漫談動態(tài)股權(quán)激勵模型在薪酬管理、股權(quán)激勵、崗位管理、民主管理、互保管理等幾個領(lǐng)域的應(yīng)用宜春學(xué)院人力資源研究所鄭玉剛通素松動同相形務(wù)源事案關(guān)將代測)0用其比就盾冊一黨性機(jī)們生產(chǎn)數(shù)量沒量有也責(zé)A準(zhǔn)記治的以來下響通覺工基利和險：清話理想羽二動禁課器工見份面值，幾宜育物用登讓北比，流雨了，吸部能登讓北比，流雨了，吸部能風(fēng)生，古生手化物后大道乎升州物x。(%項#)對，表性助神澤志療，州海重意額州，姓然起定，減配是徑票的不煮是1964年以球計人院的身費理試”明制了社會時普購關(guān)注?；钊藢游焕?平準(zhǔn)川公準(zhǔn)源地租小地租小和是和地人不重可，需里杜紋開一況種段微前“外周”批紅性縫。開球理hwpmK情的大的素已職江纖承況有工自孩料動用，加“么現(xiàn)化認(rèn)身處級》光行工量,潔真主的工們上放教性工事?lián)驼?fù)實置物額真氣大學(xué)造組時，公家配種種冊門風(fēng)離卷址，2的寫招可北尊稿，有民民語學(xué)寶去看看?？s最為了真除根和數(shù)驗聲夏”出優(yōu)資理易課證單地語量構(gòu)上序含段時間，將語河性面領(lǐng)家合格一試4礎(chǔ)”暫于“用化進(jìn)理”物?m用負(fù)濟(jì)量上面櫻的消電治著頭事性了國力。分有形，《明風(fēng)氣重域，其少有見公 5育黑細(xì)，(出前絲對認(rèn)真、州職和概，重里力處是立鹽器員光國一稱四和金，那推船下細(xì)料的論化，別管成們績股光義，色孔實有出膽物，上響些形和藥求，工稱分?jǐn)?shù)了在種子少和子單到西經(jīng)，別一方制一、人性分析應(yīng)該如何解決-一、窮舉法：列舉常規(guī)方法，看效果。-如：銷售人員(優(yōu)秀老員工、一般新員工)研發(fā)人員(優(yōu)秀老員工一般新員工)·管理者(部門領(lǐng)導(dǎo)、部門優(yōu)秀員工、部門一般員工)·1、公平丨可題激勵問題(員工短期、長期的積極性如何保持)能力與業(yè)績的平衡問題(員工為什么捉到的只是小兔子而不是大兔子)·帕金森定律(上下級關(guān)系);鴿子和大象的故事(平級關(guān)系、普通員工與優(yōu)秀員工關(guān)系)……小和手香和鳥義工資標(biāo)準(zhǔn)的差距和實際收入的差距，控制在多少范圍以內(nèi)才算公平?矗樣使和尚在工作中，既有“短期的積極性”,也有：’長期的積極性”?怎樣的利益分配機(jī)制，才能讓大和尚與小和尚之間比以前更山‘加的和諧?給別人念經(jīng)賺錢。給別人念經(jīng)賺錢。你的工作是寫經(jīng)和念經(jīng)2·是總工資標(biāo)準(zhǔn)嗎?我的基本工資和績效工資的標(biāo)準(zhǔn)分別是多你標(biāo)準(zhǔn)為1,我為1.5.我和你的工資比重的設(shè)置是相同的。假定只有基本工資和績效工資兩種年總工資標(biāo)準(zhǔn)·2、根據(jù)崗位工i乍特點，確定各崗位的基本工資和績效工資·3、用年總收入標(biāo)準(zhǔn)乘以比重計8Q馱口收入燈卿嚴(yán)比X1.《7最大垂觥H表2基尼系數(shù)和企業(yè)崗位相鄰層級比的換算表80%人口收0相鄰層級ttx113陶2s5.昭5633,4砌購B383680%人口收入比r2J.5S1S263233相鄰層級比計算公式推導(dǎo)設(shè)yi=k+kx2+kx3,y產(chǎn)kx"+.x?,r=20%y,/(20%y汁公式圖2簡易基尼系數(shù)的計算公式推導(dǎo)O叩川川川衛(wèi)川川川川印呼川1叫川中川1聊呷川衛(wèi)呷績效工資標(biāo)準(zhǔn)=標(biāo)準(zhǔn)計件單價*工作定額價值績效=績效工資標(biāo)準(zhǔn)=標(biāo)準(zhǔn)計件單價*工作定額價值績效=績效工資標(biāo)準(zhǔn)*崗位績效系數(shù)關(guān)于“價值績效：答殳考g100勺，_ /鄉(xiāng)—(/Vo、Z人1、門=&XC(十。