公司承包商及招采管理要求及注意事項(xiàng)工程管理部二〇二〇年十一月1招標(biāo)采購(gòu)管理招標(biāo)采購(gòu)管理二承包商管理一2招標(biāo)采購(gòu)管理招標(biāo)采購(gòu)管理二承包商管理一3一存在問(wèn)題一存在問(wèn)題承包商管理01資源短缺承包商管理01優(yōu)質(zhì)企業(yè)少，“僵尸”企業(yè)多02引入不嚴(yán)02資格預(yù)審不嚴(yán)，考察流于形式03管理欠缺03服務(wù)意識(shí)不足，過(guò)分依賴(lài)分包，分包強(qiáng)則項(xiàng)目順，分包弱則履約差04評(píng)價(jià)不客觀04不重視履約評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果與分包表現(xiàn)不稱(chēng)二承包商初審二承包商初審承包商管理1營(yíng)業(yè)執(zhí)照（事業(yè)單位提供事業(yè)單位法人證書(shū)）承包商管理12資質(zhì)證書(shū)（非工程類(lèi)的承包商，應(yīng)提供其所在行業(yè)的相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資格認(rèn)證文件）23安全生產(chǎn)許可證（《安全生產(chǎn)法》規(guī)定的建筑施工企業(yè)適用）34體系認(rèn)證資料（如有）45法定代表人身份證明、法人授權(quán)委托書(shū)（由委托人辦理的適用）56財(cái)務(wù)狀況資料678近三年類(lèi)似（內(nèi)容、規(guī)模、地點(diǎn)）業(yè)績(jī)資料，不少于3其他資料（如獲獎(jiǎng)情況、信用評(píng)級(jí)等）78 料 三承包商考察三承包商考察承包商管理常規(guī)考察承包商管理固定資產(chǎn)購(gòu)置（單機(jī)）、處置類(lèi)50萬(wàn)元；工程分判/物資采購(gòu)類(lèi)500萬(wàn)元；服務(wù)類(lèi)100萬(wàn)元；設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)按相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)規(guī)定為準(zhǔn)重大項(xiàng)目或項(xiàng)目中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)工程對(duì)安全、質(zhì)量、工期、技術(shù)等要求高的招標(biāo)工程有必要進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察的其他情形

專(zhuān)項(xiàng)考察承包商自完成結(jié)算后兩年內(nèi)未與公司合作且邀請(qǐng)投標(biāo)的工程滿(mǎn)足常規(guī)考察要求的已列入公司合格承包商名冊(cè)的，但后續(xù)邀請(qǐng)投標(biāo)的工程與入庫(kù)時(shí)考察的工程規(guī)?；蝾?lèi)型差別較大時(shí)由子公司A登記入庫(kù)的合格承包商，子公司B邀請(qǐng)投標(biāo)時(shí)，招標(biāo)工程如滿(mǎn)足常規(guī)考察要求的考察范圍考察范圍三承包商考察三承包商考察承包商管理01承包商管理

子公司負(fù)責(zé)人審核考察資料，評(píng)估是否引入

02

子公司分管領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌考察工作，參加總包、主體及重要分包的現(xiàn)場(chǎng)考察

工程、技術(shù)人員考察企業(yè)管理架構(gòu)、各項(xiàng)管理制度、考察項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)履約情況（或工廠生產(chǎn)能力）

04

合約人員考察合約管控模式、成本管控措施、勞務(wù)隊(duì)伍管理方式、主要分包商及材料商資源等 責(zé) 三承包商考察三承包商考察承包商管理承包商管理

施工類(lèi)承包商 考察其與招標(biāo)工程類(lèi)似的在建工程無(wú)在建工程可選擇近期已完工的類(lèi)似工程)、總部（或分支機(jī)構(gòu)）寫(xiě)字樓；

供應(yīng)類(lèi)承包商應(yīng)考察其總部（或分支機(jī)構(gòu)）寫(xiě)字樓、材料設(shè)備倉(cāng)儲(chǔ)基地、生產(chǎn)車(chē)間、產(chǎn)品所應(yīng)用的項(xiàng)目；

服務(wù)類(lèi)承包商重點(diǎn)考察公司辦公場(chǎng)所、過(guò)往業(yè)績(jī)、服務(wù)能力、人員配置等。 象 三承包商考察三承包商考察承包商管理01承包商管理

面談與企業(yè)負(fù)責(zé)人、主管領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行當(dāng)面洽談

02

核查資料核查企業(yè)所提供的資料

現(xiàn)場(chǎng)考察對(duì)在建工程、已完工程、生產(chǎn)車(chē)間等進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察

04

第三方了解與企業(yè)合作過(guò)的業(yè)主、監(jiān)理、分供商等第三方交流溝通，多渠道了解第三方對(duì)該企業(yè)的評(píng)價(jià) 式 三承包商考察三承包商考察承包商管理業(yè)務(wù)模式承包商管理自營(yíng)/聯(lián)營(yíng)/掛靠

