年5月29日企業(yè)項目化管理研究報告文檔僅供參考淺談項目管理引言項目管理的開始出現(xiàn)在20世紀50年代。1957年,美國的路易斯維化工廠,由于生產過程的要求,必須晝夜連續(xù)運行。因此,每年都不得不安排一定的時間,停下生產線進行全面檢修。過去的檢修時間一般為125小時。后來,她們把檢修流程精細分解,竟然發(fā)現(xiàn),在整個檢修過程中所經過的不同路線上的總時間是不一樣的?？s短最長路線上工序的工期,就能夠縮短整個檢修的時間。她們經過重復優(yōu)化,最后只用了78個小時就完成了檢修,節(jié)省時間達到38%,當年產生效益達100多萬美元。這就是至今項目管理工作者還在應用的著名的時間管理技術”關鍵路徑法”,簡稱CPM。就在”關鍵路徑法”創(chuàng)造一年后,美國海軍開始研制北極星導彈。這是一個軍用項目,技術新,項目巨大,據(jù)說當時美國有三分之一的科學家都參與了這項工作。管理這樣一個項目的難度是可想而知了。而當時的項目組織者想出了一個方法,為每個任務估計一個悲觀的、一個樂觀的和一個最可能的情況下的工期,在關鍵路徑法技術的基礎上,用”三值加權”方法進行計劃編排,最后竟然只用了4年的時間就完成了預定6年完成的項目,節(jié)省時間也達到了33%以上。兩項技術的顯著成果說明”項目管理”對于項目的快速完成還存在著可觀的空間。這個發(fā)現(xiàn)吸引了不少從事項目管理的人們走到一起來共同探求其中的奧秘。1965年,以歐洲國家為主的一些國家成立了一個組織——”國際項目管理協(xié)會”(InternationalProjectManagementAssociation,縮略為IPMA)。4年以后,美國也成立了一個相同性質的組織,取名為”項目管理協(xié)會”(ProjectManagementInstitute,縮略為PMI)。由于這兩個國際性項目管理組織的出現(xiàn),大大地推動了項目管理的發(fā)展。中國經濟的迅速發(fā)展,使每年的項目投資多達萬億元,幾乎含蓋了經濟、文化、科教、國防等所有重要領域,諸如銀行貸款項目,能源、交通、水利等基礎設施項目,房地產項目,農業(yè)發(fā)展項目、工業(yè)企業(yè)技改項目、環(huán)保項目、扶貧項目、科研、教育項目、體制改革項目,以及體育、文化活動項目等。申奧成功、加入WTO,可望帶來新的一輪國際投資熱潮。隨著新經濟時代的到來,現(xiàn)在和未來全球化的市場競爭中,項目管理是成功的關鍵因素之一。最后用一句話來結束我的引言:中國企業(yè)的項目管理與國際水平仍有相當差距,我們的首要任務是做好引進、消化、培養(yǎng)人才的工作,同時結合企業(yè)自身的特有問題,逐步將現(xiàn)代項目管理融入到企業(yè)自身的管理體系架構中去。

項目管理的研究圖1.項目運做與管理模式項目的定義及特性根據(jù)PMBOK(項目管理知識體系ProjectManagementBodeofKnowledge,簡稱PMBOK)。中的定義,所謂項目,就是為創(chuàng)造某種獨特產品或服務所做的一次性的努力。我個人也比較贊同這個觀點,本論文中所述項目的定義,皆以此為標準。每天,我們都在看到,聽到,經歷著一些項目,有的項目會非常的龐大,比如三峽工程,登月計劃;有的項目可能小到只是寫一篇文章。但所有的這些項目,不論大小,都符合這樣一些特性:項目都有明確的目標,即滿足特定的要求項目具有唯一性項目必須在一定時間內完成的凡是符合上述三個條件的,我們都稱之為——項目,而且我們都能夠采用先進的項目管理技術對其進行科學有效的管理。項目的生命周期項目是在一定時間區(qū)域內完成的,有開始,有結束,因此項目具有生命周期。對大多數(shù)項目,生命周期的情況如下圖2所示:圖2.項目周期資源使用情況項目管理的定義?PMI-PMBOK中關于項目管理的定義將知識、技能、工具、技術應用于項目活動,以期滿足或者超越項目利益相關者的需求和期望。