流程四：科學的績效評估不是簡單給個考評結果；評價的指導思想：圍繞業(yè)務進步、績效提升展開，將績效評價作為一個管理過程，而不是僅僅追求評價結果本身。重要的不是學習，而是行動。--《猶太法典》重要的不是測量和考核，而是改進工作。--《企業(yè)行動綱領》邁克爾.哈默1主題目錄績效評價方法的分類比較法量表法目標管理法描述法各種績效評價方法的比較和選擇2績效評估方法常用方法分類主觀評估方法客觀評估方法簡單分級法成對比較法硬性分配法量表法，如：行為對照法等級鑒定法關鍵事件法等綜合評估方法目標管理法關鍵業(yè)績指標法平衡計分卡法每個方法都有它的優(yōu)點、弱點和適用場合，不能簡單地認為一種方法必然優(yōu)于另一種方法績效管理體系設計應該根據企業(yè)的實際情況出發(fā)，根據績效管理體系設計的幾個基本原則，選擇合適的考核方法。從對業(yè)績結果控制和管理的效果而言，綜合考核方法應用較為廣泛3績效評價方法的分類相對評價方法：比較法，根據評價對象群體內部的相互比較做出評價，人與人之間進行比較。絕對評價方法：是按照統(tǒng)一的標準尺度衡量相同任職的員工的績效。

——量表法（人與客觀標準相比較）

——目標管理法（人與目標相比較）描述法（用文字概括績效，做出綜合評價）4比較法將評價對象按照一定標準進行相互比較，確定各自工作績效的相對水平。簡便易行，便于理解。但是，著眼于整體印象，缺乏細致分析，強制排序而產生心理壓力。常用的比較法有排序法、一一對比法和人物比較法、強制分配法。5比較法—排序法排序法是將員工按照工作績效從好到壞的順序進行排列，優(yōu)點是設計和應用成本低，使用容易，能夠有效避免寬大化傾向、中心化傾向和嚴格化傾向。但是，存在以下缺點：缺乏客觀標準，無法將評價手段于企業(yè)戰(zhàn)略相聯系，不夠細致具體，不易提出整改建議和輔導，主觀性隨意性強，容易產生爭議，可能造成盲目攀比和惡性競爭。具體做法有直接排序和交替排序。6排序法1、簡單排序法123n2、交錯排序法1n2n-17排序法優(yōu)點簡單、成本低廉缺點人不宜多難以得出絕對評價（只有主管判斷,沒有客觀依據；缺乏精確的量化評價標準）導致員工之間的關系緊張8比較法--一一對比法一一對比法，將所有對象一一進行相互比較，比排序法更為準確可靠，能夠避免寬大化、中心化和嚴格化傾向，設計和使用容易。缺點是缺乏客觀標準，無法于組織戰(zhàn)略目標掛鉤，主觀傾向性強，工作量很大，隨著比較人員的增加，相互之間的可比性較差。9成對比較法10成對比較法優(yōu)點準確度高缺點人不宜多難以得出絕對評價有可能循環(huán)11比較法--人物比較法人物比較法，是確定典型人物，為績效標準，將其他員工與之比較，確定適當的績效成績。優(yōu)點是能夠避免寬大化、中心化和嚴格化等傾向，設計和使用成本低，典型人物具有激勵作用。但是，標準人物的挑選很難，無法于組織戰(zhàn)略相聯系，不能發(fā)現細節(jié)問題，帶有主觀評價色彩。12比較法—強制分配法強制分配法，根據正態(tài)分布規(guī)律，將評價群體強制分成若干等級，比例相對固定，根據對象績效將其劃分為某以等級。優(yōu)點是能夠避免寬大化、中心化和嚴格化等傾向，設計使用成本低。但是，同樣無法于組織戰(zhàn)略相聯系，評價等級間差異內涵不清，主觀性強。問題，評估對象的絕對分數與相對等級不一致，怎么辦？不同的評價對象群體（部門、班組）的業(yè)績水平不一樣，是否也使用同樣的強制比例？13硬性分配法強制正態(tài)分布：依據數理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，通常將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種。分布的典型形式如下圖5%20%50%20%5%不合適低于一般一般高于一般杰出頻率應用硬性分配法分配獎金的操作步驟舉例確定A、B、C、D和E各個評定等級的獎金分配，使各個等級之間的差別具有充分的激勵效果由每個部門的每個員工根據一定的績效考核標準，對自己以外的所有其它員工進行評分去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均得分將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數，計算出部門所有員工的績效考核平均分用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個標準化的評價得分，根據評價等級劃分要求進行等級的劃分根據每位員工的評價等級所對應的獎金分配點數，計算部門的獎金總點數，然后結合可以分配的獎金總額，計算每個等級分配的獎金金額，進行獎金分配14是否有必要進行硬性分配法考核？