組織變革和創(chuàng)新第一頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一主動(dòng)變革與創(chuàng)新使組織充滿活力。變革與創(chuàng)新是組織適應(yīng)外部環(huán)境變化、進(jìn)行自我調(diào)整的行為，也是組織保持動(dòng)態(tài)平衡的要求。以不變應(yīng)萬變，陶醉于過去輝煌的組織將走向衰亡。在“快魚吃慢魚”的時(shí)代，充滿活力、快速反應(yīng)是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的武器。第二頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一一、組織的變革組織變革是一種全面的自我更新，包括管理理念、組織文化、工作方式、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、員工隊(duì)伍等多方面的徹底改變與革新。是那些力量在推動(dòng)變革呢？第三頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一1。推動(dòng)組織變革的力量

（1）經(jīng)濟(jì)全球化經(jīng)濟(jì)全球化使國際競(jìng)爭(zhēng)國內(nèi)化，即使你不走出去，跨國公司也已經(jīng)打進(jìn)來了。國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國際化，在中國市場(chǎng)上面對(duì)世界強(qiáng)手。加入WTO為我國企業(yè)進(jìn)軍國際市場(chǎng)提供巨大機(jī)會(huì)的同時(shí)，也提高了與國際接軌的要求，面臨新的威脅。國內(nèi)買方市場(chǎng)形成（90%的商品供過于求）使企業(yè)面對(duì)前所未有的挑戰(zhàn)。第四頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一（2）科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展科技進(jìn)步不僅催生出一系列新產(chǎn)業(yè)，也造就了一大批新的高科技企業(yè)，傳統(tǒng)的管理模式和結(jié)構(gòu)形式已不能適應(yīng)新要求。先進(jìn)技術(shù)設(shè)備在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的廣泛運(yùn)用改變了組織的人員構(gòu)成和工作組合，信息技術(shù)的普及大大擴(kuò)展了組織活動(dòng)的地理空間和經(jīng)營規(guī)模。電子商務(wù)的發(fā)展徹底改變了組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)。組織結(jié)構(gòu)與其技術(shù)特征相適應(yīng)的企業(yè)更能取得高于行業(yè)平均水平的業(yè)績。R&D:Research&Development第五頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一（3）政策法律與經(jīng)營環(huán)境的改變國家政策與法律制度的調(diào)整與完善直接推動(dòng)組織的變革?！霸谏萄陨?、在商明政”是企業(yè)成功的前提。消費(fèi)觀念的變化與市場(chǎng)潮流的轉(zhuǎn)向；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)與世界經(jīng)濟(jì)格局的調(diào)整既帶來機(jī)會(huì)也使企業(yè)承受著巨大壓力?？鐕镜闹圃鞓I(yè)基地向中國轉(zhuǎn)移。第三產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)、高知識(shí)含量的服務(wù)業(yè)迅速崛起。第六頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一（4）來自企業(yè)內(nèi)部的推動(dòng)力：組織自身的成長和發(fā)展、組織規(guī)模的擴(kuò)大、經(jīng)營方式的改變都會(huì)要求變革。企業(yè)戰(zhàn)略的重新制定或調(diào)整、企業(yè)之間的合并或重組常引起管理政策和實(shí)踐的變革。員工對(duì)工作自主性和能力發(fā)展的要求提高、對(duì)精神需要的追求也是組織變革的動(dòng)力。企業(yè)的成長是一個(gè)由非正式到正式、由低級(jí)到高級(jí)、由簡單到復(fù)雜、由幼稚到成熟、有應(yīng)變能力差到應(yīng)變能力強(qiáng)的過程。判斷企業(yè)處于哪一個(gè)發(fā)展階段以及相應(yīng)的要求和問題，幫助我們?cè)O(shè)計(jì)合適的組織結(jié)構(gòu)。第七頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一創(chuàng)業(yè)階段：組織結(jié)構(gòu)一般為簡單型，職責(zé)分工較粗，規(guī)章制度不健全，但靈活性較高，企業(yè)的重點(diǎn)是開發(fā)產(chǎn)品和開拓市場(chǎng)，往往依賴創(chuàng)業(yè)者個(gè)人能力。成長階段：企業(yè)在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟謀求發(fā)展，組織規(guī)模迅速擴(kuò)張，結(jié)構(gòu)較快調(diào)整，常需要設(shè)置一些新的部門，創(chuàng)業(yè)期的簡單型結(jié)構(gòu)明顯不適應(yīng)要求。中層管理人員開始有較強(qiáng)的自主權(quán)要求，集權(quán)型結(jié)構(gòu)束縛了組織的成長。