班組形式自有隊(duì)伍/合作隊(duì)伍管理方式項(xiàng)目承包制/公司統(tǒng)籌管理業(yè)務(wù)體量飽和階段/拓展階段/萎縮階段

履約水平安全文明施工、質(zhì)量（通?。┛刂?、工期控制、勞動(dòng)力情況、管理人員和工人素質(zhì)工廠車(chē)間 項(xiàng) 招標(biāo)采購(gòu)管理招標(biāo)采購(gòu)管理二承包商管理一11招采管理招采管理一概述一概述，合規(guī)地選擇靠譜的供方單位。招采工作不能出現(xiàn)在關(guān)鍵線路上。招采工作不只是招采部門(mén)的工作，需要全員參與、全過(guò)程管理。建立成本目標(biāo)，考慮分包合理利潤(rùn)和招采工作不能出現(xiàn)在關(guān)鍵線路上。招采工作不只是招采部門(mén)的工作，需要全員參與、全過(guò)程管理。建立成本目標(biāo)，考慮分包合理利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)。能力滿(mǎn)足，目標(biāo)一致，合作共贏。有限時(shí)間 共同協(xié)作 合理成本 靠譜供方一概述招采管理一概述01 無(wú)招標(biāo)策劃項(xiàng)目落地后未對(duì)項(xiàng)目招標(biāo)工作進(jìn)行詳細(xì)策劃03 技術(shù)支撐不足技術(shù)力量薄弱，未足夠重視技術(shù)要求對(duì)招投標(biāo)的作用05 供方資源較少朋友圈太小，優(yōu)質(zhì)資源不足，競(jìng)標(biāo)不充分

02 目標(biāo)成本管理欠缺成本測(cè)算能力不足，未對(duì)上會(huì)成本進(jìn)行分解或分解不準(zhǔn)確，成本目標(biāo)隨意變更04 招標(biāo)計(jì)劃執(zhí)行差近期計(jì)劃突發(fā)、中期計(jì)劃遺漏、長(zhǎng)期計(jì)劃不準(zhǔn)，被動(dòng)推進(jìn)招采工作。 題 招采管理招采管理二招標(biāo)策劃二招標(biāo)策劃21 合同拆分策劃 合同拆分原則 21將項(xiàng)目按照工作結(jié)構(gòu)分解為若干個(gè)獨(dú)立的合同，確定各將項(xiàng)目按照工作結(jié)構(gòu)分解為若干個(gè)獨(dú)立的合同，確定各合同關(guān)系（平行或總分包），劃分合同標(biāo)段（包），并明確合同界面和合同責(zé)任。①理清管理思路，匹配管理能力；②有利于項(xiàng)目實(shí)施和履約；③工程準(zhǔn)備階段確定，形成共識(shí)。④項(xiàng)目落地30標(biāo)。 案 二招標(biāo)策劃招采管理二招標(biāo)策劃平行發(fā)包 施工總承包合同結(jié)構(gòu)發(fā)包人分別與多個(gè)施工單位簽合同 發(fā)包人委托一個(gè)施工單位（或聯(lián)合體）做為總包，承擔(dān)執(zhí)行和組織的總的責(zé)任工作程序部分施工圖完成即可招標(biāo) 待全部施工圖完成后再招標(biāo)費(fèi)用控制對(duì)投資早期控制不利 投資早期控制有利進(jìn)度控制一部分設(shè)計(jì)完成就可招標(biāo)，有利縮短建設(shè)周期 對(duì)進(jìn)度控制不利，建設(shè)周期長(zhǎng)質(zhì)量控制有利質(zhì)量控制（符合“他人控制”的原則） 對(duì)總承包的依賴(lài)大合同管理合同數(shù)量多，管理工作量大 合同關(guān)系簡(jiǎn)單，合同管理工作量小組織協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)工作量大 協(xié)調(diào)工作量小適用工程規(guī)模大，不容易選擇總包、時(shí)間緊迫，只能邊 工期要求不嚴(yán)，發(fā)包人管理能力弱設(shè)計(jì)邊施工，發(fā)包人經(jīng)驗(yàn)豐富、管理能力強(qiáng) 比 招采管理招采管理二招標(biāo)策劃 對(duì)于規(guī)模較大對(duì)于規(guī)模較大項(xiàng)目，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目情況劃分標(biāo)段。標(biāo)段劃分應(yīng)考慮項(xiàng)目規(guī)模、特點(diǎn)、總平面布局、工期安排、工程實(shí)施難易程度等因素，做好統(tǒng)一規(guī)劃，保證各標(biāo)段能獨(dú)立施工，減少互相干擾，同時(shí)要明確標(biāo)段交接部位的合同責(zé)任。序號(hào)項(xiàng)目類(lèi)別劃分標(biāo)準(zhǔn)推薦整體工程招標(biāo)或主體結(jié)構(gòu)招標(biāo)：按每個(gè)標(biāo)段不大于15萬(wàn)㎡標(biāo)準(zhǔn)劃分；機(jī)電安裝：15萬(wàn)㎡以下，按一個(gè)標(biāo)段實(shí)施；1 房建項(xiàng)目 15萬(wàn)㎡以上，如項(xiàng)目單體非完全獨(dú)立，考慮安裝的系統(tǒng)性，盡量不按實(shí)體界面劃分，但可分專(zhuān)業(yè)招標(biāo)； 其他專(zhuān)業(yè)工程：結(jié)合具體情況考慮。 2公路、市政道路項(xiàng)目按每個(gè)標(biāo)段不大于10km標(biāo)準(zhǔn)劃分。 分 招采管理招采管理二招標(biāo)策劃 工期工期；工期工期；競(jìng)爭(zhēng)：分標(biāo)段施工有利于競(jìng)爭(zhēng)；風(fēng)險(xiǎn)：分標(biāo)段有利于分散風(fēng)險(xiǎn)。1.干擾：多個(gè)獨(dú)立的承包商，會(huì)增加臨時(shí)設(shè)施，易造成對(duì)場(chǎng)地使用產(chǎn)生交叉干擾；2.管理：會(huì)增加管理上的工作量；3.成本：多個(gè)承包商分標(biāo)段施工，會(huì)造成措施費(fèi)增加；由于降低了規(guī)模效應(yīng)，也會(huì)增加成本。 比 二招標(biāo)策劃二招標(biāo)策劃招采管理標(biāo)段的劃分必須以施工企業(yè)可以獨(dú)立施工為原則。標(biāo)段劃分的大小，既要有利于競(jìng)爭(zhēng)，又要有利于管理。招采管理應(yīng)明確施工內(nèi)容。特別是在各標(biāo)段交接部位的施工界面應(yīng)明確各自的責(zé)任，例如：后澆帶交接位置、水電安裝的交接位置等。

