剖析企業(yè)對開展績效管理的認識引言

管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“管理就是通過別人的手去實現(xiàn)組織的目標”。也就是說，管理就是要求管理者如何去調動下屬的積極性，以提高下屬的工作效率，最終實現(xiàn)組織的目標。管理是管理者通過建立科學的組織管理體系讓下屬做正確的事，使下屬將事做正確，最終實現(xiàn)組織工作業(yè)績的最大化。管理的最終結果不是個人的行為，而是績效，因此，績效管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要支撐和手段。

對開展績效管理的一點認識今天的介紹主要圍繞以下四個方面進行：1、什么是績效？什么是績效管理？2、為什么要開展績效管理？3、怎樣開展績效管理？4、如何推行績效管理？什么是績效

1.績效等于結果

績效可以是最終的成果。對于公司和企業(yè)來說，績效可以作為衡量企業(yè)是否盈利以及盈利多少的標準。如果虧損，理所當然就沒有績效可言。對于員工個人來說，績效同樣可以表現(xiàn)為員工個人的工作成果，但更多情況下往往只表現(xiàn)為員工的工作過程。2.績效等于能力

績效是員工的實際工作能力，同樣按規(guī)則辦事，能力強的人可以收到更好的效果。

其實，績效的概念很廣，它可以是一個結果，也可以是我們工作的效率、工作產生的效益或對待工作態(tài)度、人際關系、勤奮等等?？梢赃@么說：只要有目標、組織、工作就必然存在績效問題，影響績效的關鍵因素主要有以下五個方面：

①工作者本身：態(tài)度、工作技能、掌握的知識、IQ、EQ等等；

②工作本身：目標、計劃、資源需求、過程控制等；

③工作方法：包括流程、協(xié)調、組織在內的工作方法；

④工作環(huán)境，包括文化氛圍、自然環(huán)境以及工作環(huán)境；

⑤管理機制，包括計劃、組織、指揮、監(jiān)督、控制、激勵、反饋等。什么是績效管理？績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括幾個重要的構件：目標/計劃、輔導/教練、評價/檢查、回報/反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個構件，是不能很好地發(fā)揮作用的。對江西電網(wǎng)企業(yè)開展績效管理的一點認識為什么要開展績效管理？一、充分認識電網(wǎng)企業(yè)開展績效管理的重要意義

1、開展績效管理，是實施現(xiàn)代人力資源管理的需要

2、開展績效管理，是深化公司內部管理的需要3、開展績效管理，是建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代化江西電網(wǎng)企業(yè)的需要一、充分認識電網(wǎng)企業(yè)開展績效管理的重要意義

當前電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理工作存在的主要問題：

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一是未實施有效的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。

人力資源開發(fā)應是人力資源管理的重中之重，而我們目前開展的工作仍然是以人事管理為主。

二是未開發(fā)有效的薪酬管理體系。

在分配機制上，“平均主義”現(xiàn)象嚴重；未在正常的勞資管理的基礎上，考慮適合本單位的薪酬體系設計。

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績效管理和績效考核的概念既有區(qū)別，又存在著密切的關聯(lián)。它們的主要區(qū)別在以下幾個方面：績效考核績效管理◎管理過程中的局部◎一個完整的管理輔導過程環(huán)節(jié)和手段◎側重于判斷和評估◎側重于信息溝通和績效提高◎只出現(xiàn)在特定時期◎伴隨管理活動的全過程◎事后的評價◎事先的溝通與承諾一、充分認識電網(wǎng)企業(yè)開展績效管理的重要意義

績效管理的目的包括三個方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。首先，一個有效的績效管理系統(tǒng)要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標制定各部門和員工的目標，成為落實公司戰(zhàn)略的手段。其次，績效管理系統(tǒng)應貫徹指導、評價、激勵、溝通等管理措施，使管理有效。它采用科學的方法對員工履行職責、工作目標完成情況進行公正的評定，評定結果與分配、晉級、人力選拔掛鉤。最后，績效管理應著眼于人力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改善。因此，優(yōu)秀的績效管理體系可以幫助企業(yè)實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標和管理目標。