成熟階段:企業(yè)有了穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場(chǎng)，組織開始分權(quán)，各部門分工明確、規(guī)章制度比較健全，正規(guī)化程度大大提高，在一段較長的穩(wěn)定發(fā)展后，組織結(jié)構(gòu)趨向僵化，橫向協(xié)調(diào)困難。需要強(qiáng)化協(xié)作配合機(jī)制，提高管理的靈活性。第八頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一衰退階段：企業(yè)在快速成長或發(fā)展的輝煌時(shí)期忽略了存在的負(fù)面傾向，由于缺乏主動(dòng)變革的精神而使問題積累，以致由外部的變化、威脅或偶然事件引發(fā)危機(jī)，使企業(yè)陷入困境。衰退是可以避免的，問題是企業(yè)能否清醒地認(rèn)識(shí)到自身的缺陷而進(jìn)行改革和創(chuàng)新。在組織中反對(duì)僵化守舊，通過削減管理人員、合并職能部門、圍繞項(xiàng)目任務(wù)建立工作團(tuán)隊(duì)等措施使組織重新變得精干，在組織中鼓勵(lì)合作和創(chuàng)新精神，重新煥發(fā)生機(jī)。四個(gè)階段是一般規(guī)律，具體到每個(gè)企業(yè)，各階段的時(shí)間是有長有短的，積極創(chuàng)新可以延長成熟期而避免衰退。第九頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一企業(yè)生命周期各階段的組織特征創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細(xì)階段重點(diǎn)的目標(biāo)正規(guī)化程度組織形式集權(quán)程度高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獎(jiǎng)勵(lì)方式生存成長聲望、穩(wěn)定性、擴(kuò)大市場(chǎng)獨(dú)特性、完善的組織非正規(guī)化初步正規(guī)化正規(guī)化正規(guī)化直線制職能制職能制或事業(yè)部制職能制加矩陣制個(gè)人集權(quán)上層集權(quán)有控制的分權(quán)有控制的分權(quán)家長式有權(quán)威的指令分權(quán)參與憑個(gè)人印象和情感個(gè)人印象和制度各半有正規(guī)的考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度，不靠個(gè)人印象和情感系統(tǒng)考核、按小組獎(jiǎng)勵(lì)第十頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一2。變革的阻力與變革的過程（1）阻力：任何組織的變革都必然伴隨著現(xiàn)有利益格局的調(diào)整，組織成員對(duì)變革前景的懷疑，對(duì)組織目標(biāo)及整體狀況的不了解，對(duì)現(xiàn)有的既得利益可能受到損害的擔(dān)憂，都會(huì)形成變革的阻力。組織變革的過程實(shí)際上是變革的推動(dòng)力與阻力不斷較量與斗爭(zhēng)的過程，是一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的動(dòng)態(tài)過程，只是有時(shí)快、有時(shí)慢而已。第十一頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一（2）啟動(dòng)變革：主動(dòng)變革是優(yōu)秀管理者的重要素質(zhì)：組織分析是通過對(duì)組織現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行全面檢查、分析、揭示問題的過程，一般從人事、經(jīng)營、組織三方面著手，是變革的基礎(chǔ)工作。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是選擇業(yè)績最優(yōu)的企業(yè)或者在某一方面的領(lǐng)先者作為比較和追趕的標(biāo)準(zhǔn)，自覺改進(jìn)以增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的管理方法，是操作性、針對(duì)性很強(qiáng)的變革技術(shù)，采取有效的實(shí)際措施和選定度量指標(biāo)是其基本方面。第十二頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一（3）組織變革的過程目的不明和計(jì)劃不周的變革將造成災(zāi)難，“順其自然”的過程必然導(dǎo)致落后，組織的變革是系統(tǒng)工程，由覺醒、展望、重建三個(gè)階段構(gòu)成。覺醒是揭示問題、營造危機(jī)感、喚起變革意識(shí)，引起震動(dòng)的階段。展望是開始打破舊格局、推行新方法、樹立變革信心的的階段，取得全體成員的信任和支持是關(guān)鍵。重建是形成新機(jī)制、將新方法制度化、鞏固變革成果的階段，盡快見成效，讓更多的人分享改革的成果是變革成功的保證。第十三頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一3。變革的管理（1）推動(dòng)變革：組織的變革是由最高管理層自上而下推動(dòng)實(shí)施的；和風(fēng)細(xì)雨的漸進(jìn)式變革和徹底再造的根本性變革分別適用于不同情況。（2）SWOT分析：通過對(duì)內(nèi)部條件的分析、評(píng)價(jià)確定優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上預(yù)測(cè)、評(píng)估機(jī)會(huì)與威脅是保持清醒頭腦，把握變革方向的必要工作。Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats第十四頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一

