/國內(nèi)企業(yè)跨文化沖突管理中的問題與策略摘要在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下.我國的大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始積極參與世界分工體系.這是由國內(nèi)經(jīng)營轉(zhuǎn)向全球管理大趨勢。在這樣的背景下.各國的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和文化日益交融.每個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展都不可避免地涉及到全球市場的競爭.國際市場的橫向發(fā)展成為必然的選擇。在企業(yè)國際化的過程中.文化沖突已成為企業(yè)戰(zhàn)略決策和日常管理的一個(gè)重要變量。跨文化沖突管理也成為學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界普遍關(guān)注的問題。關(guān)鍵詞國內(nèi)企業(yè)跨文化管理文化差異目錄TOC\o"1-3"\h\u摘要11.跨文化管理概括31.1跨文化管理的定義31.2跨文化管理中文化沖突的表現(xiàn)4管理理念的差異4人力資源管理的差異5領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)執(zhí)行的差異52.國有企業(yè)跨文化沖突分析62.1價(jià)值文化的沖突62.2行為差異72.3文化背景差異72.4激勵(lì)機(jī)制的沖突83.跨文化沖突對(duì)企業(yè)管理的影響83.1對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)影響83.2對(duì)溝通的影響93.3對(duì)企業(yè)人力資源管理的影響103.4使企業(yè)的決策效率降低103.5導(dǎo)致企業(yè)管理低效率和市場機(jī)會(huì)的喪失104.跨文化沖突管理策略114.1文化融合與跨文化優(yōu)勢114.2樹立正確的跨文化管理的觀念114.3分析以及識(shí)別文化差異124.4本土化策略134.5培養(yǎng)高質(zhì)量的跨文化管理人員134.6消除文化沖突144.7借助第三方文化策略155.結(jié)論15致謝16參考文獻(xiàn)171.跨文化管理概括1.1跨文化管理的定義跨文化管理.是指企業(yè)對(duì)不同文化群體的互動(dòng)過程中出現(xiàn)的矛盾和沖突.在企業(yè)管理中的各種職能的加入相應(yīng)的文化整合措施.有效解決了矛盾與沖突.是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的有效途徑。在一般情況下.對(duì)跨國經(jīng)營企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中的跨文化管理的定義.是其所在國家的文化。他們的公司在管理方法和手段.不同的文化類型和不同的發(fā)展條件.文化應(yīng)該做到融合.交叉.包容.并在此基礎(chǔ)上建立東道國和投資國家或更多的投資者或國家之間的管理模式的新文化?？缥幕芾硎瞧髽I(yè)的跨文化管理的主體.跨文化管理是一種管理活動(dòng).是在跨文化條件下實(shí)施的企業(yè)管理職能；企業(yè)文化管理對(duì)象.但具有不同文化背景的群體.這些群體有可能是國家政府、國家和企業(yè)的消費(fèi)者、管理者、員工；跨文化管理是在沖突與沖突中.從沖突解決和文化整合中尋找一種高效的企業(yè)管理模式。1.2跨文化管理中文化沖突的表現(xiàn)跨文化管理中文化沖突主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:管理理念的差異、人力資源管理的差異、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)執(zhí)行的差異。1.1.1管理理念的差異中國人一直在儒家文化的影響下成長.