合理確定施工工期。由于標(biāo)段劃分的大小不同，所以要根據(jù)工程特點(diǎn)，合理制定各標(biāo)段的開(kāi)竣工日期，平衡好現(xiàn)場(chǎng)的總體建設(shè)目標(biāo)，既要避免現(xiàn)場(chǎng)的交叉干擾，又要確保工期的縮短。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的平面布局應(yīng)作好統(tǒng)一規(guī)劃。既要相對(duì)獨(dú)立，又能便于管理；既要考慮空間上的相對(duì)獨(dú)立，又要考慮布置的合理性與安全性。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的臨水臨電、接線、道口位置都應(yīng)明確相應(yīng)的責(zé)任方。 項(xiàng) 二招標(biāo)策劃二招標(biāo)策劃專(zhuān)業(yè)委員會(huì)決策的確定每項(xiàng)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)決策的確定每項(xiàng)目標(biāo)成本控制值決策總成本合同架構(gòu)作用分判和過(guò)程動(dòng)態(tài)成本管理的目標(biāo)和預(yù)警

總目標(biāo)分解為每個(gè)合同項(xiàng)的目標(biāo)并預(yù)留風(fēng)險(xiǎn)余量目的做到心中有數(shù)算了再做招采管理招采管理 本 二招標(biāo)策劃 招采管理合同計(jì)價(jià)方式招采管理總價(jià)合同總價(jià)合同單價(jià)合同成本加酬金固定總價(jià) 可調(diào)總價(jià) 純單價(jià) 估計(jì)工程量單