（3）TPC方法：分別從技術(shù)手段、規(guī)章制度、文化內(nèi)涵三個(gè)層面順序推進(jìn)的操作程序，有一定普遍意義。第十五頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一二、組織的創(chuàng)新與漸進(jìn)式變革不同的組織創(chuàng)新首先是觀念上的突破，徹底打破傳統(tǒng)管理模式的束縛，在全新理念的指導(dǎo)下創(chuàng)造出新的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)、新的業(yè)務(wù)流程和運(yùn)作機(jī)制，增加組織靈活性、提高顧客滿意度、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是組織創(chuàng)新的直接目標(biāo)。第十六頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一1。扁平化—金字塔的倒塌（1）企業(yè)減肥消腫：強(qiáng)行壓縮管理層次，合并、撤消管理部門，大幅度削減管理職位與人員是常用的有效手段。通用電氣（GE）的成功實(shí)踐與業(yè)績改善伴隨著授權(quán)過程。（2）以獨(dú)立經(jīng)營單位為基礎(chǔ)的蜂窩組織：取消中間層次，改變權(quán)力結(jié)構(gòu)，高層決策與基層運(yùn)作直接結(jié)合是其突出特點(diǎn)，信息技術(shù)的普及與運(yùn)用是其條件，良好的創(chuàng)新機(jī)制是其優(yōu)勢(shì)。（P192——195）第十七頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一2。團(tuán)隊(duì)建設(shè)—全新的組織基礎(chǔ)（1）新型團(tuán)隊(duì)：成員技能互補(bǔ)、跨職能合作、自主管理與追求整體利益是新型團(tuán)隊(duì)的標(biāo)志。（2）團(tuán)隊(duì)精神：積極參與、團(tuán)結(jié)進(jìn)取、平等民主、集體智慧是團(tuán)隊(duì)精神的核心，具有強(qiáng)大凝聚力是其特征。（3）團(tuán)隊(duì)管理：公開招聘、自愿組合是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)；在共同工作中培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神是關(guān)鍵；引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與制定公平競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重點(diǎn)。第十八頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一３。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)－競(jìng)爭(zhēng)與合作的統(tǒng)一企業(yè)網(wǎng)絡(luò)是獨(dú)立企業(yè)間有一定穩(wěn)定性的合作伙伴關(guān)系或利益共同體。（１）規(guī)模經(jīng)濟(jì)可大幅度降低單位生產(chǎn)成本，但自身的局限使其難以適應(yīng)市場(chǎng)與顧客需求的快速變化。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)通過整合多個(gè)企業(yè)的局部優(yōu)勢(shì)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益又保持了靈活性，通過合作避免惡性競(jìng)爭(zhēng)并分享利益。網(wǎng)絡(luò)成員的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和相互信任是成功運(yùn)作的保證。第十九頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一（２）企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的類型

依照所有權(quán)關(guān)系的緊密程度和維系力量的差異企業(yè)網(wǎng)絡(luò)分為多種類型。虛擬公司是依靠經(jīng)營合同維系的合作網(wǎng)絡(luò)，擁有關(guān)鍵資源和自身運(yùn)作集中于高附加值功能是成功關(guān)鍵。戰(zhàn)略聯(lián)盟是通過相互參股或長期協(xié)議來實(shí)現(xiàn)共同戰(zhàn)略目標(biāo)的合作關(guān)系。分擔(dān)研發(fā)費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)是常見的原因。小企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、準(zhǔn)聯(lián)合、企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)合作的多種形式，各有不同的適用領(lǐng)域。