1010》的通知及相關(guān)文件精神，結(jié)合我縣實(shí)際，提出以下實(shí)施方案。一、指導(dǎo)思想職工的樂觀性和主動性，促進(jìn)基層計(jì)生事業(yè)全面安康進(jìn)展。二、根本原則(一)堅(jiān)持按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公正的原則;崗位傾斜的原則。(三)堅(jiān)持“績效考核掛鉤”的原則。三、實(shí)施范圍四、績效量化考核(一)績效考核方法考核評分細(xì)則，報(bào)縣局進(jìn)展監(jiān)視審核后，自行組織實(shí)施。(二)確定考核結(jié)果可經(jīng)全體職工會或三分之二以上的干部職工代表投票仲裁。(三)考核結(jié)果使用據(jù)。(一)績效工資構(gòu)成1%津貼為根本2xx1(二)核定績效工資總額12平每年到人社局核定一次。7%。主要表達(dá)地區(qū)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水平、物價(jià)水平、崗位職責(zé)等因素;嘉獎(jiǎng)性績效工3%.主要表達(dá)干部職工工作量和實(shí)際奉獻(xiàn)等因素，由單位在核定的總額內(nèi)依據(jù)考核結(jié)果，重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、一線崗位和做出突出成績的干部職工進(jìn)展傾斜;全部干部職工一年嘉獎(jiǎng)性績效工資總和為本單位本年嘉獎(jiǎng)性績效工資總額。(三)根底性績效工資考核安排(四)嘉獎(jiǎng)性績效工資考核安排嘉獎(jiǎng)性績效工資主要表達(dá)完成任務(wù)的實(shí)績和奉獻(xiàn)。縣效勞中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)效勞站人均嘉獎(jiǎng)性績效工資的13%先行提取單位一把手嘉獎(jiǎng)性績效工資后，剩余局部作績效考核結(jié)果是干部職工考核周期嘉獎(jiǎng)性績效工資安排的主要依據(jù)。具體計(jì)算方法如下：干部職工嘉獎(jiǎng)性績效工資額=單位嘉獎(jiǎng)性績效工資總額÷單位績效考核得分資安排時(shí)不計(jì)入單位績效考核總分)(五)績效工資發(fā)放XX六、考核規(guī)定(1)違反職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)，考核不合格的?？冃Э己私Y(jié)果為不稱職。本年無故曠工累計(jì)達(dá)53以上的;被解除聘用合同的;因違法違紀(jì)或其他有關(guān)規(guī)定停發(fā)工資。2、單位因工作需要選派進(jìn)修的人員享受同崗位平均績效工資。3、法定產(chǎn)假、婚假、喪假、因公致殘的，按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。4不得享受。相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。6單位同職級人員嘉獎(jiǎng)性績效工資的平均數(shù)發(fā)放;7、經(jīng)縣局批準(zhǔn)長期病休的按本單位同職級人員嘉獎(jiǎng)性績效工資的平均數(shù)發(fā)放;七、考核工作的組織領(lǐng)導(dǎo)與監(jiān)視1/2?？己诵〗M尋常要收集、整理單位職工的相關(guān)考核資料，切忌到考核時(shí)憑印象而有失公允。(二)縣效勞中心制定本單位和鄉(xiāng)鎮(zhèn)效勞站的具體考評細(xì)則。考評細(xì)則必需經(jīng)過全體干部職工大會爭論通過，考評細(xì)則一旦通過，一年內(nèi)一般不再改動，假設(shè)運(yùn)行時(shí)覺察細(xì)則有明顯漏洞或顯失公允，則修正案仍舊要通過上述程序通過?？几鲉挝豢冃ЧべY考核安排狀況進(jìn)展督查。對不按規(guī)定程序考核的，責(zé)令依據(jù)規(guī)定程序重進(jìn)展。在考核中有、打擊報(bào)復(fù)、弄虛作假等狀況的，將從嚴(yán)處理。凡違反有關(guān)紀(jì)律和規(guī)定的，一經(jīng)查實(shí)，將嚴(yán)格依據(jù)組織程序嚴(yán)峻追究相關(guān)人員的黨紀(jì)政紀(jì)責(zé)任。八、相關(guān)要求(一)提高生疏，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。績效考核是一項(xiàng)簡單的系統(tǒng)工程，政策性強(qiáng)，涉及面廣，關(guān)系到寬闊干部職工的切身利益，縣、鄉(xiāng)效勞單位要切實(shí)做好深入細(xì)致讓每一名干部職工都明白，實(shí)行績效考核安排是國家用來鼓勵(lì)先進(jìn)、促進(jìn)進(jìn)展的一種政策，嘉獎(jiǎng)性績效工資不屬于干部職工個(gè)人，只是在核定績效工資總量時(shí)按人頭、職稱等進(jìn)展了測算。