所以在企業(yè)管理中經(jīng)常強(qiáng)調(diào)以人為本的管理理念.在實(shí)際的管理過程中也十分重視培養(yǎng)企業(yè)員工的歸屬感.把企業(yè)作為一個(gè)大家庭來創(chuàng)造.讓員工有我和企業(yè)在一起的感覺。然而.許多外國企業(yè)不是這樣的情況.如美國.企業(yè)在美國.他們是非常強(qiáng)調(diào)個(gè)人的競爭和冒險(xiǎn)精神.所以在美國企業(yè)的企業(yè)家和普通員工無關(guān).主張自由競爭和人人平等.所以美國企業(yè)不經(jīng)常把重點(diǎn)放在成本和利潤目標(biāo).金錢激勵(lì)員工.以充分發(fā)掘員工的潛力和創(chuàng)造力。案例一、神龍公司中法方管理理念風(fēng)格差異中法民族文化比較:中國與法國同樣是有著悠久歷史的國家。中國數(shù)千年間深受儒家思想的影響.信奉"仁、義、禮、智、信".強(qiáng)調(diào)和諧、家庭、關(guān)系、輩分和秩序.并養(yǎng)成了保守、平和、禮貌、安于現(xiàn)狀的性格.而法國則受貴族文化影響較大.民族優(yōu)越感特別強(qiáng).等級(jí)森嚴(yán).封建社會(huì)結(jié)束后進(jìn)入資本社會(huì)的時(shí)間較早.受到多種文化的洗滌.因此對(duì)個(gè)性化發(fā)展的追求較多。1.1.2人力資源管理的差異在實(shí)踐中.員工培訓(xùn)、薪酬和員工溝通是跨文化的人力資源管理的差異.在很多外企員工培訓(xùn)更重視有效實(shí)踐.培訓(xùn)考核是非常嚴(yán)格的.在薪酬和福利方面.外企用金錢激勵(lì)員工.所以在薪酬方面非常慷慨.并且在福利方面更人性化.能調(diào)動(dòng)員工的積極性滿足員工的物質(zhì)和精神享受。1.1.3領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)執(zhí)行的差異企業(yè)在中國.對(duì)于一個(gè)決策往往是集體討論.每一個(gè)人擺出自己的觀點(diǎn).最后集體投票的少數(shù)服從多數(shù).在領(lǐng)導(dǎo)過程中沒有突出個(gè)人地位和作用。然而.在許多外資企業(yè)中.創(chuàng)業(yè)者往往是用制度剛性約束的人員.在有關(guān)決策的主要企業(yè)發(fā)展等問題的企業(yè)家普遍缺乏溝通與下屬.但在大多數(shù)情況下.根據(jù)他們的思維方式對(duì)企業(yè)經(jīng)營決策的"一言堂"的決定。案例二、長安福特領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)執(zhí)行差異原銷售副總裁是美國人.他完全照搬福特在海外發(fā)達(dá)國家的銷售經(jīng)驗(yàn).在中國建立東、西、南、北四大片區(qū).接管理全國26家經(jīng)銷商。嚴(yán)格參照其他福特的標(biāo)準(zhǔn)挑選經(jīng)銷商.設(shè)大區(qū)經(jīng)理.直經(jīng)銷商要擁有兩三千萬的啟動(dòng)資金才有可能成為福特的4S店.并附帶了諸多嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)。有許多申請(qǐng)者要求邊經(jīng)營邊投資.最終投入兩三千萬.全被拒之門外。這樣的高標(biāo)準(zhǔn)使福特的銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)進(jìn)度緩慢.隨著今年新車的上市.銷售網(wǎng)點(diǎn)少、人員少致使管理困難等等問題嚴(yán)重暴露.白白損失了不少市場。但原銷售副總裁仍固執(zhí)已見.嚴(yán)重影響了公司的經(jīng)營。在汲取教訓(xùn)后.董事會(huì)在今年3月更換了銷售副總。新上任的銷售副總充分吸取了前任的教訓(xùn).對(duì)中國市場深入了解.他發(fā)現(xiàn)中國經(jīng)銷商實(shí)力比較薄弱.還得依靠大廠商更多的調(diào)控和管理.