關(guān)于胖東來企業(yè)績效管理的調(diào)查報告目前一頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點小組分工介紹胖東來企業(yè)簡介胖東來企業(yè)績效管理現(xiàn)狀績效管理體系分析報告總結(jié)報告內(nèi)容概述：目前二頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點小組分工介紹目前三頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點目前四頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點胖東來企業(yè)簡介目前五頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點胖東來是誰？

胖東來商貿(mào)是河南一家成功的商業(yè)企業(yè)，07年銷售總額達到30多個億，是國內(nèi)第一家商業(yè)聯(lián)采的會員。通過公司董事長一行、總經(jīng)理和相關(guān)人員的參觀考察后，得出一個結(jié)論，就是胖東來代表著民族商業(yè)的希望和未來。成功有成功的道理，在塑造胖東來品牌的過程中，發(fā)生著許許多多感動的人和事，這些許多感動的故事升華和鑄造了胖東來的品牌。在他所在的地區(qū)，顧客口碑婦孺皆知，深入人心。在他所在賣場里，員工激情自我，豪情萬丈······目前六頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點

千里之外的感動“太意外了，我真的不敢相信你們會跑到陽泉來?！彼拥卣f，“我真的不敢相信你們這么重視，為了一瓶小小的香水跑了這么遠的路?！边@個女孩兒叫郭芳，家住山西省陽泉市，7月4日和朋友一起到許昌，在生活廣場買了一瓶香水，第二天到家后因為辦事送給一個要好的朋友，可當朋友打開盒子時卻發(fā)現(xiàn)瓶子是空的，讓她非常尷尬也非常氣憤。在胖東來包裝袋上發(fā)現(xiàn)電話號碼后，立即撥通投訴電話反映問題。7月5日晚客服部接到投訴電話后，立即向顧客道歉，完全按照公司的理念處理，千方百計讓每位顧客滿意，不折不扣地兌現(xiàn)我們的承諾，并按照公司規(guī)定，賠償顧客500元錢。公司于總得知后，說不論哪一位顧客，不論有多遠，我們都要給她送去，哪怕是美國我們也要想辦法給她送去，堅決不能讓顧客失望，并安排專車登門道歉，7月6日早上5點，我們帶著于總的囑托和胖東來的真誠出發(fā)了。經(jīng)過8個多小時的路程，當我們把鮮花和禮物送給她并真誠道歉時，女孩激動得落淚了。她的家人和朋友都很吃驚，不相信會有這樣的“傻子”。女孩的家人說：“真想不到一件小小的客訴卻引起了你們公司這么大的重視，我們?nèi)也恢撜f什么好?！弊詈笏麄冋f什么也不收這500元賠償金。我們說：“你們一定要收下，這不僅是我們公司的規(guī)定，更感謝你給我們提出了寶貴建議，因為我們工作的失誤，讓你受了不少委屈，感謝你給我們改正的機會，讓我們不斷進步。無論顧客是誰我們都會這樣做的，我們相信任何一家企業(yè)都會這樣做的?！惫颊f：“你們的誠信太讓我感動了，相信你們的企業(yè)一定會做得越來越好?！彼杆俅螂娫捀嬖V她的其他朋友這件事情，說她很感動，并盛情挽留我們在她家吃午飯，我們婉言謝絕了。她還希望我們到她們山西開店，因為她們那里超市有很多東西買不到，價格也貴，買東西時一個袋子就要3毛錢，如果我們?nèi)ラ_店，她第一個就來報名?？吹脚M意的笑臉，我們的心里涌起一陣陣感動，更感到一份沉甸甸的責任……付出其實是一種快樂，舍得其實是一種美德，讓我們共同努力，讓商業(yè)為更多人帶來快樂！目前七頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點胖東來商貿(mào)集團有限公司

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胖東來商貿(mào)集團是我國民族企業(yè)在零售業(yè)的一個典型代表，涉及百貨、超市、醫(yī)藥、通訊、珠寶和影院等多個行業(yè)或業(yè)態(tài)，最大單店面積4萬余平方米，現(xiàn)有8000余員工。2008年，中國連鎖協(xié)會發(fā)布文件，稱胖東來企業(yè)人效評效在中國民營企業(yè)商業(yè)排名第一，人均銷售額、利潤以及面積平均銷售額、利潤排名第一，超過競爭對手國際巨頭沃爾瑪、家樂福，丹尼斯，只在兩個地方開設(shè)門店，總部位于許昌，分店開在新鄉(xiāng)。目前八頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點目前九頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點目前十頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點企業(yè)文化信仰目前十一頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點目前十二頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點企業(yè)使命目前十三頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點目前十四頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點胖東來企業(yè)績效管理現(xiàn)狀目前十五頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點四、調(diào)查結(jié)果及分析1