探討15只有找出優(yōu)秀和績效不好的員工，才能起到激勵先進、推動改進的作用。否則，業(yè)績好的員工認為干好干壞一個樣，不再努力工作；業(yè)績差的員工認為可以濫竽充數，結果導致部門整體業(yè)績下降。沒有比例限制容易造成評價流于形式，成為“大鍋飯”。從客觀上講，員工工作表現的確有優(yōu)、良、中、差之分。在理性角度看，比例控制的理論基礎是統(tǒng)計學的“正態(tài)分布”。HAY專家承認，即使在西方，管理最棘手的問題之一也是績效評價，而“比例控制”一直是管理者的一個管理工具。探討16硬性分配法優(yōu)點:強制分區(qū)，避免偏松偏緊和趨中現象；刺激性強，優(yōu)勝劣汰；等級清晰，操作簡便。缺點：團隊合理問題結果公正性的問題（部門優(yōu)秀性）管理者執(zhí)行的問題（被考核者的接受、考核者的心理）考核結果的運用關鍵詞：企業(yè)文化導向17案例分析：GE的活力曲線（見案例）海爾的“三工并存，動態(tài)轉換”18量表法根據各種客觀標準確定不同形式的評價尺度進行評價的評價方法。構建指標體系，確定指標數量，名稱，規(guī)定指標定義，確定各項指標的分數權重，劃分指標標志和標度，細化評價標準。優(yōu)點是評價結果客觀準確，可以進行橫向比較。缺點是設計難度較大，成本較高，評價指標繁瑣，解釋復雜，不適合對未來進行推斷和預測。19量表法歸類表所使用評價尺度的類型績效評價方法名稱非定義式的評價尺度圖示量表法、等級擇一法定義式的評價尺度行為導向型量表行為錨定量表法、混合標準量表結果導向型量表法無單純運用此法的量表綜合運用以上兩者綜合尺度量表法其他行為對照法、行為觀察量表法20圖式量表法在示意圖的基礎上使用非定義式的評價尺度，一般會隨量表附有各個評價因素的定義。同時規(guī)定最終得分和檔次的對應關系。2122等級擇一法23等級擇一法注意：這兩張表有什么差別？24行為錨定法是量表法與關鍵事件法相結合的產物。使用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每一個評價指標的標志，使用時先確定評價對象的典型行為，然后據以確定其相應的分數，可以加總求和計算最終得分。比較精確客觀，但是設計較為復雜費事。25混合標準量表法將所有評價指標的各級標度混在一起隨機排列，對每一個行為錨定物都做出“高于”“等于”或“低于”的評價。這樣，有助于保證評價的真實準確性，防治作弊行為和隨意評價的傾向。26問題：如何處理分數？計算結果？27綜合尺度量表法將結果導向量表與行為導向量表相結合，既能有效引導員工行為，也能對結果進行直接控制。28綜合尺度量表法舉例要素名稱協(xié)作性職位等級中層管理人員職位類別職能管理要素定義：在工作中是否能夠充分認識本部門在工作流程中所扮演的角色，考慮別人的處境，主動承擔責任，協(xié)助上級、同事做好工作等級定義評分S正確認識本部門在流程中所扮演的角色，合作性很強，自發(fā)主動地配合其他部門的工作，積極推動公司總體工作的順利進行20A愿意與其他部門合作，在其他部門需要的時候，能夠盡量配合工作，從而保證公司總體工作的進展16B大體上能夠按規(guī)定配合其他部門的工作，基本上能夠保證公司總體工作的正常進行12C有時候有不配合其他部門工作的現象，存在部門本位主義傾向，導致公司總體工作受到困難8D根本不與其他部門溝通協(xié)調，經常發(fā)生沖突，導致公司總體工作陷入僵局429行為對照表法描述員工的工作行為，并設定相應分數，將員工的實際行為與表中描述進行對照，找出準確描述該員工行為的例句。優(yōu)點是簡便易行，使用方便，具體細致準確，可以進行員工之間的橫向比較，評價標準與工作內容高度相關，效度比較高。缺點是設計難度大，成本高，能夠發(fā)現一般性問題，但不適合對員工提供建議、反饋合指導。30行為對照表法舉例31行為觀察量表法分設各個評價項目給出一系列有關的有效行為，評價者根據所觀察到的行為頻率，選擇相應的答案，實際上是圖示量表法和行為導向量表法的結合。優(yōu)點是觀察行為都是客觀的，觀察頻率可以定量處理，因此可以橫向比較員工的行為績效。缺點是設計較為復雜，評價者容易產生趨中傾向，只適用于行為比較簡單、穩(wěn)定重復性高的工作。