結合其它有關資料,我個人概括總結的項目管理定義如下:項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法,經過一個臨時性的、專門的柔性組織,對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制,以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化。項目管理的內涵項目管理的本質就像其字面上所體現(xiàn)的一樣,就是”項目(過程)”和”管理(過程)”相結合的產物。理論上講,項目管理包含九大知識領域、五個過程。這九大知識領域分別是項目范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、風險管理、人員管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理問題。五大項目過程是項目啟動過程、項目計劃過程、項目執(zhí)行過程、項目監(jiān)控過程和項目收尾過程。這九大知識領域和五個過程其實就是管理中的一個專業(yè)問題和一個過程的問題。成功的項目管理的目標項目管理的核心問題就是對項目質量、進度與費用的折衷控制,就是要在有限的時間、空間、預算范圍內,將大量的人力、物力組織在一起,有條不紊地實現(xiàn)項目目標。任何項目在實施過程中,時間、人力、物力等任何資源都不可能是無限的,而對質量的要求也不會是無止境的。因此在項目實施過程中,如何掌握好質量、進度以及成本之間的關系是每一個項目管理人員始終要考慮的問題。爭取在給定的資源限制內,做到質量最好,成本最低,進度又最快。其中,進度和費用控制是項目控制的主要目標,質量控制是達到費用/進度最佳控制的基礎。

如何去協(xié)調好這三者的關系,是每一個項目以及項目管理人員的終極目標。項目管理的過程圖3.項目管理過程示意圖啟動過程認識到一個項目或階段應該啟動并負責開始執(zhí)行。計劃過程制定并調整一個可實施的、用于完成項目所實現(xiàn)商業(yè)目標的計劃。執(zhí)行過程協(xié)調人力和其它資源去完成計劃?？刂七^程經過監(jiān)督和核查項目的進展,并在必要時采取正確的處理措施,來保證項目的實現(xiàn)。結束過程使項目或階段的結果接收正式化,并將這種接收變?yōu)橛行虻慕Y束。項目管理的要素C=f(Q,T,S)公式1在公式1中,C、Q、T、S的含義分別如下:Cost:成本項目工作的成本,與項目使用的人力資源和自然資源直接相關。Quality:質量所完成工作的質量。Time:時間項目必須滿足的進度要求。Scope:范圍要執(zhí)行的任務的幅度。圖4項目管理要素從圖4中,我們能夠看到一個項目的整個過程是由確定目標開始,緊接著是界定項目范圍。完成這兩步以后,具體的項目活動就開始實施了。組織,在這里所指的組織不是企業(yè)整體,而是該項目干系人集合的統(tǒng)稱。在整個項目實施過程中,組織便始終圍繞著時間、成本、質量這三個要素在進行權衡、分配等工作。圖5成本、質量、進度三者的相互關系

項目管理有別于一些傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法項目管理中許多知識都是獨一無二的,或者說幾乎是獨一無二的。然而項目管理知識體系與其它管理方式的確有相同之處,如圖6所示。圖6項目管理與其它管理學科的關系項目管理學科獨有的項目管理中所運用到的一些技術都是獨一無二的,由于這些方法的獨特性使得項目管理在許多方面都有別于一些傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法。工作分解結構WBS工作分解結構的主要原理,就是將整個項目工作,按照能夠控制和可交付的原則進行不斷分解,直至分解成能夠充分控制項目進度、成本、質量的程度。圖7.美國國防航空系統(tǒng)工作分解結構示意圖活動排序工具工作排序的好壞會直接影響到項目的進度、成本和質量。工作排序的方法很多,包括前驅圖法(PDM法),箭頭圖方法(ADM法),條件圖解法等。圖8.PDM法的工作排序示例甘特圖在確定項目進度時,甘特圖往往是我們的首選管理工具。甘特圖,是一種進度交流工具,它的優(yōu)點在于簡單明了,它以橫道來代表具體的各項工作及工作的時間安排。