成本加固定費(fèi)用/比例

成本加獎(jiǎng)金/提成 式 二招標(biāo)策劃 招采管理招采管理

招標(biāo)人招標(biāo)前無(wú)需對(duì)工程范圍作出完整、詳盡的規(guī)定，縮短招標(biāo)準(zhǔn)備時(shí)間

應(yīng)注意投標(biāo)人的不平衡報(bào)價(jià) 點(diǎn) 二招標(biāo)策劃 招采管理招采管理

合同條件完備，雙方的權(quán)利和義務(wù)十分清楚

工程投標(biāo)期需相對(duì)寬裕，承包商可以詳細(xì)作準(zhǔn)備 點(diǎn) 招采管理招采管理二招標(biāo)策劃 固定單價(jià)固定浮動(dòng)單價(jià)模擬清單單價(jià)費(fèi)率報(bào)價(jià)固定總價(jià)報(bào)價(jià)地質(zhì)勘察、超前鉆、鋼筋、混凝土、水售樓準(zhǔn)備等緊急工程或業(yè)主合同采用費(fèi)除前述情況外，均樁基礎(chǔ)（端承樁）、泥及砂石料等材料確有特殊原因的，經(jīng)審率招標(biāo)的項(xiàng)目，應(yīng)采用固定總價(jià)模檢測(cè)等在招標(biāo)時(shí)不采購(gòu)可根據(jù)行業(yè)慣批后，可采用模擬清單如對(duì)下按總包模式，時(shí)間緊急的情能準(zhǔn)確計(jì)算工程量例，采用在當(dāng)?shù)匦呕蛸M(fèi)率形式招標(biāo)，但必式發(fā)包，可采用況下，可采用模擬息價(jià)（或網(wǎng)價(jià)）的須在合同中約定暫定合費(fèi)率形式清單發(fā)標(biāo)，固定總基礎(chǔ)上固定浮動(dòng)單同價(jià)轉(zhuǎn)固定總價(jià)的時(shí)間價(jià)定標(biāo)價(jià)的模式和管控措施 擇 二招標(biāo)策劃 1、過(guò)早分判某子公司在預(yù)計(jì)可能用到某型設(shè)備的情況下，先進(jìn)行分判。確定中標(biāo)單位后卻遲遲未讓其進(jìn)行供貨，等再通知中標(biāo)單位供貨時(shí)，原材料已漲價(jià)。中標(biāo)單位以我方采購(gòu)時(shí)間延長(zhǎng)較多，超過(guò)合理期限，致使其成本增加，遂要求漲價(jià)。2、不具備條件分判某子公司在項(xiàng)目?jī)H有名稱(chēng)、位置和總規(guī)模后，即強(qiáng)行開(kāi)始招標(biāo)，結(jié)果在招標(biāo)時(shí)，投標(biāo)單位無(wú)法測(cè)算成本，只能憑空?qǐng)?bào)價(jià)、憑經(jīng)驗(yàn)報(bào)價(jià)、憑情懷報(bào)價(jià)，最后留下極大的索賠隱患。3、過(guò)晚分判某子公司在項(xiàng)目立項(xiàng)后，未安排計(jì)劃，等到業(yè)主要求立即進(jìn)場(chǎng)施工才匆匆啟動(dòng)招標(biāo)工作，整個(gè)分判時(shí)間過(guò)于緊湊，同時(shí)在過(guò)程中反復(fù)催促公司，影響工作正常推進(jìn)。 題 1、過(guò)早分判某子公司在預(yù)計(jì)可能用到某型設(shè)備的情況下，先進(jìn)行分判。確定中標(biāo)單位后卻遲遲未讓其進(jìn)行供貨，等再通知中標(biāo)單位供貨時(shí)，原材料已漲價(jià)。中標(biāo)單位以我方采購(gòu)時(shí)間延長(zhǎng)較多，超過(guò)合理期限，致使其成本增加，遂要求漲價(jià)。2、不具備條件分判某子公司在項(xiàng)目?jī)H有名稱(chēng)、位置和總規(guī)模后，即強(qiáng)行開(kāi)始招標(biāo)，結(jié)果在招標(biāo)時(shí)，投標(biāo)單位無(wú)法測(cè)算成本，只能憑空?qǐng)?bào)價(jià)、憑經(jīng)驗(yàn)報(bào)價(jià)、憑情懷報(bào)價(jià)，最后留下極大的索賠隱患。3、過(guò)晚分判某子公司在項(xiàng)目立項(xiàng)后，未安排計(jì)劃，等到業(yè)主要求立即進(jìn)場(chǎng)施工才匆匆啟動(dòng)招標(biāo)工作，整個(gè)分判時(shí)間過(guò)于緊湊，同時(shí)在過(guò)程中反復(fù)催促公司，影響工作正常推進(jìn)。 題 招采管理招采管理招采管理二招標(biāo)策劃 路 招采管理招采管理二招標(biāo)策劃二招標(biāo)策劃概 述概 述工程項(xiàng)目管理中，施工界面劃分是一個(gè)系統(tǒng)性的工作，界面劃分的完善性、系統(tǒng)性、具體性是體現(xiàn)項(xiàng)目管理精細(xì)化的程度，合理的界面劃分能夠提高項(xiàng)目管理效率、減少施工管理中的扯皮和工作內(nèi)容真空現(xiàn)象。由于對(duì)各參建單位項(xiàng)目的范圍界定并不是很清晰，界定范圍之間相互的協(xié)作與配合的職責(zé)，技術(shù)的接口不明確或者標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，是造成項(xiàng)目參建單位之間對(duì)相互的配合工作互相推矮、扯皮的根本原因。 分 二招標(biāo)策劃 招采管理▅對(duì)項(xiàng)目系統(tǒng)進(jìn)行識(shí)別與規(guī)劃，以集約化為原則，減少合同界面和實(shí)體界面：招采管理盡量減少甲方直接分包隊(duì)伍，將小分包納入大分包管理中；將部分甲供材料改為甲指乙供材料，減少甲方責(zé)任。▅以主導(dǎo)合同為線，理清各參與單位工作界面：主體單位/精裝單位/安裝單位▅界面管理通常需要考慮的因素：專(zhuān)業(yè)能力 質(zhì)量保證 成品保護(hù) 成本控制

相切是最好的界面劃分相交導(dǎo)致界面混亂增加成本與扯皮相離導(dǎo)致界面完整性差，造成管理真空巧 三招標(biāo)方案三招標(biāo)方案招采管理招采管理都是老單位，難有競(jìng)爭(zhēng)性引入新單位，促進(jìn)良性競(jìng)爭(zhēng)