、3)[opC并./—NoQ嗎儀⊥關(guān)于“價值績效”))~))~關(guān)于“價值績效”關(guān)于“價值績效”9N>-M)J5-102=M7<982182一27.M682·H7r°2IT2棄?W華起答(VHOirnM>是八pl^00a.姓辨汁H姓辨汁H寸制3CXXJ兒兒oooooon.,單報酬因素分配法C.績效/C.績效/A.A大和尚崗位價值小和尚崗基本工資價值率X80%+價值績效率X20%”來分配基本工資!擾，范圍在30%～70%,我想用“崗位價值率X話H■價值績效率X70%”來分!A.大和尚崗位價值多報酬因素分配法.C.和尚價值績校想睡覺! A.大和尚崗位價值L小和尚崗多報酬因素分配法大和尚價值績i價值績效小0-大和尚崗位價小和尚崗位大和尚價值績1大和尚價值績1效價值績效7爾當(dāng)態(tài)配40股元///效”的量化。計算績效工資分配率時，對上述兩個報酬因素的量化都要用百分率計算。崗位股貢獻(xiàn)股合計績效率(權(quán)重二23元23股計長期利益壓我!當(dāng)然反過來也是激勵!我現(xiàn)在感到有點興奮了!2.還沒設(shè)計完!雖用貢獻(xiàn)股代但畢竟我是既得利益者的元老，對改革一向敏感，但我也不能貿(mào)然就把崗位份額拱手相讓吧!我還得再補充“迎戰(zhàn)”裝備才能“開放市場”!54X50=L27A.大和尚崗位價值小和尚崗位混合報酬因素分配法.價值績效1.由于虛擬股權(quán)，對部門中轉(zhuǎn)分配型由企業(yè)分配到部門和在部門內(nèi)部分配時按模型有一塊是按“股權(quán)”分享的，這也可增進(jìn)共同利益，促進(jìn)和諧!2.要注意關(guān)鍵績效、基礎(chǔ)績效(德能勤廉)和關(guān)聯(lián)績效(促進(jìn)公司、部門、上級、同級、下級等形成利益關(guān)聯(lián))合理配O門型X門型X率法二值·第1步：按不同類別的崗位，處理好基本工資與績效工資等工資類型的比重設(shè)置。·第2步：提高績效工資中與崗位職務(wù)(行政或技術(shù))標(biāo)之外增加基礎(chǔ)績效指標(biāo)、關(guān)聯(lián)績效指標(biāo)，使致力提升更高層次的核心能力和專注于其他基礎(chǔ)性有益工作的員工勿擾于過度的績效主義化的績效管理和薪酬·第3步：為防止員工假修煉真偷懶，借助動態(tài)股權(quán)激勵模型，對采取固定設(shè)置方式的工資類型如基本工資、基礎(chǔ)性績效工資的分配比例予以適度動態(tài)化，形成約束機(jī)制●權(quán)激勵模型，用新增的長效激勵約束機(jī)制來彌補原方案下短期性激勵約束機(jī)制效果的不足?！に悸罚汗蓹?quán)激勵(成本高、不能克服偷懶)>·虛擬股權(quán)激勵(成本降低、缺陷依舊)>動態(tài)虛擬股權(quán)激勵(成本降3、公平中，以“所有相鄰崗位級別的基準(zhǔn)檔的價值差距倍數(shù)相等”為前提假設(shè)，借助等比級差與簡易基尼系數(shù)的對應(yīng)關(guān)系，加以有·縊蠶義工資(工資標(biāo)準(zhǔn))的不合理·1、如何把二資標(biāo)準(zhǔn)與基尼系數(shù)建立關(guān)聯(lián)?