32行為觀察量表法舉例評價項目：工作的可靠性有效地管理工作時間。幾乎沒有12345幾乎總是能夠及時地符合項目的截止時間要求幾乎沒有12345幾乎總是必要時幫助其他員工的工作以符合項目的期限要求。幾乎沒有12345幾乎總是必要時情愿推遲加班并在周末加班工作幾乎沒有12345幾乎總是預測并試圖解決可能阻礙項目按期完成的問題。幾乎沒有12345幾乎總是33目標管理法的含義目標管理是確定目標責任主體，經過上下級充分協(xié)商，確定工作目標，進而計劃落實，按照一定周期對目標實施進行監(jiān)控管理，實行動態(tài)考核，根據目標完成情況進行獎酬激勵。34目標管理法的步驟確定組織目標確定部門目標確定個人目標實施目標目標績效評價提供反饋意見35目標管理實施的難點目標設定需要準確預測，難度適當目標制定過程時間較長上下級在商定目標問題上常有分歧可能忽視目標實施的適當手段和途徑對于影響目標的具體原因缺乏分析需要動態(tài)管理，適當調整目標和計劃容易產生短期行為，應當兼顧長遠對于目標績效，應當以目標達成率為主，兼顧目標難度和可控性做適當調整36描述法描述法是對評價對象的績效，從多個角度進行文字上的描述和評價，屬于定性方法。設計和使用簡單方便，成本適中，應用廣泛，適合對任何人的單獨評價。但是，缺乏統(tǒng)一的標準，難以對多個評價對象進行客觀、公正的比較，因而不適用于評價性評價，而較為適用于發(fā)展性評價。37描述法的類型根據記錄的內容不同，主要有：工作能力記錄法態(tài)度記錄法工作業(yè)績記錄法指導記錄法關鍵事件記錄法38幾種績效評價方法的比較績效評價方法評價標準成本最小化員工開發(fā)（提供反饋指導分配獎金發(fā)展機會有效性（避免評價錯誤）鑒定法一般不確定差不確定排序法好差差/一般一般強制分配法好差差/一般一般等級鑒定法好一般一般一般行為對照表一般一般好/一般好行為錨定法一般好好好目標管理法差非常好差非常好39如何選擇恰當的績效評價方法績效評價的目的員工工作性質與特點，工作特征主要表現在三個方面：工作的獨立性程度工作的程序化程度工作環(huán)境的變動和影響程度績效考評方法本身的特點開發(fā)和實施績效考評方法的成本費用40績效評估常見誤區(qū)光環(huán)化傾向：將被考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處，憑個人印象考核下屬；寬容化/嚴格化傾向：考核中不敢負責任，怕承擔責任，有意放寬考核標準?；蛟u價過分嚴格，使員工工作積極性收到嚴重打擊；中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關的事實依據；41好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據，自己擅長的方面，考核尺度嚴；自己不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是；邏輯推斷傾向：由一個考核指標推斷另一個考核指標。如認為工作勤奮與績效之間存在邏輯關系，當前者好時，認為后者也必定好；倒推化傾向：即先為某員工確定一個考核檔次或分數，然后將考核分數倒推分布于各考核欄目；績效考核常見誤區(qū)42績效考核常見誤區(qū)輪流坐莊：將較差的檔次或好的檔次，在本單位內部下屬間輪流分配；近期行為偏見：一般情況下，每位員工都準確地知道何時對自己績效進行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的一段時間內，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的記憶更為清晰。但是，評價者要清楚，考評貫穿一個特定的時期，工作績效應該考慮整個時期的工作成績。43案例分析：老馬的績效評估該怎么做？績效管理案例.doc44案例：公正的績效評價主管A：“你干得不錯，但限于比例，這次給你打…。”評析：考評溝通的問題出在我們主管身上，不切實了解下屬的工作，無法對下屬的工作起到真正牽引的作用，不愿意承擔責任。比例問題的潛臺詞不就是：“這不是我的問題，不是我想不給你打高分，是公司的問題?！?/p>

打不出C的主管，自己評價C－－GE45案例：公正的績效評價主管A給下級考了個很差的成績，主管告知他：我已觀察到你犯了三次相同的錯誤。下級反問：那你為什么第一次不當面指出來呢？評析：考核不是“秋后算帳”。即平時整理“黑材料”，季末拿出“變天帳”