的利潤(rùn)呢？其關(guān)鍵在于成本的節(jié)約。第一，只使用一種型號(hào)的飛機(jī)。他們使用的飛機(jī)全部是波音747，這就大大減少了培訓(xùn)飛行員、機(jī)械師和服務(wù)人員的費(fèi)用。第二，更有效率地使用登機(jī)通道。他們沒(méi)有采用中心對(duì)講系統(tǒng)，而是采用點(diǎn)到點(diǎn)系統(tǒng)，登機(jī)系統(tǒng)很少被閑置不用。第三，提高飛機(jī)的使用效率。西南航空公司的飛機(jī)在機(jī)場(chǎng)加油、檢修及再載客的停留時(shí)間大約是15到20分鐘，而其他公司在機(jī)場(chǎng)的平均逗留時(shí)間為40分鐘。第四，減少管理費(fèi)用，降低營(yíng)運(yùn)開(kāi)支。因?yàn)樵摴镜暮匠檀缶植渴?小時(shí)到1.5小時(shí)的短途航程，所以一般不在航程中提供餐飲。他們根據(jù)“誰(shuí)先來(lái)誰(shuí)先坐〞的原則安排座位，這樣預(yù)計(jì)機(jī)票和安排座位這局部費(fèi)用就節(jié)省下來(lái)了。第五，盡量使用一些主要都市的費(fèi)用低廉的二流機(jī)場(chǎng)。

23第三講導(dǎo)入語(yǔ)

在以上的兩節(jié)課中，我們分別介紹了一些有關(guān)參謀式銷售的知識(shí)，但作為一種全新的營(yíng)銷模式，參謀式銷售真正的核心是它的工作流程與技巧。營(yíng)銷本身就是一個(gè)實(shí)踐重于理念的活動(dòng)，因此，只有很好地掌握參謀式銷售的工作方法，才能算是真正地把握這一全新的營(yíng)銷模式。24◆銷售的冰山所謂銷售的冰山，是對(duì)銷售行為所產(chǎn)生的現(xiàn)象的一種形象化的描述，我們?cè)跔I(yíng)銷過(guò)程中可以發(fā)現(xiàn)，真正購(gòu)置產(chǎn)品的客戶永遠(yuǎn)只是真正需要這種產(chǎn)品的人群中的很小的一局部。亦即業(yè)績(jī)所反映出的市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是整個(gè)市場(chǎng)，潛在市場(chǎng)往往非常巨大。這有點(diǎn)像自然界的冰山，真正浮出海面的只是它的10％，而它的90％都在海水之下。在銷售的實(shí)踐中會(huì)發(fā)現(xiàn)，關(guān)心和咨詢產(chǎn)品的人會(huì)很多，而真正購(gòu)置產(chǎn)品的不過(guò)是很少的一局部人。這說(shuō)明，需求與實(shí)現(xiàn)需求往往并不是一回事。購(gòu)置者不肯購(gòu)置你的產(chǎn)品，卻又對(duì)你的產(chǎn)品感興趣，主要原因在于：

〔1〕他們擔(dān)憂你的產(chǎn)品并不是他們所需要的。

〔2〕他們對(duì)你的產(chǎn)品是否能滿足他們的需要有疑惑。

〔3〕他們需要在同類產(chǎn)品中進(jìn)行比較和選擇。這三個(gè)因素事實(shí)上是一點(diǎn)：他們需要有關(guān)購(gòu)置的正確的建議。這就要求銷售者首先應(yīng)該是顧客購(gòu)置時(shí)的參謀。應(yīng)該指出的是，這并不是要銷售者成為產(chǎn)品的說(shuō)客。每種產(chǎn)品都有它特定的用戶群，營(yíng)銷者需要把握的是那些特定用戶的需求，正是在這個(gè)意義上，做為參謀式銷售的第一步，就是找好你的目標(biāo)客戶。問(wèn)題1：

目標(biāo)客戶與目標(biāo)市場(chǎng)之間有哪些地方相同，有哪些地方不同？

25◆描繪你的目標(biāo)客戶所謂目標(biāo)客戶，是指營(yíng)銷者根據(jù)商品的性質(zhì)而設(shè)計(jì)的客戶方向。在營(yíng)銷的過(guò)程中，目標(biāo)客戶是需要不斷通過(guò)銷售實(shí)踐來(lái)進(jìn)行修正的，正確地找到了你的目標(biāo)客戶，那么你就開(kāi)啟了實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的大門。

26◆描繪你的目標(biāo)客戶以上幾點(diǎn)只是目標(biāo)客戶在不同行業(yè)中所存在的共性，而銷售者在具體操作中，必須注意不同行業(yè)有不同行業(yè)的具體情況任何想當(dāng)然的思路都是錯(cuò)誤的。比較典型的例子是筆記本電腦，過(guò)去一直定位為禮品和商用電腦，一些公司將它的目標(biāo)客戶設(shè)計(jì)為公司的高級(jí)職員，因此銷售量自然不是很大。從1997年開(kāi)始，一些筆記本電腦生產(chǎn)的廠商通過(guò)降價(jià)，將它的目標(biāo)客戶設(shè)計(jì)成了普通使用者，于是筆記本的銷售量有了明顯的增長(zhǎng)。但一些技術(shù)實(shí)力有限的公司也投入到“萬(wàn)元以下筆記本〞的營(yíng)銷熱潮中，就不很明智了。這些企業(yè)由于技術(shù)上的缺陷導(dǎo)致服務(wù)上根本無(wú)法保證，最終雖然銷售量看漲，但退貨量激增，利潤(rùn)反而下滑。這里不單單反映了一個(gè)質(zhì)量的問(wèn)題，更重要的是這些企業(yè)不懂得推動(dòng)降價(jià)的背后是高科技帶來(lái)的成本下降，因此才能帶來(lái)目標(biāo)客戶的遷移。而研發(fā)能力缺乏的企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)該去尋找自己產(chǎn)品的目標(biāo)用戶，而不應(yīng)該盲目投入。27◆目標(biāo)客戶識(shí)別與甄選上面的例子告訴我們，正確選擇自己的目標(biāo)用戶，是非常重要的，但怎樣才能正確地識(shí)別目標(biāo)用戶呢?又如何針對(duì)不同客戶來(lái)達(dá)成最大的效率呢？這是兩個(gè)相關(guān)又相區(qū)別的問(wèn)題，我們分別來(lái)答復(fù)它。

問(wèn)題2：

IT行業(yè)的客戶對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)有哪些獨(dú)特的需求？如何滿足這種需求？從這4個(gè)方面征求客戶的意見(jiàn)，如果其中3個(gè)方面的答復(fù)是滿意的，就基本可以確定他是你的目標(biāo)用戶了。28◆目標(biāo)客戶識(shí)別與甄選從這4個(gè)方面來(lái)判斷你要爭(zhēng)取的客戶，一般來(lái)說(shuō)，在4個(gè)方面都能給你滿意答復(fù)的情況幾乎不存在，因此在實(shí)踐中要根據(jù)公司的能力與性質(zhì)去甄選。比方一個(gè)小公司在甄選目標(biāo)客戶時(shí)就不能只看重A項(xiàng)，因?yàn)槟愕某鲐浤芰赡苋狈Γ词钩渥?，大客戶一般也愿意與有規(guī)模的公司合作。

此外，要考慮到不同行業(yè)之間不同的特征，比方IT行業(yè)的服務(wù)對(duì)技術(shù)支持的要求比較多，如果客戶購(gòu)置產(chǎn)品是為了用來(lái)生產(chǎn)，那么銷售者就要考慮，你是否具備提供技術(shù)支持的能力。29◆制訂客戶開(kāi)發(fā)方案

問(wèn)題3：

與客戶共同成長(zhǎng)究竟包括哪幾方面的含義?這樣做的意義何在?

既然營(yíng)銷是將銷售看作是一個(gè)長(zhǎng)期的服務(wù)過(guò)程，那么制訂客戶開(kāi)發(fā)方案就有必要考慮以下幾個(gè)主要因素：營(yíng)銷者應(yīng)立足于與客戶共同成長(zhǎng)。客戶開(kāi)發(fā)也應(yīng)包括增值服務(wù)的開(kāi)發(fā)，因此開(kāi)發(fā)方案是個(gè)長(zhǎng)期的規(guī)劃，應(yīng)該包括如何提供服務(wù)，以及哪些服務(wù)是增值的。討論題：？？

面對(duì)目標(biāo)客戶，傳統(tǒng)推銷理論與現(xiàn)代營(yíng)銷理論之間有什么區(qū)別?30問(wèn)題與討論

銷售預(yù)測(cè)6大方法

銷售預(yù)測(cè)對(duì)企業(yè)的銷售具有重要的指導(dǎo)意義。美、日等國(guó)企業(yè)都專門投資進(jìn)行預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)常見(jiàn)方法有：〔1〕意見(jiàn)收集法收集某方面對(duì)某問(wèn)題的看法，加以分析作為預(yù)測(cè)。此法主觀性較大。

1高級(jí)主管的意見(jiàn)：這種方法首先由高級(jí)主管根據(jù)國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)動(dòng)向和整個(gè)市場(chǎng)的大小加以預(yù)測(cè)。然后估計(jì)企業(yè)的產(chǎn)品在整個(gè)市場(chǎng)中的占有率。