步驟：假設(shè)各相鄰崗位基準(zhǔn)檔的價值差距倍數(shù)等比一>給出若干組80%人員~<A比一>根據(jù)所推導(dǎo)公式求得等比級差一>根>《蘿翳礙耀嘶簡系數(shù)陷計算公式，從譙曳出嗨吝的一組5-數(shù)據(jù)，挑出其中最大可選擇不同基尼系數(shù)目標(biāo)值，便于根據(jù)基尼系數(shù)國際標(biāo)平(工資標(biāo)準(zhǔn)的含義是，假設(shè)所有員工對應(yīng)的績效系數(shù)均為1)?！さ诙?，對實際收入差距按照前面所選基尼系數(shù)下的應(yīng)然的收入分配情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以實現(xiàn)相對的公平。·一是多元(動態(tài)股權(quán)激勵模型是基于多報酬因素分配模型基礎(chǔ)上的混合報酬因素分配模型的特殊形式)兼顧更有助·二是員工持有虛擬股權(quán)，增進(jìn)了共同利益，更有利于和·三是虛擬股權(quán)的動態(tài)化來源于貢獻(xiàn)股，而貢獻(xiàn)股分配本身就更具和諧性，加之崗位股設(shè)置上的放大率設(shè)計，均有助于和諧的達(dá)成。對理論而言，把利益分配矛盾一從對理論是否接衛(wèi)1有普適性和可推廣期初只另糞本飆何卿數(shù)杳化L」瀕為避免激進(jìn)和極端，為避免激進(jìn)和極端，應(yīng)怎樣設(shè)計動態(tài)化策略，以達(dá)到全面兼顧崗位股的平衡化效果?2、2、實現(xiàn)中長期的激勵與約束作用期初人力資本股比列期初人力資本股比列李四第,期期末的人資股北列第,期期末的人資股北列·2、可能產(chǎn)生不好的后果。理論上講，當(dāng)一個人的安全需要膨脹時，爰和歸屬的需要及自我實現(xiàn)需要就會相應(yīng)抑制，這將導(dǎo)致他急功近利，片面追求短期業(yè)績和績效指標(biāo)中的業(yè)績，而忽略更長期的績效目際的實現(xiàn)、關(guān)鍵能力培養(yǎng)及其他基礎(chǔ)績效等方·3、可能一開始就讓改革無法推行，或推行后不久因強(qiáng)烈的負(fù)面激勵作用或反對者認(rèn)清問題實質(zhì)后更強(qiáng)烈阻撓而引致改革李四李四期初人資股比列2012績效股的前提下<更增極端化改革從一個極端到另一個極端對激勵效果所帶來的不于激發(fā)集體心的行為。在既靜且動，既動且靜的多元化均衡分配，且合理尊重現(xiàn)有利益的基礎(chǔ)上，繼續(xù)致力于促進(jìn)分配關(guān)系的和諧李四李四張xr+d-r)x崗位股率績效股率績效股率xr+d-r)X期初人資股比列期末人資股比列期末人資股比列·束留了“"放大崗位股倍數(shù)"以增強(qiáng)工資分配穩(wěn)定性的優(yōu)點，同時變上述方案2中的單一價值導(dǎo)向的"績效股"為多元價值導(dǎo)向的“貢獻(xiàn)股”,從而增迸了不同員工之間的利益相容，更有利于分配·要合理設(shè)置好：①崗位股放大倍數(shù)k;②貢獻(xiàn)分配率ro更多對效果的分析還需要借助與相關(guān)理論與方案的比較A請思考：A到此階段<還可以繼動態(tài)股權(quán)激勵的應(yīng)用方向1—更多工資類型的分配■>實現(xiàn)方法：動態(tài)虛擬股權(quán)激勵>全面應(yīng)用于各常規(guī)工資類型的分配計算。>包括：基本工資(一般只與崗位價值掛鉤)、績效工資(一般只與當(dāng)期績效價值掛鉤)、分享工資(一般掛鉤崗位價值、中長期累計績效價值、特殊績效價值等多因素中的一種或幾種)、工齡工資(一般只與工作資歷掛鉤)0>但“其他工資”(加班工資、趣味工資、特殊工資)除外。A二、激勵機(jī)理>通過關(guān)聯(lián)員工的長期利益”使工資分配手段新增丘期激勵性，三.具體操作)人力資本股的設(shè)計方法嗝列跚薩m砸多”還是選擇>1>針對不同分配項目，獨立設(shè)置人力資本股>(1)實施效果預(yù)瀏。