企業(yè)過程工作流的瓶頸管理

企業(yè)過程工作流的瓶頸管理----再工程的概念最早出現(xiàn)在計算機軟件工程中，后來人們將其引入企業(yè)管理領域，為企業(yè)經營管理提出了一個全新的思路，影響波及全球。近年來，隨著企業(yè)過程再工程（BPR，即人們通常所說的企業(yè)業(yè)務重組）理論和實踐的興起，關于工作流的問題成為研究和實踐的熱點，而信息技術的發(fā)展正成為其最主要的工具。

----工作流管理的目標就是發(fā)現(xiàn)工作流的瓶頸，解決瓶頸問題，提高工作質量和效率。它不僅對軟件開發(fā)企業(yè)有用，也適用于任何企業(yè)。本期專期將全面介紹企業(yè)再工程、工作流的概念、工作流瓶頸的發(fā)現(xiàn)方法及解決方案。作者是復旦大學博士后羅邦鈿和福建省委辦公廳技術中心羅邦瑩高工。

----1.認識企業(yè)過程再工程----企業(yè)過程再工程是當今西方管理理論研究的熱點。目前世界上一些知名企業(yè)已經或正在實施再工程，有的已經達到預期目標，使企業(yè)的營運效率得到了大幅度提高。

----2.企業(yè)過程工作流與再工程----"工作流"是外來詞，對應于"Workflow"和"WorkFlow"。前者側重于技術上的討論，后者側重于思想上的研究。本文首先提出了自己的工作流定義，拓展了原有定義的內涵；

然后討論了再工程對工作流的影響。

----3.分解法確定工作流的瓶頸----確定瓶頸的方法有關鍵路徑法、網絡評審法、負荷分析法等。本文通過使用分解的思想，結合生產過程中負荷法的一些觀點，運用數(shù)學中的矩陣方法，提出一種優(yōu)化工作流的分解方法來找出工作流的瓶頸。

----4.工作流瓶頸的解決方案----工作流的瓶頸確定以后，最重要的問題是找出解決瓶頸問題的方法。工作流瓶頸的解決方法多種多樣，本文例舉了生產過程工作流瓶頸的四種類型，分析其瓶頸的解決方案，以說明工作流瓶頸的一般解決方法。

認識企業(yè)過程再工程----"再工程"的概念最早出現(xiàn)在計算機軟件工程中。1990年，美國MichaelHammer博士首先提出了"企業(yè)過程再工程"（BPR：BusinessProcessReengineering）的概念，并將它引入到西方企業(yè)管理領域。由于再工程理論突破了傳統(tǒng)的企業(yè)分工思想，強調以過程為核心，改變了原有的以職能為基礎的管理模式，為企業(yè)經營管理提出了一個全新的思路，因此在短短的數(shù)年間，在西方企業(yè)界掀起了研究和實施再工程理論的熱潮，并被譽為是18世紀英國經濟學家AdamSmith的專業(yè)分工理論之后具有劃時代意義的企業(yè)管理理論。

一、企業(yè)過程再工程的本質特征----MichaelHammer博士首先提出再工程概念，他認為企業(yè)過程再工程是對企業(yè)過程進行根本反思，對其重新進行設計，使衡量現(xiàn)代企業(yè)績效的關鍵指標，如成本、質量、服務和速度等得到奇跡般的改善。

----Hammer博士對再工程的定義較全面地反映了再工程的本質特征，這就是以企業(yè)過程為核心、對企業(yè)過程進行根本反思、徹底重新設計企業(yè)過程，使企業(yè)發(fā)生飛躍發(fā)展。

----以企業(yè)過程為核心明確了再工程考慮和改造的對象是企業(yè)過程，從根本上打破了傳統(tǒng)職能分工理論的基礎，是再工程理論的精髓。所謂企業(yè)過程是指為了完成某一目標或任務而進行的一系列跨越時空的邏輯相關活動的有序集合。通過考察企業(yè)過程的發(fā)生、發(fā)展和終結，確定、描述、分析、分解整個企業(yè)過程，重構與企業(yè)過程相匹配的企業(yè)運行機制和組織機構，實現(xiàn)對企業(yè)全過程的有效管理和控制，能夠使企業(yè)真正著眼于過程的結果，消除傳統(tǒng)管理中只注重某一環(huán)節(jié)而無人負責全過程的弊端。

二、企業(yè)過程再工程的變革----企業(yè)過程再工程徹底地拋棄了傳統(tǒng)的職能管理模式，對員工角色、管理觀念、組織機構帶來巨大變革：

----首先，再工程徹底改變了員工的地位，員工不再是"應聲蟲"，而是被賦予足夠的權力，真正成為企業(yè)的"主人翁"。在權力范圍內，再工程鼓勵員工自己決策，高層管理人員只是進行必要的指導和協(xié)調。同時，再工程對員工的素質要求更高了，要求員工能勝任多層次的工作。在工作開始階段，再工程更強調觀念教育而非技能培訓。