2推銷員、代理商與經(jīng)銷商的意見(jiàn)。由于這些人員最接近顧客，所以此種預(yù)測(cè)是很接近市場(chǎng)狀況，更由于方法的簡(jiǎn)單，不需具備有熟練的技術(shù)，所以也是中小企業(yè)樂(lè)意采用的方法之一。此種預(yù)測(cè)方法雖然有很大的好處，但也有很危險(xiǎn)的一面。31問(wèn)題與討論

銷售預(yù)測(cè)6大方法〔2〕假設(shè)成長(zhǎng)率固定的預(yù)測(cè)法這種銷售預(yù)測(cè)的公式是：

明年的銷售額=今年的銷售額×固定增長(zhǎng)率

對(duì)未來(lái)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)變化不大的企業(yè)，這種預(yù)測(cè)方法很有效。假設(shè)未來(lái)的市場(chǎng)變化難以確定，則應(yīng)再采取其他預(yù)測(cè)方法，以求互相比較?！?〕時(shí)間數(shù)列分析法〔趨勢(shì)模式法〕影響時(shí)間數(shù)列預(yù)測(cè)值的因素基本上可歸納為以下幾種：

長(zhǎng)期趨勢(shì)：是一種在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)預(yù)測(cè)值呈漸增或漸減的現(xiàn)象，例如隨著時(shí)間的增長(zhǎng)，人口也跟著增加。

循環(huán)變動(dòng)：又稱為興衰變動(dòng)，是一種以一年以上〔或3、4年或5、6年〕較長(zhǎng)時(shí)間為周期的反復(fù)變動(dòng)。

季節(jié)變動(dòng)：是一種以一年為周期的反復(fù)的變動(dòng)。例如汽水在寒冷的1、2、3月里銷售量很低，而在炎熱的6、7、8月里銷售量很高，這種變化是季節(jié)變動(dòng)的現(xiàn)象。32問(wèn)題與討論

銷售預(yù)測(cè)6大方法〔4〕產(chǎn)品逐項(xiàng)預(yù)測(cè)法〔5〕相關(guān)分析法掌握了業(yè)界的各種指數(shù)后，將會(huì)發(fā)現(xiàn)某種產(chǎn)品的銷售指數(shù)和其他指數(shù)之間有密切關(guān)連，而且發(fā)現(xiàn)有些指標(biāo)具有一定的領(lǐng)先性，就可以設(shè)立一個(gè)和因素相關(guān)的方程式，以預(yù)測(cè)未來(lái)，這時(shí)相關(guān)分析就有很大的作用?！?〕產(chǎn)品生命周期預(yù)測(cè)法產(chǎn)品在開(kāi)拓期〔介紹期〕、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期的銷售量和利潤(rùn)，一般均有規(guī)律可循。如在成長(zhǎng)期開(kāi)始稍稍降價(jià)，以擴(kuò)大銷售量。在衰退期銷售額大大降低，這時(shí)應(yīng)以價(jià)格作為的主要的競(jìng)爭(zhēng)工具等等。33第四講導(dǎo)入語(yǔ)今天我們面臨的是一個(gè)信息社會(huì)，充分并合理地利用信息是在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功的關(guān)鍵。對(duì)于一個(gè)銷售者，特別是IT行業(yè)的經(jīng)銷者，必須懂得用科學(xué)的手段去獲得并利用信息，只有這樣，才能獲得成功。一般而言，現(xiàn)代營(yíng)銷過(guò)程中的信息控制手段是依照現(xiàn)代信息理論來(lái)實(shí)踐的，在這個(gè)實(shí)踐過(guò)程中，經(jīng)銷商們必須深刻地懂得：有序的信息是有價(jià)值的，無(wú)序的信息是沒(méi)有價(jià)值的。34◆收集準(zhǔn)客戶信息收集客戶信息的方式是多種多樣的，但在收集的過(guò)程中，一定要預(yù)防垃圾信息的干擾。因此，在收集信息時(shí)，必須界定好誰(shuí)將可能是你未來(lái)的客戶。獲得這樣的信息可以通過(guò)公關(guān)公司等方法獲得。

比方當(dāng)年女排主教練在預(yù)測(cè)到自己的冠爭(zhēng)奪者是德國(guó)隊(duì)時(shí)，就對(duì)德國(guó)主教練的個(gè)人的信息非常重視，于是得知對(duì)手是一個(gè)非常固執(zhí)的人。所以，在決賽中成心先輸一局給對(duì)手，使對(duì)手堅(jiān)信自己的戰(zhàn)略是正確的，然后再出奇兵，結(jié)果人獲得了成功。

有序的信息是有價(jià)值的，無(wú)序的信息是沒(méi)有價(jià)值的。35◆收集準(zhǔn)客戶信息在今天廣州報(bào)業(yè)空前競(jìng)爭(zhēng)的背景下，出現(xiàn)了“洗樓〞運(yùn)動(dòng)。發(fā)行商逐個(gè)到寫字樓去尋找訂閱者，一個(gè)新啟用的寫字樓的窗口一旦出現(xiàn)燈光，發(fā)行商便立刻前往。這種看燈光來(lái)找客戶的方法，就是追求效率的做法，它可以有效地防止空跑。

需要指出的是，信息的獲得與企業(yè)的實(shí)力是很有關(guān)系的，實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)獲取信息的途徑會(huì)更多一些。

比方國(guó)外一些公司所采用的買名片的方法，在街上的任何行人只要留下名片就立刻給予一定的報(bào)酬。這樣獲得大量的名片在進(jìn)行深入分析，自然比較容易獲得充分的信息。對(duì)質(zhì)量與數(shù)量的控制對(duì)于信息而言可能同樣具有價(jià)值36◆客戶的提純技術(shù)有了信息，就需要進(jìn)行提純。信息的提純有許多方法，包括分類整理、綜合分析、篩選等，最終目的是建立信息之間的秩序。前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)：有序的信息是有價(jià)值的。理解這一觀念的人才是信息時(shí)代的主人。在銷售實(shí)踐中，信息的提純一般要考慮到三方面的因素，即與理想顧客之間的距離、是否存在競(jìng)爭(zhēng)、地理位置。通過(guò)這三點(diǎn)來(lái)判斷客戶的價(jià)值。但這個(gè)判斷的結(jié)果只表達(dá)客戶的顯性價(jià)值，并不包括他們的隱性價(jià)值?？蛻舻娘@性價(jià)值與隱性價(jià)值的區(qū)分是現(xiàn)代營(yíng)銷理念介入后的產(chǎn)物。在傳統(tǒng)推銷觀念中，客戶是沒(méi)有隱性價(jià)值的，所謂客戶就是價(jià)值的達(dá)成能力，而營(yíng)銷理念則不同，它關(guān)注的是如何創(chuàng)造潛在的客戶，如何更好地開(kāi)發(fā)用戶的隱性價(jià)值。

問(wèn)題1：

如何在能保證你對(duì)潛在客戶以及客戶潛力的認(rèn)知不會(huì)發(fā)生偏差呢？

37◆客戶的提純技術(shù)因此，現(xiàn)代營(yíng)銷者的信息提純技術(shù)還要包括：38◆客戶的提純技術(shù)一個(gè)擁有巨大潛力的用戶對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是非常重要的，比方著名的WINTEL聯(lián)盟，就是建立在雙方巨大開(kāi)展?jié)摿Φ幕A(chǔ)上形成的聯(lián)盟。對(duì)于潛力的認(rèn)識(shí)，除了必要的商業(yè)眼光之外，重要的是要判斷這種潛力的現(xiàn)實(shí)價(jià)值。必須注意，許多潛力是具有風(fēng)險(xiǎn)的，“兩鳥(niǎo)在林不如一鳥(niǎo)在手〞，盲目地相信客戶的潛力也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在判斷上發(fā)生錯(cuò)誤。因此，如何建立一個(gè)客觀的衡量客戶潛力的標(biāo)準(zhǔn)就是非常有意義的，這種標(biāo)準(zhǔn)依企業(yè)的不同各有其特點(diǎn)。

一般的標(biāo)準(zhǔn)是：>>>>>>>>>>>>>>39◆客戶拜訪技術(shù)拜訪的主要目的預(yù)約時(shí)，要注重的幾個(gè)方面如何撰寫拜訪方案

問(wèn)題2：

信息有序化最有效的途徑是建立信息渠道，而你是如何保證這個(gè)渠道的穩(wěn)定和自有的呢？

40◆客戶拜訪技術(shù)充分地處理了你所收集的信息之后，你就進(jìn)入了營(yíng)銷的公關(guān)階段，即如何成功地對(duì)客戶進(jìn)行拜訪。

拜訪是達(dá)成銷售的面對(duì)面階段，雖然還不是正式的談判，但在拜訪中，你必須到達(dá)你的主要目的。

41◆客戶拜訪技術(shù)這些目的完全達(dá)成是最成功的拜訪，拜訪與成交之間往往會(huì)有一段相當(dāng)?shù)木嚯x，因此拜訪應(yīng)該盡可能淡化你的目的性。故而，以上的幾個(gè)目的最終能達(dá)成3個(gè)就應(yīng)該算做是成功的拜訪了。