因此銷售隊(duì)伍得比海外發(fā)達(dá)國家同等規(guī)模的市場配置規(guī)模更大。于是.他著手調(diào)整了原來曲高和寡的經(jīng)銷商的政策.將原26個(gè)點(diǎn)擴(kuò)充到60家.還計(jì)劃明年擴(kuò)充到100家。同時(shí)在四大片區(qū)下設(shè)小片區(qū)區(qū)域經(jīng)理.有些區(qū)域還下設(shè)銷售點(diǎn).通過區(qū)域經(jīng)理去管理經(jīng)銷商.這樣大大緩解了銷售不力的現(xiàn)狀。2.國有企業(yè)跨文化沖突分析2.1價(jià)值文化的沖突企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)判斷事物.引導(dǎo)信念的基礎(chǔ).是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和勞動(dòng)者在創(chuàng)業(yè)的過程中逐步形成的.是團(tuán)結(jié)工人、激勵(lì)員工的精神力量.它引導(dǎo)企業(yè)的行為.促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在項(xiàng)目管理過程中.來自不同國家、民族、經(jīng)濟(jì)、歷史、文化的參與是不一樣的.在價(jià)值觀、情感、行為等方面存在差異.導(dǎo)致文化沖突和風(fēng)險(xiǎn)。情感沖突是情感沖突中的一種成員之間的沖突形成的。由于無法理解的文化差異所產(chǎn)生的偏見和主觀認(rèn)識(shí).導(dǎo)致在人際關(guān)系上的個(gè)人或群體之間的斗爭.特別是種族和種族背景的相互攻擊的對(duì)象.將直接影響項(xiàng)目合作團(tuán)隊(duì)凝聚力。比如說.英國人對(duì)自己的工作和別人的工作有明顯的區(qū)別.他們不愿意幫助別人.但除非你想主動(dòng)提出要求.否則不會(huì)主動(dòng)幫助你。中國官員更為微妙.感受到了英國人的青睞.而英國人認(rèn)為.中國人缺乏主動(dòng)性和責(zé)任感。中國文化的重要性是中國文化影響的重要因素。在個(gè)人與群體之間的關(guān)系中.中國古代思想家對(duì)個(gè)人、人際關(guān)系的重視。在工作和成就的態(tài)度上.中國人勤勞、善良、謹(jǐn)慎、適度的民族性格.提倡努力工作.強(qiáng)調(diào)"和諧"的團(tuán)結(jié)與和諧的工作沖突。集體主義、艱苦奮斗的精神.個(gè)人主義和享樂的觀念。以"情感"為特征的管理理念.注重倫理、人際關(guān)系.把工作視為同事之間溝通的機(jī)會(huì)。崇尚個(gè)人主義是西方價(jià)值文化的精華。西方古代思想家強(qiáng)調(diào)對(duì)個(gè)性差異的尊重.外國經(jīng)理堅(jiān)持自我為中心的管理.把員工與他們不同的文化價(jià)值體系.社會(huì)競爭意識(shí)的人崇尚一決雌雄的方式來解決沖突問題的組織及其文化強(qiáng)調(diào)公平、競爭.對(duì)中國員工的自由散漫的感覺難以承受.引發(fā)的沖突。2.2行為差異文化沖突造成的行為是國際合作項(xiàng)目中最常見的公開的沖突.是來自于雙方的沖突.雙方的符號(hào)系統(tǒng)的表達(dá)方式包含不同的文化沖突造成的。來自不同文化背景的人.同樣的文化符號(hào)的符號(hào)有可能是不同的。感知是我們理解外部環(huán)境的主體觀。但是由于文化的誤讀.產(chǎn)生不好的理解.導(dǎo)致了認(rèn)知的不一致.并且由于缺乏跨文化差異的認(rèn)知.導(dǎo)致了不同文化背景的員工的誤解越來越深.項(xiàng)目內(nèi)的凝聚力下降。2.3文化背景差異文化背景的差異不僅會(huì)影響雙方相處的方式.而且影響雙方的習(xí)慣。外國人都習(xí)慣了積極推進(jìn)和公開質(zhì)疑或接受建議。中國人則是"和諧是最寶貴的"關(guān)系為導(dǎo)向的文化.即保持和諧的關(guān)系.更重要的是.一般而言.通常對(duì)他們提出的主張.