績效管理操作手冊起源：臨沂招聘網(wǎng)人力資源部八月目錄第一部分：績效管理綜述績效管理績效管理過程績效管理適用對象績效指標主要形式與內(nèi)容建立績效管理系統(tǒng)條件第二部分：關(guān)鍵績效指標體系建立關(guān)鍵績效指標含義關(guān)鍵績效指標設(shè)計基本方法關(guān)鍵績效指標體系建立流程在實際工作中應(yīng)用第三部分：工作目標設(shè)定工作目標設(shè)定含義工作目標設(shè)計第四部分：績效計劃績效計劃含義經(jīng)營業(yè)績計劃制訂員工績效計劃制訂第五部分：績效輔導工作中輔導中期回顧第六部分：績效評定與績效應(yīng)用績效評定績效結(jié)果應(yīng)用績效計劃修訂第一部分績效管理綜述績效管理績效是指具備一定素質(zhì)員工圍繞職位應(yīng)付責任所達成階段性結(jié)果以及在達成過程中行為表現(xiàn)。所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與怎樣實現(xiàn)目標上所達成共識過程，以及增強員工成功地達成目標管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效管理過程?？冃Ч芾砟繕嗽谟谔嵘龁T工能力和素質(zhì)，改進與提升企業(yè)績效水平?？冃Ч芾硎紫纫幚韼讉€問題：（1）就目標及怎樣達成目標需要達成共識。（2）績效管理不是簡單任務(wù)管理，它尤其強調(diào)溝通、輔導和員工能力提升。（3）績效管理不但強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標過程。績效管理所涵蓋內(nèi)容很多，它所要處理問題主要包含：怎樣確定有效目標？怎樣使目標在管理者與員工之間達成共識？怎樣引導員工朝著正確目標發(fā)展？怎樣對實現(xiàn)目標過程進行監(jiān)控？怎樣對實現(xiàn)業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？績效管理中績效和很多人通常所了解“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一個結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣行為做；第三是績效本身素質(zhì)。所以績效考評只是績效管理一個步驟。績效管理是經(jīng)過管理者與員工之間連續(xù)不停地進行業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績改進，所采取伎倆為PDCA循環(huán)：圖1：績效管理PDCA循環(huán)績效管理側(cè)重點表現(xiàn)在以下幾個方面：計劃式而非判斷式---著重于過程而非評價---尋求對問題處理而非尋找錯處---表現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個方面而非人力資源程序---是推進性而非威脅性績效管理根本目標在于績效改進---改進與提升績效水平---績效改進目標列入下期績效計劃中---績效改進需管理者與員工雙方共同努力---績效改進關(guān)鍵是提升員工能力與素質(zhì)---績效管理循環(huán)過程是績效改進過程---績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)過程績效管理過程在上述績效管理各步驟過程中包含四個方面：計劃、輔導、評價、酬勞。（一）績效管理中計劃制訂績效目標計劃及衡量標準績效目標分為兩種結(jié)果目標：指做什么，要達成什么結(jié)果，結(jié)果目標起源于企業(yè)目標、部門目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。行為目標：指怎樣做確定一個明智目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能愈加好地實現(xiàn)要達成目標。明智目標（SMART）標準是指：S：詳細（反應(yīng)階段比較詳細目標）M：可衡量（量化）A：可達成（能夠?qū)崿F(xiàn)）R：相關(guān)（與企業(yè)、部門目標一致性）T：以時間為基礎(chǔ)（階段時間內(nèi)）對目標計劃討論在確定SMART目標計劃后，組織員工進行討論，推進員工對目標達成一致認同，并說明每個員工應(yīng)達成什么目標與怎樣達成目標，共同樹立具備挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)目標，管理者與員工之間良好溝通是達成共識、明確各自目標分解前提，同時也是有效輔導基礎(chǔ)。確定目標計劃結(jié)果經(jīng)過目標計劃會議達成管理者與員工雙方溝通明確并接收，在管理者與員工之間建立有效工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控時間點和方式。（二）績效管理中輔導在確定了階段性SMART目標和經(jīng)過會議明確了各自目標之后，作為管理者工作重點就是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對員工輔導。輔導方式有兩種：會議式：指經(jīng)過正式會議實施輔導過程非正式：指經(jīng)過各種非正式渠道和方法實施對員工輔導。對員工實現(xiàn)各自目標和業(yè)績輔導應(yīng)為管理者日常工作，在輔導過程中既要對員工成績認可，又要對員工實現(xiàn)目標進行幫助和支持。幫助引導達成所需實現(xiàn)目標和提供支援，同時依照現(xiàn)實情況雙方及時修正目標，朝著實現(xiàn)目標發(fā)展。這也是對怎樣實現(xiàn)目標（行為目標）過程進行了解和監(jiān)控。需要強調(diào)指出是：良好溝通是有效輔導基礎(chǔ)。對于員工參加，要求員工能夠：描述自己所要達成目標（或?qū)崿F(xiàn)業(yè)績）對自己實現(xiàn)目標進行評定有效輔導應(yīng)該是：伴隨目標實現(xiàn)過程，輔導溝通是連續(xù)；不但限于在一些正式會議上，強調(diào)非正式溝通主要性；明確并加強對實現(xiàn)目標期望值；激勵員工，對員工施加推進力（推進力是指一個連續(xù)需求或通常沒有意識到關(guān)注）從員工取得反饋并直接參加；針對結(jié)果目標和行為目標。（三）績效管理中評價在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進行評價，方便能公正地、客觀地反應(yīng)階段性工作業(yè)績，目標在于對以目標計劃為標準業(yè)績實現(xiàn)程度進行總結(jié)，進行業(yè)績評定，不停總結(jié)經(jīng)驗，促進下一階段業(yè)績改進。經(jīng)過實際實現(xiàn)業(yè)績與目標業(yè)績比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績發(fā)展表現(xiàn)趨勢。在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息搜集，尤其是對實現(xiàn)目標過程信息搜集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握資料后，經(jīng)過會議形式進行階段性業(yè)績評價，包含對實際業(yè)績與預期業(yè)績比較、管理者反饋、支持與激勵、業(yè)績改進提議、本階段總結(jié)、確定下階段計劃等。在評價過程中需要管理者具備很好交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。通常績效評價內(nèi)容和程序包含以下幾個方面：量度：量度標準與方法評價：評價標準和評價資料起源反饋：反饋形式和方法信息：過去表現(xiàn)與業(yè)績目標差距，需要進行業(yè)績改進地方。通常評價標準是選擇主要績效指標KPI（定量和定性指標）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中結(jié)果目標和行為目標。（四）以考評為基礎(chǔ)個人回報個人績效回報形式包含：工資、獎金、股權(quán)、福利、機會、職權(quán)等。確定合理具備以實現(xiàn)和激勵為導向業(yè)績酬勞方面，企業(yè)現(xiàn)在以經(jīng)過與績效管理相結(jié)合方式構(gòu)建職位職能工資制度來實現(xiàn)。經(jīng)過員工職位KPI（員工業(yè)績衡量指標）設(shè)定，評定職位輸出業(yè)績，對關(guān)鍵業(yè)績進行考評，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與酬勞相結(jié)合?？冃Ч芾磉m用對象1、按管理層級劃分績效管理系統(tǒng)特點之一，是不一樣績效管理對象負擔不一樣工作職責，應(yīng)依照其特點對應(yīng)不一樣績效考評方法。所以界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng)適用對象。通常企業(yè)績效管理系統(tǒng)適適用于全體員工，包含管理層和普通員工。管理層特點是，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負有決議責任，并具備較為綜合影響力。對應(yīng)這么特點，對管理人員考評，應(yīng)采取量化成份較多、約束力較強，獨立性較高，以最終止果為導向績效評定方式。普通員工特點是，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一、小范圍影響。對應(yīng)這么特點，對普通員工考評，應(yīng)采取量化成份少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向績效衡量方式。管理層工作職責又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出決議對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項管理程序政策制訂、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決議對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有間接影響職能。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職能與間接管理職能，因其工作著力點不一樣，也應(yīng)在績效管理系統(tǒng)設(shè)計中針對其不一樣特點，選擇適宜指標進行考評。