通過報(bào)縣局批準(zhǔn)后實(shí)施。放任何津貼或獎(jiǎng)金，不得突破核定的績效工資總量。一、薪酬制度設(shè)計(jì)綜述計(jì)關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗。薪酬理念是確定薪酬政策的動身點(diǎn)，其解決的是薪酬設(shè)計(jì)的價(jià)值觀問題，即薪酬設(shè)計(jì)所需遵循的準(zhǔn)則和目的。理念是政策的先導(dǎo)和指導(dǎo)原則，打算政策的走向，有什么樣的薪酬理念就有什么樣的薪酬政策。企業(yè)是需要一個(gè)能夠吸引優(yōu)秀〔優(yōu)化〕型”需不需要向關(guān)鍵崗位和人員傾斜？需不需要建立長期的鼓勵(lì)機(jī)制？需不需要建立起不同體系人員的薪酬機(jī)制？不同的目的打算了不同的薪酬設(shè)計(jì)原則，擴(kuò)張型政策需要與之相適應(yīng)的薪酬水平高于市場平均的薪酬構(gòu)造，引導(dǎo)優(yōu)化型需要對薪酬構(gòu)造進(jìn)展取舍，追隨型政策則會選擇相應(yīng)的均等水平或稍低的薪酬設(shè)計(jì)，而一旦需要人才保存打算或是人員體系薪酬機(jī)制則需要對內(nèi)在構(gòu)造進(jìn)展考量。薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)則是對薪酬的構(gòu)成的考量，主要考慮薪酬的構(gòu)成，包括工資制度選擇〔包括標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制、計(jì)件制、分〔提〕成制等、工資構(gòu)造選擇〔包括固定、配套措施設(shè)計(jì)〔包括考勤、考核、培效果。二、治理人員和技術(shù)人員并行薪酬制度設(shè)計(jì)的歷史用工制度缺乏有效的職業(yè)階梯，薪酬的晉升，根本靠治理層級的上升，技治理人員、技術(shù)技能人員的“雙通道”進(jìn)展，二是增加薪酬鼓勵(lì)效果。就其次點(diǎn)來說，目前實(shí)行的績效工資制度，能局部解決鼓勵(lì)區(qū)分度問題，但是解決的力度仍不夠大，還需要在薪酬的水平設(shè)計(jì)上進(jìn)一步加強(qiáng)。因而，公司薪酬制度設(shè)計(jì)，主要理念在于一是向生產(chǎn)一線傾斜，二是向核心、關(guān)鍵崗位傾斜，以便實(shí)現(xiàn)公司與治理人員薪酬水平。如前所述2酬制度將成為無根之水，無本之源。則：對象，確定關(guān)鍵、核心的崗位和人員〔包括治理人員和技術(shù)人員。薪酬，即以崗定薪為主兼顧以人定薪或崗人并重定薪。要正確把握好崗位要求的治理責(zé)任和實(shí)際履行的治理責(zé)任之間的關(guān)系，潛在的技術(shù)力量和已經(jīng)發(fā)揮出來的技術(shù)力量之間的關(guān)系。好地實(shí)現(xiàn)治理創(chuàng)和技術(shù)創(chuàng)。除現(xiàn)有治理職位和技術(shù)職位。體全都。只有這樣，才能不偏不廢。配套協(xié)作原則。企業(yè)治理和技術(shù)人員薪酬設(shè)計(jì)與人力資源治理其他方面的三、結(jié)論〔即如何保證針對性與適宜性的根底和顯著的效果。一、合理設(shè)計(jì)薪酬水平；在設(shè)計(jì)薪酬水平前，做好對銷售人員的薪酬調(diào)查。包括：式一樣或相像的同行銷售人員的平均薪酬水平；調(diào)查競爭對手的銷售人員薪酬?duì)顩r；調(diào)查區(qū)域間薪酬水平差異狀況；了解本企業(yè)歷史薪酬制度，分析爭論其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)；決策層對于薪酬制度的意見和建議；酬制度改革的期望值。在做好薪酬調(diào)查之后，再設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬水平。差距，不同業(yè)績之間有薪酬差距；二、合理設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)造；制定薪酬構(gòu)造的策略。高提成；銷量占比制；費(fèi)用包干制；階段考評制?？冃匠臧冃ЧべY、業(yè)績提成、業(yè)績獎(jiǎng)金、股份分紅等。三、制定考核與鼓勵(lì)機(jī)制。優(yōu)化績效考核制度：以業(yè)績和結(jié)果為導(dǎo)向，嚴(yán)格績效考核制度，做到公正公正；科學(xué)制定考核目標(biāo)，量化與細(xì)分目標(biāo)；權(quán)重，例如銷量、費(fèi)率、客戶數(shù)量、回款等；熟的贏利模式，再用績效考核去督導(dǎo)銷售人員把銷售打算有效執(zhí)行；完善績效考核的作用。