但辯論往往更微妙和和平的說服.而不是公開的.武斷的結(jié)論話語。2.4激勵(lì)機(jī)制的沖突在企業(yè)提高工資和經(jīng)濟(jì)效率的企業(yè).中國方面往往能夠提高工資和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤.以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。外國企業(yè)普遍認(rèn)為.企業(yè)成長的目的是適應(yīng)物價(jià)指數(shù)和生活指數(shù)上漲以及通貨膨脹的需要。在調(diào)整企業(yè)員工工資時(shí).中方注重對(duì)員工的資格、經(jīng)驗(yàn)和資格的考慮。而另一方則認(rèn)為.員工的薪酬和工作性質(zhì)都是他們所從事的.所以只有當(dāng)員工的工作內(nèi)容發(fā)生變化時(shí)才能考慮調(diào)整工資。3.跨文化沖突對(duì)企業(yè)管理的影響3.1對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)影響不同文化偏好可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不同排序。例如對(duì)于傾向長期導(dǎo)向文化維度的國家.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更關(guān)注企業(yè)的成長性、穩(wěn)定性、能力培養(yǎng).如日本企業(yè)。而對(duì)于傾向短期導(dǎo)向文化維度國家.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更關(guān)注收益性、股東權(quán)益等.如美國企業(yè)。根據(jù)美國《財(cái)富》的調(diào)查顯示:美國企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)前三位分別是投資收益、股東收益、擴(kuò)大市場份額.引入新產(chǎn)品排在第七位;而在日本企業(yè)的排序依次為擴(kuò)大市場份額、投資收益、引入新產(chǎn)品.股東收益排在第九位。3.2對(duì)溝通的影響跨文化交際是非常復(fù)雜的.無論是在語言.肢體語言.還是禮貌用語。一個(gè)人不應(yīng)該被懷疑.而是因?yàn)樗拷鼊e人.說話太大聲.搭著別人的背.甚至只是一個(gè)微笑.結(jié)果就會(huì)發(fā)出一種錯(cuò)誤的信息。不同的信仰.價(jià)值觀.期望值.以及所接受的信息量的差異.都能影響到跨國經(jīng)營的過程。在跨文化商務(wù)交際中.無論是有意還是無意.不管那種溝通和文化價(jià)值觀.都是在溝通過程中始終傳遞的。國際商業(yè)交易的成功與否取決于管理者是否有效的跨文化溝通。溝通誤解很可能導(dǎo)致員工之間在不同文化背景下產(chǎn)生沖突.或?qū)е马?xiàng)目實(shí)施的拖延.甚至最終導(dǎo)致不僅企業(yè)遭受巨大的經(jīng)濟(jì)損失.更容易失去整個(gè)地區(qū)的聲譽(yù)和業(yè)務(wù)。珍妮絲說."每一種文化都是一個(gè)獨(dú)特的各種元素的安排.形成一種不同的生活方式.不同于其他文化。在這是一個(gè)廣泛的概念.指的是態(tài)度.價(jià)值觀.信仰和系統(tǒng)的各種元素?？缥幕浑H中產(chǎn)生的問題.從各自文化的形成、特殊的定義和安排上因?yàn)楹苊黠@."正確"的做事方式很可能是跨文化交流的障礙。因此.企業(yè)在跨文化管理的過程中.需要對(duì)"文化"在整個(gè)溝通過程中的作用要有充分的理解。跨文化交際產(chǎn)生的沖突的原因是多方面的.其中文化因素對(duì)語言交際和非語言交際的影響最大。3.3對(duì)企業(yè)人力資源管理的影響國際人力資源管理研究根據(jù)不同的人力資源與價(jià)值取向和理念.對(duì)跨國公司人力資源與分配方法四類。他們的母公司為中心的人員配備方法傾向.