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我們的人力資源狀況和人力資源管理還不能適應企業(yè)快速發(fā)展的需要。一是在管理理念上，計劃經(jīng)濟時代遺留的因循守舊、“得過且過”的思維定勢依然存在，員工缺乏危機感，學習動力不足，改革創(chuàng)新意識淡薄。

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二是在用人機制上，人才的選、用、育、留等環(huán)節(jié)都缺乏有效的機制。

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三是在體系構建上，傳統(tǒng)的國企人事管理特點仍較明顯，符合電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源開發(fā)、支撐經(jīng)營目標的績效管理體系、基于業(yè)績和能力的薪酬分配體系等沒有有效的建立。

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四是在薪酬分配上，未能充分體現(xiàn)員工的能力、職責、貢獻大小和勞動力市場的價值，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴重，形式上的公平掩蓋了實質上的不公平。由于現(xiàn)有人力資源管理機制，使企業(yè)的骨干員工的積極性得不到充分發(fā)揮，引進公司發(fā)展需要的人才和提高員工素質缺乏有效的手段，使得企業(yè)的工作效率難以提高。

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人力資源是企業(yè)的第一資源，員工是企業(yè)的立業(yè)之本、興業(yè)之源、發(fā)展之魂，為此，我們必須著力抓好人力資源管理，才能推動公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略。而要創(chuàng)新人力資源管理，必須加大現(xiàn)有體制、機制的創(chuàng)新力度，而實施這一切的根本，就是要構建符合電網(wǎng)企業(yè)特點的績效管理體系，以此來充分調動員工的工作積極性，不斷提升員工隊伍素質，只有這樣才能滿足建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代化江西電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。

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為此，我們必須真正認識到，只有公司上下統(tǒng)一了對開展績效管理的重要性認識，公司內部營造了開展績效管理的良好氛圍，才能使績效管理真正得以實施，推行才有真正的價值和效果。

對江西電網(wǎng)企業(yè)開展績效管理的一點認識怎樣開展績效管理？二、怎樣才能構建符合江西電網(wǎng)企業(yè)特點的

績效管理體系績效管理是一系列以員工為中心的活動過程，它包括四個主要環(huán)節(jié)（循環(huán)過程）：目標設計（結果目標、行為目標）----過程指導（激勵、輔導、反饋）----考評反饋（結果考評、行為評價、績效面談）----激勵發(fā)展（薪酬調整、培訓發(fā)展）----新的目標設計--------二、怎樣才能構建符合江西電網(wǎng)企業(yè)特點的

績效管理體系績效管理循環(huán)圖

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績效管理體系◎員工應該完成的工作；◎員工所做的工作如何為組織的目標實現(xiàn)作貢獻；◎用具體的內容描述怎樣才算把工作做好；◎部門負責人和員工怎樣才能共同努力幫助員工提高績效；◎如何衡量績效；◎找出影響績效的障礙并設法消除。

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績效管理體系建立績效管理體系的同時，要完善相關的基礎管理，如企業(yè)的勞動組織管理、勞動用工管理、薪酬分配制度、員工培訓及晉升等制度，為績效管理的推行奠定基礎，使績效管理真正成為切實可行和卓有成效的管理工具。

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績效管理體系

績效管理的構建應重點在把握好以下六個環(huán)節(jié)：◎設立績效目標1、設計原則設立績效目標著重貫徹三個原則：其一，與組織發(fā)展相適應；其二，形成整合的系統(tǒng)；其三，體現(xiàn)企業(yè)成功的關鍵要點。

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績效管理體系2、目標系統(tǒng)的構成企業(yè)的關鍵績效指標通常包括以下三個部分：（1）企業(yè)級關鍵績效指標。一般由組織的戰(zhàn)略目標深化而來；（2）部門關鍵績效指標。根據(jù)企業(yè)級企業(yè)級關鍵績效指標和部門職責加以界定；（3）崗位業(yè)績考評指標。由部門關鍵績效指標落實到具體的崗位的結果。二、怎樣才能構建符合江西電網(wǎng)企業(yè)特點的