第二十頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一21成員企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營、運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制調(diào)節(jié)企業(yè)行為與相互關(guān)系是各種企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的共同特點(diǎn)。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行不暢、合作不力等現(xiàn)象的存在向企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的管理提出挑戰(zhàn)。善于創(chuàng)新、學(xué)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中合作、是現(xiàn)代企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不斷發(fā)展的法寶。第二十一頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一三、組織結(jié)構(gòu)演變的一般趨勢(shì)：

（一）扁平化趨勢(shì)：大幅度壓縮中間管理層是組織減少管理費(fèi)用、提高運(yùn)作效率的要求；管理人員和員工素質(zhì)提高，辦公自動(dòng)化條件改善提供了擴(kuò)大管理幅度的可能性；信息豐富、溝通渠道暢通，平等寬松的組織環(huán)境為壓縮組織層次創(chuàng)造了條件。扁平化伴隨著分權(quán)的過程，通用電器的成功實(shí)踐——從12層到5層，績效的飛躍。：第二十二頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一（二）顧客部門化的趨勢(shì)：

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化，第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展，直接面向顧客的企業(yè)增多（“十五”期間，我國第三產(chǎn)業(yè)比重將增長10個(gè)百分點(diǎn)）。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，顧客滿意度直接影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。顧客需求多樣化，對(duì)個(gè)性化服務(wù)的要求提高。實(shí)例：商場(chǎng)按特定顧客群安排賣場(chǎng)。銀行、保險(xiǎn)公司實(shí)行客戶經(jīng)理制。律師事務(wù)所等。難點(diǎn)：對(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)要求高，相應(yīng)改變內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。對(duì)員工綜合能力要求高，滿足顧客多方面要求。第二十三頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一（三）有機(jī)化趨勢(shì)：跨越傳統(tǒng)部門界限的工作團(tuán)隊(duì)廣泛運(yùn)用，成為企業(yè)運(yùn)作中的基本單元。增加企業(yè)運(yùn)作的靈活性，減少協(xié)調(diào)困難。培養(yǎng)參與意識(shí)、合作意識(shí)、適應(yīng)分權(quán)化潮流。技術(shù)進(jìn)步對(duì)員工綜合工作能力的要求提高，“一專多能”為完成多種任務(wù)的綜合團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了條件。外部環(huán)境變化快、競(jìng)爭(zhēng)激烈要求企業(yè)有更強(qiáng)的應(yīng)變能力。劃小核算單位，以小企業(yè)的方式經(jīng)營大公司既有小的活力又有大的形象。第二十四頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一四、業(yè)務(wù)流程再造流程（Process）是由一系列有內(nèi)在邏輯關(guān)系的活動(dòng)或事件依照一定先后順序連接起來的過程。企業(yè)流程是指為完成某一目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)的有序集合。企業(yè)現(xiàn)有的一切管理流程和業(yè)務(wù)流程都是在一定的條件下和一段時(shí)間中形成的并有一定的穩(wěn)定性。當(dāng)環(huán)境和條件發(fā)生變化時(shí)呢？第二十五頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一現(xiàn)場(chǎng)銷售員接線員紀(jì)錄信貸部信用審核商務(wù)慣例部核價(jià)員文秘主管電話專線人送樓上專業(yè)人員電腦查詢查詢結(jié)果統(tǒng)一表格修訂標(biāo)準(zhǔn)合同附加條款核定利率報(bào)價(jià)信審定聯(lián)邦快遞客戶貸款請(qǐng)求IBM信貸公司（IBM的全資子公司）的業(yè)務(wù)流程全流程6—14天，有何問題？（1）？（2）？解決方案？第二十六頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一現(xiàn)場(chǎng)銷售員現(xiàn)場(chǎng)銷售員電話E_mail交易員交易員交易員交易員交易員配套措施：1。建立交易員負(fù)責(zé)制，無論是哪位交易員接到報(bào)告，都必須負(fù)責(zé)完成全部工作，給出回答。2。開發(fā)一套專家支持系統(tǒng)，可以幫助交易員處理好80%比較規(guī)范的貸款申請(qǐng)。3。