編制方法趨向多中心、地區(qū)中心主義往往配備方法和全球中心主義趨勢人員配置方法。跨國企業(yè)人力資源的主要來源是國家、東道國和第三個(gè)國家的人民。在四種人力資源來源方面.對(duì)于國際工程總承包企業(yè)而言.人力資源主要是本地人.外籍人士.包括外地工人和外籍項(xiàng)目經(jīng)理以及東道國的分配。校外文化工作者不適應(yīng)和外籍人員的共同文化差異是企業(yè)人力資源管理的主要難點(diǎn)。3.4使企業(yè)的決策效率降低因?yàn)楹腺Y雙方都有其價(jià)值觀、思維方式和行為方式.很容易凝聚成某種"性情".當(dāng)遇到問題時(shí).就自然而然地根據(jù)自己的價(jià)值觀念、思維方式進(jìn)行分析、判斷和評(píng)價(jià).做出新的決策。因此.需要更多的時(shí)間來協(xié)調(diào)分析.判斷和評(píng)價(jià)雙方.有時(shí)很難實(shí)現(xiàn)。3.5導(dǎo)致企業(yè)管理低效率和市場機(jī)會(huì)的喪失由于不同文化背景的人.不同的價(jià)值取向.不同的行為.使合資企業(yè)將不可避免地導(dǎo)致文化沖突.以及與合資企業(yè)員工的國籍多元化.并增加多元文化沖突的利益將表現(xiàn)在公司的內(nèi)部管理和外部的。在內(nèi)部管理中.不同的人的價(jià)值觀不同的人生目標(biāo)和不同的思維方式和行為方式.不同的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)增加組織協(xié)調(diào)的難度.導(dǎo)致管理成本的增加.甚至導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的低效運(yùn)行。在外部經(jīng)營中由于文化沖突的存在.合資企業(yè)不能積極有效的組織形象來滿足市場的競爭.往往在競爭中處于被動(dòng)地位.甚至喪失了許多優(yōu)秀的市場機(jī)會(huì)。因?yàn)闆]有統(tǒng)一的價(jià)值觀和規(guī)范的行為.人們往往會(huì)自行走上自己的、分散的、跨文化的沖突.以合資的方式分散.不能形成統(tǒng)一的規(guī)范化、規(guī)范化的管理。4.跨文化沖突管理策略4.1文化融合與跨文化優(yōu)勢企業(yè)跨國經(jīng)營主要是指以國際市場為導(dǎo)向的企業(yè).外商直接投資.在國外設(shè)立分支機(jī)構(gòu).廣泛應(yīng)用于國內(nèi)外資源.在一個(gè)或多個(gè)領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。它使一個(gè)國家的企業(yè)擺脫了簡單的地域界限.成為一個(gè)世界性的企業(yè)。為什么企業(yè)要進(jìn)行跨國經(jīng)營.如在"雜種優(yōu)勢"現(xiàn)象的性質(zhì).社會(huì)和經(jīng)濟(jì)生活是相同的表達(dá)?？鐕?jīng)營是企業(yè)在全球范圍內(nèi)優(yōu)化生產(chǎn)要素配置.充分利用人力資源和自然資源.實(shí)現(xiàn)"跨文化優(yōu)勢"的結(jié)果。4.2樹立正確的跨文化管理的觀念第一.認(rèn)清和理解了客觀存在的差異.克服了思維的狹隘性.注重學(xué)習(xí)和理解的語言、文化、經(jīng)濟(jì)、法律等。當(dāng)多民族企業(yè)的管理與東道國不同的文化.往往會(huì)遇到許多困難。反映了獨(dú)特的文化、語言、價(jià)值觀、思維方式等因素在跨文化管理中會(huì)形成障礙.產(chǎn)生沖突.從而影響跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施。理解文化差異是跨國文化管理發(fā)展的必要條件。理解文化差異有其意義：一是了解東道國的文化如何影響當(dāng)?shù)貑T工的行為；二是了解他們的家文化對(duì)公司的影響是如何影響到管理人員的。不同類型的文化差異可以用來克服不同的措施。由于不同的管理方式、方法和技巧的沖突可以互相傳授.學(xué)會(huì)克服是比較容易改變的.