企業(yè)實際問題調(diào)查分析目錄TOC\o"1-3"\h\u16149目錄 （1）6129一、相關(guān)理論概述 （1）27363（一）績效定義 （1）30379（二）績效考核定義 （1）11750（三）績效考核應(yīng)遵循的原則 （1）32560（四）績效考核的主要方法 （2）210741、關(guān)鍵績效指標KPI （2）164082、目標管理考核法 （2）19635二、企業(yè)人員績效考核現(xiàn)狀 （3）17101（一）考核目的及原則 （3）29609（二）考核主體及對象 （3）13002（三）考核結(jié)果反饋與運用 （4）7864三、企業(yè)人員績效考核存在的問題分析 （5）17324（一）目標不清晰 （5）11404（二）績效溝通機制不暢 （5）29926（三）績效考核運用不切于實際 （6）13403四、企業(yè)人員績效考核優(yōu)化措施 （8）2082（一）明確企業(yè)的績效目標 （8）840（二）建立良好的績效溝通機制 （8）26513（三）優(yōu)化績效考核指標 （9）19961五、總結(jié) （10）25517參考文獻 （11）一、相關(guān)理論概述（一）績效定義績效分為績和效，績就是企業(yè)的成績，比如每個季度獲取的利潤，是否實現(xiàn)管理層的預(yù)期目標和責(zé)任要求。成績就是必須要在規(guī)定的時間完成規(guī)定的目標，達到或超過目標。效就是效率，就是完成工作目標所需要的時間和精力，包括成本，效率是指的行動力，它代表管理人員完成某項任務(wù)的速度，效率很大程度上企業(yè)運行機制，企業(yè)只有良好地運行機制，才能產(chǎn)生良好的效率?？冃Х从沉斯芾砣藛T對設(shè)定目標的完成度和完成效率，是一個公司生產(chǎn)經(jīng)營最重要的指標之一。（二）績效考核定義績效考核不僅僅是對目標的完成度和完成效率的管理，實際上它的范圍要更廣，涉及到人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，每個公司環(huán)節(jié)都包含一個績效評估，績效評估的最終目標是評估和優(yōu)化每個環(huán)節(jié)，通過對各個職位各個管理人員的績效考核，理清管理人員在工作過程中出現(xiàn)的問題，然后對考核中的短板和不理想的地方進行優(yōu)化，最終目標是實現(xiàn)管理人員個人能力與企業(yè)績效之間的螺旋式互動，促進雙方的共同發(fā)展。一般企業(yè)的績效考核分為兩種，一是激勵型業(yè)績管理，這種企業(yè)一般十分重視培養(yǎng)和發(fā)揮管理人員的積極性，績效考核方式比較寬松，比較人性化，比較適合處于成長期的企業(yè)。另一種是管理型績效考核，類似于家長式行政式的管理，通過各種強制性規(guī)則制度，設(shè)定具體的目標來對管理人員進行考核，管理人員若不能達到要求，將會面臨著處罰，從而給管理人員施加一定的壓力，使其提高工作績效。績效考核并不是單個環(huán)節(jié)的行為，而是一個過程，需要多方共同的合作。一般情況下是由四個部分組成，首先是績效目標的制定，然后績效工作的實施，隨后是績效的具體考核，最后是對績效的反饋。（三）績效考核應(yīng)遵循的原則（1)公平和公正原則。公平是員工績效評估體系的基礎(chǔ)，對主管的調(diào)查要求、程序必須傳達給所有員工。（2)嚴格原則?？冃Э己诵枰_定清楚的審查要求、嚴謹認真的審查觀念、公正的制度以及流程與方式的完善合理。(3)客觀、合理的原則。必須根據(jù)客觀的審查信息對業(yè)績考核進行評價，從而促使個人主觀性和情感色彩的影響得到減少；然后必須將被評估人與規(guī)定的要求進行比較，對比不能在人與人之間進行。(4)結(jié)果公開原則。確保結(jié)果民主的關(guān)鍵途徑之一是讓本人知道業(yè)績評估結(jié)果。(5)賞罰結(jié)合。物質(zhì)激勵（工資獎金）、獎勵(精神激勵)和懲罰要根據(jù)績效評估結(jié)果提供。(6)差別原則。最終評估的結(jié)論應(yīng)在促進工資和員工使用的部分顯示，以便評估對員工的進一步發(fā)展起到能夠激勵的作用。