設(shè)立一個(gè)專家委員會(huì)負(fù)責(zé)處理余下的20%疑難情況。效果：只需要4個(gè)小時(shí)就完成了全部流程。業(yè)務(wù)量增加了100倍！第二十七頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一一、公司流程再造（BusinessProcessReengineeringBPR）1993年，邁克·哈默（MichaelHammer）與詹姆斯·錢辟（JamesChampy）出版了《ReengineeringTheCorporation—AManifestoForBusinessRevolution》該書引起了管理學(xué)界和工商實(shí)業(yè)界的廣泛重視，1996年上海成立了“企業(yè)再造研究中心”，來推動(dòng)中國企業(yè)的再造實(shí)踐。第二十八頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一1。流程再造的概念流程再造是指充分利用計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作從根本上進(jìn)行再思考，重新組合企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程，通過成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的徹底改善，大幅度提高企業(yè)整體效益的變革活動(dòng)。第二十九頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一采購部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部賣方驗(yàn)收部定購簽約發(fā)貨驗(yàn)收審核付款定購單貨物驗(yàn)貨單發(fā)票定單本副貨款福特公司北美公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部職員500人，管理層想用辦公自動(dòng)化將會(huì)計(jì)人員減少到400人。福特公司的傳統(tǒng)付款流程問題？福特公司擁有“馬自達(dá)”25%的股權(quán)后發(fā)現(xiàn)它的會(huì)計(jì)只有5人，按經(jīng)營規(guī)模比例福特為后者的5倍。解決方案？第三十頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一采購部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部供貨商驗(yàn)收部定購簽約發(fā)貨驗(yàn)收審核付款定購單貨物驗(yàn)貨數(shù)定單據(jù)數(shù)貨款付款流程再造之后，福特公司北美公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部職員從500人減少到125人。效率提高了近80%。福特公司再造后的付款流程增加一個(gè)中央數(shù)據(jù)庫，驗(yàn)收部直接根據(jù)訂單數(shù)據(jù)驗(yàn)收入庫，不符合訂單規(guī)格、品種、數(shù)量的拒絕接收。中央數(shù)據(jù)庫收到驗(yàn)收入庫數(shù)據(jù)后自動(dòng)提示財(cái)務(wù)部付款。中央數(shù)據(jù)庫入庫據(jù)提示第三十一頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一2。流程再造的關(guān)鍵：（1）理念突破，不受原有框架的束縛重新從根本上提出問題。為什么要這樣做？有無其他方法？徹底改變習(xí)以為常的工作方式?？冃У倪呺H提高只需要更好地調(diào)整舊系統(tǒng)，新系統(tǒng)取代舊系統(tǒng)才會(huì)產(chǎn)生巨大飛躍?；萜展镜牟少徚鞒逃筛魇聵I(yè)部分別自行采購再造為總公司利用標(biāo)準(zhǔn)化的采購軟件系統(tǒng)集中采購，每年節(jié)約采購費(fèi)用1億美元。第三十二頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一（2）創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù)，尤其是電腦網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)越性。Otis公司的維修流程將總部的售后服務(wù)數(shù)據(jù)庫與維修人員隨身攜帶的小型終端聯(lián)網(wǎng)，大大提高了從客戶報(bào)告到維修完成的工作速度。顧客顧客投訴部維修服務(wù)部打電話記錄電話并填表歸類、統(tǒng)籌并派員維修臺(tái)灣中大公司傳統(tǒng)的維修流程第三十三頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一信息技術(shù)潛能（IT）企業(yè)流程再造（BPR）BPR使IT的潛力最大限度發(fā)揮，BPR推動(dòng)了IT的發(fā)展。第三十四頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一惠普公司的訂單獲得流程再造135名銷售代表經(jīng)過培訓(xùn)學(xué)會(huì)使用便攜式計(jì)算機(jī)，在會(huì)見客戶時(shí)從公司數(shù)據(jù)庫中獲得精確且最新的庫存信息。公司有關(guān)促銷、報(bào)價(jià)和折扣等的指示能及時(shí)得以傳播和執(zhí)行。銷售人員之間、銷售人員與公司之間能頻繁地交流銷售信息。銷售人員開會(huì)的時(shí)間縮短了46%，旅行時(shí)間縮短了13%，與客戶在一起的時(shí)間增加了27%。信息技術(shù)的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)了營銷、庫存和銷售之間的高度合作。