拜訪前必須注意兩個(gè)準(zhǔn)備工作，即預(yù)約和撰寫拜訪方案。

預(yù)約是指用等形式向客戶表達(dá)希望對(duì)其進(jìn)行拜訪的信息，由于許多客戶不喜歡銷售者冒然登門，而且如果客戶并不存在需求，那么直接去拜訪也是非常低效率的方法。42◆客戶拜訪技術(shù)43◆客戶拜訪技術(shù)假設(shè)表達(dá)意思清晰，而客戶提純粹確，那么預(yù)約就會(huì)成功。要注意，許多客戶會(huì)在中表示一些個(gè)人的歧視性的見(jiàn)解，隱忍并不是正確的選擇，銷售者應(yīng)該很明確地表示出你的觀點(diǎn)。

撰寫拜訪方案：

一個(gè)完美的拜訪必然是在有充分的方案的前提下才能夠得以達(dá)成的，并不是每次拜訪都要形成書面的文字。

44問(wèn)題與討論

對(duì)大客戶的關(guān)心和供奉山姆·卡波恩是芝加哥地區(qū)新英格蘭器械公司一名精明的推銷員，他感到再也不能回避一個(gè)重要的問(wèn)題了，這個(gè)問(wèn)題同他的最大客戶萬(wàn)能電子公司相連。20年來(lái)，他一直同這一公司的采購(gòu)、生產(chǎn)和管理人員保持著極好的關(guān)系。由于每年賣給這家公司器械的多少?zèng)Q定于這家公司的資金周轉(zhuǎn)，因此，山姆每年從萬(wàn)能公司收到從27.5到100萬(wàn)美元的定單不等。1985年，他銷售給這個(gè)公司的器械價(jià)值已達(dá)65.3萬(wàn)美元。他一直與這個(gè)客戶的關(guān)系很緊密。因此，無(wú)論什么時(shí)候，只要這個(gè)公司需要，都給予它較優(yōu)厚的服務(wù)。許多年來(lái)，他一直都通過(guò)各種有效的途徑來(lái)款待萬(wàn)能公司人員，以此來(lái)保持他們對(duì)他本人來(lái)說(shuō)的重要性。他的圣誕禮物就很得體也很適宜。45問(wèn)題與討論

對(duì)大客戶的關(guān)心和供奉在1986年初，萬(wàn)能公司采購(gòu)部的一位副經(jīng)理丹活妮·漢默史密斯女士上任了。不久，她就發(fā)布了一道公司聲明：公司雇員不能接受賣方給予的禮物，除因商業(yè)原因而舉行的宴會(huì)外，任何招待都應(yīng)被取消。這個(gè)聲明得到了公司領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)認(rèn)，但是公司內(nèi)部的普通職員都不樂(lè)意接受。聲明公布的第二天，山姆就遇到了麻煩：在萬(wàn)能公司成員中，尤其是在那些過(guò)去接受過(guò)重禮或沉溺于花別人錢享樂(lè)的人中展開(kāi)了一場(chǎng)大的關(guān)于利益的爭(zhēng)論。這個(gè)聲明已由信件的形式寄給了萬(wàn)能公司的供給商們。正式的指示也寄到了在總購(gòu)置部以外的所有辦公室。起先，山姆想他的利潤(rùn)會(huì)因此大大降低，他覺(jué)得沒(méi)有理由不去遵守這項(xiàng)規(guī)定。他以往供奉過(guò)的人們開(kāi)始以各種方式讓他明白，他們對(duì)于以往的安排很滿意，認(rèn)為沒(méi)有必要僅因?yàn)樾碌母苯?jīng)理而停止。他們感到現(xiàn)在應(yīng)考慮的是：這種事應(yīng)秘密地做，生產(chǎn)部的副經(jīng)理甚至讓山姆明白，他確實(shí)很喜歡他的那箱酒，且希望在1986年圣誕在家中能收到另外一箱。一些不滿的買方公開(kāi)地暗示他：其他銷售者對(duì)公司的新政策根本不予理睬，態(tài)度很明確：“這個(gè)政策僅是一種保持各部門融洽的把戲，一切照舊。〞46問(wèn)題與討論

對(duì)大客戶的關(guān)心和供奉遷就他的顧客，山姆很快樂(lè)，因?yàn)檎?qǐng)客送禮是他的拿手把戲，他對(duì)客戶這種關(guān)心和供奉的微妙藝術(shù)了如指掌，但山姆也不是傻瓜，他知道，一旦他對(duì)萬(wàn)能公司政策的違背暴露了，他可能就遇到了真正的麻煩，他向他的老板請(qǐng)示，可老板告訴他：他就是他!老板并不想了解山姆是否違背了規(guī)定，但他被告知最重要的是：“得使客戶滿意!〞山姆加倍地警覺(jué)到這種窘境不會(huì)如他原指望的隨著時(shí)間的推移而消失。相反，由于他沒(méi)能對(duì)萬(wàn)能公司幾個(gè)主要人物的實(shí)際要求作出反響，使他同他們的關(guān)系變僵了。后來(lái)，有一天，他吃驚地獲知了一種特殊器械的大批量訂單已被采購(gòu)部的那位副經(jīng)理給了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，而這種器械一直都是由他來(lái)賣給萬(wàn)能公司的，山姆不想事態(tài)再有新的進(jìn)展，他明白他必須對(duì)他們做點(diǎn)什么。如果你是山姆，你準(zhǔn)備怎么辦?47第五講導(dǎo)入語(yǔ)在以上的兩節(jié)課中，我們講述了參謀式銷售在具體操作中的一些技巧，而這仍將是本節(jié)課的主要內(nèi)容?；蛘呗斆鞯淖x者已經(jīng)注意到了，在前兩節(jié)課中，我們重點(diǎn)介紹的是對(duì)目標(biāo)客戶設(shè)計(jì)以及對(duì)目標(biāo)客戶甄別方面的技術(shù)，那么，本節(jié)課的重點(diǎn)毫無(wú)疑問(wèn)將是解決如何獲得參謀式銷售方面的技巧，這節(jié)課將答復(fù)這樣一個(gè)問(wèn)題，在參謀式銷售的實(shí)現(xiàn)階段，作為一個(gè)銷售者，你應(yīng)該如何去做，以及應(yīng)該防止哪些方面的失誤。48◆參謀式銷售依托于實(shí)踐參謀式銷售的價(jià)值表達(dá)在具體的實(shí)踐過(guò)程中，它僅僅向您提供了一個(gè)工具，怎樣使用這個(gè)工具需要您來(lái)親身體會(huì)。問(wèn)題1：傳統(tǒng)的銷售理論與參謀式銷售的區(qū)別是什么？

49◆參謀式銷售依托于實(shí)踐參謀式銷售做為理論是沒(méi)有價(jià)值的，它的價(jià)值主要表達(dá)在實(shí)踐上，從這個(gè)意義上說(shuō)，它是一門有關(guān)實(shí)踐的學(xué)問(wèn)。在紛繁的銷售理論中，參謀式銷售之所以能獨(dú)樹(shù)一幟，獲得人們廣泛的關(guān)注，主要是因?yàn)樗绕渌碚摳N近具體的銷售實(shí)踐。我們可以從對(duì)顧客的認(rèn)知、對(duì)商品的認(rèn)知以及對(duì)服務(wù)的認(rèn)知這三個(gè)方面來(lái)看參謀式銷售與傳統(tǒng)銷售理論不同的地方。50◆參謀式銷售依托于實(shí)踐從以上三點(diǎn)可以看出，參謀式銷售對(duì)銷售者提出了更多的要求，它將銷售者定位在客戶的朋友、銷售者和參謀三個(gè)角度上。因此，如何扮演好這三種角色，就是很好地實(shí)現(xiàn)參謀式銷售的關(guān)鍵所在。雖然在傳統(tǒng)的銷售過(guò)程中，許多銷售者自覺(jué)不自覺(jué)地也希望與客戶結(jié)成友誼與合作的關(guān)系，但這種關(guān)系的達(dá)成往往只能依靠銷售者本身的素質(zhì)以及自覺(jué)來(lái)達(dá)成，而在具體的操作中，又不免有個(gè)人氣質(zhì)與個(gè)性方面的因素介入，并不能像參謀式銷售那樣，在體制與結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上就考慮了銷售者角色多元的因素，因此無(wú)法從根本上表達(dá)出參謀式銷售的優(yōu)勢(shì)。

51◆溝通的價(jià)值一個(gè)好的銷售人員，必須善于聆聽(tīng)客戶的心聲，乃至批評(píng)，這是一個(gè)優(yōu)秀銷售人員的基本素質(zhì)。問(wèn)題2：您與您顧客之間的溝通是否順暢、和諧52◆溝通的價(jià)值參謀式銷售注重與顧客的溝通，這個(gè)溝通主要包括聆聽(tīng)與提問(wèn)兩個(gè)方面。A、參謀式聆聽(tīng)：充分的聆聽(tīng)本身就是一種服務(wù)，對(duì)于客戶而言，他們的需求是不同的，而在技術(shù)的掌握上是深淺不一的，特別是對(duì)銷售者的認(rèn)識(shí)也不太清晰，因此通過(guò)聆聽(tīng)去充分了解客戶，是達(dá)成溝通的第一環(huán)節(jié)。必須指出的是，這樣的聆聽(tīng)并不單單是為了獲得客戶需求的信息，而是包括各方面的信息。如客戶為什么需要這種服務(wù)，客戶開(kāi)展的前景是什么等等，甚至還要包括客戶個(gè)性以及氣質(zhì)方面的信息。沒(méi)有無(wú)用的聆聽(tīng)，只有無(wú)用的聆聽(tīng)者，一切認(rèn)為聆聽(tīng)與業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)的想法都是有害的、急躁的。B、參謀式提問(wèn)：對(duì)于參謀式銷售的實(shí)行者，正確的提問(wèn)具有重要的意義，因?yàn)榭蛻羰乔Р钊f(wàn)別的，而每一個(gè)客戶對(duì)于銷售者而言，都是必須達(dá)成利益統(tǒng)一體的對(duì)象，這就要求銷售者在提問(wèn)時(shí)要因人而異，充分表達(dá)出參謀與朋友的角色特點(diǎn)。