----其次，再工程完全拋棄了傳統(tǒng)管理模式觀念，充分強調結果的滿意度；

在衡量員工的業(yè)績標準上，再工程注重員工創(chuàng)造的價值，倡導"創(chuàng)新"，這與傳統(tǒng)的"多勞多得"有本質的不同；

再工程徹底否定企業(yè)中大量的低效勞動和無效監(jiān)督控制；

另外，員工的晉升是靠綜合能力而非一時的工作業(yè)績。

----第三，再工程創(chuàng)建全新的組織機構，打破以專業(yè)分工理論為基礎的職能部門管理框架，建立以過程工作小組為單元的管理模式，形成扁平式管理機構，大大壓縮了管理層級，不但提高了管理效率，增強組織柔性，而且節(jié)約了中間管理層所產生的巨額費用。

三、企業(yè)過程再工程的作用----再工程的實施將使企業(yè)發(fā)生根本性的變革，增強企業(yè)的活力，給企業(yè)帶來巨大的經濟效益。

----(1)再工程的實施使企業(yè)更貼近市場。企業(yè)為了提高顧客滿意度，將主動進行市場調研，預測市場需求，及時掌握市場走向。同時，管理層級的壓縮，使高層管理人員與第一線業(yè)務人員和顧客之間縮短了距離，能夠直接獲取一線人員的調研信息，傾聽顧客對產品的反應和新的需求，及時調整經營決策。

----(2)再工程使生產成本成倍壓縮。再工程吸收了先進的管理理論和技術，利用并行工程等思想，可大幅度壓縮產品的開發(fā)周期，加快產品的更新?lián)Q代頻率；

同時，再工程以企業(yè)過程為核心，徹底消除了傳統(tǒng)管理模式中人為因素的影響，減少了中間環(huán)節(jié)傳遞、協(xié)調、控制而產生的成本；

再工程否定了傳統(tǒng)管理模式中的多余監(jiān)控，管理層級的減少使得管理成本大大降低。

----(3)再工程使產品質量得到全面提升。再工程將全面質量管理思想貫穿于整個過程中，從市場調研階段開始就把產品質量作為重要指標來監(jiān)控。從理論上講，再工程不必設立專門質量監(jiān)督部門就可以保證最終產品合格。而且，再工程考慮了市場反饋信息的作用，采用柔性制造系統(tǒng)等先進理論開發(fā)、生產產品，可以最大限度地保證產品質量的全面提升。

----(4)服務質量更趨完美。由于再工程徹底拋棄了職能分工的思想，確立了以過程為核心的觀念，因此，企業(yè)所有員工都把滿足顧客最大需求作為自己工作的首要目標。在工作方式上，員工由被動服務變?yōu)橹鲃臃?，傳統(tǒng)管理模式下企業(yè)管理人員的許多監(jiān)管工作已變得多余，員工工作的主動性和自覺性大大提高，企業(yè)的整體服務水平上升了一個層次，服務質量更趨完美。

----由于企業(yè)過程再工程是對企業(yè)的一場生死攸關的"革命"，因此，通過根本性的變革建立以企業(yè)過程為核心的運營機制和組織機構，可能會給企業(yè)帶來巨大的震蕩。所以，企業(yè)實施再工程有可能獲得巨大效益的同時，也承受了較大的風險，一旦再工程失敗，那將會給企業(yè)帶來崩潰的災難。

四、我國企業(yè)實施再工程的難點----我國企業(yè)管理在經歷了計劃經濟時期的"生產管理"時代，計劃經濟與市場經濟相結合時期的"混合管理"時代后，從90年代未進入全面市場經濟時期的"新管理"時代，再工程理論就是這一時代管理理論的創(chuàng)新產物。

----目前，我國大多數(shù)企業(yè)沒有具備實施再工程的基礎條件，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

----(1)再工程理論十分強調企業(yè)員工的素質，人的高素質支持是實施再工程的基礎。目前，我國大多數(shù)企業(yè)尤其是國營大中型老企業(yè)，一線工人接受教育程度低，缺乏知識技能，自身學習基礎薄弱，學習欲望不強，僅能完成某一環(huán)節(jié)的簡單勞動，無法勝任再工程對員工智能素質的要求。由于長期計劃管理體制的制約，因此企業(yè)員工陳腐觀念根深蒂固，主人翁意識淡薄，缺乏進取和創(chuàng)新精神；

管理人員得過且過，注重自身地位，短期行為嚴重；

同時缺乏嚴密的監(jiān)控措施，一旦權力下放，勢必產生大量違規(guī)行為，使企業(yè)資產大量流失而不能自控，有可能給企業(yè)帶來無法挽回的損失。因此，目前我國企業(yè)人員素質不能適應再工程的要求。

----(2)再工程理論是近年來在總結先進管理理論成果的基礎上發(fā)展起來的全新管理哲學。目前，我國大多數(shù)企業(yè)還處于人工或機械化流水線生產階段，信息技術應用層次低，遵循傳統(tǒng)的工業(yè)工程原理組織生產，生產技術、生產方式十分落后。企業(yè)憑經驗管理，現(xiàn)代企業(yè)制度遠未建立，與科學化、現(xiàn)代化的管理水平相比有較大距離。由于企業(yè)的管理模式必須適應企業(yè)的生產方式，傳統(tǒng)的科學管理思想和工業(yè)工程原理在我國企業(yè)中仍有較強的生命力。因此，首先要廣泛運用科學理論改變現(xiàn)有落后的生產方式，逐步提高管理水平，才能實施再工程。