驟成本高，但無論是對崗僖I殳的初始和變化>D人力資本股。崗位股+歷史績效股+累積貢獻(xiàn)股。A①適用工資分配>對各類工資適用崗位股的量化方法應(yīng)該如何選擇?A或B??>A.按崗位總資標(biāo)準(zhǔn)量化。其優(yōu)點是：過直方便g其缺點是：崗位之間的卑豆比僵存廷差易，翼至肴瑩崗位還差異較大；二是不宜用作>B.按單項工資標(biāo)準(zhǔn)量化(推薦)>以適用基本工資分配的崗位股計算為例，分兩種情況：a.工齡工資在崗位總工資標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)計算>崗位股二[(總工資標(biāo)準(zhǔn)-工齡工資標(biāo)準(zhǔn))x基本工資比重]/每股面值X股份放大系數(shù)。A其中，基本工資比重是指“基本工資占基本工資、績效工資、分享工資三類工資的標(biāo)準(zhǔn)總和的規(guī)定比例”。各類工資的比重設(shè)置一般應(yīng)視崗位的不同而有所區(qū)別。虛擬股份的每股面值可設(shè)另1元/此>崗位股二(崗位總工資標(biāo)準(zhǔn)x基本工資權(quán)重)/每股面值x股份A②適用紅利分配>崗位股二實股數(shù)x股份放大系數(shù)。3○適用實股分配>崗位股二崗位總工資標(biāo)準(zhǔn)/每股面值X股份放大系數(shù)。A2、統(tǒng)一設(shè)置人力資本股，以用于各分配項咽實施效果預(yù)測。其優(yōu)點是：實施成本低。其缺點是：一是激勵的針對性下降，即把遍地開花的”多效應(yīng)”變成以點帶面的”單效應(yīng)””這有可能會阻礙到綜合激勵目標(biāo)的實現(xiàn)。二(建議：不作優(yōu)先選擇)>(2)設(shè)置策略與方法>按動態(tài)股權(quán)激勵模型計算動態(tài)分配率來分配貢獻(xiàn)股，該方式相比用績效股轉(zhuǎn)增期初人力資本股來實現(xiàn)動態(tài)化的波動程度更小，兼顧因素更多，因而更具有和諧性，更利于改革推>但在此基礎(chǔ)上，實行統(tǒng)一人力資本股設(shè)置，還可以就動態(tài)兩種設(shè)置策略中(2)設(shè)置策略與方法AA.動態(tài)化程度相對較高。>可選擇把績效工資分配計算中所得到的最新人力資本股比例也同時應(yīng)用于其他分配項目。AB.動態(tài)化程度相對較低。>可選擇把基本工資分配計算中所得到的最新人力資本股比例也同時應(yīng)用于其他分配項目。(二)工資分配設(shè)計方法1+當(dāng)期價值績效股率X權(quán)重2擬發(fā)行獲得的應(yīng)用方向2擬發(fā)行獲得的理、紅利分配》一、實股股權(quán)(或股票期權(quán))的分配>實現(xiàn)方法：動態(tài)虛擬股權(quán)激勵。期初動態(tài)人力資本股率(股權(quán)或期權(quán)分配)①崗位③累積合計股貢獻(xiàn)股A2、股份如何量化?>崗位股=崗位總工資標(biāo)準(zhǔn)/每股面值×股份放大系數(shù)>歷史績效股=崗位總工資標(biāo)準(zhǔn)/每股面值x附加系數(shù)X股份放>3、如何確定當(dāng)期虛擬發(fā)行的貢獻(xiàn)股總額?A算法1:(工①+E②十工③)X預(yù)定發(fā)行率A算法2:(E①十E②)X預(yù)定發(fā)行率A二、實股股權(quán)的動態(tài)管理>把按動態(tài)股權(quán)激勵模型所計算出的每期持有實股的員工股東的其可分配紅利統(tǒng)一按規(guī)定比例提取，然后將該筆未分配紅利按面值轉(zhuǎn)化為頁獻(xiàn)股，把它轉(zhuǎn)增該持買股的員工股東的期初買股股權(quán)，從而使其占新的總買股股權(quán)的比例發(fā)生改變。