所以績效考評目標設(shè)置應(yīng)該視考評對象不一樣而有所區(qū)分，依照咨詢經(jīng)驗和實施效果來看，通常標準以下：中基層部門主管：績效考評目標=績效目標+衡量指標+改進點通常性工作人員：績效考評目標=工作計劃+衡量指標+改進點事務(wù)性工作人員：績效考評目標=應(yīng)負責任+例外工作+衡量指標例行性工作人員：績效考評目標=工作量+準確性應(yīng)急性工作人員：績效考評目標=工作量+高壓線2、按工作特征劃分對每一崗位工作都能夠從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面特征來考查。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵照一些規(guī)程程度；獨立性是指允許個人在工作完成方面進行自我決議程度。對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗和個人素質(zhì)等特征要求就不一樣，程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低生產(chǎn)線工人只需要按照特定規(guī)程進行特定工作，所以只需具備較低和尤其專門化知識和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富知識和經(jīng)驗、創(chuàng)新精神和應(yīng)變能力以應(yīng)對改變莫測市場競爭和錯綜復雜內(nèi)部管理活動。崗位性質(zhì)不一樣，工作特征差異就結(jié)果決定了績效考評內(nèi)容和方法差異。對流水生產(chǎn)線上工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低崗位考評，應(yīng)包含較多可量化指標，如上下班時間、操作熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具備較低程序性、很高獨立性和非穩(wěn)定性，其考評內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及企業(yè)在股票市場上表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具備一定程序性、較高獨立性，所以除考評銷售額外，還應(yīng)考評訂立協(xié)議數(shù)目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標。基層操作員工：標準比較法中層管理人員：目標管理法高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法績效指標主要形式與內(nèi)容關(guān)鍵績效指標(KPI)即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)詳細量化指標，是對工作完成效果最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標分解，反應(yīng)最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造關(guān)鍵驅(qū)動原因。設(shè)置關(guān)鍵績效指標價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力經(jīng)營行動上，及時診療生產(chǎn)經(jīng)營活動中問題并采取提升績效水平改進方法。KPI指標并不一定能直接用于或適合全部崗位人員考評，但因為KPI指標能在相當程度上反應(yīng)組織經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考評基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標詳細提取與分解方法在第三部分中給予詳細說明。（二）工作目標與過程設(shè)定即由上級領(lǐng)導與員工共同商議確定員工在考評期內(nèi)應(yīng)完成主要工作及其效果，并在考評期結(jié)束時由上級領(lǐng)導依照期初所定目標是否實現(xiàn)，為員工績效打分績效管理方式。它是一個對工作職責范圍內(nèi)一些相對長久性、過程性、輔助性、難以量化主要工作任務(wù)完成情況考評方法。（三）KPI與工作目標關(guān)系KPI與工作目標在績效管理系統(tǒng)中相互配合、互為補充。共同點在于:都是依據(jù)目標職位工作職責和工作性質(zhì)而設(shè)定，反應(yīng)由企業(yè)戰(zhàn)略目標分解得出關(guān)鍵價值驅(qū)動原因，而且只反應(yīng)目標職位最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作。不一樣點在于：KPI能夠用計算公式計算出員工經(jīng)營活動量化結(jié)果，側(cè)重考查員工對經(jīng)營結(jié)果有直接控制力工作，它考查是當期績效和最終經(jīng)營結(jié)果；工作目標是由上級領(lǐng)導以打分形式，定性評價員工完成不易量化主要工作情況，側(cè)重考查員工對經(jīng)營結(jié)果無直接控制力工作，它考查是長久性工作和工作過程。使用工作目標完成效果評價，能夠填補僅用完全量化關(guān)鍵績效指標來考評不足，方便愈加全方面地反應(yīng)員工工作表現(xiàn)。工作目標完成效果評價主要包含工作目標與目標設(shè)定、評定標準制訂、權(quán)重確實定、評定級別評定等。五、建立績效管理系統(tǒng)條件建立新績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和確保，其中有一些是必不可少，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目標支持程度；必須統(tǒng)一企業(yè)上下尤其是各級直線經(jīng)理對于績效管理認識；建立暢順有效信息溝通渠道等等。所以，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)該具備一定前提條件。在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各過程，由此依照第一步驟—績效計劃建立流程來看企業(yè)本身對于建立績效管理系統(tǒng)必備支持條件：表1：績效計劃建立所需支持條件界定職位工作職責設(shè)定關(guān)鍵績效指標設(shè)定工作目標分配權(quán)重指標檢驗主要目標了解所包括職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作結(jié)果結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點,設(shè)定可衡量具備代表性關(guān)鍵績效指標依照工作內(nèi)容與職責,設(shè)定工作目標,考評難以量化關(guān)鍵工作領(lǐng)域,作為關(guān)鍵績效指標補充依照各關(guān)鍵績效指標及工作目標戰(zhàn)略主要性,以及員工對結(jié)果影響力大小確定權(quán)重檢驗?zāi)繕朔纸馇闆r延續(xù)性、一致性、支持性所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述參加者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級員工共同參加上下級員工共同參加上下級員工共同參加人力資源部組織進行從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責確實定是制訂績效計劃基礎(chǔ)，也是了解目標職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作結(jié)果前提。第二部分關(guān)鍵績效指標體系建立一、關(guān)鍵績效指標（KPI）基本概念KPI（關(guān)鍵績效指標）是KeyPerformanceIndicators英文簡寫，是管理中“計劃—執(zhí)行—評價”中“評價”不可分割一部分，反應(yīng)個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻評價依據(jù)和指標。KPI是指標，不是目標，不過能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關(guān)鍵績效指標，不是通常所指績效指標。關(guān)鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)量化指標，是績效計劃主要組成部分。關(guān)鍵績效指標具備以下幾項特點：來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目標分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績效指標，關(guān)鍵績效指標所表現(xiàn)衡量內(nèi)容最終取決于企業(yè)戰(zhàn)略目標。當關(guān)鍵績效指標組成企業(yè)戰(zhàn)略目標有效組成部分或支持體系時，它所衡量職位便以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標相關(guān)部分作為本身主要職責；假如KPI與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量職位努力方向也將與企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目標分解，其第二層含義在于，KPI是對企業(yè)戰(zhàn)略目標深入細化和發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略目標是長久、指導性、概括性，而各職位關(guān)鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考評當年工作績效、具備可衡量性。所以，關(guān)鍵績效指標是對真正驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)詳細原因發(fā)掘，是企業(yè)戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求詳細表現(xiàn)。最終一層含義在于，關(guān)鍵績效指標隨企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)展演變而調(diào)整。當企業(yè)戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標必須給予修正以反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略新內(nèi)容。關(guān)鍵績效指標是對績效組成中可控部分衡量企業(yè)經(jīng)營活動效果是內(nèi)因外因綜合作用結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響部分，也是關(guān)鍵績效指標所衡量部分。