（四）績效考核的主要方法1、關(guān)鍵績效指標KPI關(guān)鍵績效指標是衡量管理者績效的量化指標，它是通過測定、抽樣、統(tǒng)計等方法來衡量管理人員工作過程的績效，它是從上級實踐中管理公司戰(zhàn)略目標的工具，是管理公司業(yè)績的基礎(chǔ)；各部門的主要工作職責(zé)可以通過主要業(yè)績指標進行明確，并基于此為其員工制定明確的考核指標，規(guī)定哪些關(guān)鍵性任務(wù)由哪些人必須完成，通過關(guān)鍵任務(wù)由關(guān)鍵管理人員負責(zé)，實現(xiàn)某些關(guān)鍵績效指標。其中有一種極為重要的原則——“28項原則”，即20%的關(guān)鍵管理人員為企業(yè)創(chuàng)造了80%的價值，這種信息告訴我們，要促進企業(yè)績效的發(fā)展，必須掌握20%的關(guān)鍵行為。2、目標管理考核法MBO（MMnMMeMentbyobjectives）是一種評價方法，指根據(jù)一定的指標或評價標準，是整個組織“目標管理”體系下對管理人員的評價方法，管理層根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標和工作責(zé)任，按照每個管理人員各自的崗位，確定各部門和個人的工作目標，將主管的實際工作完成狀態(tài)與預(yù)定目標進行比較，進而找出管理人員的績效是否超出目標要求。對管理人員實現(xiàn)既定目標和工作標準的進行科學(xué)的量化和統(tǒng)計，根據(jù)測定結(jié)果給予相應(yīng)獎賞和懲罰。二、企業(yè)人員績效考核現(xiàn)狀該公司此前已經(jīng)建立了績效考核體系，考核部門也在逐步完善這一體系?？冃Э己朔椒?、考核對象范圍、申訴管理、考核結(jié)果應(yīng)用、組織管理等都包括在公司目前采用的績效考核體系的建設(shè)方案中，將其分為兩個層次，部門級和管理層。每個部門負責(zé)對其員工進行評估，致使一個整體體系的形成?？冃Э己说木唧w辦法如下。（一）考核目的及原則考核的目的是為了客觀評價管理人員的工作績效，促進上下級之間的溝通，幫助管理人員提高工作水平，深化部門之間的合作，有效提升公司整體業(yè)績?？己擞腥齻€原則：首先是提高企業(yè)和管理者的績效；二是質(zhì)與量的結(jié)合；第三，公平和公正、開放的多角度考核。（二）考核主體及對象主要評價機構(gòu)是評價委員會和業(yè)績審查委員會。由主管和副主管組成小組，對評估進程進行監(jiān)督和檢查，對每個部門的評估結(jié)果進行審查，有權(quán)對每個部門的評估投訴處理到最后,并有權(quán)糾正和懲罰在考核過程中出現(xiàn)的違法行為，起著領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督的作用?？己藢嵤┬〗M由人力資源部牽頭，每個部門主管都有責(zé)任。員工部門制定績效評估的管理方法和實施細則，組織評估實施，處理評估投訴，編制部門評估檔案，作為獎懲和培訓(xùn)的依據(jù)。部門經(jīng)理的職責(zé)是制定本部門的工作計劃，并組織和實施對部門管理人員的評估，統(tǒng)計評估的匯總結(jié)果；對其結(jié)果嚴格保密。本考核對象適用于與公司簽訂勞動合同的正式管理人員。具體管理人員和機構(gòu)關(guān)系圖如下：圖1，管理人員和機構(gòu)關(guān)系圖（藍色部分為績效考核部門）（三）考核結(jié)果反饋與運用年度考核結(jié)束后，由考核委員會公布考核結(jié)果，考核實施小組出具考核結(jié)果確認表并回收。績效評估實施團隊對績效評估流程文檔(評估表、統(tǒng)計表)進行嚴格保密，并將評估結(jié)果僅返回給直接主管，不能向公眾宣布。由分數(shù)決定測評結(jié)果，最終轉(zhuǎn)換為五級S、M、B、C和D，由經(jīng)理進行最后的評估。S、M、B、C、D分別代表5個層次：優(yōu)秀、良好、合格、待改進、不合格。主要在以下五個方面體現(xiàn)評價結(jié)果的目的：一是提供依據(jù)給管理層的薪酬決策；二是為調(diào)動、晉升、辭職、辭退奠定基礎(chǔ)；三是對管理者和部門的培訓(xùn)需求進行了解；四是作為依據(jù)用來給部門做出獎懲；五是對公司配置人力資源更合理進行引導(dǎo)。