----第三，再工程強調組織機構重建，管理層級精簡。目前我國企業(yè)大多組織機構臃腫、龐大，官僚主義嚴重。企業(yè)以職能劃分管理部門，權力分割，本位主義嚴重，只顧眼前利益和局部利益，忽視長遠利益和全局利益，因人設事十分普遍。

五、我國實施企業(yè)過程再工程的策略----針對我國大多數(shù)企業(yè)起點低、基礎差的特點，黨和國家提出了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重大戰(zhàn)略方針，目標是遵循"三改一加強"的原則，利用三年左右的時間使大多數(shù)國有大、中型企業(yè)擺脫困境。這是黨和國家的正確決策，它和企業(yè)過程再工程的目標可以說是異曲同工。要徹底改變我國企業(yè)的落后狀況，在企業(yè)中實施再工程，必須從以下幾個方面著手：

----(1)認真貫徹執(zhí)行"三改一加強"方針。做好"再就業(yè)工程、""社會保障工程"等配套工程，最大限度地減輕或消除由于再工程給企業(yè)和社會帶來的震蕩，為實施再工程營造良好的客觀環(huán)境。

----(2)以過程的觀點重構先進的生產方式和經營管理模式。我國企業(yè)在改組、改造和重組時，可以從分析、識別和改進企業(yè)過程開始，圍繞企業(yè)過程重構企業(yè)的運營機制，注重探索先進理論和技術在生產過程和經營管理中的運用途徑，逐步讓企業(yè)懂得實施再工程的必要性和迫切性。

----(3)要簡化組織機構，強化員工責任意識。組織結構扁平化是現(xiàn)代企業(yè)的重要特征，再工程要求實現(xiàn)企業(yè)功能的高度集成，有效壓縮管理層級，組織內外之間的信息交流；

同時要求組織權力下放，分散決策，因此必須強化員工的責任意識，培養(yǎng)自主決策能力。

----同時，還要大力開發(fā)人力資源；

提倡創(chuàng)新，提高企業(yè)的應變承受能力；

面向市場，以顧客為中心，以市場為導向等。

企業(yè)過程工作流與再工程----一些國外學者認為,許多有關工作流的概念起源于70多年前的管理理論和實踐，包括"時間動作研究(Timeandmotionstudies)"，"全面質量管理(TQM：TotalQualityManagement)"等。近年來，隨著企業(yè)再工程（BPR）理論和實踐的興起及信息技術和管理理論的發(fā)展，關于工作流的問題成了研究和實踐的熱點。正確地實施企業(yè)的工作流管理有助于BPR項目在企業(yè)的貫徹，使企業(yè)的運營效率大幅上升，提高企業(yè)的柔性，這已成為一個共識。

----但是，迄今對工作流的概念仍未有統(tǒng)一的和權威性的定義。"工作流"是外來詞，其對應的英語有兩個詞："Workflow"及"WorkFlow"。前者側重于技術上的討論，后者側重于思想上的研究。當前的許多討論和研究都集中于前者，尤其是工作流軟件方面；

而對于后者（即關于工作流思想方面），許多著作只是原則上的定性的描述，至今還沒有著作對此進行定量的描述。

一、工作流與工作流管理的區(qū)別----雖然近年來大家都在討論工作流和工作流管理的話題,但是至今仍未達成一致的定義，而且二者經?；ビ?。許多人從不同的角度提出自己的觀點和理解：

----第一種觀點：工作流(Workflow)與計算機支持協(xié)同工作（CSCW）是同義詞。比如，有人認為，"CSCW有很多同義詞，如計算機支持協(xié)作（CSC）主要側重于目的，工作組計算（Workgroupcomputing)、群件(Groupware)和工作流(Workflow)則偏向于技術和實現(xiàn)。"計算機支持協(xié)同工作的實質是利用計算機的通信能力，達到各個工作的通信、交流、協(xié)同工作，工作流就是實現(xiàn)這種目標的技術。

----第二種觀點：工作流是一種提高生產率的方法。如HowardFenton在一文中說"對不同的選擇方案得出不同的成本/效益比，通過圖形描述，量化和分析生產率"。該文還認為工作流的管理首先要用圖形描述工作流，然后量化和分析，但是至今仍未有一套完善的描述和量化工作流的方法，這也是通過分析工作流來提高生產率未取得進展的主要原因。

----第三種觀點：工作流主要是加強工作流各個環(huán)節(jié)的聯(lián)系，實現(xiàn)工作流組成部分的自動化處理，是企業(yè)構建過程管理的初步形式。也有人認為工作流是實現(xiàn)企業(yè)再工程的一種機制，甚至有人干脆把工作流等同于一種企業(yè)過程。