值得指出的是，面對(duì)不同客戶，銷售者在具體操作中所需要的技巧是不同的，這里只能提供基本的溝通原則，這些原則必須依靠實(shí)踐的不同而加以修改。現(xiàn)實(shí)是多種多樣的，而規(guī)則不可能包含所有的可能性，因此以上的規(guī)則只提供銷售者參考。53◆溝通的價(jià)值54◆成交只是銷售的一半周到細(xì)心的關(guān)心，良好的服務(wù)和支持是參謀式銷售的重要環(huán)節(jié)。問(wèn)題3：傳統(tǒng)的銷售理論與參謀式銷售的區(qū)別是什么？55◆成交只是銷售的一半對(duì)于參謀式銷售而言，成交不過(guò)是漫長(zhǎng)的服務(wù)之路上的一站，成交的真正含義是銷售者與客戶在利益上已經(jīng)達(dá)成了某種統(tǒng)一，在售后更長(zhǎng)的時(shí)間中，雙方如何更好的合作，依然是一個(gè)值得關(guān)注的話題。

56◆成交只是銷售的一半?yún)⒅\式銷售推崇與客戶建立一種“面對(duì)面、肩并肩〞的關(guān)系，亦即雙方共同承擔(dān)責(zé)任，共同攜手開(kāi)展?！懊鎸?duì)面〞是指雙方相互坦誠(chéng)，利益共享的關(guān)系，“肩并肩〞是指風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)、精誠(chéng)合作的關(guān)系。這兩種關(guān)系本來(lái)就是買賣雙方天然存在的關(guān)系，但由于買賣的時(shí)段性，往往使雙方忽略了這種關(guān)系的存在。如何啟發(fā)這種原來(lái)就存在的天然關(guān)系，主要在銷售者本身，只有在體制與觀念上都表達(dá)出業(yè)績(jī)只是銷售的一局部，真正的銷售是對(duì)客戶潛力的開(kāi)發(fā)，參謀式銷售才能真正達(dá)成。一個(gè)開(kāi)展中的客戶是銷售者最大的資源，推動(dòng)客戶開(kāi)展的本身其實(shí)就是為企業(yè)自身的未來(lái)添加增長(zhǎng)的力量。正是在這個(gè)意義上，如何更好地組織服務(wù)，甚至包括對(duì)客戶企業(yè)提供開(kāi)展的支持服務(wù)，是參謀式銷售的最與眾不同的地方。

57◆成交只是銷售的一半這些服務(wù)都在參謀式銷售的范疇中，它的具體實(shí)現(xiàn)當(dāng)然要依靠自身企業(yè)的實(shí)力來(lái)實(shí)現(xiàn)，而且也要考慮客戶是否愿意接受的因素，但從以上服務(wù)的類型可以看出，所謂參謀式銷售，事實(shí)上就是一種全方位的服務(wù)模式，它的最終目的是建立一種良性的、客戶與企業(yè)共同增長(zhǎng)的“雙贏〞體系，只有在這個(gè)體系中，雙方的利益才有可能最大化地加以保障。

是顧客就不要拒絕，這是參謀式銷售的核心概念，雖然許多服務(wù)可能是企業(yè)暫時(shí)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，或者沒(méi)有必要實(shí)現(xiàn)的，但只要銷售者時(shí)時(shí)刻刻能將這個(gè)核心理念牢記，那么，參謀式銷售就將帶著您從成功走向成功。58問(wèn)題與討論

“本田〞的獨(dú)特銷售網(wǎng)在當(dāng)今世界摩托車銷售中，4輛中就有1輛是“本田〞的產(chǎn)品，如此龐大的銷售網(wǎng)卻是從的自行車零售商店開(kāi)始起步的。1945年，第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，本田宗一郎把小引擎改裝到500輛自行車上出售，很受人們的歡送，本田從這件事上看到了摩托車的潛在市場(chǎng)，隨后，成立了“本田技研工業(yè)株式會(huì)社〞。一批批可以裝在自行車上的“光伯〞牌引擎生產(chǎn)出來(lái)了。為了拓寬市場(chǎng)，建立全國(guó)性的銷售網(wǎng)絡(luò)，本田找到了藤澤武夫作為新的合伙人。藤澤建議，暫時(shí)放棄全的200家摩托車經(jīng)銷商店，把重點(diǎn)放在55000家自行車零售商店。因?yàn)閷?duì)這些自行車零售商店來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷“光伯〞，既擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍，增加了獲利渠道，又有利刺激自行車的銷售，加上適當(dāng)讓利，就一定能取得成功。本田聽(tīng)后，覺(jué)得是條妙計(jì)，就請(qǐng)?zhí)贊闪⒓慈マk。于是一封封信函雪片似地飛向的自行車零售商店。信中除了詳細(xì)地介紹“光伯〞的性能和功能外，還告訴零售商店每只引擎零售價(jià)是25英鎊，回扣7英鎊給他們。兩個(gè)星期之后，13000家商店作出了積極的反響，藤澤就這樣巧妙地為“本田技研〞建起了獨(dú)特的銷售網(wǎng)，本田產(chǎn)品從此開(kāi)始進(jìn)全。59問(wèn)題與討論

尊重顧客銀行改名紐約州的全國(guó)商業(yè)銀行與信托公司是一家深受顧客信賴和喜愛(ài)的銀行。因?yàn)檫@家銀行最重視的就是“顧客服務(wù)〞，它無(wú)微不至的服務(wù)，使光臨的顧客都有賓至如歸的感受，因此成為紐約州首屈一指的銀行。這家銀行十分注意顧客的需求和意見(jiàn)反映，經(jīng)常從顧客意見(jiàn)調(diào)查中改進(jìn)它的服務(wù)內(nèi)容和品質(zhì)。在一次大規(guī)模的意見(jiàn)調(diào)查中，該銀行發(fā)現(xiàn)大多數(shù)顧客都對(duì)他們種種服務(wù)，熱情周到表示感謝。唯獨(dú)美中缺乏的是，有70%左右的顧客嫌銀行的名稱太長(zhǎng)，不容易念，也不好記，有人干脆就叫它“這銀行〞。銀行得知這一信息之后，即召開(kāi)會(huì)議商討這一問(wèn)題，最后決定，既然顧客都慣稱他們?yōu)椤斑@銀行〞，不如將自己重新命名，銀行的名稱就叫“這銀行〞。對(duì)此，他們通過(guò)廣告作出了令人印象深刻的說(shuō)明。其中一則廣告的文案寫道：“大多數(shù)人都稱我們?yōu)椤@銀行’，所以，從現(xiàn)在起，“這〞將是我們?nèi)σ愿暗哪繕?biāo)〞。另一則廣告的文案為：“……可是當(dāng)碰到我們名字的時(shí)候，他們便稱我們是“那個(gè)〞有著很長(zhǎng)名字的銀行，我們寧愿將“那個(gè)〞改一改〞?！斑@銀行〞的廣告刊出之后，當(dāng)然引起了一陣議論，同行批評(píng)它“旁假設(shè)無(wú)人〞、“自尊自大〞，新聞界則認(rèn)為這是“大膽的創(chuàng)舉〞，可是它的顧客看到后，不免發(fā)出了會(huì)心的一笑。60第六講導(dǎo)入語(yǔ)通過(guò)過(guò)去的課程，我們對(duì)參謀式銷售以及它的操作流程有了一定的認(rèn)識(shí)。參謀式銷售是一種全新的銷售概念，它豐富的內(nèi)涵，清晰的實(shí)踐性，令人耳目一新。但值得指出的是，真正意義上的參謀式銷售并不簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單表達(dá)為一種概念的更新，更重要的是它深刻地影響著現(xiàn)代企業(yè)的組織管理。關(guān)注這種影響對(duì)每一個(gè)企業(yè)家都是必要的，因?yàn)槠髽I(yè)的成功最終都是管理的勝利，而參謀式銷售正在以驚人的力量推動(dòng)著組織管理走向一個(gè)全新的境界。因此，只有那些把握住這一潮流的人才有可能真正獲得明天。61◆管理應(yīng)勢(shì)而變管理是企業(yè)得以開(kāi)展的手段，所以管理的目的是促進(jìn)企業(yè)正常開(kāi)展。問(wèn)題1：您的管理方法是否適應(yīng)現(xiàn)在的企業(yè)開(kāi)展情況？62◆管理應(yīng)勢(shì)而變你的管理真的夠用嗎?應(yīng)該說(shuō)，隨著人們對(duì)管理的重要性認(rèn)識(shí)的不斷增強(qiáng)，現(xiàn)代的企業(yè)特別是那些年輕的企業(yè)對(duì)管理都是非常重視的，不同的企業(yè)在一些具體操作上也逐漸形成了自己的經(jīng)驗(yàn)。這些對(duì)管理的努力保障了許多企業(yè)的迅猛開(kāi)展。但問(wèn)題在于，這些管理真的就夠用了嗎？首先，管理是一個(gè)開(kāi)展的概念。不同的管理只針對(duì)企業(yè)不同開(kāi)展階段是有效的，當(dāng)企業(yè)開(kāi)展了，而管理卻不能同步開(kāi)展，那么顯然就會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。其次，管理是一個(gè)時(shí)間性的概念。隨著人們意識(shí)的改變以及時(shí)勢(shì)的開(kāi)展，管理必然也要開(kāi)展，一切相信存在著穩(wěn)定與不變的管理法則的想法都是錯(cuò)誤的。63◆管理應(yīng)勢(shì)而變對(duì)于管理而言，最重要的是分配體制的建立。對(duì)于一個(gè)高速開(kāi)展中的企業(yè)而言，它并不擔(dān)憂市場(chǎng)與需求，因此它的分配體制自然與業(yè)績(jī)是密切相關(guān)的。這種情況在IT行業(yè)中表達(dá)得非常明顯。但問(wèn)題是隨著企業(yè)逐漸走向成熟，市場(chǎng)空間相對(duì)狹小的情況下，一個(gè)企業(yè)如何走向穩(wěn)定和成熟，就顯然不能再依靠急功近利的“業(yè)績(jī)〞來(lái)獲得增長(zhǎng)了。應(yīng)該成認(rèn)，現(xiàn)有的管理確實(shí)在企業(yè)高速開(kāi)展的過(guò)程中產(chǎn)生了重要的作用，但正所謂“馬上得天下，不能馬上治天下〞。從這個(gè)意義上看，參謀式銷售必須與企業(yè)的分配體制掛鉤，必須與管理掛鉤，否則即使擁有了參謀式銷售的思路，也無(wú)法表達(dá)在行動(dòng)中。64◆管理應(yīng)勢(shì)而變單靠業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)來(lái)進(jìn)行分配實(shí)際上是在暗示員工：企業(yè)只鼓勵(lì)急功近利，不鼓勵(lì)長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。這樣的分配體制建立在對(duì)客戶利益的掠奪的基礎(chǔ)之上。在市場(chǎng)空間有限的情況下，這樣作無(wú)異于飲鳩止渴，是短視的，缺乏后勁的開(kāi)展策略。最終結(jié)果是市場(chǎng)越來(lái)越小，直接受到傷害的是企業(yè)的未來(lái)