績效考核的目標2績效考核的原則5

績效考核結(jié)果應(yīng)用及申訴4績效評價方法3

績效評價主體與周期目前十六頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點目前十七頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點結(jié)果應(yīng)用評價主體評價內(nèi)容評價周期評價方法戰(zhàn)略目的管理目的開發(fā)目的－目前十八頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點反饋績效計劃績效監(jiān)控績效評價績效績效管理的四個環(huán)節(jié)目前十九頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點一、績效考核的目標1本方案旨在公司加強對各直營店考核工作的指導、監(jiān)督和管理，統(tǒng)一和規(guī)范地推行直營店以及員工的績效考核工作，保證和促進各直營店績效考核工作的順利進行。2管理目標：本方案旨在建立公司統(tǒng)一的績效考核體系?？冃Э己梭w系通過設(shè)定針對性的績效考核指標、客觀的考核標準和動態(tài)考核方式，衡量員工的工作業(yè)績，反映員工對組織的價值貢獻；通過將績效考核結(jié)果與崗位績效工資以及獎金掛鉤，對員工進行有效激勵；績效考核結(jié)果為員工崗位晉升與培訓方案設(shè)計提供依據(jù)，從而促進公司人力資源管理工作的科學化、公正化，進一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，逐步提高各直營店整體業(yè)績水平。3開發(fā)目標：績效考核可使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，使公司充分了解各直營店的人力資源狀況，并據(jù)此進行科學決策，保證公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。目前二十頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點二、績效考核原則互動原則：考核指標、考核標準的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考核過程是管理者和員工的互動過程?？陀^性原則：用事實說話，切忌主觀武斷和缺乏事實依據(jù)。反饋原則：考核者在對被考核者進行績效考核的過程中，需要把考核結(jié)果反饋給被考核者，同時聽取被考核者對考核結(jié)果的意見，對考核結(jié)果存在的問題及時進行修正或做出合理解釋。公正原則：績效考核是針對工作進行的考核，應(yīng)就事論事而不可將與工作無關(guān)的因素帶入考核工作。時效性原則：績效考核是對考核期內(nèi)工作成果的綜合評價，不應(yīng)將本考核期之前的行為強加于本次的考核結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業(yè)績。目前二十一頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點三、評價主體1.公司成立直營店績效考核委員會，人力資源部負責績效考核的組織實施工作。

直營店績效考核委員會成員如下：

主任：常務(wù)副總經(jīng)理

秘書長：財務(wù)部部長

副秘書長：人力資源部部長

委員：人力資源部部長、財務(wù)部部長、營運部部長、辦公室主任以及其他企業(yè)管理委員會成員。

目前二十二頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點評價主體2.人力資源部職責

人力資源部是各直營店績效考核工作的執(zhí)行機構(gòu)，負責各直營店的績效考核組織實施工作，具體工作包括：

負責擬定直營店績效考核方案并報績效考核委員會；負責定期修訂各直營店、店長的績效考核指標、各指標權(quán)重等，并報績效考核委員會批準；負責組織修改直營店除店長外各崗位績效考核指標、各指標權(quán)重、指標說明等；負責指導、監(jiān)督、仲裁直營店績效考核工作；負責組織直營店、店長季度績效考核工作；負責批準直營店除店長外各崗位績效考核結(jié)果；負責將各直營店、店長的績效考核結(jié)果保存?zhèn)浒福回撠熖幚砜冃Э己诉^程中員工申訴事宜，確保績效考核工作公平、公正、公開；負責將直營店店部、店長的績效考核結(jié)果保存?zhèn)浒?。目前二十三頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點評價主體3.各直營店職責