關(guān)鍵績效指標應(yīng)盡可能反應(yīng)員工工作直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成其它方面影響。比如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，二者相比，市場份額更表現(xiàn)了職位績效關(guān)鍵內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標。KPI是對重點經(jīng)營活動衡量，而不是對全部操作過程反應(yīng)每個職位工作內(nèi)容都包括不一樣方面，高層管理人員工作任務(wù)更復雜，但KPI只對其中對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用工作進行衡量。KPI是組織上下認同KPI不是由上級強行確定下發(fā)，也不是由本職職位自行制訂，它制訂過程由上級與員工共同參加完成，是雙方所達成一致意見表現(xiàn)。它不是以上壓下工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求共同認識。KPI所具備特點，決定了KPI在組織中舉足輕重意義。首先，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標分解，KPI制訂有力地推進企業(yè)戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責和關(guān)鍵績效要求有了清楚共識，確保各層各類人員努力方向一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動績效反應(yīng)，KPI幫助各職位員工集中精力處理對企業(yè)戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力方面；第五，經(jīng)過定時計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清楚了解經(jīng)營領(lǐng)域中關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診療存在問題，采取行動給予改進。詳細來看KPI有利于：依照組織發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人業(yè)績指標監(jiān)測與業(yè)績目標關(guān)于運作過程及時發(fā)覺潛在問題，發(fā)覺需要改進領(lǐng)域，并反饋給對應(yīng)部門/個人。KPI輸出是績效評價基礎(chǔ)和依據(jù)。當企業(yè)、部門乃至職位確定了明晰KPI體系后，能夠：把個人和部門目標與企業(yè)整體目標聯(lián)絡(luò)起來；對于管理者而言，階段性地對部門/個人KPI輸出進行評價和控制，可引導正確目標發(fā)展；集中測量企業(yè)所需要行為；定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤貢獻作出評定。二、關(guān)鍵績效指標（KPI）設(shè)計基本方法現(xiàn)在慣用方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法能夠幫助我們在實際工作中抓住主要問題，處理主要矛盾?！棒~骨圖”分析主要步驟：確定個人/部門業(yè)務(wù)重點。確定那些原因與企業(yè)業(yè)務(wù)相互影響；確定業(yè)務(wù)標準。定義成功關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需策略伎倆。確定關(guān)鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達成實際原因。依據(jù)企業(yè)級KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采取層層分解，互為支持方法，確定各部門、各職位關(guān)鍵業(yè)績指標，并用定量或定性指標確定下來?？冃蔷邆湟欢ㄋ刭|(zhì)員工圍繞職位應(yīng)負責任，在所達成階段性結(jié)果及過程中行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負責任衡量就是經(jīng)過職位KPI表現(xiàn)出來，這個KPI表現(xiàn)了員工對部門/企業(yè)貢獻大小。KPI指標體系建立流程KPI指標提取，能夠“十字對焦、職責修正”一句話概括。但在詳細操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常輕易事情。以下主要利用表格方式說明KPI指標提取流程。圖2：KPI指標提取總示意圖（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務(wù)流程聯(lián)絡(luò)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均能夠分解為幾項主要支持性子目標，而這些支持性更為詳細子目標本身需要企業(yè)一些主要業(yè)務(wù)流程支持才能在一定程度上達成。所以，在本步驟上需要完成以下工作：企業(yè)高層確立企業(yè)總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式）；由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要支持性子目標（可用魚骨圖方式）將企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標之間建立關(guān)聯(lián)。圖3：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例圖4：戰(zhàn)略目標與流程分解示例某電信企業(yè)戰(zhàn)略某電信企業(yè)戰(zhàn)略目標市場拓展與服務(wù)流程大力開拓市場降低成本建立支撐體系投資項目計劃與控制流程網(wǎng)絡(luò)運行與維護確保流程人力資源管理流程（二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標在確認對各戰(zhàn)略子目標支持性業(yè)務(wù)流程后，需要深入確認各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標達成前提下流程本身總目標，并利用九宮圖方式深入確認流程總目標在不一樣維度上詳細分解內(nèi)容。表2：確認流程目標示例流程總目標:低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。組織目標要求(客戶滿意度高)產(chǎn)品性能指標合格品服務(wù)質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率按時齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶要求質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計好安裝能力強質(zhì)量管理發(fā)貨準確價格低引進成熟技術(shù)服務(wù)好提供安裝服務(wù)交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時（三）確認各業(yè)務(wù)流程與各職能部門聯(lián)絡(luò)本步驟經(jīng)過九宮圖方式建立流程與工作職能之間關(guān)聯(lián)，從而在更微觀部門層面建立流程、職能與指標之間關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)絡(luò)。表3：確認業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)絡(luò)示例流程：新產(chǎn)品開發(fā)各職能所負擔流程中角色市場部銷售部財務(wù)部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)搜集————可行性研究技術(shù)力量評定————————————————————產(chǎn)品概念測試————市場測試————————技術(shù)測試————————————————————產(chǎn)品提議開發(fā)————————費用預算組織預研————————————————————————（四）部門級KPI指標提取在本步驟中要將從經(jīng)過上述步驟建立起來流程重點、部門職責之間聯(lián)絡(luò)中提取部門級KPI指標。表4：部門級KPI指標提取示例關(guān)鍵績效指標（KPI）維度指標測量主體測量對象測量結(jié)果績效變量維度時間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時間新產(chǎn)品上市時間成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率質(zhì)量用戶管理部產(chǎn)品與服務(wù)滿足程度客戶滿意率數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入（五）目標、流程、職能、職位目標統(tǒng)一依照部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位統(tǒng)一。表5：KPI深入分解到職位示例流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程市場部部門職責部門內(nèi)職位職責職位一職位二流程步驟指標產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標發(fā)覺客戶問題，確認客戶需求發(fā)覺商業(yè)機會市場分析與客戶調(diào)研，制訂市場策略市場擁有率市場與客戶研究結(jié)果市場擁有率增加率制訂出市場策略，指導市場運作市場擁有率增加率銷售預測準確率銷售預測準確率銷售預測準確率市場開拓投入率減低率客戶接收成功率提升率銷售毛利率增加率企業(yè)市場領(lǐng)先周期領(lǐng)先對手提前期銷售收入月度增加幅度四、在實際工作中KPI應(yīng)用在KPI體系建立過程中，尤其是在制訂職位關(guān)鍵業(yè)績指標時，需要明確是建立起KPI體系并不是我們工作目標全部，更主要是在KPI建立過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標經(jīng)過溝通討論，達成共識，利用績效管理思想和方法，來明確各部門和各個職位關(guān)鍵貢獻，并據(jù)此利用到確定各部門和各個人工作目標。