績效管理體系3、目標設計方法：（1）平衡計分卡：從財務、企業(yè)內部流程、顧客、學習與成長四個角度來考評組織的績效；（2）關鍵績效指標法：把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成可量化的、可操作的標準體系的工具。二、怎樣才能構建符合江西電網(wǎng)企業(yè)特點的

績效管理體系

◎記錄績效表現(xiàn)管理者和員工都需要記錄工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面，為后面的輔導和評估環(huán)節(jié)提供依據(jù)，促進輔導及反饋的例行化，避免“拍腦袋”的績效評估；另一方面，績效表現(xiàn)記錄本身對工作是一種有力的推動。

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績效管理體系◎輔導及反饋

績效管理中，往往更重視考核，而容易忽視績效輔導這一重要環(huán)節(jié)。部門負責人應通過觀察下屬的行為，并對其結果進行反饋----表揚或批評來幫助他提高績效。但對于下屬行為好壞的評判標準事先要與下屬溝通，否則，無論表揚還是批評都難以真正改變員工的行為。

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績效管理體系

◎反饋面談反饋面談不僅要使部門負責人和下屬對績效評估結果進行溝通并達成共識，而且還要分析績效目標未完成的原因，明確改進績效的方向和措施。

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績效管理體系

◎制定行動計劃根據(jù)反饋面談確定的改進方向，制定績效改進目標、個人發(fā)展目標和相應的行動計劃，并落實在下一階段的績效目標中，以進入下一輪的績效管理循環(huán)。

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績效管理體系

結合江西電網(wǎng)企業(yè)的實際，績效管理體系的建立，擬從以下幾個方面入手：（一）完善企業(yè)勞動組織管理（崗位設計）（二）合理設置電網(wǎng)企業(yè)的績效指標體系（績效目標）（三）健全激勵與約束機制（管理績效、績效評估、行動發(fā)展）（四）建立績效管理制度（管理績效、績效評估、行動發(fā)展）

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績效管理體系

（一）完善企業(yè)勞動組織管理

企業(yè)由部門組成，部門由崗位組成，因此，首先必須完善企業(yè)的勞動組織管理。省公司已從2006年1月起統(tǒng)一了各供電企業(yè)的組織機構設置及各部門職責，為開展績效管理做好前期準備。當前，要開展崗位設置調查和對現(xiàn)行崗位進行認真分析，在此基礎上進行崗位設計和編制規(guī)范的崗位說明書。

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績效管理體系崗位說明書主要包括：崗位基本資料、職位概要、工作內容（職位說明）、任職資格（包括教育背景、所需技能、經(jīng)驗、態(tài)度等方面的要求）、工作條件等。二、怎樣才能構建符合江西電網(wǎng)企業(yè)特點的

績效管理體系要通過勞動組織的優(yōu)化，使電網(wǎng)企業(yè)的機構和崗位設置更為合理，一方面，建立職能完善的部門職能說明書，清晰界定各部門的核心職能和使命及其關鍵績效指標；另一方面，建立和完善崗位說明書，清晰界定各崗位的核心職責、崗位的上下級管理關系、關鍵績效指標和崗位任職規(guī)范等。二、怎樣才能構建符合江西電網(wǎng)企業(yè)特點的

績效管理體系

根據(jù)前面提到的兩種指標提練方法，可確立公司、部門和員工的主要績效指標。

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績效管理體系1、關鍵績效指標法提煉指標“一強三優(yōu)”現(xiàn)代化江西電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，必須建設堅強的江西電網(wǎng)，擁有優(yōu)良的資產，同時，還必須要有優(yōu)秀的業(yè)績和為政府、為用戶、為發(fā)電企業(yè)、為社會提供優(yōu)質的服務。將我們電網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉換成關鍵績效管理指標，不僅要有良好的財務指標，還必須重視企業(yè)的均衡發(fā)展。二、怎樣才能構建符合江西電網(wǎng)企業(yè)特點的