----還有其他的理解和定義，雖然表述各不相同，但是它們都說明了工作流和其他管理思想、技術一樣，是一種優(yōu)化方法，對工作進行優(yōu)化的思想和技術。第一種觀點主要偏重于工作中引入信息技術，加強各個工作之間的通信和交流，形成協(xié)同，從而達到優(yōu)化；

第二種觀點認為優(yōu)化的目的是為了提高生產率；

第三種觀點主張通過各個工作的自動化，加強各個工作的聯(lián)系來優(yōu)化工作。

----筆者認為，工作流就是它字面的意思，即"工作的流動(Workflow)",是工作與工作之間的傳遞或轉移的動態(tài)過程。而工作流管理是對這個動態(tài)過程的優(yōu)化，它的具體內容有過程的建模、工作項（Workitem）的跟蹤、工作的重組、加強工作的聯(lián)系，提高工作流的能力等。

----目前,有人把以上兩個概念與工作流軟件、工作流系統(tǒng)混為一談。如："某某軟件是時下最流行的工作流"，"某公司擁有先進的工作流"等諸如此類，不一而舉。在此，對這些概念加以區(qū)別：工作流是一個動態(tài)過程，工作流管理是對工作流優(yōu)化的思想和技術；

而工作流軟件是支持工作流管理的軟件，如LotusNotes、WorkflowManager(由SQLFinancialsInternationalInc.發(fā)行)等。它們具有管理工作流的某些功能，如WorkflowManager的企業(yè)過程建模器（Businessprocessmodeler）用于過程建模；

工作流作用服務(Workflowenactmentservice)用于任務之間工作的自動化；

而工作流系統(tǒng)是包括人在內的、通過人機交互來完成任務的系統(tǒng)。工作流系統(tǒng)的一個基本任務是通過把那些常規(guī)任務進行自動化來提高企業(yè)的工作效率。但是一個好的工作流系統(tǒng)的標志卻是它的柔性，工作流設計和操作的柔性，這是由迅速變化的企業(yè)環(huán)境決定的。至此，不難發(fā)現(xiàn)把工作流與工作流軟件、工作流系統(tǒng)混為一談的錯誤了。

----如果不把人的思想加入到技術里去，不用新的眼光來看待這種管理的變化，那么創(chuàng)建的工作流系統(tǒng)是不盡人意的。這也是說明工作流管理不僅是一種技術，同時也是一種思想。

二、企業(yè)過程再工程對工作流的影響----過程在企業(yè)中一直存在，但是在實施企業(yè)過程再工程(BPR)之前組成過程的活動分散在企業(yè)的各個職能部門之中，而不相關或相關性不大的不同過程的活動被集中在同一部門進行"批處理"，過程的活動體現(xiàn)不出應有的較強的聯(lián)系，人們也意識不到過程的創(chuàng)造價值，更不必說通過進行過程管理來增強企業(yè)創(chuàng)造價值的能力了。再工程打破了原有的職能部門界限，按過程來重新組織和經營企業(yè)，把原來分散的活動用過程的觀點優(yōu)化后組織起來，"創(chuàng)造"了新的企業(yè)過程，為工作流的過程管理提供了條件。

----工作的動態(tài)流動過程可以理解為活動與活動之間的相互聯(lián)系過程。在再工程之前，企業(yè)是按職能分工來組織整個企業(yè)經營的，過程的活動分散在不同的職能部門意味著過程工作的動態(tài)流動要跨越不同職能部門，工作流被部門強行割裂，這不僅影響了工作流動態(tài)流動的效率，而且給全局工作流的過程描述帶來困難，從而無法從全局的范圍內進一步優(yōu)化工作流。

----實施企業(yè)再工程也就是一個工作流管理的過程，因為在"創(chuàng)造"企業(yè)新過程時要刪除、合并某些活動，或者調整某些活動的順序，這必然引起工作動態(tài)流動方式的變化和工作順序的重組。再工程后企業(yè)表現(xiàn)出來的是一個個過程，原來企業(yè)的工作流大多轉化為過程的工作流，企業(yè)過程的工作流管理變成了一個重要課題。

分解法確定工作流的瓶頸----工作流瓶頸管理具有一套步驟。在一個過程中,工作由開始輸入,經過一系列的中間活動,最后輸出,形成工作流。這猶如河水經過一個個岸口，岸口的最小流截面將限制著整個河流的流量，這個最小流量的岸口就成為了整個河流的瓶頸。因此，加強對工作流的瓶頸管理，找出工作流的瓶頸，改善整個工作流，是提高整個過程業(yè)績的有效手段。工作流的瓶頸管理可以分為以下四個步驟：

----第一，確定工作流的瓶頸；

----第二，產生消除工作流瓶頸的解決方案；

----第三，對解決方案進行成本/效益分析；

----第四，優(yōu)化解決方案。

----工作流瓶頸的管理是一個持續(xù)不斷的過程，原有工作流一個瓶頸的發(fā)現(xiàn)和解決，使得工作流得到優(yōu)化，其過程業(yè)績上升，同時又會產生一個新的瓶頸，這是對隱藏的深層次問題的暴露。我們可以用圖1來表示這一過程。