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不停進行階段性績效改進，達成激勵、引導目標實現(xiàn)和工作改進目標，防止無效勞動。在實際工作過程中怎樣應(yīng)用KPI來改進我們工作，防止產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標，不是目標，但能夠借此確定目標：1．KPI是反應(yīng)一個部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻評價指標，即衡量業(yè)績貢獻多少，從另一個角度看，是衡量目標實現(xiàn)程度。2．企業(yè)階段性目標或工作中重點不一樣，對應(yīng)各個部門目標也隨之發(fā)生改變，在階段性業(yè)績衡量上重點也不一樣，所以關(guān)鍵業(yè)績指標KPI存在階段性、可變性或權(quán)重可變性。3．包括到職位員工業(yè)績指標不一定是從部門KPI直接分解得到，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，不過應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標有貢獻，不一樣職位業(yè)績指標權(quán)重也要依照部門階段性目標而改變。一旦各部門或職位KPI明確后，對應(yīng)工作重點即階段性關(guān)鍵業(yè)績貢獻也就能夠明確，結(jié)合所在部門工作目標，每個人工作重點也就是清楚，即每個人對所在部門目標完成所做關(guān)鍵業(yè)績貢獻也就十分清楚了，防止了一些無效，對目標達成沒有意義工作。部門管理者給下屬制訂目標依據(jù)來自部門KPI，部門KPI來自企業(yè)KPI。這么確保每個職位都朝企業(yè)要求總體目標發(fā)展。績效考評與績效改進績效考評是績效管理循環(huán)一個步驟，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)：績效考評是績效管理循環(huán)中一個步驟，績效考評要實現(xiàn)兩個目標：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進考評重點是問題處理及方法改進，從而實現(xiàn)績效改進。績效管理最主要是讓員工明白企業(yè)對他要求是什么，他將怎樣開展工作和改進工作；主管也要清楚企業(yè)對他要求，對他所在部門要求，即了解部門KPI是什么，同時主管要了解員工素質(zhì)，方便有針對性分配工作和制訂目標。經(jīng)過KPI討論，經(jīng)過溝通，明確部門目標與員工目標一致性經(jīng)理在工作過程中與下屬不停溝通、不停輔導與幫助下屬，統(tǒng)計員工工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，確保目標達成一致性，這比考評本身更主要。評價員工績效改進情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)定量KPI能夠經(jīng)過數(shù)據(jù)來表現(xiàn)，定性KPI則需經(jīng)過對事實描述來表現(xiàn)階段性績效改進考評過程（以一個季度為例，KPI已經(jīng)確定）：季度初，部門經(jīng)理依照企業(yè)目標圍繞本部門KPI制訂工作目標計劃，目標應(yīng)該是SMART（詳細、能夠量化、能夠?qū)崿F(xiàn)、與企業(yè)目標是一致、階段性），并依照目標側(cè)重點來進行輕重緩急排序（優(yōu)先排序），明確對應(yīng)權(quán)重。依照本部門目標計劃和職位KPI，將目標分解落實到詳細責任人人，經(jīng)理與目標執(zhí)行責任人進行溝通，在目標上達成共識。目標執(zhí)行責任人在計劃執(zhí)行過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責任人進行溝通、輔導，了解執(zhí)行人工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標偏差，方便朝著正確目標發(fā)展，同時經(jīng)理也很清楚員工工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，便于工作過程輔導。在季度工作總結(jié)時，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻及目標達成所做工作進行總結(jié)，部門經(jīng)理經(jīng)過上一級主管副總述職匯報中表現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)績貢獻情況，員工就其業(yè)績衡量指標/要素進行總結(jié)。這么部門明確所關(guān)注要達成目標，員工明確了圍繞這個目標所做有效工作。部門工作焦點也就聚焦起來了。在進行績效改進考評時，部門經(jīng)理與每個員工圍繞職位業(yè)績衡量指標/要素以及實際完成情況進行充分面對面溝通。依照過程中經(jīng)理所掌握工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指出員工在達成目標及工作過程中需要深入改進地方，同時在溝通中形組員工下一階段工作目標。這么經(jīng)過指出需要改進方面和下階段目標確實定，引導員工朝著部門目標發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面改進，也有利于員工素質(zhì)、能力提升。通常來說，對部門經(jīng)理績效改進考評主要圍繞結(jié)果，目標是否實現(xiàn)來進行；對于員工績效改進考評主要看工作過程?？荚u不是目標，是激勵伎倆，促進績效改進和提升，提升員工素質(zhì)和能力才是考評真正目標績效管理及績效改進是遵照PDCA循環(huán)來進行，經(jīng)過PDCA不停改進、提升工作質(zhì)量和工作結(jié)果。第三部分工作目標設(shè)定一、工作目標設(shè)定含義工作目標設(shè)定是衡量被考評人員那些工作范圍內(nèi)一些相對長久性，過程性，輔助性難以量化關(guān)鍵任務(wù)考評方法。對于部分職能部門人員，他們工作對于企業(yè)整體成功起著至關(guān)主要作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目標設(shè)定價值就在于：提供了績效管理客觀基礎(chǔ)和全方面衡量標準，以填補僅用完全量化關(guān)鍵績效指標所不能反應(yīng)方面，愈加全方面地反應(yīng)員工工作表現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標與工作目標相互結(jié)合，使上級領(lǐng)導對企業(yè)價值關(guān)鍵驅(qū)動活動有愈加清楚全方面了解。各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有愈加明確認識。組織中每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實基礎(chǔ)作用。然而每位員工因為更多地負擔整體程序中一部分過程，這種對過程努力極難用量化指標來衡量。在這種情形下，工作目標設(shè)定價值在于：確保這些基層員工一樣能確立下一績效年度績效計劃以明確組織對自己績效期望以及自己下一年度努力方向。對那些無法用量化結(jié)果來衡量工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)差異得到區(qū)分。使全部員工努力方向與組織整體績效目標相一致。工作目標設(shè)計工作目標設(shè)計標準明確詳細：有明確詳細結(jié)果或結(jié)果。能夠衡量：衡量能夠包含質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠經(jīng)過定性等級劃分進行轉(zhuǎn)化。相互認可：上級和下屬認可所設(shè)定目標?？蓪崿F(xiàn)性：現(xiàn)有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)。與企業(yè)經(jīng)營目標親密相關(guān)：所設(shè)定目標必須是與企業(yè)緊密相關(guān)。工作目標設(shè)計需具備技能及背景知識職位分析能力：職位分析是一個對目標職位所從事活動、主要目標及與其余職位間相關(guān)性進行分析能力。背景知識：職位分析結(jié)果是對職位所從事主要活動了解。這種了解成了工作目標設(shè)定一個背景知識。同時，因為職位分析還包含了該目標職位與其余職位間相關(guān)性分析，其結(jié)果是了解了目標職位下道工序或客戶對該職位所應(yīng)有產(chǎn)出期望，這種客戶期望了解成了設(shè)定工作目標背景知識。工作職責描述能力：職位分析結(jié)果是了解目標職位所從事各項工作活動。將這些工作活動歸納合并成關(guān)鍵職位職責并加以描述是設(shè)定工作目標所需具備能力。設(shè)定有效衡量能力：對每一關(guān)鍵職位職責制訂出能夠區(qū)分績效差異衡量，這是整個目標設(shè)定關(guān)鍵能力。設(shè)定工作目標應(yīng)考慮問題與關(guān)鍵績效指標設(shè)計應(yīng)遵照一樣標準，但側(cè)重不易量化衡量領(lǐng)域。職能部門人員工作目標是作為關(guān)鍵績效指標補充?；鶎訂T工工作目標是整年績效計劃。只選擇對企業(yè)價值有貢獻關(guān)鍵工作區(qū)域，而非全部工作內(nèi)容。選擇工作目標不宜過多，通常不超出5個。不一樣工作目標應(yīng)針對不一樣工作方面，不應(yīng)重復。工作目標完成效果評價級別分類工作目標完成效果評價，不一樣于關(guān)鍵績效指標考評，它不是依照現(xiàn)成生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切績效結(jié)果，其完成效果是以上級對下級評級實現(xiàn)。評定級別是用來衡量被評定人工作表現(xiàn)，是依照被考評對象在每項關(guān)鍵工作目標上完成情況，對其工作績效確定對應(yīng)級別檔次，主要能夠分為三級（也能夠依照不一樣目標特點以及能夠區(qū)分程度能夠進行深入細分為五級甚至更多）：第一級為未達成預期：員工職責范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中，數(shù)項或多數(shù)未達成基本目標；關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)有個人素質(zhì)及能力。第二級為達成預期：員工在職責范圍內(nèi)，大部分關(guān)鍵工作達成了基本目標；在少數(shù)領(lǐng)域表現(xiàn)達成了挑戰(zhàn)目標；為上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目標做出了貢獻；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格個人素質(zhì)與能力。