各直營店負責績效考核的實施工作，具體包括：

負責定期把本店的經(jīng)營指標分解到各部門、各小組；

負責對各部門、各小組成員進行績效考核；

負責將各崗位考核結(jié)果統(tǒng)一保存?zhèn)浒?。目前二十四頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點適用群體本方案適用于考核公司各直營店正式聘用的所有崗位員工，但不適用于以下員工：試用期員工臨時工促銷人員考核期間休假停職時間超過1/2考核期者其他績效考核委員會認定無需考核的人員本考核體系適用于常規(guī)性績效考核工作，不適用于臨時性考核或其他非常規(guī)考核。第十條對于各直營店、店長以及各部門、小組實行目標管理，各直營店的經(jīng)營目標（季度、年度）由績效考核委員會制定，各部門、小組的經(jīng)營目標由店長進行分解制定，并經(jīng)績效管理委員會批準。目前二十五頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點四、評價周期公司績效考核周期分為季度考核、年度考核、不定期考核。

對直營店進行季度考核、年度考核對店長進行季度考核、年度考核對實行崗位績效工資制的員工進行季度考核、年度考核營運部定期或不定期對各直營店進行千分考核目前二十六頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點能力態(tài)度考核點擊添加文本千分考核

關(guān)鍵業(yè)績指標KPI

五、評價方法能力態(tài)度考核

目前二十七頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點評分方法具體比重績效考核評分采用能力態(tài)度單項10分、關(guān)鍵業(yè)績單項100分，總分100分制?？冃Э己苏邔Ρ豢己苏叩年P(guān)鍵業(yè)績考核指標（KPI）、能力態(tài)度指標、千分考核情況、綜合測評等進行評分。對直營店和店長的考核，財務(wù)部、營運部負責提供相關(guān)數(shù)據(jù)，人力資源部負責統(tǒng)計計算，考核結(jié)果經(jīng)績效考核委員會批準；對于其他崗位的考核，財務(wù)部負責提供相關(guān)數(shù)據(jù)，店長負責本店部員工考核統(tǒng)計計算，并匯總考核結(jié)果經(jīng)人力資源部批準。目前二十八頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點1關(guān)鍵績效考核（KPI）

代表崗位的核心責任，其確定方法是：以崗位說明書為基礎(chǔ)，提取2～5個最能反映被考核者業(yè)績的評價指標作為KPI指標；制定KPI兼顧公司長期目標和短期利益的結(jié)合；選擇KPI的原則：一是少而精，二是結(jié)果導向，三是可衡量性；KPI的制定過程是考核者與被考核者雙向溝通的過程，從項目的選擇、權(quán)重的設(shè)定、考核指標說明到目標的確定，雙方應(yīng)充分溝通，特別應(yīng)使被考核者全面參與指標的設(shè)置過程，從而加深對指標的理解并承諾指標目標的完成；人力資源部每年根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和重點，組織各直營店對考核指標進行討論，重新確定各直營店、店長的關(guān)鍵業(yè)績考核指標，并將討論結(jié)果提交績效考核工作委員會，審批通過后作為下一年度的考核依據(jù)；人力資源部定期組織直營店對各崗位的季度、年度績效考核指標、權(quán)重等進行討論修訂，并將修改結(jié)果提交績效考核工作委員會，審批通過后作為下一年度的考核依據(jù)。目前二十九頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點直營店以及各崗位季度績效考核內(nèi)容和權(quán)重季度績效考核被考核者考核周期考核者考核內(nèi)容及權(quán)重KPIP能力態(tài)度千分考核各直營店季度績效考核委員會100%店長季度績效考核委員會100%副店長季度績效考核委員會80%店長20%部長級季度店長60%20%20%組長級季度店長60%20%20%員工季度店長50%30%20%目前三十頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點店長的季度考核結(jié)果根據(jù)店部級別實行強制分布，即各自級別的店長根據(jù)績效考核得分分別排序，各級別店長考核結(jié)果為優(yōu)秀、良好、中等、合格、基本合格的比例分別為10%、20%、30%、30%、10%，其中低于60分者為不合格。直營店支持崗位員工（店長除外）以及自制部部長季度績效考核結(jié)果實行強制排序，結(jié)果為優(yōu)秀、良好、中等、合格、基本合格的比例分別為10%、20%、30%、30%、10%，其中低于60分者為不合格。直營店業(yè)務(wù)崗位組長級以上員工(自制部門除外)季度考核結(jié)果實行強制排序，結(jié)果為優(yōu)秀、良好、中等、合格、基本合格的比例分別為10%、20%、30%、30%、20%，其中低于60分者為不合格。直營店業(yè)務(wù)崗位員級崗位員工（自制部門除外）季度考核結(jié)果實行強制排序，結(jié)果為優(yōu)秀、良好、中等、合格、基本合格的比例分別為10%、20%、30%、30%、10%，其中低于60分者為不合格。直營店自制部門員工（自制部部長除外）季度考核結(jié)果實行強制排序，除去考核結(jié)果為不合格的員工外，考核結(jié)果為優(yōu)秀、良好、中等、合格、基本合格的比例分別為10%、20%、30%、30%、20%，其中季度人均毛利低于3000元的部門、組所有員工以及績效考核低于60分者為不合格。目前三十一頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點2千分考核千分考核由營運部負責組織實施，定期或不定期對各店部進行考核；千分考核實行加分（扣分）并獎勵（罰款）制度，被考核者季度考核指標千分考核得分根據(jù)考核期內(nèi)千分考核加分（扣分）情況確定，除加分（扣分）外，千分考核還實行對直接責任人及間接責任人獎懲制度，具體細則根據(jù)其他相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。目前三十二頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點3能力態(tài)度考核能力考核是考核員工在崗位實際工作中具備的能力，考核者根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，對被考核者做出評定；工作態(tài)度是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果，考核者根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作態(tài)度，對被考核者做出評定。目前三十三頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點目前三十四頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點目前三十五頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點六、結(jié)果應(yīng)用（以季度考核為例）