績效管理體系

關鍵績效指標（KPI）體系的設計原則（1）關鍵績效指標應是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而設定，要能推動其他指標和公司整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。（2）關鍵績效指標應與所在單位或部門當年的經(jīng)營目標和工作任務直接相關或間接相關，同時，體現(xiàn)指標之間的系統(tǒng)性和關聯(lián)性。（3）關鍵績效指標應是與部門、崗位的關鍵職責直接相關的工作成果。（4）關鍵績效指標應確保可衡量。即指標是有確切的計算方法和數(shù)據(jù)來源，以保證評價的有效性。

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績效管理體系

2、“平衡記分卡”法提煉指標從財務、內部運營、顧客、學習與發(fā)展四個層面將企業(yè)的戰(zhàn)略轉換成企業(yè)的關鍵績效指標，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的均衡發(fā)展。

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績效管理體系各類指標的含義及主要指標的提煉如下：（1）財務類指標：是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的最直接指標，這類指標能全面、綜合地衡量公司經(jīng)營活動的最終成果。就電網(wǎng)企業(yè)而言，財務類指標可提煉以下一些指標：利潤總額、成本三費（材料費、修理費、其他費用）等。

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績效管理體系

（2）客戶市場類指標：從客戶的角度來設定目標，就能夠保證企業(yè)的工作都以“客戶”為中心，保證每項工作的實際成效，這也是體現(xiàn)“服務優(yōu)質”的需要。這類指標我們可以提煉為：客戶業(yè)擴報裝及事故報修響應時間、供電可靠率、客戶端電壓合格率、客戶滿意度等。

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績效管理體系

（3）內部運營類指標：內部營運類關鍵績效指標衡量為實現(xiàn)公司價值增長的重要運營效果，也是對公司利用各種內部運營活動推動整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)能力的直接考察。這類指標我們可以提煉為：年度電網(wǎng)建設投資規(guī)模、電網(wǎng)及設備事故率、資產負債率、售電量、線損率、應收電費余額、固定資產利潤率、勞動生產率、違法違紀案件發(fā)生率等。二、怎樣才能構建符合江西電網(wǎng)企業(yè)特點的

績效管理體系（4）學習與成長類指標：從企業(yè)發(fā)展的角度看，我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值。主要包括：人力資源、技術、技能、管理等方面的進步，通過目標引導，提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。學習和發(fā)展類指標是用來評價企業(yè)員工管理、激勵與職業(yè)發(fā)展等，來保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。這類指標可以提煉為：科技項目獲獎率、員工滿意度、人才流失率、核心人才增長率、全員培訓率、技能人才比例、人才密度、企業(yè)文化等。

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績效管理體系公司主要績效指標確定后，圍繞公司目標，結合各部門職責，制訂各部門及每位員工的主要績效指標，從而真正實現(xiàn)“人人有指標、有責任”的管理目標。二、怎樣才能構建符合江西電網(wǎng)企業(yè)特點的

績效管理體系建立和健全激勵與約束機制1、用工機制2、薪酬分配機制3、培訓機制4、其他激勵機制二、怎樣才能構建符合江西電網(wǎng)企業(yè)特點的

績效管理體系1、用工機制。為配合績效管理體系的運行，電網(wǎng)企業(yè)用工機制的改革主要要針對“管理人員能上不能下”、“員工能進不能出”、員工發(fā)展通道單一等問題進行。要將績效評價結果與用工機制直接掛鉤，與員工晉升直接掛鉤。同時，用工機制要讓績效優(yōu)秀的員工看到希望，讓績效差的員工感受到緊迫感和危機感。要積極打造我們電網(wǎng)企業(yè)的內部藍領精英，推行“首席專家”和“首席技能能手”等制度，樹立各專業(yè)、工種的技術、技能標桿，體現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)“努力超越，追求卓越”的企業(yè)精神。