第三級為超出預期：員工在職責范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實際表現(xiàn)達成挑戰(zhàn)目標；成功完成了額外工作，并為上級單位整體業(yè)務(wù)目標和本單位工作目標實現(xiàn)做出了貢獻；表現(xiàn)出了超出預期基本目標要求個人素質(zhì)及能力。比如：（1）工作效率：工作時效性等級一：完成任務(wù)所需時間遠低于要求時間，工作結(jié)果總是與預期結(jié)果一致；等級二：總能在要求時限內(nèi)完成工作，能夠達成預期結(jié)果；等級三：尚能在要求時限內(nèi)完成工作；等級四：經(jīng)常需要上級催促才能按時完成工作；等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級催促下也不能按時完成工作。（2）熟練程度：指具備完成任務(wù)所要求認知能力、身體靈敏與協(xié)調(diào)性、注意力、言語了解等能力程度。等級一：有非常強實際操作水平，對本職員作能夠駕輕就熟；等級二：有較強動手能力，順利地完成本職員作；等級三：具備通常性水平，能完成任務(wù)；等級四：工作時不得要領(lǐng)，反應(yīng)較為遲鈍；等級五：素質(zhì)較差，無法勝任工作要求。（五）工作目標設(shè)定設(shè)計流程1．了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效計劃，決定本部門工作使命。能夠提出以下問題來幫助分析本部門工作使命：本部門在組織中及價值驅(qū)動流程中處于何位置部門主要經(jīng)營活動及產(chǎn)出是什么經(jīng)過該部門工作實現(xiàn)了組織哪些戰(zhàn)略目標工作結(jié)果優(yōu)劣怎樣影響組織整體效益在關(guān)鍵管理流程中與其余部門合作及相關(guān)性怎樣進行職位分析，列出主要工作活動內(nèi)容，經(jīng)過調(diào)查研究，思索回答下面幾方面問題，最終列出員工所要從事主要工作活動內(nèi)容。本職位在組織中或工作流中關(guān)鍵作用是什么應(yīng)從事哪些工作活動來幫助實現(xiàn)其在組織中作用或上一級績效目標或下道工序或客戶（內(nèi)，外部）期望現(xiàn)在該職位工作結(jié)果是怎樣衡量分析客戶（內(nèi)，外部）對該職位主要期望除了常規(guī)要完成工作活動內(nèi)容以外還要完成哪些特殊項目來幫助實現(xiàn)上一級績效目標及改進本職位工作流程歸納合并工作活動內(nèi)容，寫出工作職責描述，依照主要工作職責，確定主要工作目標。確定每項工作目標權(quán)重，即依照每項工作目標主要性來決定每項衡量所占權(quán)重。檢驗所設(shè)定目標與原理一致性及內(nèi)部一致性，即檢驗所設(shè)目標是否明確詳細，可衡量，所設(shè)衡量是否是共同認可，所設(shè)目標是否現(xiàn)有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)，所衡量區(qū)域是否與企業(yè)目標親密相關(guān)。最終檢驗所設(shè)工作目標與其余職位工作目標關(guān)聯(lián)性及一致性，使該職位目標與其余職位目標間保持一致性及相互支持性。（六）工作目標標設(shè)定過程中職責分配1．企業(yè)決議層負責決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，審核同意各職能部門工作職責；參加制訂并審批工作目標設(shè)定及衡量標準；審核同意考評方法。各部門依照各自工作職責，按職位進行分解，確定每個職位關(guān)鍵職責及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，對工作目標設(shè)定提出提議。3．企業(yè)人力資源部負責牽頭組織各級員工進行工作目標設(shè)計和選擇，搜集匯總工作目標設(shè)定及草擬考評方法并存檔。（七）設(shè)定工作目標溝通方式1．上級部門目標溝通：讓員工了解上級部門績效指標或目標2．培訓：組織一次培訓，將目標設(shè)定方法及原理告訴員工。3．員工自定目標：當員工基本掌握設(shè)計目標方法后讓其自行制訂目標4．經(jīng)理和員工討論目標：首先強調(diào)員工自己參加工作目標設(shè)定主要性，告訴員工最終要爭取達成或超越工作目標是員工本人。介紹一下需討論兩大內(nèi)容。績效目標與能力選擇，幫助員工了解這兩步驟強調(diào)了“要干什么”和“怎么干”聯(lián)絡(luò)。在向下一步進展前，先問詢一下員工是否有什么要在此會議中討論內(nèi)容以表示你對員工意見興趣逐條討論每項目標，引導員工自己列出全部主要績效區(qū)域及可衡量目標并取得員工承諾。雙方共同討論每項列出目標與完成上級部門目標和企業(yè)整體目標，這么能幫助員工認識到自己工作對企業(yè)間聯(lián)絡(luò)來加強會后他/她對目標投入。表示對員工達成那些具備挑戰(zhàn)目標信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標信心及承諾。征求員工意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工看法，尋求對完工對完成目標擔憂，并確認員工是否已清楚了解目標。共同討論并認可完成目標所需資源及幫助。員工對完成自己工作所需資源和幫助會有較清楚了解。討論怎樣跟蹤每次目標及下次回顧時間。確認最終目標。讓員工重新整理一下雙方討論后目標，這是再次確認員工是否已清楚了解目標機會，同時讓員工認識到這是員工本人職責。重申您對員工達成目標信心，結(jié)束討論。第四部分績效計劃績效計劃是績效管理體系第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)主要平臺和關(guān)鍵伎倆，經(jīng)過它能夠在企業(yè)內(nèi)建立起一個科學合理管理機制，能有機地將股東利益和員工個人利益整合在一起，其價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多企業(yè)所認同和接收。進行績效計劃過程是各級經(jīng)理和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并填寫績效計劃及評定表格過程，所以，本部分結(jié)合績效計劃及評定表格闡述績效計劃概念，方法及流程。一、績效計劃含義績效計劃是被評定者和評定者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)工作績效進行溝通過程，并將溝通結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評定表，它是雙方在明晰責、權(quán)、利基礎(chǔ)上訂立一個內(nèi)部協(xié)議?？冃в媱澰O(shè)計從企業(yè)最高層開始，將績效目標層層分解到各級子企業(yè)及部門，最終落實到個人。對于各子企業(yè)而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。所以，績效計劃作為績效管理一個有力工具，它表現(xiàn)了上下級之間承諾績效指標嚴厲性，使決議層能夠把精力集中在對企業(yè)價值最關(guān)鍵經(jīng)營決議上，確保企業(yè)總體戰(zhàn)略逐步實施和年度工作目標實現(xiàn)，有利于在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一個突出績效企業(yè)文化?？冃в媱澲朴啒藴什徽撌菍τ谄髽I(yè)進行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制訂績效計劃時應(yīng)該注意以下標準。價值驅(qū)動標準。要與提升企業(yè)價值和追求股東回報最大化宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為關(guān)鍵企業(yè)文化。流程系統(tǒng)化標準。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致標準。設(shè)定績效計劃最終目標，是為了確保企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標實現(xiàn)，所以在考評內(nèi)容選擇和指標值確實定上，一定要緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。突出重點標準。員工擔負工作職責越多，所對應(yīng)對應(yīng)工作結(jié)果也較多。不過在設(shè)定關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與企業(yè)價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責結(jié)合更緊密績效指標和工作目標，而不是整個工作過程詳細化。通常，員工績效計劃關(guān)鍵指標最多不能超出6個，工作目標不能超出5個，不然就會分散員工注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵績效指標和工作目標實現(xiàn)上?？尚行詷藴?。關(guān)鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制，要界定在員工職責和權(quán)利控制范圍之內(nèi)，也就是說要與員工工作職責和權(quán)利相一致，不然就難以實現(xiàn)績效計劃所要求目標任務(wù)。同時，確定目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于企業(yè)績效成長。另外，在整個績效計劃制訂過程中，要認真學習先進管理經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)實際情況，處理好實施中碰到障礙，使關(guān)鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。全員參加標準。在績效計劃設(shè)計過程中，一定主動爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參加。這種參加能夠使各方潛在利益沖突暴露出來，便于經(jīng)過一些政策性程序來處理這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌糜涌茖W合理。足夠激勵標準。使考評結(jié)果與薪酬及其余非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人薪酬百分比，打破分配上平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一個突出績效企業(yè)文化?？