評估結(jié)果不僅與績效的薪酬有關(guān)，同時與薪酬類別和職位的調(diào)整有關(guān)。在培訓(xùn)方面，業(yè)績評估實施小組將所有管理人員的評估結(jié)果組織成小冊子，在年度業(yè)績評估后20天內(nèi)為所有管理人員制定年度培訓(xùn)計劃，并提交給經(jīng)理審批。另外，公司對優(yōu)秀部門的評選，將根據(jù)部門年度業(yè)績評估結(jié)果和年度各部門的整體業(yè)績進行，并根據(jù)公司年度業(yè)績相應(yīng)的獎勵各部門。三、企業(yè)人員績效考核存在的問題分析（一）目標不清晰績效考核服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，由于我國缺乏績效考核的理論和實踐，績效考核是建立在實踐基礎(chǔ)之上的。發(fā)展戰(zhàn)略得到了明確，公司對自己的資源就可以集中精力進行運用，并有意識地與他人積累資源，以克服公司發(fā)展資源的局限性。各部門在落實績效考核目標時，都希望工作計劃能夠盡快完成，以最大限度地對績效目標進行實現(xiàn)。難以調(diào)和各部門利益，沖突時有發(fā)生，管理者也偏離了公司的戰(zhàn)略目標。經(jīng)營業(yè)績沒有顯著改善，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不符，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。（二）績效溝通機制不暢就目前的績效管理體系而言，公司的溝通和反饋機制表現(xiàn)不佳。溝通反饋機制的最初目的是希望在合作過程中，管理人員和管理者能夠?qū)﹃P(guān)于工作績效的各種信息進行分享，包括存在于工作中的各種障礙和問題，工作的進展以及可能對問題進行解決的方法等，整體上績效管理他們都遵循程序規(guī)則。缺乏溝通和反饋機制主要體現(xiàn)在:其一，管理人員與公司管理層之間缺乏有效溝通。績效溝通只是一種形式，在具體實施中并沒有發(fā)揮預(yù)期的作用。其二，缺乏定期反饋的機會。管理者和管理人員之間應(yīng)該經(jīng)常溝通，告知管理人員自己的缺點，并提出合理有效的解決方案?？冃贤ê螅芾碚邞?yīng)提出自己的意見和建議，以獲得公司的信任，取得進展，獲取相關(guān)信息。目前，當(dāng)管理人員在工作中犯錯時，往往會受到責(zé)罵，這可能會加劇管理人員的拒絕和抵觸情緒。第三，在報告績效時，通常情況下，公司只重視最終的評估結(jié)果，績效評估過程則被忽視了，這個問題普遍存在于多家公司內(nèi)。但是，績效管理是一個反復(fù)的過程，管理者的意見是僵化的，不同于管理人員的相應(yīng)意見，降低了管理人員的認可度。一旦管理人員發(fā)現(xiàn)錯誤，管理者通常會使用嚴格的反饋方法，例如“不再犯同樣的錯誤”。在這種績效管理中，管理人員無法得到管理者的幫助。公司的目標是盈利，而現(xiàn)代公司的盈利并不以犧牲管理者的利益為代價，而是真正走得遠的公司、有發(fā)展前景的公司、有能力留住員工的公司制定公司的目標和管理，員工目標基本一致。創(chuàng)造一種可持續(xù)的局面，使公司利潤和管理人員的利益相互壓倒，這種互利在很大程度上受到績效和薪酬的控制，良好的結(jié)果和工資制度將繼續(xù)如此。本文以該管理人員為研究對象，分析其業(yè)績審查現(xiàn)狀，審查其提出的相關(guān)問題，主要如下：管理人員對績效的認知度不夠、缺乏績效溝通、績效評估的內(nèi)容不完整，績效評估結(jié)果的應(yīng)用過于片面。在分析問題原因的基礎(chǔ)上，本文提出了相關(guān)的改進策略，有助于企業(yè)長期的發(fā)展。（三）績效考核運用不切于實際從之前的調(diào)查結(jié)果來看，管理人員對績效考核結(jié)果的應(yīng)用并不滿意?？傮w滿意率約為46%，不滿意率約為28%。在績效考核結(jié)果的應(yīng)用上，主要與管理人員工資、職稱的考核掛鉤。