圖1工作流瓶頸管理步驟----"瓶頸"一詞較早用于生產設備能力的描述，是指一條流水線的最大生產能力取決于該流水線眾多設備中能力最小的設備。只要擴大能力最小的設備的能力，就打破了原來的瓶頸，使整個流水線的生產能力得到提高。后來，瓶頸這個概念的使用范圍逐步擴大到許多行業(yè)，泛指那些限制了整體"最大"能力（水平）的、少數(shù)能力（水平）"最小"的幾個因素。解決這一問題的辦法也常常是從這少數(shù)幾個因素出發(fā)，通過這幾個因素問題的解決而達到整體水平超越的效果。因此，本文認為工作流的瓶頸是指那些限制工作流整體水平（包括工作流完成時間，工作流的質量等）的單個因素或少數(shù)幾個因素。

----確定瓶頸的方法有關鍵路徑法、網絡評審法、負荷分析法等。本文提出一種優(yōu)化工作流的分解方法來找出工作流的瓶頸。分解法確定工作流的瓶頸可以通過下列步驟進行：

一、確定優(yōu)化工作流的目的----既然工作流的瓶頸是限制企業(yè)過程的一個或少數(shù)幾個因素，那么優(yōu)化工作流就是為了打破這些限制，提高企業(yè)過程的業(yè)績。如利用工作流軟件使某些任務的工作流動自動化，可以縮短時間，提高過程輸出的效率，因此提高過程的"時間效率"就可以作為這個優(yōu)化的目的。優(yōu)化的目的可以多種多樣，如通過工作流的優(yōu)化來控制過程輸出的質量；

通過分析工作流找出限制過程容量的瓶頸活動，提高過程的能力等。

二、畫出工作流圖----企業(yè)經過BPR形成了一個個過程，過程與過程之間的聯(lián)系比較小，而過程內部的聯(lián)系則比較大。這樣，在一個過程內部的工作具有較大的相互影響力和聯(lián)系性，過程之間工作的關系比較松垮。所以，為了描述整個工作流的狀況，可以先描述出企業(yè)過程內部的工作流，而過程與過程之間的工作流動可以視為過程工作流的輸入與輸出。在一個過程內部，工作從開始輸入，經過一個個活動加工變化向下傳遞，最后輸出。在傳遞過程中，工作是不變的，而活動是工作處理的主要場所。因此，可以用描述活動的辦法來近似地表示工作流,也就是說首先畫出過程內部的所有活動,然后再畫出與優(yōu)化目的相關的活動與活動之間的聯(lián)系。

----過程內部活動之間的關系有三種基本結構：串行結構、反饋結構和并行結構，如圖2所示。

圖2活動與活動之間的關系----串行結構表示一個活動A的輸出作為另一個活動B的輸入，它們在時間上順序執(zhí)行；

反饋結構表示第二個活動B接受第一個活動A的輸入，同時它的輸出又作為第一個活動的輸入來調整第一個活動；

并行結構表示活動B和活動C在時間上可以同時處理，結果一起輸出到活動D中處理。

----一個過程一般存在很多活動，而活動之間的聯(lián)系又比較復雜，如果把所有的活動和所有的聯(lián)系都畫出來，那將是一個很復雜的網絡圖，理解和分析難度增大。因此在畫工作流圖時，應當以優(yōu)化的目的為中心，剔除那些與優(yōu)化目的無關的活動以及活動之間的聯(lián)系。

三、分解輸入/輸出集----1.明確分解輸入/輸出集的目的----分解輸入是為了分析哪些輸入子集構成了活動的瓶頸。常常存在這種情況，通過觀察可以定性地確定某個地方或者某個部門的工作存在瓶頸，但是卻無法了解形成瓶頸的原因，因而不能采用適當而有效的辦法來解決問題。通常，如果發(fā)現(xiàn)某個部門的工作堆積,或者該部門的工作無法滿足其他部門的需求，那么便想當然地增加勞動力；

反之，則考慮減少勞動力。但是到底應該增加多少勞動力呢？于是只有在實踐中不厭其煩地嘗試，增加幾個人，再減少幾個人，反反復復，直到比較滿意為止。這是一個極費時間和成本的過程，同時增加勞動力并不一定能夠消除瓶頸，因為有時候瓶頸并非是由于勞動力不足造成的。作為一個整體往往比較難發(fā)現(xiàn)隱藏在深處的原因，而分解則有助于尋找原因。

----例1：某部門中活動A的輸入集為I{i1,i2,i3,...im}，輸出集為O{o1,o2,o3,...om}，存在{i1,i2,i3,...im}，使O{o1,o2,o3,...om}{i1,i2,i3,...im};{i1,i2,ik}O{o1};{i3,i4,i5,...ij}O{o3}；

(""表示決定)。

----下面分析瓶頸形成的假設原因及解決方法：

----第一，部門內部處理能力不足，分解能夠確定增加勞動力的類型。假設瓶頸的原因是部門里處理o1,o3的人手不夠，那么增加勞動力能夠解決問題，但是增加什么類型的勞動力呢？只有分解后，才知道要增加能夠處理o1、o3的人，即能夠加工{i1,i2,ik}{i3,i4,i5,…ij}的勞動力，而不是其他類型的勞動力。同時由于所需增加勞動力的類型已經確定,因此也就能夠比較精確地估算出增加勞動力的數(shù)量。