陀^公正標準。要保持績效透明性，實施坦率、公平、跨越組織等級績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評定績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致員工績效標準設(shè)定，應(yīng)該保持大致相同，確保考評過程公正，考評結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。綜合平衡標準?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責唯一考評伎倆，所以必須要經(jīng)過合理分配關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對職位全部主要職責合理衡量。職位特色標準。與薪酬系統(tǒng)不一樣，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系首要設(shè)計思想之一便是將不一樣職位劃入有限職級體系。所以，相同但不一樣職位，其特色完全由績效管理體系來反應(yīng)。這要求績效計劃內(nèi)容、形式選擇和目標設(shè)定要充分考慮到不一樣業(yè)務(wù)、不一樣部門中類似職位各自特色和共性。經(jīng)營業(yè)績計劃制訂各子企業(yè)及部門制訂經(jīng)營業(yè)績計劃過程即總企業(yè)（集團）經(jīng)營業(yè)績目標層層分解過程，也是各子企業(yè)和總企業(yè)（集團）之間就關(guān)鍵績效指標，權(quán)重和目標值進行溝通并達成一致過程。（一）經(jīng)營業(yè)績計劃要素企業(yè)經(jīng)營業(yè)績計劃及評定表要素主要包含以下幾方面：績效計劃及評定內(nèi)容：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績計劃及評定內(nèi)容包含各類關(guān)鍵績效指標。2．權(quán)重：列出按績效計劃及評定內(nèi)容劃分大類權(quán)重，以表現(xiàn)工作可衡量性及對企業(yè)整體績效影響程度。3．目標值設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值對應(yīng)關(guān)系。4．績效評定周期：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績計劃評定周期通常為一年一次。（二） 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績計劃步驟1．集團（總企業(yè)）下達績效管理系統(tǒng)實施文件。2．確定集團（總企業(yè)）績效考評指標體系，提出考評方法，推進計劃確定，搞好后續(xù)管理，搜集匯總數(shù)據(jù)，計算績效分值。集團（總企業(yè)）經(jīng)過與各子企業(yè)商討確定對企業(yè)績效考評指標體系。各子企業(yè)經(jīng)過與各部門商討確定部門績效考評指標。三、員工績效計劃制訂員工績效計劃過程即評定者和被評定者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標、工作目標及對應(yīng)權(quán)重，參考過去績效表現(xiàn)及企業(yè)當年業(yè)務(wù)目標設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評定人浮動薪酬、獎懲、升遷基礎(chǔ)。同時，績效計劃還幫助員工設(shè)定一定能力發(fā)展計劃，以確保員工績效目標實現(xiàn)。主要流程以下：關(guān)鍵職責界定關(guān)鍵職責界定確定關(guān)鍵績效指標設(shè)定工作目標分配權(quán)重確定指標值檢驗內(nèi)部一致性制訂能力發(fā)展計劃（一）員工績效計劃要素員工績效計劃及評定表格主要組成要素以下：被評定者信息：經(jīng)過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評定表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評定者在企業(yè)中相對職級及對應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源管理體系。評定者信息：便于了解被評定者直接責任人和管理部門。通常，評定者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定，經(jīng)常為上一級正職（或正職授權(quán)副職）。關(guān)鍵職責：是設(shè)定績效計劃及評定內(nèi)容基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及評定內(nèi)容基本參考信息?？冃в媱澕霸u定內(nèi)容：包含關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用以全方面衡量被評定者主要工作結(jié)果，是績效計劃及評定表格主體。5．權(quán)重：列出按績效計劃及評定內(nèi)容劃分大類權(quán)重，以表現(xiàn)工作可衡量性及對企業(yè)整體績效影響程度，并便于查看不一樣職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上規(guī)律及一致性。指標值設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值對應(yīng)關(guān)系。對工作目標設(shè)定完成效果評價則主要按照工作目標設(shè)定中設(shè)制評定標準及時間進行判定。7.績效評定周期：績效計劃及評定表格標準上以年度為周期。針對一些特定職位，如銷售人員、市場人員等，依照其職務(wù)和應(yīng)完成工作目標等詳細工作特點，也能夠月度或季度為評定周期，設(shè)定對應(yīng)指標。8.能力發(fā)展計劃：制訂能力發(fā)展計劃，是以詳細技能知識方式，將企業(yè)對個人能力要求落實到人，讓員工明了為實現(xiàn)其績效指標需要發(fā)展什么樣能力，怎樣發(fā)展，形成連續(xù)不停、協(xié)調(diào)一致發(fā)展道路。（二）員工績效計劃制訂流程對于關(guān)鍵績效指標，工作目標設(shè)計制訂，我們在已分別作了詳細闡述。下面，我們將按設(shè)計流程七個步驟來詳細闡述員工個人績效計劃設(shè)計。1．職位工作職責界定職位工作職責界定，主要是經(jīng)過工作分析方法，對目標職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實現(xiàn)主要工作結(jié)果，用簡煉而準確語言進行書面描述。主要由人力資源部門幫助企業(yè)高層管理者來完成。職位工作職責界定是設(shè)定關(guān)鍵績效指標，做好績效計劃設(shè)計前提和基礎(chǔ)。（詳細職位分析方法請見工作分析手冊－職位分析，職位描述和職位評定）職位職責界定完成后，就能夠開始著手為其設(shè)定關(guān)鍵績效指標了。2．設(shè)定關(guān)鍵績效指標這一步主要是依照企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責描述，為被評定者制訂可衡量、能夠量化、具備代表性關(guān)鍵績效指標。這項工作由各級經(jīng)理依照直接下級關(guān)鍵職責，結(jié)合本部門（本人）關(guān)鍵績效指標，與被考評人溝通確定被考評人關(guān)鍵績效指標?？倎碚f，在關(guān)鍵績效指標選擇上，一定要力爭做到科學合理，以發(fā)揮績效管理激勵約束作用，最大程度地提升員工績效水平。3．工作目標設(shè)定企業(yè)內(nèi)部不一樣職位工作性質(zhì)，存在著很大差異，也并非全部職位都是能夠用量化關(guān)鍵績效指標來衡量，比如職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理，定性含量比較大。所以，一樣，各級經(jīng)理需要與被考評人溝通，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，針對被評定者職位職責描述和工作性質(zhì)，把一些具備長久性、過程性、輔助性關(guān)鍵工作納入工作目標評價，作為對關(guān)鍵績效指標一個主要補充和完善。在設(shè)定工作目標與完成情況時要考慮以下問題：與關(guān)鍵績效指標選擇遵照一樣標準，但側(cè)重不易衡量領(lǐng)域。作為關(guān)鍵績效指標補充，不能和關(guān)鍵績效指標內(nèi)容重復，且因為關(guān)鍵績效指標相對于工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效衡量也更精準，能夠用關(guān)鍵績效指標衡量工作領(lǐng)域應(yīng)首先考慮使用關(guān)鍵績效指標，在無法科學量化領(lǐng)域，在引入工作目標完成效果評價。只選擇對企業(yè)價值有貢獻關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非全部工作內(nèi)容。不宜過多，通常不超出5個。不一樣工作目標應(yīng)針對不一樣工作方面，不應(yīng)重復；而每個工作目標，應(yīng)只針對單一工作方面。4．權(quán)重分配權(quán)重是績效指標體系主要組成部分，經(jīng)過對每個被評定者職位性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務(wù)控制和影響等原因分析，確定每類及每項指標、工作目標設(shè)定整體及其中各項在整個指標體系中主要程度，賦予對應(yīng)權(quán)重，以達成考評科學合理。權(quán)重確定詳細方法通常為：（1）關(guān)鍵績效指標和工作目標完成效果之間權(quán)重分配通常來講，對一定層級以上管理人員，績效計劃不設(shè)工作目標完成效果，其權(quán)重為零，如各廠總經(jīng)理。而綜合職能部門，如人力資源部、財務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、審計等，通常要設(shè)工作目標完成效果評價。因為各單位部門在職能設(shè)置上不一樣，在實際操作中權(quán)重高低要視情況而確定。（2）關(guān)鍵績效指標權(quán)重確實定在設(shè)定各項指標權(quán)重時應(yīng)注意以下問題：一些經(jīng)典通用指標，如“客戶滿意度，員工總數(shù)，部門管理費用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以表現(xiàn)一致性。