65◆參謀式銷售需要標(biāo)準(zhǔn)管理參謀式銷售要求有現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)的管理制度來(lái)配合，否則不能得以施展效能。問(wèn)題2：您的企業(yè)是否已經(jīng)面臨標(biāo)準(zhǔn)管理的問(wèn)題？抓住這個(gè)時(shí)機(jī)。66◆參謀式銷售需要標(biāo)準(zhǔn)管理參謀式銷售對(duì)企業(yè)管理的沖擊雖然對(duì)于企業(yè)管理者而言，大體都能理解潛力對(duì)于一個(gè)企業(yè)開(kāi)展的重要性，但問(wèn)題是，這種潛力由于是隱含因素，因而無(wú)法給予其一個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn)。不僅如此，潛力的問(wèn)題，不同的人往往會(huì)有不同的理解，如果不加以標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)就會(huì)走向務(wù)虛。應(yīng)該說(shuō)，這種擔(dān)憂是有道理的。但這些問(wèn)題的產(chǎn)生建立在企業(yè)只有一個(gè)的前提下，企業(yè)的絕大多數(shù)股份歸屬于這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，自然在務(wù)實(shí)與務(wù)虛的問(wèn)題上會(huì)與員工產(chǎn)生完全不同的見(jiàn)解。第一要管理，第二管理要明確，因此必須建立客觀標(biāo)準(zhǔn)。一般而言，業(yè)績(jī)是誰(shuí)都看得見(jiàn)的，最適合充當(dāng)這樣的標(biāo)準(zhǔn)。67◆參謀式銷售需要標(biāo)準(zhǔn)管理這一點(diǎn)來(lái)看，這個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生的真正原因并不是參謀式銷售本身的問(wèn)題，而是目前我們?cè)S多企業(yè)自身的問(wèn)題。企業(yè)管理與股份的高度集中直接帶來(lái)的后果，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間利益無(wú)法達(dá)成統(tǒng)一，在這個(gè)基礎(chǔ)上去期望企業(yè)與客戶之間建立利益統(tǒng)一體就顯得異?；奶?。因此，只有通過(guò)企業(yè)內(nèi)部通過(guò)股份調(diào)整，權(quán)力分配形成現(xiàn)代企業(yè)之后，才能真正形成真正適應(yīng)參謀式銷售的管理框架。從這個(gè)意義上說(shuō)，參謀式銷售需要的是一次真正的管理革命。對(duì)于已經(jīng)完成了一定積累并開(kāi)始走向成熟的企業(yè)而言，進(jìn)行這樣的調(diào)整，使企業(yè)成為員工與老板的利益共同體，這才是當(dāng)務(wù)之急，而參謀式銷售只是這種體制的催化劑。68◆參謀式銷售需要標(biāo)準(zhǔn)管理必須指出的是，類似的企業(yè)體制變動(dòng)必須建立在穩(wěn)定控制的基礎(chǔ)上。盲動(dòng)將可能產(chǎn)生無(wú)法估量的后果。這樣的變動(dòng)必須把握好時(shí)機(jī)，并能得到企業(yè)絕大局部員工的認(rèn)可。而在權(quán)力與股份重組的過(guò)程中，應(yīng)注意參照其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，使這個(gè)過(guò)程能有條不紊地進(jìn)行。

參謀式銷售與現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)權(quán)模式，其實(shí)是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面。它們是互動(dòng)并互相約束的。對(duì)于條件并不充分的企業(yè)，參謀式銷售做為理念是可以先加以推廣的，在推廣過(guò)程中，企業(yè)管理者需要不斷根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況來(lái)調(diào)整企業(yè)的管理體系，才會(huì)收到良好的效果。69◆客戶是經(jīng)營(yíng)管理的中心客戶群體是一個(gè)企業(yè)賴以開(kāi)展的首要條件，與用戶充分的溝通會(huì)創(chuàng)造更多的開(kāi)展時(shí)機(jī)。問(wèn)題3：認(rèn)真考慮在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，是否真正為用戶著想？70◆客戶是經(jīng)營(yíng)管理的中心以顧客為中心的企業(yè)

企業(yè)是核算利潤(rùn)并依靠利潤(rùn)生存的商業(yè)單位。人們雖然反復(fù)稱“顧客是〞，但在實(shí)際操作中，與“

〞的溝通往往是免費(fèi)的。企業(yè)在計(jì)算為達(dá)成溝通所付出的時(shí)間的同時(shí)，其實(shí)客戶也會(huì)將付出的時(shí)間計(jì)入成本。因此企業(yè)之所以難以獲得反響，在于并沒(méi)有將這種反響看成一種資源來(lái)加以開(kāi)發(fā)。

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，銷售的達(dá)成只是銷售的一局部。隨著生產(chǎn)能力逐漸走向過(guò)剩，按照需求來(lái)組織生產(chǎn)就尤其必要。從這個(gè)意義上說(shuō)，擁有穩(wěn)定的、共同增長(zhǎng)的客戶是企業(yè)最可依賴的財(cái)富。一個(gè)現(xiàn)代的企業(yè)真正的含義就是在開(kāi)展、決策、服務(wù)等方面上，都會(huì)以客戶為中心。而真正的動(dòng)力就在于它與客戶的命運(yùn)是共同的。溝通這種共同命運(yùn)的決定性力量，就來(lái)自參謀式銷售，一種可能要有投入但總能獲得更多產(chǎn)出的全新銷售模式。71◆客戶是經(jīng)營(yíng)管理的中心72問(wèn)題與討論

松下的顧客抱怨中心的松下幸之助，在未建立起他的電器王國(guó)之前，就有了重視消費(fèi)者權(quán)益及售后服務(wù)的經(jīng)營(yíng)理念。他在公司成立了“顧客抱怨中心〞，負(fù)責(zé)處理一切有關(guān)顧客的不滿。松下幸之助的“顧客抱怨中心〞，并不像一般企業(yè)只用來(lái)打發(fā)不滿的顧客，而是由他自己主持。每個(gè)星期六下午和星期日上午，他在公司內(nèi)等候由秘書安排好的顧客，和他們做面對(duì)面溝通，聽(tīng)取他們的不滿和建議。