在具體調(diào)查中，當(dāng)談到個人績效考核結(jié)果的影響時，約有28%的人認為與個人工資水平有關(guān)，超過20%的人認為與個人晉升有關(guān)，約有40%的人認為與職稱評定有關(guān)，只有大約不到10%的人認為它能促進持續(xù)改進和提升。表3該績效考核結(jié)果運用情況績效考核制度對您在事業(yè)上的影響個人工資個人晉升職稱評定個人能力28.4%23.7%40.2%7.7%該管理人員的薪酬激勵遠低于同行業(yè)平均水平。例如，基本工資+工齡津貼+績效（15%）是管理人員的基本工資。但與北京市同行業(yè)其他企業(yè)的管理人員相比，北京市同行業(yè)企業(yè)管理人員的薪酬構(gòu)成與該基本相同，但是績效是20%，這個激勵不足以應(yīng)用到績效管理中。關(guān)于工資水平，認為現(xiàn)有工資水平與勞動水平不相符的人超過60%，感到滿意的人只有不到20%。引入績效工資制后，設(shè)定的基本工資比例在實際執(zhí)行過程中較高，績效不夠，致使大多數(shù)管理人員的積極性下降。表4該管理人員對工資的滿意情況統(tǒng)計您對目前的工資是否滿意是否25.8%74.2%通常情況下，績效考核結(jié)果受管理人員薪資水平和工作業(yè)務(wù)的變化的影響。企業(yè)不注重績效考核過程中的基本工資和績效工資是否合理，致使管理人員得到的績效工資和預(yù)期不符。這直接導(dǎo)致當(dāng)前的制度不被大多數(shù)管理人員人同，使管理效果背道而馳?？梢詮倪@些數(shù)據(jù)看出，大多數(shù)管理人員認為績效考核對工資福利、職稱有一定的影響，證明考核結(jié)果不能有效地應(yīng)用到企業(yè)的實際管理過程中，企業(yè)成員期望的專業(yè)能力與績效考核關(guān)系不大。四、企業(yè)人員績效考核優(yōu)化措施（一）明確企業(yè)的績效目標企業(yè)績效目標和計劃不是憑空制定的，相反，它是基于公司的目標和職能，這個計劃是領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)的共同智慧。此外，中央和高級管理層還擔(dān)任管理人員，他們指導(dǎo)績效管理計劃的總體實施，并為實現(xiàn)自己的工作目標而努力。值得一提的是，績效管理計劃是可變的。公司外部環(huán)境出現(xiàn)變化時，應(yīng)制定相應(yīng)的規(guī)章制度，從而使其績效管理計劃得到優(yōu)化。性能目標必須確定。首先，公司的發(fā)展戰(zhàn)略需要加強。目前的銷售目標將增加20-25%，績效管理的目標也是這個。管理層必須對結(jié)合績效管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要性進行理解。在對目標進行制定的時侯，需要整合和塑造原有戰(zhàn)略的不可能要素，摒棄激進的方法，建立前瞻性和可操作性的商業(yè)戰(zhàn)略。二是對戰(zhàn)略目標進行分解。公司目前的績效規(guī)劃目標尚未統(tǒng)一，各部門的目標在工作內(nèi)容上也不協(xié)調(diào)，沒有匯報給主管。這種做法對實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標和績效目標是不利的。每個部門的工作方向和重點可以根據(jù)這些目標進行確定，并對每個管理人員的工作目標進行明確，使這些結(jié)果更接近業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并為企業(yè)戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。此外，管理人員的定位要更有針對性，更符合公司工作戰(zhàn)略和目標。第三，充分參與。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)滿足與所有業(yè)務(wù)部門相關(guān)的適應(yīng)性、可衡量性、激勵性和靈活性的要求，以便每位管理者都能實現(xiàn)一定程度的績效。管理人員只有對公司的戰(zhàn)略有了深刻的認識，才能從戰(zhàn)略的角度和全局的高度把握自己的方向，更好地為創(chuàng)造更多價值和進一步發(fā)展企業(yè)的目標而工作。