1店長季度績效工資的計算

季度績效工資＝崗位工資×30％×3×季度績效考核系數(shù)（崗位工資是店長本人的崗位工資）

個人季度績效考核系數(shù)根據(jù)考核結(jié)果確定，個人考核系數(shù)和考核結(jié)果的對應(yīng)關(guān)系如下表所示：考核結(jié)果

考核結(jié)果優(yōu)良中等合格基本合格不合格季度績效考核系數(shù)1.21.11.00.90.80目前三十六頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點2副店長、部長級、組長級、員工級月度績效工資的計算副店長月度績效工資＝崗位工資×40％×店部季度績效考核系數(shù)×個人季度績效考核系數(shù)部長級月度績效工資＝崗位工資×40％×店部季度績效考核系數(shù)×個人季度績效考核系數(shù)組長級月度績效工資＝崗位工資×30％×店部季度績效考核系數(shù)×個人季度績效考核系數(shù)員工級月度績效工資＝崗位工資×20％×店部季度績效考核系數(shù)×個人季度績效考核系數(shù)崗位工資是本人的崗位工資店部季度績效考核系數(shù)根據(jù)店部考核結(jié)果確定，店部季度績效考核系數(shù)等于店部季度績效考核等分除以100。目前三十七頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點個人季度績效考核系數(shù)根據(jù)考核結(jié)果確定，個人考核系數(shù)和考核結(jié)果的對應(yīng)關(guān)系為下表所示：考核結(jié)果優(yōu)良中等合格基本合格不合格季度績效考核系數(shù)1.21.11.00.90.80季度績效考核不合格者，降1級崗位工資。目前三十八頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點七、績效考核申訴申訴條件在績效考核過程中，員工如認為受不公平對待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意，可在考核期間或考核期結(jié)束3個工作日內(nèi)，直接向人力資源部提出申訴，并填寫《績效考核申訴表》。申訴形式員工應(yīng)以書面形式提交申訴報告；人力資源部負責受理、記錄員工申訴。申訴處理人力資源部在與申訴人溝通后對其申訴報告進行審核；因考核者對績效考核操作不規(guī)范所引起的申訴，人力資源部有權(quán)讓考核者按照規(guī)范的績效考核流程重新進行考核；因被考核者對考核內(nèi)容有異議所引起的申訴，人力資源部應(yīng)同考核者進行溝通以解決問題，如溝通無法解決問題，則人力資源部須向績效考核委員會匯報有關(guān)情況，由績效考核委員會進行處理；因考核過程中存在不公平現(xiàn)象所引起的申訴，由人力資源部負責進行調(diào)查，如經(jīng)人力資源部確認屬實，則由績效考核委員會對績效考核者進行處理。申訴反饋人力資源部應(yīng)在申訴評審完成后2個工作日內(nèi)，將最終處理結(jié)果反饋給申訴人，如果申訴人在10個工作日內(nèi)未向人力資源部提交要求二次評審的書面報告，人力資源部將視作申訴人接受該最終處理結(jié)果。目前三十九頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點績效管理體系分析目前四十頁\總數(shù)四十三頁\編于十七點胖東來存在的問題績效考核中的相關(guān)問題1，績效考核熱情難以激發(fā)?？冃Э己吮緛硎墙o員工一些成就