對(duì)此，公司內(nèi)部有許多人不理解，認(rèn)為是在小題大作。然而，松下卻另有見(jiàn)解，他認(rèn)為，這樣做至少有以下幾點(diǎn)意義：第一，公司的負(fù)責(zé)人親自面對(duì)不滿的顧客，至少讓顧客感到被尊重，同時(shí)也證明企業(yè)認(rèn)錯(cuò)抱歉的誠(chéng)意。第二，從面對(duì)面的溝通中，獲知顧客的需要點(diǎn)和認(rèn)知度，這種消費(fèi)情報(bào)，不但可作改善產(chǎn)品的依據(jù)，更提供了開(kāi)展新產(chǎn)品的設(shè)想。第三，顧客的意見(jiàn)，經(jīng)由董事長(zhǎng)下達(dá)至公司的各部門，各部門不敢掉以輕心。如此一來(lái)，等于將市場(chǎng)情況和消費(fèi)者意見(jiàn)直接傳達(dá)給所有的部門，對(duì)于提高經(jīng)營(yíng)的效率化及合理化，是最直接有效的幫助。松下幸之助說(shuō)：“好話誰(shuí)不會(huì)聽(tīng)?可是好話對(duì)于企業(yè)有什么好處呢?我這樣做的目的，就是要聽(tīng)難聽(tīng)話，只有多聽(tīng)難聽(tīng)話，才知道我們商品的缺點(diǎn)何在，方能真正知道消費(fèi)者心目中理想的商品是什么，才有助于我們的進(jìn)步和開(kāi)展。〞松下能夠突破一般大企業(yè)中“報(bào)喜不報(bào)憂〞、“報(bào)假不報(bào)真〞的盲點(diǎn)，實(shí)在是他能開(kāi)創(chuàng)電器王國(guó)的主要原因。73問(wèn)題與討論

把顧客當(dāng)作主人貝奧麥特公司制造關(guān)節(jié)的移植物，例如肩關(guān)節(jié)等。成立10多年來(lái)，每年銷售額和利潤(rùn)以30%的速度增長(zhǎng)。該公司十分注意和矯形外科醫(yī)生建立密切的聯(lián)系。其中一個(gè)主要途徑就是開(kāi)展旅游活動(dòng)。公司每年邀請(qǐng)400多名外科醫(yī)生到華盛頓總部。對(duì)此，公司銷售與營(yíng)銷副總經(jīng)理喬爾·P·曾拉特解釋說(shuō)：“這項(xiàng)活動(dòng)，給我們的銷售人員和醫(yī)生提供了幾天沒(méi)有公務(wù)纏身的時(shí)間。同時(shí)，公司用旅游的方法也可強(qiáng)調(diào)自己計(jì)算機(jī)化的設(shè)計(jì)和制造能力。〞旅行開(kāi)始的前一天，外科醫(yī)生們飛抵規(guī)定的地點(diǎn)，被熱情招待。第二天，一小隊(duì)外科醫(yī)生去參觀車間，有人為他們?nèi)娴亟榻B貝奧麥特公司的產(chǎn)品生產(chǎn)線。這項(xiàng)活動(dòng)使外科醫(yī)生們知道了貝奧麥特設(shè)計(jì)的復(fù)雜性。此外，公司還邀請(qǐng)外科醫(yī)生們到全的先進(jìn)醫(yī)院，參觀使用了貝奧麥特公司產(chǎn)品的修復(fù)手術(shù)。外科醫(yī)生們還被邀請(qǐng)參加貝奧麥特公司發(fā)起的討論會(huì)，在討論會(huì)上外科醫(yī)生們闡述他們?cè)鯓邮褂迷摴镜漠a(chǎn)品。貝奧麥特公司和矯形外科醫(yī)生的重要聯(lián)系，是公司委托的240個(gè)獨(dú)立的銷售代理人和銷售協(xié)會(huì)網(wǎng)絡(luò)。該公司的銷售網(wǎng)絡(luò)已擴(kuò)展到了海外，其產(chǎn)品銷往100多個(gè)國(guó)家。74第七講導(dǎo)入語(yǔ)公司的是公司的核心，在公司運(yùn)營(yíng)中發(fā)揮著極為關(guān)鍵的作用。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力和工作作風(fēng)往往決定了一個(gè)公司的開(kāi)展方向和企業(yè)管理文化。75◆創(chuàng)造群雁式管理風(fēng)范群雁式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)產(chǎn)生大量的管理和業(yè)務(wù)高手。問(wèn)題1：在您管理的公司中，您的下屬能否獨(dú)當(dāng)一面？76◆創(chuàng)造群雁式管理風(fēng)范長(zhǎng)久以來(lái)，人們總是相信那些古老的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范。它讓你知道工作需要方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制。使你把公司運(yùn)作得象一群“野牛〞，領(lǐng)導(dǎo)者成為唯一的首領(lǐng)，首領(lǐng)走向何方，忠實(shí)的“群牛〞就跟隨到何方，一旦首領(lǐng)不在，“群牛〞就會(huì)等待，直到新的首領(lǐng)出現(xiàn)。在許多類似野牛群的組織中，有許多只會(huì)靜待其變的成員，最糟糕的是人們只會(huì)去做首領(lǐng)所交待的事，其他一概不動(dòng)，只會(huì)繼續(xù)等待下一步的指示。這樣的公司，所有的責(zé)任都將歸屬于公司領(lǐng)導(dǎo)者，一旦領(lǐng)導(dǎo)者不能強(qiáng)有力地繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)一定會(huì)潰不成。其實(shí)，我們真正希望在組織中看到的，是一群既負(fù)責(zé)任又能相互依賴的員工。正如同群雁一般，可以看到他們以V字型編隊(duì)飛行，其中的領(lǐng)航權(quán)時(shí)有更替，但無(wú)論哪只雁領(lǐng)航，群雁都是沿即定方向飛行，每只雁都能夠在整個(gè)行動(dòng)中扮演相應(yīng)的角色：領(lǐng)導(dǎo)者或跟隨者。在這樣的組織中，每個(gè)員工都能夠自主地發(fā)揮能動(dòng)性，無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)者在不在，都能夠沿著公司的目標(biāo)而努力工作。77◆移責(zé)任的歸屬權(quán)身為領(lǐng)導(dǎo)者，他的工作是去創(chuàng)造環(huán)境，使得人們可以去擁有相應(yīng)的主控權(quán)。問(wèn)題2：公司的每位員工是否有明確的責(zé)任的權(quán)利？78◆移責(zé)任的歸屬權(quán)我們總是在每件事中間來(lái)回奔波，這種“野牛領(lǐng)袖〞的性格，總是讓我們想要去插手控制每件事。這就意味著我們?cè)谧约荷砩蠑埩颂嗟呢?zé)任。這或許是你喜歡的行事方式，但如果這樣做，會(huì)讓你擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，會(huì)感到?jīng)]有頭緒，事事不能順心。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對(duì)下屬充分授權(quán)，將自己從繁瑣的事務(wù)中解脫出來(lái)，去擔(dān)負(fù)更重要的事。79◆移責(zé)任的歸屬權(quán)

那么又該怎樣“授權(quán)〞呢？如果你僅是學(xué)會(huì)怎樣分工并追蹤進(jìn)度，這稍稍減輕了你的工作負(fù)擔(dān)，但是所有的決策過(guò)程仍全部推給了你。員工們很快地學(xué)會(huì)了你偏好以“我的方式〞做事。他們會(huì)繼續(xù)問(wèn)你什么結(jié)果是你所希望的，向你詢問(wèn)每個(gè)細(xì)節(jié)，并要你不斷提供咨詢和決策。不久，你花在這些事務(wù)上面的時(shí)間和精力有增無(wú)減，“授權(quán)〞工作的方式最終未見(jiàn)成效。

80◆移責(zé)任的歸屬權(quán)所以，授權(quán)的工作在本質(zhì)上是確定誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)，誰(shuí)有權(quán)決定日常工作。行政首長(zhǎng)的工作是明確和確定開(kāi)展方向和目標(biāo)，將到達(dá)目標(biāo)的行使權(quán)交給下屬，目標(biāo)就是考核下屬工作能力和業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，不要過(guò)多地干預(yù)下屬的行為和決策，要使他切實(shí)地感受到自己的責(zé)任和權(quán)利。充分調(diào)動(dòng)下屬的能動(dòng)性，建立群雁式的領(lǐng)導(dǎo)模式。81◆培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神高昂的士氣是指團(tuán)體每一位成員都有的一種幸福感或滿足感；團(tuán)隊(duì)精神是指團(tuán)體每一位成員都希望接受你的領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)烈意愿；這兩者形影相隨是一個(gè)常勝團(tuán)體不可或缺的

82◆培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神擁有感和歸屬感對(duì)于建設(shè)一個(gè)團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的團(tuán)隊(duì)非常重要。當(dāng)你使得下屬產(chǎn)生擁有感時(shí)，他們對(duì)工作的感受，就會(huì)和只有你一個(gè)人負(fù)責(zé)的情形大為不同。這種不同，就和一個(gè)工作小組的重要成員與一部機(jī)器中的齒輪的差異一樣。當(dāng)你以擁有權(quán)作為報(bào)酬，他們所受到的影響完全不一樣。對(duì)下屬的關(guān)心僅次于你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的職能。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你最優(yōu)先要做的是完成工作任務(wù)，其次是關(guān)心下屬的工作概況和福利，最后才是自己的利益。這樣一來(lái)，下屬的忠誠(chéng)程度必將提高，但這樣做必須具備一些條件：首先，你的目標(biāo)要值得，并可以努力去完成；其次，能表現(xiàn)出以上所說(shuō)的優(yōu)先次序。83◆培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神肯定下屬的工作成就十分重要，即使是小的成效，也要盡量以于鼓勵(lì)，幫助下屬建立自信心，穩(wěn)定工作熱情。這樣下屬就能不斷地提高工作能力，保持公司的開(kāi)展勢(shì)頭，并能逐漸積累人才、吸引人才。問(wèn)題3：團(tuán)隊(duì)精神對(duì)于保持公司的穩(wěn)定和迅速開(kāi)展，具有舉足輕重的作用，你是否注意培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神？問(wèn)題4：您從這個(gè)案例中得到什么啟示？如果您負(fù)責(zé)貝爾，您會(huì)怎樣做？問(wèn)題5：您的企業(yè)中，員工是否工作認(rèn)真負(fù)責(zé)？是否有權(quán)決定他們職權(quán)之內(nèi)的事，并為此承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任？84問(wèn)題與討論