造成的生活習(xí)慣和生活方式可以通過文化交流來解決.但需要更長的時(shí)間；在基本價(jià)值觀上的差異往往是難以改變的。只有把握不同類型的文化差異.才能有針對(duì)性地提出解決文化沖突的途徑。4.3分析以及識(shí)別文化差異萬千世界.由于不同的社會(huì)歷史淵源、不同的語言、不同的宗教信仰、不同的價(jià)值觀、社會(huì)、政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境和傳統(tǒng)文化觀念的不同.會(huì)產(chǎn)生許多文化差異.這種差異有時(shí)會(huì)呈現(xiàn)出特殊性.有時(shí)也會(huì)表現(xiàn)出性格。概括了三個(gè)不同的方面.也形成了三個(gè)不同的層次：第一是文化差異的國家或國家.其次是企業(yè)本身獨(dú)特的"企業(yè)文化"的差異。最后.個(gè)體的文化差異.也就是說.任何不同的人.總有一定的文化差異。在這三個(gè)方面的文化差異.民族或民族和企業(yè)自己獨(dú)特的"企業(yè)文化"在多民族公司的差異尤為明顯。4.4本土化策略跨國公司本土化是跨國公司對(duì)東道國市場的一些獨(dú)特的方面做出了適應(yīng)性調(diào)整。通過這種調(diào)整.可以使企業(yè)保持或提高競爭優(yōu)勢.更好地融入主機(jī).從而實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營的成功。以"全球化思維和行動(dòng)的全球化"為原則進(jìn)行跨文化管理。在一般情況下.有必要聘請(qǐng)相當(dāng)一部分當(dāng)?shù)貑T工實(shí)施人力資源本土化的戰(zhàn)略.在海外投資。這主要是因?yàn)楫?dāng)?shù)厥煜ぎ?dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣和習(xí)慣.市場動(dòng)態(tài)和政府.和當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的法規(guī).容易達(dá)成共識(shí).雇用當(dāng)?shù)毓蛦T.無疑有利于在當(dāng)?shù)厥袌龅陌l(fā)展.企業(yè)的跨國企業(yè)站穩(wěn)腳跟。"本土化"是為跨國公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的成本高.與當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化融合.降低了當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的情感危機(jī).有利于東道國的經(jīng)濟(jì)安全.增加就業(yè)機(jī)會(huì).轉(zhuǎn)變管理.順應(yīng)國際快速發(fā)展。雙方利益的本地化融合.也成為多民族企業(yè)解決外來環(huán)境的核心。4.5培養(yǎng)高質(zhì)量的跨文化管理人員對(duì)于國際化的企業(yè)管理.需要有較強(qiáng)的管理能力.這樣才能更好地管理和控制企業(yè)文化沖突.如果一個(gè)跨文化企業(yè)管理人員沒有很多外國的管理經(jīng)驗(yàn).那么要一個(gè)多元文化的工作環(huán)境.必須要在文化敏感度上通常會(huì)感覺到損失.這樣很難控制和管理潛在的文化沖突.在跨文化環(huán)境中.主要原因是缺乏對(duì)外事務(wù)的管理能力。但如果一個(gè)國家的企業(yè)管理者具備良好的外語能力.并且擁有豐富的經(jīng)驗(yàn).那么在處理涉外事務(wù)時(shí)要有良好的心理素質(zhì).把事務(wù)處理得得心應(yīng)手.這樣培養(yǎng)高素質(zhì)的跨文化管理人才是企業(yè)管理國際化的根本。4.6消除文化沖突進(jìn)線下文化融合.消除文化沖突.對(duì)于跨國企業(yè)來說.無疑是最難的一個(gè)。事實(shí)上.這就像是一樁跨國婚姻.因?yàn)槿藗冊谖幕?