每一項權(quán)重通常不要小于5%，不然對綜合績效影響太微弱。為表現(xiàn)各指標權(quán)重輕重緩急不一樣，指標之間權(quán)重差異最好也控制在5%以上。（3）工作目標權(quán)重確實定工作目標完成效果評價是獨立于關(guān)鍵績效指標評價完全不一樣評價方法，其各項工作目標或目標權(quán)重之和為100%。通常只有3～5項指標,所以權(quán)重分配比較輕易拉開差距。在權(quán)重分配時，也要遵照同關(guān)鍵績效指標權(quán)重分配相同標準。工作目標權(quán)重，反應(yīng)評定者對被評定者工作目標期望。工作目標越主要，被評定者對該項工作直接影響力越大，權(quán)重就越高。下表是我們在結(jié)合上述標準和方法基礎(chǔ)上，提出一個不一樣層次人員關(guān)鍵績效指標和工作目標權(quán)重分配提議表。表6：各級員工關(guān)鍵績效指標和工作目標權(quán)重分配提議表考評對象內(nèi)容及權(quán)重關(guān)鍵績效指標工作目標完成情況各廠總經(jīng)理及以上管理者100％各中層管理人員60％40％各基層管理人員20％80％純粹操作/事務(wù)執(zhí)行員工100％5．確定關(guān)鍵績效指標和工作指標值績效計劃中指標值是用來衡量考評對象工作是否達成企業(yè)期望參考標準，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性關(guān)鍵步驟?？冃в媱澕霸u定指標針對績效計劃中考評每一項內(nèi)容而設(shè)置，包含關(guān)鍵績效指標目標指標、挑戰(zhàn)目標，以及工作目標完成效果衡量標準。它由評定者和被評定者雙方共同約定確立。關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價完成目標設(shè)定均遵照以上標準，但它們設(shè)定過程不完全相同。關(guān)鍵績效指標往往包含企業(yè)或部門主要經(jīng)營結(jié)果，其目標值設(shè)定直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營目標，包括到企業(yè)預算、概算等其它相關(guān)管理程序，所以往往需經(jīng)過正式估測、試算，給予慎重確定。而工作目標完成效果評價，其衡量標準往往更多應(yīng)用于基層，應(yīng)用于對工作過程衡量，所以與工作目標設(shè)定內(nèi)容親密相關(guān)，主要經(jīng)過經(jīng)理人與員工之間溝通即可完成。所以我們在介紹工作目標完成效果評價時，就其衡量標準一并進行了詳細介紹，這里不再重復，而以關(guān)鍵績效指標目標值設(shè)定作為討論重點。引用多家企業(yè)經(jīng)驗，我們將關(guān)鍵績效指標指標值設(shè)計為兩個，一是目標指標，二是挑戰(zhàn)指標。（1）目標指標目標指標是指恰好完成企業(yè)對該職位某項工作期望時，職位應(yīng)達成績效指標完成標準，通常反應(yīng)在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位應(yīng)達成績效表現(xiàn)。目標指標確實定，可依照同意年度計劃、財務(wù)預算及職位工作計劃，企業(yè)提出指導性意見，各級經(jīng)理和員工共同商討認同，按各級管理權(quán)限分別審核確認。確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成平均水平，并依照情況改變給予調(diào)整；其次可參考一些行業(yè)指標、技術(shù)指標、監(jiān)管指標、國際指標，從而確定合理水平；第三應(yīng)參考為上級職位相關(guān)指標所設(shè)定目標值，確保下級單位對上級單位目標值分解；最終應(yīng)結(jié)合本企業(yè)戰(zhàn)略側(cè)重點，服務(wù)于本企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營目標實現(xiàn)。目標指標設(shè)定，側(cè)重考慮可達成性，其完成意味著職位工作達成企業(yè)期望水平。（2）挑戰(zhàn)指標挑戰(zhàn)指標是評定者對被評定者在該項指標完成效果上最高期望值。所以挑戰(zhàn)性目標值內(nèi)在含義可看作是對被評定者在某項指標上完成效果最高期望。設(shè)定挑戰(zhàn)性目標時，要在基本目標設(shè)定基礎(chǔ)上，考慮實際工作績效是否很輕易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強指標，應(yīng)設(shè)定較高挑戰(zhàn)性目標；反之亦然。比如A，B兩家子企業(yè)，銷售收入分別是1000萬和6000萬，因為盈利能力不一樣，年度利潤目標指標定為A100萬，B400萬。但A總規(guī)模小，即使績效完成再好，也最多實現(xiàn)150萬利潤，而B總規(guī)模大，市場價格稍有提升，就可能實現(xiàn)500萬利潤。這么情況下，只設(shè)定目標指標對二者進行一樣考評顯然不合理。而假如將A挑戰(zhàn)性目標定為150萬，B定為600萬，就能夠抵銷因指標波動性差異對績效考評結(jié)果造成不良影響。理論上講，不論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應(yīng)由評定者和被評定者來協(xié)商確定。指標值要在聽取評定者和被評定者意見后，按管理權(quán)限審定。指標值每年核定一次。指標一經(jīng)確定，通常不作調(diào)整。如遇不可抗拒原因等特殊情況確需調(diào)整，由被評定者向評定者提出書面申請，并按要求程序?qū)徟Ｎ传@同意，仍以原指標值為準。在確定過程中，尤其要注意公平地為各職位設(shè)定指標，對相同類型職位統(tǒng)一要求，盡可能防止一樣類型職位指標值在相同情況下有高有低。對一樣類型職位，其指標值差異能夠因自然條件、當?shù)亟?jīng)營環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應(yīng)因為個人能力與過去績效水平不一樣產(chǎn)生差異。比如，不能因為某員工工作能力與管理水平高，就給其設(shè)定較高目標值，造成對其衡量標準高于他人，所得績效分值低于其應(yīng)得水平。6．指標檢驗作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢驗設(shè)計是否維持了統(tǒng)一標準。從橫向上，檢驗相同單位、職務(wù)關(guān)鍵績效指標與工作目標設(shè)定選擇和權(quán)重分配等標準是否統(tǒng)一；從縱向上，依照企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責描述，檢驗各上級考評指標是否在下屬中得到了合理負擔或深入分解，能否確保企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)計劃實現(xiàn)。7．制訂能力發(fā)展計劃在制訂了關(guān)鍵績效指標，設(shè)定了相關(guān)工作目標之后，經(jīng)理和員工應(yīng)該就員工怎樣達成績效目標進行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展能力領(lǐng)域，以及希望實現(xiàn)目標，并依照詳細目標設(shè)定對應(yīng)發(fā)展行動方案。第五部分績效輔導一、工作中輔導作為上級，指導下屬員工是日常工作中最主要職責之一，而且指導必須是經(jīng)常性而非一定要等到有什么問題發(fā)生時候才開始進行指導。經(jīng)過經(jīng)常不停指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，這么能夠省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去處理時間。同時還能確保員工工作結(jié)果符合企業(yè)利益和客戶期望。（一）慣用輔導類型通常指導能夠分為三類：詳細指示：對于那些對完成工作所需知識及能力較缺乏員工，經(jīng)常需要給予較詳細指示型指導，將做事方式分成一步一步步驟傳授并跟蹤完成情況。方向引導：對那些具備完成工作相關(guān)知識及技能但偶然碰到特定情況不知所措員工給予適當點播及大方向指導。激勵：對那些具備較完善知識及專業(yè)化技能人員給予一些激勵或提議，以促動愈加好效果。（二）選擇適當指導契機通常有以下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導技巧當員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。比如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您咨詢對某個新想法看法時，如：改進流程新點子。當員工希望您處理某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您屬下工作領(lǐng)域中問題。當您發(fā)覺一個需要采取改進方法機會時，比如，當您注意到有某項工作能夠作得愈加好、更加快時，您也能夠指導他人采取方法，改進作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程改變。（三）輔導內(nèi)容作為上級，很顯著，您身上負擔很多責任，你并不會有時間去跟蹤并指導每位下屬員工每一次詳細發(fā)生問題或每個要改進方面。而應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標或已制訂工作目標所需能力指導上，這么就使你時間能有效地應(yīng)用在員工能取得績效關(guān)鍵方面，最大程度地提升下屬員工績效。上級管理人員經(jīng)常無視了員工“怎么做”，而只是重視最終績效結(jié)果。這么會造成部分下屬人員用影響企業(yè)整體利益方式去完成結(jié)果。比如：只顧自己目標而影響他人或一些行為加劇了部門與部門之間沖突等。您在工作中假如注意對下屬人員工作方法指導就會防止類似問題發(fā)生。另外，您假如對做事方式加以指導，員工今后會自己獨立地利用這種方式去服務(wù)于其余場景或處理其余問題。有效指導須平衡“問”與“告訴”二者之間量關(guān)系。大量研究證實問詢信息，想法，提議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當您用“問”方式時，下屬需自己去思索處理問題方法。假如您不重視或認真傾聽下屬想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。所以在指導中多用“問”方式對下屬日后真正在行動上落實改進方案較為有效。當然，你在一些場所還是要用“告訴”方式。當您要提供一些下屬人員所缺乏資訊。