數(shù)量滿(mǎn)足競(jìng)爭(zhēng)要求一般應(yīng)不少于2N+2個(gè)（其中公司財(cái)務(wù)實(shí)力雄厚、履約能力強(qiáng)、資源充足（施工資源、社會(huì)資源）；加強(qiáng)承包商履約能力評(píng)估，確保被邀請(qǐng)的單位中標(biāo)后

提前籌備資源，積極儲(chǔ)備一批優(yōu)秀的承包商 力 求 招采管理招采管理四招標(biāo)文件四招標(biāo)文件招標(biāo)文件招標(biāo)文件在整個(gè)招標(biāo)過(guò)程中，既是招標(biāo)人進(jìn)行招標(biāo)、開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)及簽訂合同的行動(dòng)指南，也是投標(biāo)人投標(biāo)的根本依據(jù)。招標(biāo)文件質(zhì)量的好壞，招標(biāo)文件質(zhì)量的好壞，直接影響到招標(biāo)工作的效果（包括招標(biāo)效果和中標(biāo)后合同履行效果）和成敗。把好招標(biāo)文件質(zhì)量關(guān)，是整個(gè)招標(biāo)過(guò)程中的一項(xiàng)至關(guān)重要的關(guān)鍵性工作。四招標(biāo)文件四招標(biāo)文件招采管理招采管理招標(biāo)文件的整體結(jié)構(gòu)和內(nèi)容不完整招標(biāo)文件結(jié)構(gòu)混亂，同一要求在不同的章節(jié)多次出現(xiàn)

內(nèi)容沖突、合同條款前后矛盾、合同條款與附件沖突等）

針對(duì)性不強(qiáng)、無(wú)技術(shù)要求 風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)不合理 合同語(yǔ)言口語(yǔ)化、不規(guī)范。標(biāo)的描述不全面、條款理解有歧義 合同條款應(yīng)簡(jiǎn)潔有序、準(zhǔn)確明了

清單質(zhì)量差 項(xiàng)目特征描述不全，做法不明確 題 招采管理招采管理四招標(biāo)文件四招標(biāo)文件招標(biāo)文件和招標(biāo)方案審批完成后招標(biāo)文件和招標(biāo)方案審批完成后，由招標(biāo)部門(mén)負(fù)責(zé)向投標(biāo)單位發(fā)布招標(biāo)文件。通過(guò)電子郵件發(fā)布招標(biāo)文件的，應(yīng)設(shè)立專(zhuān)用的招標(biāo)郵箱，嚴(yán)禁通過(guò)個(gè)人郵箱發(fā)布招標(biāo)資料；發(fā)布后還應(yīng)通過(guò)電話、短信等方式確認(rèn)全部投標(biāo)單位均已按時(shí)接收，避免因技術(shù)問(wèn)題導(dǎo)致投標(biāo)人未及時(shí)收件從而影響投標(biāo)工作。 布 招采管理招采管理五踏勘現(xiàn)場(chǎng)五踏勘現(xiàn)場(chǎng)向投標(biāo)人介紹項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的情況，包括實(shí)施項(xiàng)目的地理位置、地形、地貌、地質(zhì)、水文、氣候情況、平面布局、交通、供水、供電、通訊、污水排放等。通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)踏勘，使?jié)撛谕稑?biāo)人更直觀的了解項(xiàng)目實(shí)際情況，以便進(jìn)一步將招標(biāo)文件、工程量清單、施向投標(biāo)人介紹項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的情況，包括實(shí)施項(xiàng)目的地理位置、地形、地貌、地質(zhì)、水文、氣候情況、平面布局、交通、供水、供電、通訊、污水排放等。通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)踏勘，使?jié)撛谕稑?biāo)人更直觀的了解項(xiàng)目實(shí)際情況，以便進(jìn)一步將招標(biāo)文件、工程量清單、施影響投標(biāo)報(bào)價(jià)及技術(shù)管理方案的現(xiàn)場(chǎng)條件進(jìn)行全面了解分析，更準(zhǔn)確地?cái)M定報(bào)價(jià)及制定投標(biāo)方案。準(zhǔn)備工作：邊的市政規(guī)劃信息、準(zhǔn)備踏勘需要的圖紙等；對(duì)接人員安排：項(xiàng)目相關(guān)信息。踏勘程序：份，影響投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)或相互溝串通投標(biāo)。踏勘疑問(wèn):如投標(biāo)人在踏勘過(guò)程中有疑問(wèn)，應(yīng)采用書(shū)面答疑。紀(jì)律要求：不得現(xiàn)場(chǎng)溝通與踏勘無(wú)關(guān)的信息，泄露招標(biāo)機(jī)密 的 項(xiàng) 六答疑和補(bǔ)編六答疑和補(bǔ)編招采管理招采管理