、教育、宗教等不同的國?婚姻是建立在價(jià)值觀不同的基礎(chǔ)上的一系列共識(shí).婚姻是難以維系的.進(jìn)行文化整合.消除文化沖突.這是同樣的原因。在不同的文化背景中.人們往往會(huì)形成不同的價(jià)值取向.在不同的價(jià)值觀下取下來.往往使人形成一個(gè)廣泛的行為。因此.在人們的價(jià)值觀的基礎(chǔ)上重新塑造另一個(gè)價(jià)值觀往往是很困難的。但對(duì)于現(xiàn)在的全球化經(jīng)濟(jì).對(duì)于跨國企業(yè)來說.要整合文化、消除文化沖突.就必須對(duì)職工進(jìn)行不同文化的交流學(xué)習(xí).因?yàn)閱T工在同一文化背景下.他們的價(jià)值觀差異比較小.甚至不存在.所以在不同文化背景下的企業(yè)員工進(jìn)行文化融合.消除文化沖突的開始.不同文化背景的人有不同的理解.文化沖突也會(huì)隨之逐漸消除。4.7借助第三方文化策略跨國公司在其他國家和地區(qū)對(duì)全球企業(yè)的經(jīng)營.因?yàn)閲鴥?nèi)和東道國之間存在著巨大的差異.而跨國公司不能在短時(shí)間內(nèi)完全適應(yīng)形成巨大的"文化差異".完全不同于東道國的經(jīng)營環(huán)境。在跨國公司的人事管理策略中.通常采用比較中立的策略.而國內(nèi)的文化已經(jīng)在一定程度上達(dá)到了一個(gè)共識(shí).在一定程度上設(shè)置了第三種文化在東道國的子公司的管理控制。這一戰(zhàn)略可以避免東道國文化與東道國文化的直接沖突。作為歐洲跨國公司要在加拿大和美國設(shè)立子公司.可以先處理公司的海外總部.在管理思想和美國的國際化比較.然后通過統(tǒng)一管理.對(duì)美國的所有子公司在美國總部的執(zhí)行情況。美國跨國公司在美國南部設(shè)立子公司.可以先處理公司的海外總部.與國際和經(jīng)濟(jì)模式更接近巴西.然后由美國南部的巴西子公司總部實(shí)施統(tǒng)一管理。這與三國文化對(duì)國內(nèi)管理者不了解的東道國子公司管理可以避免不必要的浪費(fèi)時(shí)間和金錢.以及在東道國的子公司經(jīng)營活動(dòng)可以迅速和有效地實(shí)現(xiàn)結(jié)果。5.結(jié)論隨著我國經(jīng)濟(jì)和社會(huì)現(xiàn)代化的不斷發(fā)展.我國企業(yè)也越來越國際化.這使得我國企業(yè)的國際業(yè)務(wù)需要快速發(fā)展。中國企業(yè)在跨國經(jīng)營中一直處于多元文化環(huán)境.特別是與西方發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)交往.突出文化差異尤為明顯.有時(shí)甚至是文化沖突。同時(shí).由于我國地域、民族成分和龐大的人口基數(shù).復(fù)雜的因素.使得中國的文化屬性更加多樣化和復(fù)雜化.在我國企業(yè)跨文化管理面臨的復(fù)雜程度超過世界一般水平的同時(shí).其面臨的困難和挑戰(zhàn)也越來越明顯和突出。因此.跨文化管理將成為我國企業(yè)管理的一個(gè)重要因素.也可能是決定性因素。為了最大限度地發(fā)揮我國的積極作用.在這方面.中國企業(yè)在跨國經(jīng)營.實(shí)現(xiàn)文化因素.作為一種手段來管理的客觀性.并詳細(xì)分析了文化的合作和跨國企業(yè)的差異.在這方面開始.最現(xiàn)實(shí)的意義是如何使這些文化因素〔包括合作和分歧。要達(dá)到這個(gè)目的.首先是糾正不正確態(tài)度的跨文化現(xiàn)象：包括忽略了跨文化現(xiàn)象的存在.對(duì)國內(nèi)外文化的認(rèn)識(shí)不足.對(duì)文化相似性的假設(shè)和文化的自戀等等。然后.通過調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源.發(fā)展跨文化管理的跨文化理解的技能.如實(shí)現(xiàn)文化交流和交流。運(yùn)用跨文化企業(yè)文化多樣性.