貝爾的一次商展方案貝爾公司要準(zhǔn)備一項(xiàng)盛大的年度商展，會(huì)間要展示新產(chǎn)品并希望促成銷售、獲得訂單，所以必須擬定最好的方案。此，貝爾公司特別邀請(qǐng)了一位市場(chǎng)專家來(lái)主控大局。他花了幾個(gè)星期的時(shí)間準(zhǔn)備展臺(tái)、宣傳資料及展示品，但他沒(méi)有告知貝爾正在進(jìn)行的步驟，而當(dāng)貝爾覺(jué)察距離商展揭幕只剩兩周，要求他簡(jiǎn)短地報(bào)告他的方案時(shí)，竟發(fā)現(xiàn)他的報(bào)告與貝爾公司以往的做法截然不同。貝爾不同意他的方案，并堅(jiān)持他必須加以調(diào)整。但是一切都已太遲，因距商展開(kāi)幕時(shí)間太短而無(wú)法做任何調(diào)整。貝爾手下的幾位經(jīng)理只好勉強(qiáng)同意他繼續(xù)執(zhí)行該方案。出乎他意料之外，公司辦了有史以來(lái)最棒的一次商展！展會(huì)增加了41％的訂單；公司的展臺(tái)成為會(huì)場(chǎng)中最耀眼且最受歡送的主角。但商展結(jié)束次日，這位專家就掛冠離去，他說(shuō)他無(wú)法在這種處處制肘的環(huán)境中工作。85問(wèn)題與討論

作公司的主人七十年代末，威爾先生的“波瑪〞公司〔一家熟食品公司〕仍以傳統(tǒng)方式在經(jīng)營(yíng)。公司整體財(cái)務(wù)狀況看起來(lái)頗為健全，然而還是有些地方不對(duì)勁。一些員工懶懶散散地工作著，他們蠻不在乎，粗心大意，因疏忽而造成許多錯(cuò)誤，但卻不愿對(duì)自己的所作所為負(fù)起任何責(zé)任，因?yàn)閱T工們認(rèn)為“波瑪〞公司是威爾的公司。威爾對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)感到憂心忡忡。現(xiàn)在他領(lǐng)導(dǎo)的這個(gè)小地區(qū)的制造商和幾家全國(guó)性的大競(jìng)爭(zhēng)者相比，這些大公司能比“波瑪〞做更多的廣告、更低廉的售價(jià)，并把他們逐出這個(gè)行業(yè)。除了這些全國(guó)性的大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也有為數(shù)極多的地區(qū)制造商，它們小得可以對(duì)他們的本地市場(chǎng)提供額外的服務(wù)與品質(zhì)，以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。爾的公司則相對(duì)過(guò)于龐大，在與小公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)占不到廉價(jià)。因此，威爾感到自己的企業(yè)面臨著嚴(yán)重的危機(jī)。威爾決定通過(guò)改組公司來(lái)解決問(wèn)題。于是波瑪公司的執(zhí)行部門約見(jiàn)了廠內(nèi)所有的員工，并且告訴并討論他們的問(wèn)題所在。同時(shí)，員工們成立了許多小組，聚集討論如何決策。兩周之后，員工們幾乎一致同意，決定他們要承擔(dān)公司的責(zé)任。

結(jié)果如何？玻瑪公司的業(yè)績(jī)?cè)诘谝荒昃统^(guò)了原先設(shè)定的方案！新員工學(xué)習(xí)進(jìn)展比預(yù)期還要快。整座工廠的品質(zhì)得到大幅度提升，新的廠房也在一九八七年參加生產(chǎn)線?！捌犯瘿暪尽惨患抑南隳c生產(chǎn)商〕從那時(shí)起，開(kāi)始與“波瑪〞公司接洽，并且想與“波瑪〞有更多的生意往來(lái)。86第八講導(dǎo)入語(yǔ)在上一課中我們介紹了現(xiàn)代企業(yè)管理中的分權(quán)問(wèn)題，營(yíng)造更民主化的管理機(jī)制對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)而言是必然的選擇。但問(wèn)題在于，從集權(quán)到分權(quán)需要有一個(gè)過(guò)程，權(quán)力的再分配的完成需要一段時(shí)間，否則形成權(quán)力真空會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大的傷害。每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的情況都是不同的。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的情況來(lái)選擇自己的開(kāi)展道路，這中間的經(jīng)驗(yàn)有時(shí)是難以互通的。我們這節(jié)課主要目的是在介紹企業(yè)分權(quán)的理論過(guò)程，在具體實(shí)踐中不同的企業(yè)應(yīng)針對(duì)不同的實(shí)際情況來(lái)加以安排。87管理升級(jí)的時(shí)機(jī)完成從無(wú)到有，從小到大的企業(yè)管理升級(jí)是當(dāng)務(wù)之急。問(wèn)題1：您的企業(yè)已經(jīng)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)小有名氣，如何才能更加強(qiáng)大？88◆管理升級(jí)的時(shí)機(jī)謂管理升級(jí)，是指一個(gè)企業(yè)在完成了原始積累之后，進(jìn)入了相對(duì)的穩(wěn)定期時(shí)所涉及的一種開(kāi)展策略。管理升級(jí)最終的目標(biāo)是使企業(yè)運(yùn)作更加標(biāo)準(zhǔn)化，從而走上穩(wěn)步開(kāi)展的道路。一般而言，在生存期中的企業(yè)大體是以高利潤(rùn)、高增長(zhǎng)為特征的。這些企業(yè)基本沒(méi)有融資能力，因此負(fù)債的可能性不大，而投資能力也相對(duì)有限。而具備管理升級(jí)的企業(yè)在客戶資源開(kāi)發(fā)、利潤(rùn)獲取方面基本已經(jīng)進(jìn)入了相對(duì)緩慢的增長(zhǎng)階段，企業(yè)今后的工作主要集中在穩(wěn)定現(xiàn)有客戶方面。89管理升級(jí)的時(shí)機(jī)從IT行業(yè)開(kāi)展的角度來(lái)看，資產(chǎn)到達(dá)5000萬(wàn)－1個(gè)億、員工人數(shù)到達(dá)40－60人、企業(yè)建立到達(dá)3－5年左右的公司應(yīng)屬于進(jìn)入了管理升級(jí)時(shí)期的企業(yè)。企業(yè)是否已經(jīng)進(jìn)入了管理升級(jí)的階段是非常重要的，主要衡量以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

1、企業(yè)利潤(rùn)是否有所下降

2、企業(yè)是否已不存在生存危機(jī)

3、員工數(shù)量是否已經(jīng)增長(zhǎng)到難以管理的地步

4、是否在相當(dāng)時(shí)期內(nèi)，企業(yè)積累沒(méi)有得到高速的增長(zhǎng)

5、是否已經(jīng)擁有相當(dāng)?shù)耐顿Y能力

6、企業(yè)負(fù)債情況是否在安全系數(shù)之內(nèi)

90◆管理升級(jí)的目的管理升級(jí)的目的是將企業(yè)帶入更高的開(kāi)展目標(biāo)，并到達(dá)這一目標(biāo)。問(wèn)題2：管理升級(jí)是企業(yè)能夠“上臺(tái)階〞的基礎(chǔ)，您對(duì)此有何體會(huì)？91◆管理升級(jí)的目的對(duì)于中小企業(yè)而言，管理升級(jí)是企業(yè)獲得再次開(kāi)展的契機(jī)。因?yàn)闃I(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入了停滯期，故如何將現(xiàn)有資源合理進(jìn)行再分配就是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。管理升級(jí)是企業(yè)的調(diào)整期，只有完成了這個(gè)調(diào)整期，企業(yè)的未來(lái)才能有所保障。

92◆管理升級(jí)的目的管理升級(jí)主要解決人力資源、客戶資源、管理資源和權(quán)力資源四個(gè)方面的問(wèn)題，這四個(gè)方面事實(shí)上都是管理上的問(wèn)題。

93◆實(shí)現(xiàn)管理模式變更的前提條件管理結(jié)構(gòu)的變革往往面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，充分認(rèn)識(shí)各種可能的影響因素對(duì)于降低管理升級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)非常重要。問(wèn)題3：您的企業(yè)在管理升級(jí)過(guò)程中，存在哪些問(wèn)題和困難？