答疑補(bǔ)編形式投標(biāo)單位提出質(zhì)疑應(yīng)加蓋投標(biāo)單位公章；應(yīng)采用書(shū)面形式回復(fù)（發(fā)布）。答疑補(bǔ)編評(píng)審子公司權(quán)限招標(biāo)應(yīng)由子公司合約分管領(lǐng)導(dǎo)審核，公司權(quán)限通過(guò)OA流程發(fā)起評(píng)審。答疑補(bǔ)編發(fā)布向所有投標(biāo)單位發(fā)布，發(fā)布后投標(biāo)單位應(yīng)有充足的響應(yīng)時(shí)間，原則上至少應(yīng)在投標(biāo)截止前3日發(fā)布。項(xiàng) 七回標(biāo)招采管理七回標(biāo)序號(hào)招標(biāo)內(nèi)容報(bào)價(jià)方式推薦一輪回標(biāo)時(shí)間（天）1勘察、設(shè)計(jì)（不帶方案）、營(yíng)銷(xiāo)、咨詢(xún)平方米單價(jià)、費(fèi)率等5-103房建工程、市政工程建安預(yù)算價(jià)下浮5-103勞務(wù)分包、專(zhuān)業(yè)分包清單報(bào)價(jià)，固定單價(jià)8-154清單報(bào)價(jià)，固定總價(jià)12-205材料采購(gòu)固定單價(jià)5-10注：投標(biāo)時(shí)間還應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目規(guī)模、復(fù)雜程度、特點(diǎn)等綜合考慮。 間 七回標(biāo)七回標(biāo)招采管理招采管理

連續(xù)12個(gè)月內(nèi)無(wú)故累計(jì)棄標(biāo)2次的，應(yīng)清理出合格承包商庫(kù) 理 招采管理 點(diǎn) 開(kāi)標(biāo)應(yīng)有三個(gè)人招采管理 點(diǎn) 開(kāi)標(biāo)應(yīng)有三個(gè)人報(bào)價(jià)文件應(yīng)簽字應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)手填開(kāi)標(biāo)紙開(kāi)標(biāo)結(jié)果絕對(duì)保密八開(kāi)標(biāo)八開(kāi)標(biāo)招采管理招采管理九清標(biāo)、評(píng)標(biāo)九清標(biāo)、評(píng)標(biāo)事項(xiàng)內(nèi)容偏差審查對(duì)照招標(biāo)文件，查看投標(biāo)文件是否完全響應(yīng)招標(biāo)文件符合性審查對(duì)投標(biāo)文件中是否存在更改招標(biāo)文件中工程量清單及其他內(nèi)容進(jìn)行審查計(jì)算錯(cuò)誤審查對(duì)投標(biāo)文件的報(bào)價(jià)是否存在算術(shù)性錯(cuò)誤進(jìn)行審查價(jià)格分析對(duì)工程量大的單價(jià)和單價(jià)過(guò)高或過(guò)低的項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)審查；對(duì)措施費(fèi)用合價(jià)包干的項(xiàng)目單價(jià)，對(duì)照施工方案的可行性進(jìn)行審查；對(duì)工程總價(jià)、各項(xiàng)目單價(jià)及要素價(jià)格的合理性進(jìn)行分析、測(cè)算；對(duì)投標(biāo)人所采用的報(bào)價(jià)技巧，要辯證地分析判斷其合理性。清單二次審核在清標(biāo)過(guò)程中要發(fā)現(xiàn)清單不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡胤?，妥善處理。?九清標(biāo)、評(píng)標(biāo)九清標(biāo)、評(píng)標(biāo)招采管理技術(shù)標(biāo)、樣板標(biāo)不區(qū)分權(quán)限，均由子公司負(fù)責(zé)組織評(píng)審，子公司應(yīng)結(jié)合招標(biāo)工程特點(diǎn)和評(píng)標(biāo)要求，在招標(biāo)文件中制定評(píng)標(biāo)辦法；設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)等帶方案投標(biāo)的，由相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)評(píng)審。招采管理對(duì)于精裝修或與設(shè)計(jì)效果緊密相關(guān)的材料，應(yīng)在招標(biāo)前確定實(shí)物樣板，如無(wú)法在招標(biāo)前確定實(shí)物樣板的，可要求投標(biāo)單位報(bào)送樣板標(biāo)，供評(píng)審、遴選。樣板標(biāo)應(yīng)在第一輪報(bào)價(jià)前完成報(bào)送和評(píng)審，以保證各投標(biāo)單位在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)上進(jìn)行報(bào)價(jià)。樣板評(píng)審工作由子公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)。樣板確定后，招標(biāo)部門(mén)通知不達(dá)標(biāo)者參觀樣板，對(duì)于特殊的樣板（如市場(chǎng)不常見(jiàn)或?qū)夹g(shù)參數(shù)、外觀等有特殊要求的）可要求不達(dá)標(biāo)者按照確定的樣板重新報(bào)審，以避免中標(biāo)后不能按樣板實(shí)施。樣板確定后，由項(xiàng)目部封存，供項(xiàng)目部驗(yàn)收物資使用。 審 十議標(biāo)十議標(biāo)招采管理議標(biāo)單位選擇招采管理評(píng)標(biāo)規(guī)則以商務(wù)標(biāo)為主的，以標(biāo)價(jià)由低至高的順序選擇議標(biāo)單位，不得跨越順序挑選。案標(biāo)不能滿(mǎn)足招標(biāo)要求，可跨越標(biāo)價(jià)順序選擇議標(biāo)單位，但評(píng)標(biāo)依據(jù)應(yīng)充分、可論證。議標(biāo)人員議標(biāo)會(huì)議由招標(biāo)部門(mén)負(fù)責(zé)組織，相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目部參與，子公司負(fù)責(zé)人、分管負(fù)責(zé)人應(yīng)出席總包和重要專(zhuān)業(yè)工程招標(biāo)的議標(biāo)會(huì)議。投標(biāo)單位議標(biāo)代表應(yīng)包括：公司主管領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)負(fù)責(zé)人、合約商務(wù)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等，重要工程的議標(biāo)應(yīng)要求投標(biāo)單位負(fù)責(zé)人參加。十議標(biāo)招采管理十議標(biāo)招采管理議標(biāo)要點(diǎn)主要內(nèi)容傳遞信息投標(biāo)單位對(duì)項(xiàng)目概況、合約界面、承包范圍、品牌要求、報(bào)價(jià)方式、計(jì)價(jià)模式、價(jià)款調(diào)整、付款方式等合約、技術(shù)條件是否清楚。統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)指技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)影響價(jià)格的重要因素，需明確要求，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不要讓投標(biāo)人抱有僥幸心理。強(qiáng)調(diào)要求強(qiáng)調(diào)工期質(zhì)量安全文明、勞動(dòng)力、機(jī)械、項(xiàng)目經(jīng)理、施工工序、現(xiàn)場(chǎng)管理制度、完工標(biāo)準(zhǔn)等，對(duì)項(xiàng)目的各項(xiàng)履約目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。摒棄擔(dān)憂要求投標(biāo)單位認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)，要將風(fēng)險(xiǎn)量化、細(xì)化成某風(fēng)險(xiǎn)、某周期、某部位，切忌僅表達(dá)原則性的內(nèi)容、要求投標(biāo)單位大包大攬不公平競(jìng)爭(zhēng)。澄清疑問(wèn)通過(guò)議標(biāo)解決招標(biāo)過(guò)程中圖紙、技術(shù)、招標(biāo)文件設(shè)置等各類(lèi)含糊不清的問(wèn)題，避免將這些問(wèn)題和矛盾帶入到合同履約過(guò)程，導(dǎo)致項(xiàng)目糾紛、價(jià)款爭(zhēng)議。 點(diǎn) 十議標(biāo)十議標(biāo)招采管理123招采管理1234對(duì)于新引進(jìn)單位，重點(diǎn)需強(qiáng)調(diào)公司的合約制度、包干模式、合約界面、風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；避免后期因?yàn)閷?duì)我們的要求理解不清晰而扯皮。重新審視老合作單位 巧 ，促進(jìn)新老公平競(jìng)爭(zhēng)。

