目標管理員工為什么會做不好不了解標準；不知道如何做；不知道未到達標準；沒有激勵和獎懲措施X理論——HammerY理論——Carrot什么是目標？是指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的或整個組織努力的結(jié)果。為什么要進行目標管理？抓住重點，依照2/8原則做20%的事關(guān)注結(jié)果考核的依據(jù)明確激發(fā)下屬的承諾和工作主動性統(tǒng)一目標，找準焦點，集中力量，勁往一處使在各自的層面上工作下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快（培訓計劃）

傳統(tǒng)的目標設定過程單向分解高層設定走樣高層需要改進績效希望看到我部門利潤增長增加利潤，不管用什么方法不必擔心質(zhì)量，只管快干員工部門主管事業(yè)部主管什么是目標管理？MBO是由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢察完成目標的進展情況，而獎勵則是依據(jù)目標的完成情況來確定。MBO不是用目標來控制，而是用它們來激勵下級。MBO的目標轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

4-6項目標工作職責目標的設定職責和目標的區(qū)別職責應該做什么崗位的功能相對固定籠統(tǒng)必須做的目標今年做到什么程度設定的標桿今年具體的，可考核的可選擇的內(nèi)容作用時間清晰度方式區(qū)分管理人員職責與部門職責對自己的職責：盡其所能履行管理工作的任務和責任對下屬的職責：發(fā)展下屬的能力，幫助他們合理地完成當前的任務，并能夠適應未來發(fā)展。對組織的職責：在完成既定目標的過程當中，增強組織的實力，以保持組織持續(xù)的發(fā)展。管理人員職責：分為對人、事兩類職責國內(nèi)企業(yè)管理人員與目標區(qū)別部門職責管理人員管理人員部門2部門3部門1一種：授權(quán)型一種情況目標管理的基本思想企業(yè)應該有大目標；下級目標必須從上級目標分解來下級目標總和大于或等于上層目標分解過程中不能走樣不認同目標管理的理由目標永遠設置不完整只關(guān)注目標會忽略其他一些方面的東西純粹的追求目標，有時會犧牲很多其他的代價目標管理的四個特征特征一：符合SMART原則特征二：共同參與制定特征三：及時的反饋與輔導特征四：關(guān)注結(jié)果以事先設定的目標評估績效特征一：SMART原則Specific特定的、具體的Measurable可衡量的;Agreedupon(Acceptable,Attainable)下屬同意的;Realistic(Resultoriented)可實現(xiàn)的;Timetable時間表特征二：共同參與制定以下屬為主導充分的目標對話上司與下屬角色平等雙方認同并予以確認情形一：下達式情形二：上報式情形三：征求意見式特征三：及時的反饋和輔導沒有反饋和輔導就沒有目標管理反饋與輔導使下屬成為工作主角特征四：關(guān)注結(jié)果優(yōu)先順序是按重要性排列的關(guān)注結(jié)果而非過程（楊旭）不要輕易下指令當好教練和顧問設定關(guān)鍵評估指標KPI程序1、KPI生成：

確定最重要、最關(guān)鍵的因素

事先溝通：確認理解，作出描述

共同商定：達成一致，取得同意2、KPI篩選3、賦予權(quán)重

考慮的因素一個或多個

復雜-簡單

設定關(guān)鍵評估指標KPI（1）內(nèi)容

1、質(zhì)量：結(jié)果好壞

2、數(shù)量：在一定時期內(nèi)工作完成的數(shù)量

3、成本：發(fā)生的費用

4、期限：是否按計劃按時完成

5、關(guān)系：是否保證關(guān)系順暢使用戶滿意

考慮的因素一個或多個以事先設定的目標評價事先設定的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、目標標準、權(quán)重是評價的標準如有變更，應有變更說明，并予以確認為什么沒有一個好目標？不清楚目標的三個來源目的和目標的混淆定量目標和定性目標的問題多重目標的問題目標的沖突問題不了解好目標的特征目標的三個來源來源于職責來源于公司的整體目標來源于內(nèi)部客戶或上級的臨時交辦目的和目標的混淆例1：我們今年要增收節(jié)支例2：今年行政費用比去年下降10%

關(guān)鍵：量定量目標和定性目標的問題定量目標是可以用數(shù)字表述的，是可以量化的指標：銷售額的增長10%市場份額增長10%新增代理10家費用降低10%人員增長10%產(chǎn)品合格率達到%

定量目標和定性目標的問題定性目標一般情況下是敘述性的，一般不使用數(shù)字說明例：年底之前制定出新的報銷制度年內(nèi)公司管理規(guī)范化年內(nèi)改善文檔管理的狀況兩種錯誤觀點：有的只能定性，不能定量，無法衡量，定性目標無法定，甚至不如不定（前臺）

多重目標的問題你可能會有很多目標分清主目標、次目標目標不要過多原則：根據(jù)上司的主目標進行確定選擇高效益績效活動工作目標的沖突問題有時，短期目標會有沖突問題評估沖突的重要性和解決的必要性如果不舍棄任何目標，是否可以？必須如果必須舍棄一個，舍不重要項原則上，沖突時以上級目標為主目標沖突時，要與下屬解釋原因培訓和生產(chǎn)是沖突的問題，不同階段不同背景處理方式不同如何分解目標？主管向下屬說明團體和自身的目標下屬草擬自己的工作目標目標對話確定工作目標協(xié)議明確目標考核標準什么是目標對話？在企業(yè)整體戰(zhàn)略的基礎上，為每位經(jīng)理人制定明確的數(shù)量和質(zhì)量指標在對話中，員工及其上級主管對上一年的成果進行評估在對話中，員工及其上級主管制定下一年的工作目標第一季度進行目標對話了解目標對話的六個要點充分了解雙方的期望分析實現(xiàn)目標所需的資源和條件，而不是討論目標高低的問題尋求解決的途徑和方法尋求共同點以肯定的態(tài)度去討論目標尋求自身的改進之道為什么要進行工作追蹤使工作按計劃進行可以達到預計的工作成果使組織的政策和程序規(guī)定被執(zhí)