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績效管理體系2、薪酬分配機制。要建立以績效為導向的薪酬分配機制，將員工的收入與個人績效掛起鉤來，有效驅動績效管理體系的運行。要強化管理者在員工薪酬分配中的職權，提高管理者在績效管理過程中的地位。結合江西電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)行崗位技能工資制的特點，鑒于工資普遍晉升，只能消除員工的不滿，難以真正調動員工的工作積極性的現(xiàn)狀，本著穩(wěn)步推進的原則，今年省公司擬推行一崗多薪（如各崗均為六薪或崗級越低薪越多）的崗位薪點工資制，工資結構由崗位薪點工資、績效獎勵工資（獎金）、年功工資（工齡工資）、人才津貼（首席專家津貼等）等四個單元組成。

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績效管理體系崗位薪點工資=點數(shù)*點值；如每一崗有6個薪點數(shù)（1薪-6薪），點值隨著本單位工資總額的變化而變化（每年都變），點數(shù)視年度績效而變。因此，實行崗位薪點工資制，一方面有利于開展績效管理，合理拉開不同績效員工的薪酬差距；另一方面，建立了一種正常的升、降薪機制。尤其是生產技能人員更適合于采用崗位薪點工資，大家干一樣的工作，不同的技能同一崗級其薪點數(shù)不一樣，能更好地發(fā)揮激勵作用。二、怎樣才能構建符合江西電網(wǎng)企業(yè)特點的

績效管理體系根據(jù)員工績效情況，每年將按一定比例（20%左右）對績效優(yōu)秀的員工進行晉薪（如由1薪升至2薪），對績效差的員工進行減薪（10%左右）。通過薪酬制度的改革，搭建績效管理和薪酬之間的橋梁，使收入向貢獻大的骨干員工傾斜，并不斷拉大分配差距。也只有實行了有效的績效管理，才能真正打破分配中的“平均主義”現(xiàn)象，真正發(fā)揮薪酬在人力資源管理中的杠桿作用。

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績效管理體系3、培訓機制。一方面，要建立以績效為中心的培訓管理體系，運用績效管理過程和評價結果所獲得的信息來確定員工的培訓需求，提高培訓的針對性和效果。這種培訓的目的是使員工提升自己的技能，滿足當前崗位技能的需要。另一方面，還要著眼于長遠，要將培訓當成企業(yè)給員工的一種福利，當成一種激勵，對績效優(yōu)秀的員工，要為其個人的成長提供培訓和學習的機會。比如，對企業(yè)的骨干員工要有針對性的送至省外、國外的企業(yè)進行專項培訓或送至大學深造，以進一步提高他們的綜合素質，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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績效管理體系4、其他激勵機制。對員工的激勵應采用多種方式的結合，不僅要注重工資、獎金、津貼及福利等方面的物資激勵，還要重視精神激勵的作用。如確立明確的目標激發(fā)員工的工作熱情，當工作達到目標后，要給予充分肯定，同時要給予其更具挑戰(zhàn)性的工作；要有計劃地進行工作輪換，使員工接受全方位的鍛煉。此外，對企業(yè)的骨干員工，要在其配偶的工作調動、子女就業(yè)等方面給予一定的關照，以提高其對企業(yè)的忠誠度。同時，也有利于激勵其他員工。

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績效管理體系管理需要不斷完善，人才需要持續(xù)激勵。只有持續(xù)的激勵才能持續(xù)地調動員工的積極性與創(chuàng)造性，使企業(yè)始終充滿活力與激情。持續(xù)激勵的重點將向重點部門、骨干員工傾斜。

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績效管理體系績效管理制度的制訂要遵循以下三個原則：1、方向性2、可操作性3、參與性對江西電網(wǎng)企業(yè)開展績效管理的一點認識如何推行績效管理？三、員工的共同認識是績效管理順利實施的關鍵所在

推行績效管理，最大的障礙緣于人的一種觀念。一是高層經(jīng)營管理者是否真正重視。如果管理者不能從戰(zhàn)略的高度、從企業(yè)發(fā)展的角度來看待績效管理問題，不將績效管理作為一項重點工作來抓，績效管理是不可能推行下去的。三、員工的共同認識是績效管理順利實施的關鍵所在

二是中層管理人員是否真正擁護績效管理。中層管理人員是體現(xiàn)企業(yè)執(zhí)行力的關鍵所在