----第二，部門內部處理能力充足，分解有助于找到瓶頸的確切原因。假設瓶頸形成的原因不是部門內部的處理能力不夠，那么此時增加勞動力無助于瓶頸問題的解決。例如在產生o3時，要求i3,i4，i5,...,ij必須同時處理。因此必須i3,i4,i5,...,ij全部到達后才能開始處理，否則必須等待?，F(xiàn)在實際情況為i4,i5,...,ij都到達后還必須等較長的時間t后，i3才能到達，這樣等待i3的到來就延長了活動A的處理時間，活動A的平均處理能力就要下降。故i3可以視為活動A的一個瓶頸。但是如果不對輸入集進行分解，那么只能看到活動A效率低下的現(xiàn)象,卻無法挖掘其中深層次的原因：瓶頸的癥結并不在該部門內部，而是部門外部i3的姍姍來遲造就了效率的低下。

----輸出的分解同樣是為了便于瓶頸的分析。輸出集分解后得到各個子集O{o1,o2,o3,...om}。由于工作在一個活動完成后，傳給下一個活動，所以某個活動的輸入與上一個活動的輸出有較大的相似之處。因此上一個活動輸出的分解對下一個活動輸入的分解有一定的參考價值；

甚至在很多情況下，可以把上一個活動的輸出集本身或經修正后的結果，作為下一個活動的輸入。在這種情況下有以下結論：

----(a)無耽擱的信息流io=(1＋i)I----(b)物流或有耽擱的信息流io＋傳遞因素=(1＋I)o----其中ji為第j個活動的輸入子集，jo為第j個活動的輸出子集。

----由于信息技術的發(fā)展，尤其是Internet、Intranet、Groupware的發(fā)展，使得信息的空間傳遞和交流十分便利。在圖3(a)中使用了信息技術，可以不考慮信息的傳遞因素；

物流一般有較長的耽擱時間，它和那些有耽擱的信息流用圖3(b)表示。

----對輸出集分解的另外一個原因是為了建立輸入/輸出子集的映射關系。建立輸入/輸出集的映射關系是為了以過程觀點來分析出現(xiàn)瓶頸的某些癥結。如例1中，i3的遲到可能是由于在傳遞過程中被耽擱，但是如果i3在傳遞過程中并沒有耽擱，那么就必須進一步分析活動A前面的一個活動（假設為活動B）產生i3的情況，即生成o3"（o3"為活動B的一個輸出子集）的情況，依此類推，一直"追溯"到發(fā)生問題的最終根源。在"追溯"過程中，每個活動的輸出子集向輸入子集轉換時，必須用到輸入/輸出映射關系。這樣，如果對某項輸出一直"追溯"到最初的輸入，那么所得到的一個分析數(shù)據(jù)鏈可以反映這個過程。這樣有助于用過程的觀點來分析和優(yōu)化這個過程。

----2．輸入/輸出分解的原則----如何分解活動的輸入和輸出呢？下面先定義3個概念：

----定義1：我們把每一個輸入/輸出子集稱為一個因子，其中輸入子集i1,i2,i3,...im稱為輸入因子；

輸出子集o1,o2,o3,...om稱為輸出因子。

----定義2：每一個輸入/輸出子集都有一些描述性能的指標，如時間、成本等，我們把這些指標稱為輸入/輸出子集的性能指標。如某活動的輸出子集為一條信息，那么信息的真實程度、到達時間等指標都可以用來描述這條信息的性能，這些指標可以稱為這個輸出子集的性能指標。

----定義3：一個因子如果能夠比較自然地找到它的性能指標，那么稱該因子為完整的因子。

----根據(jù)以上定義可提出輸入/輸出分解的原則。

----原則1：分解子集之間的獨立性應盡量大。

----輸入子集i1,i2,i3,...im之間，輸出子集o1,o2,o3,...om之間的相互獨立性應盡量大。這個要求頗像軟件工程中的模塊劃分的原則"塊內聯(lián)系盡量大，塊間聯(lián)系盡量小"。這樣分解有助于保證每個輸入/輸出子集都是完整的因子。

----原則2：分解應該自然。

----如果分解不自然，以分解為目的而分解，那么在進行輸入/輸出子集映射時將很難把輸入子集和輸出子集匹配起來，也難以保證第一個原則。"分解自然原則"和"分解獨立性原則"具有一致性，它們互相補充，共同提高因子的完整性。

----原則3：分解不要過細，要突出關鍵因子和差異因子。

----所有分析的最終目的是為了消除瓶頸,改善活動的性能。分解可以找出各個因子的性能差異,從而得到限制工作流的因素。因此對于某些性能指標相近的并且可以合并的因子，應當合并為一個因子。這樣分解所得因子的性能各不相同，形成差異因子。分解要便于分析，分析是為了改善工作流，提高過程的業(yè)績。如果對許多性能指標相近的因子進行深入分解，那么一方面使得分解所得的因子數(shù)量驟增，增加不必要的工作負擔和分析的復雜性；