善用薪酬鼓勵(lì)：做好外部鼓勵(lì)，提升薪酬水平；薪酬設(shè)計(jì)方案詳解：第一步：生疏員工的需求層次將來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。從人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)引人、留人的有社會需要。企業(yè)要把留意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和敬重人的需求上，重視培育和形的人，需要企業(yè)供給進(jìn)展平臺，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡潔待之，里面自有微妙之處，薪酬設(shè)計(jì)方案也越來越受到企業(yè)的重視。其次步：把握鼓勵(lì)理論與應(yīng)用很有幫助。理論都本著同樣的鼓勵(lì)原理，在薪酬設(shè)計(jì)中發(fā)揮著重要作用。第三步：選擇薪酬模式/1)。想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。第四步：設(shè)計(jì)薪酬體系的各個(gè)環(huán)節(jié)薪酬設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，每個(gè)環(huán)節(jié)都很重要，主要包括5個(gè)環(huán)節(jié)：環(huán)節(jié)一：表達(dá)崗位價(jià)值，做好崗位價(jià)值評估。環(huán)節(jié)二：表達(dá)個(gè)人價(jià)值，做好員工力量評估與定位。環(huán)節(jié)三：表達(dá)外部競爭性，做好市場薪酬調(diào)查工作。環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力本錢分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場薪酬定位。調(diào)查。第五步：構(gòu)建薪酬體系的保障系統(tǒng)仲裁系統(tǒng)，五個(gè)方面缺一不行。益不受損害?？傊?，企業(yè)在做薪酬設(shè)計(jì)方案時(shí)，肯定要把握好每一步工作，做好每一個(gè)環(huán)薪酬基賜標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定及績效考評指標(biāo)等一系列根底性工作。是確定崗位固定薪酬的根底。同時(shí)，為了評價(jià)完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標(biāo)、力量考評指標(biāo)與態(tài)度考評指標(biāo)等。公司通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績做出的奉獻(xiàn)，進(jìn)而確定員工獎(jiǎng)金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)績的根本要求，也可能達(dá)不到這個(gè)要求，這些薪酬構(gòu)造和薪酬設(shè)計(jì)酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。固定薪酬設(shè)計(jì)必需使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公正與外部公正。內(nèi)部公正指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價(jià)值奉獻(xiàn)，一般來說，人力資源部需要從三個(gè)方面對崗位進(jìn)展評估：1〕崗位對學(xué)問技能的要求2〕崗位對解決問題力量的要求3〕崗位擔(dān)當(dāng)責(zé)任的大校人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級別階梯。內(nèi)部公正隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要表達(dá)出來。競爭對手薪酬變化狀況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。除此之外，公司也可能視年度效益狀況打算是否發(fā)放年終獎(jiǎng)金。率，人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。員工進(jìn)展和薪酬提升。效果。發(fā)員工樂觀性，是一條重要的關(guān)心性治理措施。