因為您工作資歷與所積累經(jīng)驗，你會有一些下屬員工所不具備想法和訊息，你可能要告訴他們方便讓他們在具備這些訊息基礎(chǔ)上用自己思索來處理這些訊息以推導處理問題方法。（四）輔導步驟1．強調(diào)輔導目標和主要性用一個主動方式來開始指導，強調(diào)員工想法對此次討論意義。描述一下將要討論詳細內(nèi)容以及你為何要討論此項問題。2．問詢詳細情況利用此機會更多地搜集到真實情況。您搜集情況越詳細真實，您指導也就越有效。您能夠用開放式問題來搜集詳細信息，征求員工對此問題認識及想法。最終總結(jié)一下您了解以確認已對全部事實有清楚了解。3．商議期望達成結(jié)果在確認事實基礎(chǔ)上開始商議期望達成結(jié)果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多投入，改進溝通技能、或降低遲到等，確保這些理想結(jié)果與完成已計劃績效指標或工作目標緊密相關(guān)。雙方對最終想取得結(jié)果，有一個共同認識是至關(guān)主要。因為假如雙方對想達成結(jié)果意見不一致就會對為達成結(jié)果所采取有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標是下屬人員本人。4．討論可采取處理問題方法在對理想結(jié)果取得一致認可基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣方法來達成目標。這是指導最終關(guān)鍵，你能夠經(jīng)過問詢：那你將采取什么方法來處理……?假如……你將怎么辦？假如……你將怎么說？當有幾個處理問題方法時，開誠布公地討論每種方法利弊，盡可能多地采取下屬人員本人提出方案，雙方認可為達成理想目標應(yīng)采取步驟和方法，確認雙方都了解了將要采取方法及步驟。5．設(shè)定下次討論時間在結(jié)束討論之前指定一個下次討論時間。以讓下屬人員感覺到你一直關(guān)注他/她這方面改進情況。二、中期回顧（一）中期回顧目標和意義中期回顧目標與平時日常工作中經(jīng)常性指導是相同。能夠了解為是一次較正式跟蹤指導，提供必要指導以確保他們能達成或超越既定績效指標及工作計劃?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通常應(yīng)該設(shè)置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標或工作目標后180天后有一次回顧，最終年末是綜合績效評定考評。有效地進行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標或工作目標誠意。上級人員并非擔任一個裁判角色來判別下屬是否完成目標，而是負擔了教練員角色來幫助下屬成功。為了確保年度績效考評指標實現(xiàn)，經(jīng)理要定時了解員工績效計劃完成情況，依照管理幅度、工作運行周期和不一樣指標特點，對績效計劃指標進展區(qū)分不一樣情況實施日報、月報、季報或年報，并采取工作進度匯報分析會、指導會或書面通知等方法，使這項工作制度化、規(guī)范化。（二）中期回顧準備工作——搜集績效計劃執(zhí)行結(jié)果1．數(shù)據(jù)搜集程序人力資源部于每個月末或季度末給關(guān)于職能部門或下一級單位人力資源部下達書面通知，對數(shù)據(jù)搜集提出詳細要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況數(shù)據(jù)報關(guān)于業(yè)務(wù)管理部門審核，然后報人力資源部。2．數(shù)據(jù)搜集角色分配人力資源部負責組織數(shù)據(jù)搜集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責業(yè)務(wù)指標審計確認，確保數(shù)據(jù)真實可靠，最終將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部。3．關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)搜集方式人力資源部于每季度末下達一次搜集通知，組織各級部門上報一次關(guān)鍵績效指標完成情況：財務(wù)類和市場類關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)，通常由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負責提供。內(nèi)部營運類和學習發(fā)展類關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取。對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取指標，如客戶服務(wù)滿意度、職員隊伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其主要性或工作需要適當降低采集頻率。4．工作目標完成效果搜集方式人力資源部于每六個月末下達一次搜集通知，組織各級部門上報一次工作目標完成情況材料，上下級雙方都能夠整理或搜集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式，行為，能力方面信息，判斷年底完成績效計劃可能性。5．數(shù)據(jù)搜集過程中應(yīng)注意問題為確保數(shù)據(jù)采集結(jié)果真實性和可靠性，對上報考評指標數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴格審查、審計，也可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作匯報、調(diào)閱關(guān)于材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集數(shù)據(jù)進行核查，發(fā)覺數(shù)據(jù)與事實不符或有舞弊行為，要及時采取方法給予更正。需要平衡調(diào)整，按程序報批。對出現(xiàn)虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調(diào)查核實，凡情況屬實，要采取果斷方法，及時給予糾正處理。（三）個人績效反饋績效計劃執(zhí)行情況搜集完成后，人力資源部要組織關(guān)于部門對績效計劃完成情況進行全方面綜合分析，并對每個員工績效完成情況作出階段性評定結(jié)論，并以書面形式向員工進行反饋。反饋主要內(nèi)容，應(yīng)包含經(jīng)理審核后考評結(jié)果，并依照其績效完成情況，必定成績，指出問題和不足，提出改進工作提議和要求，幫助制訂績效改進計劃，并與績效計劃一并存入個人績效檔案，作為年度考評分析依據(jù)。員工如對考評評價結(jié)果存有異議，可按管理權(quán)限逐層反應(yīng)，如需要更改，按程序?qū)徟??？冃Э荚u結(jié)果可按管理權(quán)限逐層進行反饋。正職由其上一級正職（或正職授權(quán)分管副職）反饋，副職由正職反饋。最有效績效反饋形式是上下級人員間中期回顧會議，這也是績效管理系統(tǒng)中設(shè)置中期回顧根本所在，即：促使上級在百忙中抽出時間來與下屬人員進行績效溝通。會議中可討論完成績效指標或工作目標進展情況，討論個人行為方式或能力表現(xiàn)情況，討論一個改進績效或改進能力行動計劃。（四）績效計劃目標調(diào)整通常情況下，員工個人績效計劃目標每年核定一次。一經(jīng)確定，通常不作調(diào)整。如在計劃執(zhí)行過程中或績效指導過程中發(fā)覺：因為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展計劃變更，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，市場外部環(huán)境重大改變，或碰到一些不可抗拒原因等非個人主觀原因，績效目標確實難以完成，需要調(diào)整，員工能夠向經(jīng)理人提出書面申請，由人力資源部組織關(guān)于職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者同意后，進行適當調(diào)整。未獲同意，仍以原指標為準。第六部分績效評定與績效應(yīng)用真正績效管理系統(tǒng)并不但僅是簡單年初設(shè)定考評標準，然后年底進行考評，而是一個經(jīng)過年初進行績效計劃，讓職位在職者本人明確該努力方向，在績效年度內(nèi)不停努力，上級人員不停提供指導與反饋，層層幫助完成各層級目標。所以績效管理系統(tǒng)不只是對績效目標最終完成情況考評，而應(yīng)是對績效目標全過程、全方位管理，包含績效目標確實定、執(zhí)行過程中日?；螂A段檢驗指導、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環(huán)過程。這個周期性循環(huán)過程最終也是較關(guān)鍵一步是：制訂科學合理評價方法，進行績效評定與考評，并進行正確獎勵。績效評定考評工作通常由人力資源部負責牽頭組織、協(xié)調(diào)，關(guān)于部門給予配合。一、績效評定（一）目標對過去實際績效與計劃績效間差異作一次正式評定以探尋怎樣改進和提升今后績效。（二）評定與考評內(nèi)容對過去一年實際績效回顧及評定,其中包含搜集關(guān)鍵績效指標或工作目標執(zhí)行結(jié)果,將實際結(jié)果與已設(shè)定衡量標準進行對照,評出分數(shù)級別。為下一績效年度制訂或調(diào)整關(guān)鍵績效指標、工作目標及能力發(fā)展計劃。確定酬勞調(diào)整和獎勵方案。（三）搜集執(zhí)行結(jié)果由人力資源部負責組織，關(guān)于部門或單位給予配合。對于工作目標考評，應(yīng)在進行考評會議前要做一些計劃和準備工作，搜集關(guān)于人員績效詳細執(zhí)行情況，傾聽各相關(guān)方面反饋：即該下屬人員內(nèi)、外部客戶反饋.關(guān)于文檔、數(shù)據(jù)信息，回想一下你平時觀察。對員工實際績效與個人行為方式及能力表現(xiàn)有較清楚了解，并初步評定員工績效、分數(shù)級別和能力表現(xiàn)情況。安排好與下屬進行績效討論會議時間，向下屬傳遞一個信息：你很重視此次會議。讓員工準備：員工必須在評定會議前知道會議議程。最好在兩周前通知并讓其了解會議目標，讓員工自己準備一些已完成績效資料并事先進行自我評定。（四）個人績效分值計算為使員工工作績效相互間具備可比性，方便有效地實施獎懲，通常采取績效分值計算法，評定員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為：個人績效分值=∑(KPIi績效分值×KPIi權(quán)重)×KPI總權(quán)重+∑（工作目標完成份值×權(quán)重）×工作目標總權(quán)重（五）個人績效反饋年度考評結(jié)束后，應(yīng)及時將績效結(jié)