如果某單位屢投屢不中，是否其是托，還是他的管理水平跟不上市場(chǎng)水平，還是其風(fēng)險(xiǎn)考慮過(guò)多，還是我們的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在現(xiàn)場(chǎng)根本未執(zhí)行，讓老單位鉆了空子。摒棄擔(dān)憂，適當(dāng)指導(dǎo)。重點(diǎn)要突出，廢話要少說(shuō)圍繞我們關(guān)心什么、項(xiàng)目關(guān)心什么、投標(biāo)人關(guān)心什么、什么會(huì)影響報(bào)價(jià)開(kāi)展議標(biāo)會(huì)議，突出各方關(guān)心的重點(diǎn)。招采管理招采管理十一定標(biāo)十一定標(biāo)合理最低價(jià)評(píng)標(biāo)法合理最低價(jià)評(píng)標(biāo)法就是通過(guò)招標(biāo)，在所有的投標(biāo)人中選擇合理最低報(bào)價(jià)者為中標(biāo)人，是合理最低價(jià)評(píng)標(biāo)法合理最低價(jià)評(píng)標(biāo)法就是通過(guò)招標(biāo)，在所有的投標(biāo)人中選擇合理最低報(bào)價(jià)者為中標(biāo)人，是公司使用最廣泛的方法。這里“合理最低價(jià)”指應(yīng)當(dāng)能夠滿(mǎn)足招標(biāo)文件的實(shí)質(zhì)性要求，并且是經(jīng)評(píng)審的投標(biāo)價(jià)格最低（投標(biāo)價(jià)低于企業(yè)自身成本的除外）。綜合評(píng)標(biāo)法綜合評(píng)標(biāo)法是把投標(biāo)人資質(zhì)、技術(shù)、商務(wù)、服務(wù)等指標(biāo)折算成一定的分?jǐn)?shù)值，進(jìn)行評(píng)比打分。評(píng)標(biāo)時(shí)，招標(biāo)人對(duì)投標(biāo)人的每一項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行符合性審查并給出分?jǐn)?shù)值，最后，匯總比較，并根據(jù)評(píng)標(biāo)辦法的規(guī)定選擇中標(biāo)人。此類(lèi)方法，我們公司使用較少（僅對(duì)技術(shù)、方案等要求嚴(yán)格的項(xiàng)目，和部分公開(kāi)招標(biāo)項(xiàng)目使用）。 法 招采管理招采管理十一定標(biāo)十一定標(biāo)備注描述：招標(biāo)范圍、合同價(jià)款模式、需要說(shuō)明的招標(biāo)條件、招投標(biāo)過(guò)程發(fā)生的重要情況或異常事件。/開(kāi)發(fā)項(xiàng)目填上會(huì)目標(biāo)成本。和對(duì)業(yè)主合同價(jià)格的說(shuō)明。 項(xiàng) 十二其他招標(biāo)形式十二其他招標(biāo)形式招采管理招采管理合約條件簡(jiǎn)單、界面清晰的工程招標(biāo)、物資采購(gòu)和服務(wù)項(xiàng)目單一來(lái)源招標(biāo)