（二）建立良好的績效溝通機制公司對績效計劃或績效考核進行制定后，管理者與被管理者之間必須進行面對面的交流，這不僅對信息透明有好處，而且對于疑慮的消除也有很大的幫助，專心工作，使信息不平衡的障礙被克服。首先可以發(fā)現(xiàn)存在于管理人員工作中的問題，然后將提高上級的績效的方法找出來，這是一個成功的業(yè)績管理應(yīng)該具備的。針對不好的績效交流，可以制定類似的工作實踐和績效面試，針對不同的主管實施不同的面試策略，運用溝通藝術(shù)鼓勵管理者了解企業(yè)文化的認同和忠誠。例如，可以為一定比例的董事選擇一名有信譽的代表，與管理層建立定期溝通團隊，然后將結(jié)果轉(zhuǎn)發(fā)給其他上級。（三）優(yōu)化績效考核指標由于管理還沒有上升到一定的層次，管理還不成熟，選擇的績效指標相對簡單，缺乏針對性的量化指標，績效評價指標不成比例，人為因素多，對考核績效缺乏評估公平最終導(dǎo)致管理者滿意度低。因此，在設(shè)置和選擇關(guān)鍵績效指標時，要重新整合，明確評價目的，高標準運作，針對企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同部門和崗位設(shè)置相應(yīng)的針對性評價指標，使人為的影響得到減少，促使績效評估的公平性得到保障。目前正處于開發(fā)階段，正在對服務(wù)市場進行積極的開拓。結(jié)合公司的實際情況，確定銷售增長率、市場開拓發(fā)展、銷售量等有關(guān)的關(guān)鍵指標。同時，銷售部門要使評價指標的權(quán)重增加，使公司銷售能力受業(yè)績考核機制的影響從而能夠積極的提升，促使占據(jù)的市場份額更多。當(dāng)公司在未來進入一個相對穩(wěn)定和成熟的階段，管理者有必要在保持良好的銷售和服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，與客戶建立穩(wěn)定的關(guān)系，實現(xiàn)銷售目標。保持客戶對公司的忠誠度，然后，它必須根據(jù)每個部門自身的發(fā)展為其選擇和設(shè)定新的指標。五、總結(jié)管理人員在公司的發(fā)展中極為重要，對其的績效考核自然也不可避免，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，原有的績效考核體系已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展，在實際運用中出現(xiàn)許多問題，如果不對績效考核加以改善的話就會出現(xiàn)更多的問題。本文以該為例，研究管理者的績效考核，簡要介紹銷售服務(wù)概況，包括銷售服務(wù)崗位基本工作內(nèi)容，以行為事件訪談法和調(diào)查問卷法為主，通過績效評估指標等級劃分和標準界定，對執(zhí)行績效進行詳細評估，并得出結(jié)果。在此基礎(chǔ)上，分析了在考核當(dāng)中出現(xiàn)的一些問題和原因，并提出相應(yīng)的改進對策，最終得出結(jié)論。研究結(jié)論表明，為了改進對上級的業(yè)績評估，管理人員應(yīng)參與制定業(yè)績審查，并制定內(nèi)容和方法，健全績效考核中的反饋的機制，要根據(jù)管理人員績效的完成情況，采用相對的激勵措施，為了在所有公司員工中推廣科學(xué)的績效評估文化，要把績效考核的結(jié)果運用到實踐中，以此提高管理人員的積極性，推動企業(yè)的不斷發(fā)展。鑒于本人理論和實踐的不足，以及人力資源的特殊性和復(fù)雜性，缺乏足夠知識儲備和時間，在研究過程中不可避免地存在著管理人員調(diào)查分析不足，得出的資料，分析績效考核問題的原因，可能并不能完全反應(yīng)現(xiàn)實狀況，此外，針對管理者的績效考核問題提出了報復(fù)性措施，不一定能夠真正解決該管理人員面臨的困境。因此也希望在今后的實際工作中，進一步探索績效考核的數(shù)據(jù)完善和評估模型，不斷加強數(shù)據(jù)分析能力，有效地把握數(shù)據(jù)中反映出來的問題，并結(jié)合實踐做出正確的分析和判斷，構(gòu)建完善績效考