成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。致謝歷時(shí)將近兩個(gè)月的時(shí)間終于將這篇論文寫完.在論文的寫作過程中遇到了無數(shù)的困難和障礙.都在同學(xué)和老師的幫助下度過了。尤其要感謝我的論文指導(dǎo)老師—XX老師.她對(duì)我進(jìn)行了無私的指導(dǎo)和幫助.不厭其煩的幫助進(jìn)行論文的修改和改進(jìn)。另外.在校圖書館查找資料的時(shí)候.圖書館的老師也給我提供了很多方面的支持與幫助。在此向幫助和指導(dǎo)過我的各位老師表示最衷心的感謝！感謝這篇論文所涉及到的各位學(xué)者。本文引用了數(shù)位學(xué)者的研究文獻(xiàn).如果沒有各位學(xué)者的研究成果的幫助和啟發(fā).我將很難完成本篇論文的寫作。感謝我的同學(xué)和朋友.在我寫論文的過程中給予我了很多你問素材.還在論文的撰寫和排版燈過程中提供熱情的幫助。由于我的學(xué)術(shù)水平有限.所寫論文難免有不足之處.懇請(qǐng)各位老師和學(xué)友批評(píng)和指正！參考文獻(xiàn)[1]王健鵬.DHL跨文化沖突管理研究[D].XX大學(xué),2014.[2]章晶晶.石油企業(yè)海外項(xiàng)目文化沖突管理研究[D].中國石油大學(xué)〔華東,2013.[3]孔靜文.H電訊公司客服部的跨文化沖突管理研究[D].華南理工大學(xué),2012.[4]王德吉.XXHL德資公司跨文化沖突及管理策略研究[D].XX大學(xué),2012.[5]郭鳳鈞.企業(yè)并購中的文化沖突問題研究[D].中央民族大學(xué),2013.[6]鄧勉.KRC公司跨文化管理策略研究[D].XX大學(xué),2013.[7]宿洪濤.國企重組中文化沖突整合理論與實(shí)證研究[D].天津大學(xué),2014.[8]鄒春燕.中國企業(yè)跨國并購整合的跨文化研究[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué),2009.[9]王菲.跨國企業(yè)跨文化管理的影響因素及對(duì)策研究[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué),2010.[10]趙艷.中外合資企業(yè)中文化沖突與融合問題的研究[D].XX海事大學(xué),2006.[11]毛焱.基于文化沖突的企業(yè)跨文化管理策略研究[J].XX經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)報(bào)<人文社會(huì)科學(xué)版>,2006,11:70-71.[12]于清溪.德國博世集團(tuán)XX公司的跨文化沖突管理研究[D].XX大學(xué),2012.[13]沈菲菲.基于跨國公司的文化管理研究[D].XX科技大學(xué),2013.[14]曾蕓.T集團(tuán)跨國并購中的文化沖突管理研究[D].中南大學(xué),2008.[15]胡麗霞.中外合資企業(yè)跨文化管理問題研究[D].XX工業(yè)大學(xué),2009.[16]MarkR.Testa.Nationalculture,leadershipandcitizenship:Implicationsforcross-culturalmanagement[J].InternationalJournalofHospitalityManagement,2008,281:.[17]JanePaunkovi?.EducationalProgramsforSustainableSocietiesUsingCross-CulturalManagementMethod[J].GlobalSustainableCommunitiesHandbook,2014,:.[18]FreyaHiggins-Desbiolles,GeorgeTrevorrow,SydSparrow.TheCoorongWildernessLodge:AcasestudyofplanningfailuresinIndigenoustourism[J].TourismManagement,