做法不會影響好的員工工作的樂觀性。公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。第一步：職位分析公司治理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的根底上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。其次步：職位評價(jià)依據(jù)。職位評價(jià)的方法有很多種。比較簡單和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是承受對職位價(jià)值進(jìn)展量化評估的方法，從三大要素、假設(shè)干個(gè)子因素方面對職位進(jìn)展全面評估。不同的詢問公司對評價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。力量，后者留意于治理難度與綜合力量，二者各有所長。11～15大。第三步：薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水尋常，需要參WilliamMercerWatson調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。重點(diǎn)考慮員工的流失去向和聘請來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬構(gòu)造比照、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期鼓勵(lì)措施以及將來薪酬走勢分析等。只有承受一樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展職位評估，并各自供給真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得疑心。即使是國家勞動部門第四步：薪酬定位司的市場品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。同產(chǎn)品定位相像的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最期望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專用術(shù)語叫25P、50P、75P，意思是說，假設(shè)有100家公25507575P的治理、過硬的產(chǎn)品相支撐。由于薪酬是剛性的，降薪幾乎不行能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。第五步：薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)酬勞觀反映了企業(yè)的安排哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相全都。很多跨國公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人根本工資的根底。20%，20%.提升、閱歷的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級?？冃ЧべY是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)展的嘉獎(jiǎng)，即薪酬必需與員工為企業(yè)所年度嘉獎(jiǎng)，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此局部薪酬確實(shí)定與公司的績效評估制度親熱相關(guān)。綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資格做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測算方法。BBS為保證薪酬制度的適用性，標(biāo)準(zhǔn)化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)根本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到但假設(shè)缺少合理的安排制度，將會適得其反?！?、目的一個(gè)設(shè)計(jì)良好，符合需要的薪酬體系與制度，是企業(yè)調(diào)動勞動者樂觀性的最幫助各級主管進(jìn)一步理解薪酬方案的實(shí)施方法，使企業(yè)員工的勞動通過薪資的合理回報(bào)，感受到自我價(jià)值的表達(dá)，以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營的不斷進(jìn)展二、治理職責(zé)使企業(yè)的薪酬治理不斷優(yōu)化，使薪酬體系逐步得到完善并與財(cái)務(wù)加強(qiáng)工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。