公開(kāi)招標(biāo)內(nèi)部評(píng)審，中標(biāo)單位應(yīng)辦理入庫(kù)3 行業(yè)壟斷及產(chǎn)品或服務(wù)擁有專(zhuān)利無(wú)替代性的工程，招標(biāo)程序同邀請(qǐng)招標(biāo)緊急搶險(xiǎn)等特殊情況下，按正常程序?qū)⒃斐芍卮髶p失或風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大的工程，按照分判權(quán)限請(qǐng)示同意后可直接議標(biāo)，

子公司提出物資需求計(jì)劃，編制招標(biāo)方案、招標(biāo)文件（合同條件應(yīng)與集采一致），由工程管理部協(xié)調(diào)對(duì)接集采商完成報(bào)價(jià)。招采管理招采管理十三合同評(píng)審及簽署十三合同評(píng)審及簽署合同編制：合同編制：以招標(biāo)文件的合同條件為基礎(chǔ)，結(jié)合招標(biāo)答疑、補(bǔ)編及議標(biāo)記錄進(jìn)行修訂。合同簽署：合同評(píng)審結(jié)束后，由子公司負(fù)責(zé)打印、裝訂合同文本，聯(lián)系中標(biāo)單位蓋章，禁止由投標(biāo)單位自行打印裝訂合同。時(shí)間要求：應(yīng)在定標(biāo)后10日內(nèi)完成合同編制、定標(biāo)后30日內(nèi)完成合同評(píng)審及簽署求 十四案例分析十四案例分析招采管理不平衡報(bào)價(jià)是指投標(biāo)單位在保持總報(bào)價(jià)不變的前提下，利用清單項(xiàng)目收款的先后次序關(guān)系、工程量清單在實(shí)施過(guò)程中可能發(fā)生的變更、企業(yè)自身的成本水平，在一定范圍內(nèi)的報(bào)價(jià)，以期既不提高總價(jià)，也不影響中標(biāo)，又能在結(jié)算時(shí)得到更理想的經(jīng)濟(jì)效益。招采管理早期回款項(xiàng)目報(bào)價(jià)高后期施工項(xiàng)目報(bào)價(jià)低可能發(fā)生設(shè)計(jì)變更的不平衡報(bào)價(jià)暫定單價(jià)的不平衡報(bào)價(jià)工程量清單錯(cuò)誤的不平衡報(bào)價(jià)低綜合單價(jià)的價(jià)格組成不平衡報(bào)價(jià)早期回款項(xiàng)目報(bào)價(jià)高后期施工項(xiàng)目報(bào)價(jià)低可能發(fā)生設(shè)計(jì)變更的不平衡報(bào)價(jià)暫定單價(jià)的不平衡報(bào)價(jià)工程量清單錯(cuò)誤的不平衡報(bào)價(jià)低綜合單價(jià)的價(jià)格組成不平衡報(bào)價(jià) 案例一不平衡報(bào)價(jià) 十四案例分析十四案例分析招采管理如何應(yīng)對(duì)不平衡報(bào)價(jià)招采管理完善圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，從源頭上減少投標(biāo)人采用變更不平衡報(bào)價(jià)策略編制完善、準(zhǔn)確的工程量清單：制較為完善，準(zhǔn)確的工程量清單，可以有效的減少不平衡報(bào)價(jià)問(wèn)題的發(fā)生。采用總價(jià)包干合同：止不平衡報(bào)價(jià)的發(fā)生，減少不可預(yù)見(jiàn)因素造成的損失。合同條款規(guī)避原則：中標(biāo)單價(jià)高的項(xiàng)目，變更工程量超過(guò)15%的部分重新定價(jià)（招標(biāo)時(shí)需要設(shè)置控制價(jià)）。定標(biāo)前溝通調(diào)整：整不合理價(jià)格后再定標(biāo)。