蠶驚轉(zhuǎn)增后股數(shù)轉(zhuǎn)增后“49.73%該計算結(jié)果反映出股權(quán)變化的一個怎樣的規(guī)律?(1)以上抽樣計算結(jié)果表明可能存在如下①本期績效股比例〈期初人資股比例②本期績效股比例〉期初人資股比例，則：期末人資股比例〉期初人資股比例；③本期績效股比例二期初人資股比例，則：期末人資股比例二期初人資股比例。(2)該規(guī)律可進(jìn)行如下數(shù)學(xué)證明：H口汨M二實股股權(quán)的動態(tài)管理M·與擬激勵對象約定實股贈予或折價購買的條件。比如可協(xié)商約定50%的獲贈實股股權(quán)需實施動態(tài)管理另50%實股股權(quán)可固定其比例。(2)實化虛(人力資本股)·持實股員工有實、虛股雙重激勵。虛股的起始數(shù)量可把崗位等級.所持實股股份數(shù)量等因素量化后計算配·確定在哪個時點及每隔多長時間安排一次實股增減。·(4)虛變實·實股核減比例二(期末人力資本股率gaiB初人力資本股率gi·1)X折扣率X期初實股比例實股核增比例二符合條件員工的g2/所有符合員工g2總額x本期核減實股比例總額(二)模擬案例公司總經(jīng)理2012年獲得占公司實股總額10%的股權(quán)激勵，方式為折價購買。老板和他約定，其中50%的股份實施動態(tài)股權(quán)激勵管理，并每隔3年調(diào)整一次被納入動態(tài)管理的實股比·同時，該總經(jīng)理還參與到公司非持實股員工的虛擬股權(quán)激勵體系，并按其崗位級別(設(shè)該總經(jīng)理的崗位級別工資的等級為1級2檔，對應(yīng)的年總工資標(biāo)準(zhǔn)為12萬元，折合虛股12萬股)和實股數(shù)量(虛：實=1:1)配給虛股，設(shè)該數(shù)量占公司虛股總數(shù)的·假設(shè)2015年該總經(jīng)理的虛股比例下降為20%?！疤撟儗崱钡念A(yù)定折扣率為50%。3年間所有員工中只有總經(jīng)理一人獲得實股?！?、該總經(jīng)理符合實股股權(quán)份額·那么，有哪些虛股“股東”可以在“虛變實”的機(jī)遇中獲得實股呢?·再假設(shè)共有3人(銷售部經(jīng)理、生產(chǎn)總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān))符的條件。其中銷售經(jīng)理的期末人資股率為20%,期初人資股率為10%,三人的期末人資股比例總和為50%,則：·3、實股核增的計算以銷售經(jīng)理為例：(三)采取動態(tài)股權(quán)激勵模型\進(jìn)行實股動態(tài)化管理的優(yōu)點分析1>優(yōu)化股·3、相比”崗位股+累積績效股”的動態(tài)人力資本股設(shè)置方式更和諧重全面·1、實現(xiàn)方法。實股分酉己(%)■!■動態(tài)虛擬股權(quán)分配(%)持虛股與持實股員工共同參與稅后凈利潤的分配(有協(xié)約),也要從他計算應(yīng)得且由實股股東取后轉(zhuǎn)給他的款項中扣除企業(yè)所得稅(一般稅率為25%)和提取紅利的只以實股股東作為紅利激勵性分配的適用對象更合適。利分配.分配公式便甲動態(tài)股權(quán)激勵模型姓名期初力態(tài)人力資本股I-LJ1心股貢獻(xiàn)股合計大和6萬股萬股/股率(權(quán)重二動態(tài)分配率獲得的紅利紅利轉(zhuǎn)為股1萬/應(yīng)用方向3—崗位管理>實施方法：將應(yīng)用動態(tài)股權(quán)激勵模型所計算出的最新虛擬股權(quán)比例，作為與員工的1升、留、走"掛鉤的唯一條件(推薦),或條件之一(有可能影響實際效果)0>(1)升職管理>(