的薪資治理財(cái)務(wù)科目，加強(qiáng)預(yù)算和正確反映使用狀況三、薪酬治理的根本原則〔一〕公正性原則要作出一樣的薪酬?！捕痴J(rèn)可性原則可，這樣會起到更好的鼓勵(lì)作用?！踩彻栽瓌t的評價(jià)工作。〔四〕適度性原則到安全，保證根本的需求；上限應(yīng)能對員工產(chǎn)生猛烈的鼓勵(lì)作用?！参濉称胶庑栽瓌t金錢嘉獎(jiǎng)。一、設(shè)計(jì)原則1、外部公正性原則：同社會的工資水平和本行業(yè)的工資水平相適應(yīng)；2、內(nèi)部公正性原則：表達(dá)同工同酬，表達(dá)不同責(zé)任和不同水平的薪資差異；向，鼓勵(lì)員工奮勉向上；4、表達(dá)人才價(jià)值原則：讓員工看到進(jìn)展前景，留得住真正的人才。5、著重解決以下幾個(gè)問題：工資與員工個(gè)人技能和力量脫鉤問題?，F(xiàn)在，員工的工資在聘任時(shí)根本體系應(yīng)為優(yōu)秀員工因個(gè)人技能和力量的提高供給一條工資相應(yīng)提高的通道。體績效掛鉤，造成了公司員工尤其是治理人員對公司效益不關(guān)心。工資與崗位不相關(guān)問題。崗位變動，薪酬隨之變動。二、薪酬構(gòu)造員工工資=崗位工資+績效工資+附加工資對于銷售類員工來說，業(yè)務(wù)提成取代上述工資構(gòu)成中績效工資，即：三、崗位工資崗位評價(jià)，把全部崗位分為高層A、中層B和基層C三個(gè)層次，并進(jìn)一步細(xì)分為業(yè)類、客服類、行政事務(wù)類和工勤類。一、數(shù)字比例法數(shù)字比例法強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)精神。在確定個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間比例時(shí)必需綜合考慮員工的工作的獨(dú)立性和構(gòu)造性，假設(shè)工作表達(dá)高獨(dú)立性、低構(gòu)造性，應(yīng)多考慮個(gè)人價(jià)值，放大個(gè)人比721的價(jià)值，放大小團(tuán)體與大團(tuán)體的比例，如442433數(shù)字比例法分為：提成法、個(gè)人目標(biāo)提成法、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成法。提成額進(jìn)展安排。2：2乙；銷售二部：丙、丁，本月銷售額：甲：2023030000：20230元，?。?000010%，5：3：2。甲〔個(gè)人直接利益：20230*10%*5/〔5+2+3〕=1000甲〔部門安排利益：20230*10%*3/〔5+3+2〕/2=300甲〔公司安排利益：20230*10%*2/〔5+3+2〕/8=50甲的直接利益=1000+300+50=1350乙〔個(gè)人直接利益：30000*10%*5/〔5+3+2〕=1500：30000*10%*3/〔5+3+2〕/2=450乙〔公司安排利益：30000*10%*2/〔5+3+2〕/8=75乙的直接利益=1500+450+75=20xx丙〔個(gè)人直接利益：20230*10%*5/〔5+2+3〕=1000：20230*10%*3/〔5+3+2〕/2=300丙〔公司安排利益：20230*10%*2/〔5+3+2〕/8=50丙的直接利益=1000+300+50=1350丁〔個(gè)人直接利益：10000*10%*5/〔5+3+2〕=500丁〔部門安排利益：10000*10%*3/〔5+3+2〕/2=150丁〔公司安排利益：10000*10%*2/〔5+3+2〕/8=25丁的直接利益=500+150+25=675丁的總利益=675+475=1150一、工資待遇執(zhí)行方法〔一〕業(yè)務(wù)人員執(zhí)行工資及業(yè)務(wù)提成制度，月結(jié)月清；〔二〕根本工資局部按公司已經(jīng)公布及執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；〔三〕業(yè)務(wù)提成方法：02，百分比提成的原則：辦公人員提成方法：A〔扣除本本錢和稅費(fèi)用〕30%提成；〔扣除本本錢和稅費(fèi)用〕30%提成；C、在公司內(nèi)接單，完成業(yè)務(wù)的，經(jīng)辦人享受業(yè)務(wù)金額的10%30%提成方法：A、業(yè)務(wù)員經(jīng)辦業(yè)務(wù)時(shí)可享受業(yè)務(wù)提成，其余人員不享受；30%的銷售毛利〔扣除本本錢和稅費(fèi)用〕提成；10%提成方法：A、業(yè)務(wù)部經(jīng)理每個(gè)月按其部門的整體利潤享受10%的利潤提成；本錢；提成與每個(gè)月根本工資同時(shí)匯總、發(fā)放。