另一方面又淡化了其他因素，很難確定哪些因子是能夠有效改善工作流的關鍵因子。

----原則4：分解時盡可能使輸入子集和輸出子集的映射關系簡單。

----輸入子集與輸出子集的映射關系有：一對一，一對多，多對一，多對多，如圖3所示。

{i}←→{o}{i}←→{O1,O2,O3,…Oj}(a)一對一(b)一對多{i1,i2,i3,…ij}←→{o}{i1,i2,i3,…ik}←→{o1,02,03,…od}(c)多對一(d)多對多圖3輸入/輸出子集映射關系圖----很顯然，（a）中"一對一"的關系最簡單，便于分析；

（b）中的"一對多"和（c）中的"多對一"較為復雜；

（d）中的"多對多"最復雜，分析難度最大。

----3．分解輸入/輸出方法----活動是企業(yè)過程的基本元素，可以理解為對企業(yè)的多種資源（包括物料、資金、信息、人力等）的簡單變換或操作，即受一定的控制約束，遵循一定的機制，對一個或多個輸入處理后產生一個或多個輸出。如圖4所示。

圖4企業(yè)過程的基本元素――活動----活動中的輸入集和輸出集可以進行分解，輸入集I可分解為i1,i2,i3,...im,記為{i1,i2,i3,...im};輸出集O分解為o1,o2,o3,...om,記為O{o1,o2,o3,...om}。經過分解獲得輸入和輸出子集的某種映射關系：

----O=f(I)----或O{o1,o2,o3,...om}=f（{i1,i2,i3,...im})----實際上，這種映射法則f一般很難找到，但這并不影響分析，因為我們只要知道哪些輸入和哪些輸出存在著對應關系，而不必了解他們的對應關系到底是什么。有四條原則可以幫助尋找這些對應關系：

----原則1：輸入為物流，輸出也為物流。

----原則2：輸入為信息流，輸出也為信息流。

----原則3：輸入與輸出在量上應該平衡。

----這并不是說有多少輸入就有多少輸出這種表面上的數(shù)量絕對相等，這種相等顯然是不可能的。而是說輸入經過一定的變換、分解、重組，最后形成輸出,它們在量上是平衡的。

----原則4：輸入有果，輸出有因。

----輸入有果指的是輸入一定要對輸出的結果有貢獻，否則這個輸入就是多余的，可以取消；

輸出有因指的是每個輸出可以找到相關的輸入，否則這個輸出就是主觀創(chuàng)造的，不符合實際。這種關系可以用如下關系矩陣來描述：

0表示沒有聯(lián)系1表示有聯(lián)系----上述矩陣所表示的活動的輸入輸出中，每一行表示某個輸入子集與對應的輸出子集有聯(lián)系，或者說，某個輸入子集影響著對應的輸出子集。矩陣的第一行表示輸入子集i1與輸出子集o1,o3等有聯(lián)系；

每一列表示某個輸出子集由哪些輸入子集決定；

第一列表示輸出子集o1由輸入子集i1,i2,i3等決定。

四、對分解的結果進行量化----為了能準確地確定工作流的瓶頸位置,詳細地了解該瓶頸的當前狀態(tài),必須有一個辦法對活動進行量化。

----1．確定因子的性能指標----每個因子的性能指標可能很多，如何確定哪些性能指標有用呢？性能指標主要取決于分析工作流的目的，可分析與目的選擇相關的性能指標。如果分析工作流的目的是為了找到影響整個過程輸出質量的瓶頸，那么質量（還可以向下分解為多個指標）就是一個重要的性能指標；

如果是為了縮短工作流程的時間，加快過程的產出，那么時間將成為一個必不可少的指標。例2是關于如何選擇因子的性能指標的。

----例2：假設存在一個冶煉鐵的合金的過程，過程輸入為鐵和一些其他物質，經過k個活動的加工，每個活動都有中間產品，最后過程輸出為鐵的合金，如圖5所示。

圖5鐵的合金的冶煉工作過程----分析這一工作流是為了控制合金的質量（熔點、硬度、純度等）。因子可以按活動的輸入輸出物質的類別分解得到，如鐵是一個因子；

與合金質量相關的指標（如熔點、硬度、分量等）作為性能指標。

----在一般情況下，對工作流的改善主要包括通過工作的選徑和自動化來提高過程的效率，通過對每個工作的輸入輸出進行控制來提高過程輸出的質量等，這樣必然伴隨著成本變化。因此，為了便于進行成本/效益分析，成本也經常作為一個性能指標。

----2.給因子的性能指標賦值----確定了因子的性能指標，就可以對現(xiàn)存工作流進行考察，采用量化的方式，為性能指標賦值。如果可以確定理想狀況下的性能指標（如活動中某些設備的最大處理能力），則還應對這種理想狀況的性能指標加以描述，這將有助于進一步的分析。