問(wèn)題與討論94◆實(shí)現(xiàn)管理模式變更的前提條件企業(yè)由集權(quán)走向分權(quán)是一種權(quán)力構(gòu)成模式的變更。這個(gè)變更必然是要負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)有可能導(dǎo)致非常危險(xiǎn)的結(jié)果。但對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，分權(quán)是保障其未來(lái)開(kāi)展的最安全的模式，因此是值得為此投入的。對(duì)于管理模式的變更的前提條件主要有4點(diǎn)：1、構(gòu)建合理的物質(zhì)平臺(tái)：

即從股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解決員工與企業(yè)的合理的利益關(guān)系，形成長(zhǎng)久的利益共同體。對(duì)于具備了管理升級(jí)的企業(yè)而言，其核心骨干大體都為公司付出過(guò)許多，薪水已經(jīng)不再是他們唯一追求的目標(biāo)，他們需要的是歸宿感，因此企業(yè)要合理地考慮他們的利益，進(jìn)行合理的產(chǎn)權(quán)分解。2、構(gòu)建健康的文化平臺(tái)：

努力培養(yǎng)和形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)包括：

a、全體人員共同的開(kāi)展目標(biāo)

b、全體人員共同認(rèn)可的價(jià)值觀念

c、對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和企業(yè)的凝聚力

d、對(duì)不良文化與行為的抵抗95◆實(shí)現(xiàn)管理模式變更的前提條件3、建設(shè)科學(xué)的運(yùn)作平臺(tái)：

即建立健全企業(yè)決策體系與管理體系。對(duì)于中小企業(yè)而言，企業(yè)財(cái)務(wù)制度是核心，隨著產(chǎn)權(quán)分割的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須在財(cái)務(wù)管理上嚴(yán)格依照規(guī)章制度，否則難以取信于人。4、構(gòu)建高績(jī)效的素質(zhì)平臺(tái)：

在素質(zhì)平臺(tái)的建設(shè)中，必須考慮到企業(yè)人員合理流動(dòng)與升遷的問(wèn)題。以上4點(diǎn)是完成企業(yè)管理模式改變的前提條件。值得提出的是，這樣的建設(shè)不能曠日持久，如果遲遲不能改變企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，難免怨聲載道，反而會(huì)產(chǎn)生壞的影響。企業(yè)可以尋找專業(yè)的經(jīng)理人促成這種轉(zhuǎn)變。96◆實(shí)現(xiàn)管理模式變更的前提條件5、轉(zhuǎn)型期領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的要求

對(duì)于管理升級(jí)中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，是在完成從個(gè)人專制到集體管理角色的轉(zhuǎn)變。企業(yè)的管理人員必須在5個(gè)方面改變自己的心態(tài)：

A、權(quán)力分配后產(chǎn)生的失落感

B、急功近利的心態(tài)

C、對(duì)財(cái)務(wù)管理的公開(kāi)化產(chǎn)生的抵觸心理

D、對(duì)具體工作的熱情

E、對(duì)自己打江山的驕傲感只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能超越昔日的小公司情結(jié)，企業(yè)才能真正獲得開(kāi)展。97問(wèn)題與討論

開(kāi)展失控的惡果亞當(dāng)·奧斯伯樂(lè)的奧斯伯樂(lè)計(jì)算機(jī)公司成立于1981年。不久，奧斯伯格公司就推出了一種便攜式個(gè)人計(jì)算機(jī)，比其它的產(chǎn)品先進(jìn)很多，產(chǎn)品價(jià)格比其它生產(chǎn)商推出的產(chǎn)品低幾百美元，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)成本低。在成功的市場(chǎng)營(yíng)銷策略下，奧斯伯樂(lè)公司的產(chǎn)品很快成為搶手貨。到1981年底，銷售額就超過(guò)了1000萬(wàn)美元。到1982年年底，銷售額更超過(guò)了一億美元。由于競(jìng)爭(zhēng)者已進(jìn)入便攜機(jī)市場(chǎng)，奧斯伯樂(lè)公司開(kāi)發(fā)出了更多更好的便攜式個(gè)人計(jì)算機(jī)，這些計(jì)算機(jī)甚至與IBM推出的IBMPC不相上下。許多投資公司開(kāi)始看好奧斯伯樂(lè)，并要求入股投資，奧斯伯樂(lè)是硅谷當(dāng)時(shí)一段時(shí)間開(kāi)展最迅速的公司，其開(kāi)展速度甚至超過(guò)了蘋果公司。但好運(yùn)不長(zhǎng)，由于亞當(dāng)·奧斯伯樂(lè)是實(shí)干家，而非優(yōu)秀的管理者，公司規(guī)模擴(kuò)大后，管理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告的設(shè)備投入之后，1983年公司出現(xiàn)了虧損，這個(gè)消息使眾多的投資者開(kāi)始觀望，從而造成公司股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂(lè)公司被迫提出了破產(chǎn)保護(hù)，自此便殞落了。問(wèn)題4：奧斯伯樂(lè)公司在短短的幾個(gè)月問(wèn)題從頂峰掉到破產(chǎn)的邊緣，根據(jù)您的經(jīng)驗(yàn)，您認(rèn)為它的問(wèn)題出在哪里？98問(wèn)題與討論

缺乏管理，擴(kuò)張成患1967年，通用食品公司以1600萬(wàn)美元收購(gòu)了伯格廚師系統(tǒng)公司。這是一家擁有700個(gè)特許經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的快餐公司。被通用食品公司收購(gòu)后，該公司執(zhí)行了一項(xiàng)雄心勃勃的擴(kuò)張方案。到1969年3月，伯格廚師公司的分店已達(dá)900家。1970年，在和加拿大的分店總數(shù)分別超過(guò)了1200家和36家。這說(shuō)明在3年內(nèi)，其增長(zhǎng)速度超過(guò)了70%。廣告費(fèi)用平均每年為250萬(wàn)美元。然而，在收購(gòu)伯格廚師公司時(shí)，通用食品公司卻沒(méi)能留住幾個(gè)關(guān)鍵的管理人員，致使該公司在最初的兩年里幾乎出現(xiàn)了管理隊(duì)伍的徹底崩潰。1972年1月，通用食品公司宣布帳面資產(chǎn)減少8300萬(wàn)美元〔稅前〕，相當(dāng)于稅后每股減少1美元。公司通知其股東們，在公司雄心勃勃地?cái)U(kuò)展并打入快餐領(lǐng)域后，它現(xiàn)在不得不進(jìn)入緊縮階段，1200家分店中已宣布關(guān)閉的有100家。正在注銷的就更多了。盡管伯格廚師公司每年的銷售額都略有增長(zhǎng)，但無(wú)論如何，都趕不上它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因而其市場(chǎng)占有率每年都在下滑。從此，伯格廚師公司便再也沒(méi)有盈利。最后，通用食品公司不得不于1982年將其出售。問(wèn)題5：通用食品公司收購(gòu)后并未到達(dá)擴(kuò)張目的反而虧損了，您認(rèn)為癥結(jié)何在？

99第九講導(dǎo)入語(yǔ)在上一課中，我們講述了企業(yè)在進(jìn)行管理提升時(shí)應(yīng)進(jìn)行的4個(gè)方面的準(zhǔn)備工作，這一課我們將重點(diǎn)介紹管理提升的具體實(shí)施方法。由于管理提升對(duì)于企業(yè)而言是轉(zhuǎn)型期，存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，故而謹(jǐn)慎永遠(yuǎn)是必要的。對(duì)于面臨管理提升的國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，如何正確把握變更的節(jié)奏，將是確保成功的關(guān)鍵。100◆有效的管理提升管理平臺(tái)的建設(shè)是能否建設(shè)正確、有效的管理機(jī)制之基礎(chǔ)。問(wèn)題1：管理升級(jí)的過(guò)程中，您完成了哪些方面的建設(shè)？是否到達(dá)了設(shè)定的目標(biāo)？101◆有效的管理提升1、衡量管理提升成功與否的客觀標(biāo)準(zhǔn)一般的情況下，應(yīng)從以下的幾個(gè)角度來(lái)進(jìn)行評(píng)估：

A、是否已經(jīng)建立了合理的管理平臺(tái)。

B、是否建立了高效的業(yè)務(wù)流程。

C、是否具備了與國(guó)際接軌的可能。

D、是否建立了科學(xué)的決策體制。

E、是否具備了一定的企業(yè)文化。在以上的5個(gè)方面中，最難以把握的是管理平臺(tái)這一項(xiàng)，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)構(gòu)筑的管理平臺(tái)是完全不同的，無(wú)法用一個(gè)模式來(lái)套用。102◆有效的管理提升2、合理的管理平臺(tái)合理的管理平臺(tái)包括以下5個(gè)方面的內(nèi)容：

A、是否已經(jīng)完成管理權(quán)與監(jiān)督權(quán)的分割。

B、管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。

C、管理是集權(quán)的，還是分權(quán)的。

D、管理成本的付出是否與收益相匹配。

E、是否有充分的手段防止低效率的現(xiàn)象發(fā)生。必須指出的是，合理的管理平臺(tái)必須建立在合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，否則任何似乎高效的管理模式都將是暫時(shí)的，無(wú)法達(dá)成企業(yè)的長(zhǎng)治久安。103◆有效的管理提升3、管理提升所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)管理提升的過(guò)程是充滿風(fēng)險(xiǎn)的，它的根本在于舊的管理體制給員工帶來(lái)的熟悉感將隨管理提升的實(shí)行而失去，如何疏導(dǎo)員工