0。2二、人員分工及其職責(zé)描述：〔一〕部門分工：負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)工作宏觀治理；負(fù)責(zé)對公司各部門下達(dá)業(yè)務(wù)指標(biāo)、資源安排、資金安排等工作；〔二〕崗位職責(zé)描述：度任務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)月度業(yè)務(wù)任務(wù)指標(biāo)完成狀況檢查與考核；的工作協(xié)調(diào)與工作安排；及客戶關(guān)系維護(hù)和產(chǎn)品銷售效勞工作；三、績效考核內(nèi)容及方法：結(jié)果由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)展總結(jié)考核，直接計(jì)入當(dāng)月工資及提成發(fā)放；02，季度績效考核由辦公室負(fù)責(zé)完成；03，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，辦公室主任直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。04退；附注：30%賜予提成人在上述比例內(nèi)安排。長。三、明確公司義務(wù)：此擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的法律責(zé)任?！操M(fèi)〕詢問。他人員集中。形除外。四、確定提成人義務(wù)02，準(zhǔn)時(shí)領(lǐng)取提成不拖延，超過一年未領(lǐng)的可由公司另行處置。03，合同款未到本公司帳戶時(shí)，不向公司提出或變相提出任何提成要求。五、簽定提成協(xié)議：依據(jù)合同簽字人，提成，合同一式三份。：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成業(yè)務(wù)員：一般的業(yè)務(wù)員500/月，提成一般為5%——15%不等，也有底薪1000越低，甚至無底薪，業(yè)務(wù)提成越高，到達(dá)20%，30%也不驚異，固然這樣的業(yè)務(wù)難作關(guān)系。：兼職外貿(mào)業(yè)務(wù)員聘用合同學(xué)的規(guī)劃、嚴(yán)格的貫徹。1、目前國有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)存在的主要問題職位工資不能正確反映職位價(jià)值的大小流失。缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、定量化的員工績效考核體系性、導(dǎo)向性，不能有效地促發(fā)動工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作薪酬水平偏低50薪酬體系不完善機(jī)制，即使有考核也是偏資格而輕力量和工作業(yè)績。2、國有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)產(chǎn)生問題的緣由探析傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)都建立在嚴(yán)格的官僚等級根底之上對企業(yè)員工相對價(jià)值的定位上，就是以治理崗位或“官階”大小推斷員工對企業(yè)奉獻(xiàn)的大小，企業(yè)內(nèi)部的治理崗位自然就成為各級各類員工的職業(yè)生涯進(jìn)展的目標(biāo)。在這種以官僚等級制為根底的薪酬制度下，人事大權(quán)實(shí)際上被職位高的領(lǐng)導(dǎo)者所獨(dú)攬，導(dǎo)致不能消退在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流淌，不利于企業(yè)與人才的雙向互動。傳統(tǒng)的薪酬鼓勵(lì)導(dǎo)向不清這種制度在國企改革初期確實(shí)對調(diào)動職工的樂觀性和促進(jìn)企業(yè)進(jìn)展起到了重要作假設(shè)針對不同的企業(yè)高級經(jīng)營治理者、科技研發(fā)人員、營銷人員承受單一的崗位技能工資形式的薪酬鼓勵(lì)制度明顯是起不到有效的鼓勵(lì)作用。企業(yè)沒有完全的薪酬安排自主權(quán)國有企業(yè)對薪酬沒有安排的自主權(quán)，沒有成為安排的主體，職工工資不隨經(jīng)濟(jì)效益凹凸而浮動。目前國有企業(yè)大局部可供安排的薪酬總額是由上級