----如果過程的活動比較少，分解所得的因子比較少，那么可以把所有的因子放在一個表格來描述；

如果活動比較多，分解所得的因子比較多，那么每個活動可以用一個表格來描述，然后集中在一塊。

五、找出工作流的瓶頸----尋找工作流瓶頸的具體方法可以各種各樣，如定性的觀察法，通過人的觀察而判斷瓶頸所在。尋找工作流瓶頸的一種比較量化的方法--分解法，可以最大程度地解決以上問題。通過確定優(yōu)化工作流的目標，畫出工作流圖，然后分解輸入/輸出集，就可得到量化的性能指標。這些指標都與工作流優(yōu)化的目標有很大的聯(lián)系。我們可以通過這些量化的指標來找到工作流的瓶頸。

----首先，找出過程最終輸出的因子的性能指標，作為尋找瓶頸的標準，因為在整個過程中，其他地方這個性能指標相關的值必須大于或等于這個性能指標的值。

----其次，找出其他地方這個性能指標相關值的最小值，它就是瓶頸。如果性能指標有理想值，那么當這個理想值與現(xiàn)實值相等時，該指標就是限制工作流的瓶頸之一。

----另外，通過分析性能指標的值，可以找出優(yōu)化的重點與可優(yōu)化的潛力。比如，我們要對某個過程的時間指標進行優(yōu)化，即縮短該過程的完成時間?？梢酝ㄟ^與時間有關的所有值比較，占用的時間多哪一部分，有可能成為優(yōu)化目的的突破口。

工作流瓶頸的解決方案----工作流的瓶頸確定以后，就要尋找解決瓶頸問題的方案。傳統(tǒng)的方法是召集有關人士（包括經理等高層人員、相關專業(yè)人士以及有關的工作人員）組成方案工作組，提出多種解決方案，然后舉行"頭腦風暴法"專家論證會議進行論證，通過優(yōu)化方案尋找答案。歷史上有許多絕妙的方法就是這樣產生的。工作流瓶頸的解決方案TheGraphicArtsTechnicalFundation的高級技術顧問HowardFenton認為：從廣義上說，所有的生產瓶頸都不外乎以下四類：設備上的（Equipmentbased）、工作流程上的（Procedurebased）、人力上的(Staffingbased)和培訓上的(Trainingbased)。"解鈴還得系鈴人"，瓶頸的解決方案相應地也可以歸為四類。

圖1生產過程設備上的瓶頸----所謂"設備的"瓶頸，就是指由于設備能力不足或相關設備的原因而引起的。假設下圖是一個生產過程,由輸入、活動1、活動2和最終輸出組成。它們輸入/輸出集的分解情況如圖所示，處理1、處理2、處理3都由設備承擔，現(xiàn)分析它們的生產能力。

----假設存在表1：

表1過程活動因子性能指標----由于輸出決定于輸入，所以在某一個具體過程中，輸入量確定后，輸出量也確定，這個比例關系可以從實際指標的數(shù)值中得到。故在理想指標中只給出活動1、活動2的輸入因子的值。

----在表1中，當因子1的實際指標等于它的理想指標時,可以確定它為瓶頸。瓶頸的原因可能是設備性能下降，也可能是設備產生故障，造成設備整體能力下降。在本例中也就是處理1的設備能力形成了瓶頸，解決方法可以通過維護或更新處理1的設備或增加它的能力來解決這個瓶頸。比如更換設備后因子1的指標為4,那么表1就可能轉化為表2，顯然,這時的瓶頸因子變成了因子3。

----此時的成本就是設備維護或更新的成本，而產生的效益是輸出（因子5和因子6的組合）由增加到。

表2過程活動因子性能指標----過程活動之間的關系存在著三種基本結構，可對設備能力的下降情況進行分析：如果設備之間是串聯(lián)關系，那么各設備能力之間進行"邏輯與"后等于設備總的能力值；

如果設備之間是并聯(lián)關系，那么各設備能力之間進行"邏輯或"后等于設備總的能力值；

如果設備之間是混合關系，則可類推得到結果。另外，還可以按照表示設備工齡與可靠性關系的條件概率曲線--"浴盆曲線"來分析設備能力下降的原因，獲得解決設備瓶頸的辦法。

工作流程的瓶頸----所謂工作流程的瓶頸是指由于工作的制度、程序不合理、管理機制不適應等原因限制了工作流。這種瓶頸的解決一般要求用過程全局的觀點來分析工作流，借用BPR的先進思想和技術來解決瓶頸。比如實施BPR后權力下放到個人，原來過程中的許多審核、校驗被取消，或者轉換了形式。這里從兩個方面來解決這一問題：一是建立全新的工作流程，對過程的每個活動進行重新設計，如增加質量監(jiān)控部門；

二是修改已有的工作流步驟，例如改變工作流中工作的順序，重組工作活動。

----這樣原來的工作流與變化后的工作流差別很大，我們又如何來評價這個解決方案呢？考察一下聯(lián)想電腦公司組織構架的調整：由原先總經理統(tǒng)一協(xié)調管理的機制，調整為各事業(yè)部以不同產品類別和發(fā)展方向來區(qū)分，各市場部以不同客戶類別來定位，同時以事業(yè)部的業(yè)務發(fā)展為核心，建立市場、