第三十五頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一（3）對(duì)規(guī)則、制度、假設(shè)的根本性反思流程再造表面上看是過程、活動(dòng)的改變，實(shí)質(zhì)上是對(duì)原有運(yùn)行規(guī)則的反省。許多事情并非做不到，只是從來沒有從某個(gè)角度思考過。某服裝進(jìn)出口公司的業(yè)務(wù)流程再造：購進(jìn)面料發(fā)工廠生產(chǎn)收購服裝出口公司與生產(chǎn)廠訂合同生產(chǎn)廠自行購布按合同收購服裝出口由于服裝的規(guī)格、品種、式樣多，每筆合同有節(jié)余導(dǎo)致庫存積壓面料達(dá)到6000萬元。再造后節(jié)省倉儲(chǔ)費(fèi)用，退貨率降低，質(zhì)量提高，雙方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。第三十六頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一3。流程再造的作用與意義：

（1）提高顧客滿意度。再造是為了適應(yīng)變化，但其直接驅(qū)動(dòng)力量是更好更快地滿足顧客需求?，F(xiàn)代社會(huì)的快節(jié)奏使“時(shí)間”成了稀缺資源，節(jié)省時(shí)間、快速服務(wù)成為企業(yè)爭(zhēng)取客戶的有效手段。顧客交費(fèi)財(cái)務(wù)收據(jù)經(jīng)營處發(fā)貨憑證庫房提貨保衛(wèi)部門衛(wèi)登記放行顧客經(jīng)營部出廠（內(nèi)部流程一條龍服務(wù)）第三十七頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一某機(jī)械廠的業(yè)務(wù)流程變化：國家指標(biāo)設(shè)計(jì)生產(chǎn)用戶返修意見市場(chǎng)需求設(shè)計(jì)生產(chǎn)營銷市場(chǎng)預(yù)測(cè)營銷設(shè)計(jì)生產(chǎn)跟蹤服務(wù)定期拜訪免費(fèi)維修保養(yǎng)產(chǎn)品覆蓋市場(chǎng)達(dá)65%以上設(shè)計(jì)第三十八頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一（2）取得企業(yè)整體效益的巨大飛躍IBM的業(yè)務(wù)量增加了100倍。福特減少財(cái)務(wù)人員80%。聯(lián)邦捷運(yùn)（AmericanExpress）再造后年度開支下降10億多美元。德州儀器公司半導(dǎo)體事業(yè)部再造訂單落實(shí)流程后，生產(chǎn)周期縮短一半。英國RankXerox公司再造后交貨期由33天降為3天。海爾集團(tuán)以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。（《企業(yè)管理》2001、1、23—28頁）第三十九頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造：“美高美”彩電開發(fā)流程示意圖產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)策劃銷售滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品科研、財(cái)務(wù)模具、品質(zhì)人力……科研、財(cái)務(wù)模具、品質(zhì)人力……個(gè)性化需求信息OEC價(jià)值整合外部資源具備參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力的國際化分供方GK、海高設(shè)計(jì)公司與紐約、巴黎等產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心香港、臺(tái)灣、日本、模具制造公司和專家組西門子、三洋等公司機(jī)芯設(shè)計(jì)第四十頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一傳水位沉淀統(tǒng)原材料半成品成品庫存商業(yè)庫存用戶國際化分供方JIT采購JIT生產(chǎn)JIT配送再造物流流程再造前后形象對(duì)比流程再造后用圍繞訂單的JIT流程速度消滅庫存空間第四十一頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一流程再造前后商流形象對(duì)比專業(yè)線按計(jì)劃生產(chǎn)批發(fā)零售配送用戶柔性線為用戶定制B2X用戶生產(chǎn)計(jì)劃X2B訂單

傳統(tǒng)

再造第四十二頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一（4）流程再造的創(chuàng)意與思路標(biāo)桿瞄準(zhǔn)：用定量分析方法比較本公司與其他公司的差距，在本行業(yè)或外行業(yè)相關(guān)部門找到目標(biāo)基準(zhǔn)，然后借鑒其經(jīng)驗(yàn)。零基思考：忽略現(xiàn)有流程的存在，從期望達(dá)到的目標(biāo)出發(fā)重新設(shè)計(jì)流程。某保險(xiǎn)公司的投保申請(qǐng)流程改造。價(jià)值鏈分析法：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的流程就形成價(jià)值鏈，其中每個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)增加對(duì)顧客的價(jià)值貢獻(xiàn)。每一項(xiàng)增加成本費(fèi)用卻對(duì)企業(yè)輸出無貢獻(xiàn)的環(huán)節(jié)都是不增值的，應(yīng)在