圖9.甘特圖項目預算分析技術項目預算,是一種時間象限的預算,用于檢查和監(jiān)控項目的成本執(zhí)行情況。它是經過合計按時間分段的成本估算來制定的,并一般以下圖所示的S曲線的形式來表示:圖10.項目預算分析項目管理與一般企業(yè)管理的區(qū)別項目管理:①充滿了不確定因素②跨越部門的界限③有嚴格的時間期限要求一般的企業(yè)管理:①注重對效率和質量的考核②注重當前執(zhí)行情況與前期進行比較項目管理必須經過不完全確定的過程,在確定的期限內生產出不完全確定的產品,日程安排和進度控制常對項目管理產生很大的壓力。在典型的項目環(huán)境中,盡管一般的管理辦法也適用,但管理結構須以任務(活動)定義為基礎來建立,以便進行時間、費用和人力的預算控制,并對技術、風險進行管理。再來從組織結構方面來看:圖11傳統(tǒng)企業(yè)組織結構圖12企業(yè)項目化管理組織結構從組織結構來看,傳統(tǒng)的企業(yè)存在著部門與部門之間的斷層,缺少橫向聯(lián)系,各部門如果想與另外一個部門聯(lián)系,必須經過上層領導,這樣的直線制組織結構的最大缺點就是缺少靈活性。橫向部門之間缺少聯(lián)系,而這一點在項目化管理的企業(yè)中卻能夠很好的避免這種問題。企業(yè)采用項目管理的這種組織結構有時也被稱為矩陣組織結構。該種組織結構以產品或項目為主導向,配合以各部門的支持。各部門在完成每個項目的時候,再也不是獨立的,都必須與相關部門做好配合工作,這樣各部門的聯(lián)系就增加了。經過我自己的估算,中國的國有企業(yè)大部分是采用直線制或者直線職能制。而在西方發(fā)達國家,這兩種組織結構應為過于簡單和死板,很早就不采用了。世界500強的企業(yè),能夠說90%以上的企業(yè)采用的是矩陣組織結構,企業(yè)以項目為導向。由此可見,傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構已經跟不上時代發(fā)展的需要了,我們應該趕緊重新設計組織結構,否則肯定會被無情的市場所淘汰。其它企業(yè)管理知識在項目管理領域的支持一般的企業(yè)管理方法也為項目管理奠定了基礎,在任何一個項目中都或多或少的要求運用一些一般的企業(yè)日常管理方法。企業(yè)日常管理涵蓋面非常廣泛,它要處理一個連續(xù)運轉企業(yè)在管理中方方面面的問題,它包括:財務和會計、推銷和市場、研究和開發(fā)、生產和分配戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃、操作性計劃組織結構、組織行為、人事管理、補助方式、利益分配、晉升方式經過鼓勵、授權、監(jiān)督、團隊建設、沖突管理及其它技巧處理好工作關系經過個人時間管理,壓力管理和其它方法實現(xiàn)個人管理

企業(yè)項目化管理及其影響企業(yè)項目化管理的背景任何企業(yè)都會實施一些行為,把企業(yè)資本和原料轉化為最終產品和服務,以滿足顧客需要,企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢最終在于她們的產品和服務是否比對手更好,更快和更便宜。企業(yè)應該如何做才能對資源的組織,運用和管理比原來的更好、更快、成本更低,隨著越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)多達50%企業(yè)的工作以項目的形式進行,企業(yè)采用專業(yè)化的項目管理,在新產品研究開發(fā),市場營銷,技術創(chuàng)新,產品產業(yè)化升級及新產品生產線更新等方面的卓越表現(xiàn)超越了對項目進行管理的本身,而上升為一種企業(yè)管理思想和操作化模式,這種企業(yè)管理思想模式在實際工作中被我們稱為企業(yè)全面項目管理或企業(yè)項目化管理。企業(yè)項目化管理的定義我們將企業(yè)中一次性的、具有明確目標、預算和進度要求的,多任務的活動視為項目,并按項目的專業(yè)化技術和方法進行管理,從而比常規(guī)方法更好更快地實現(xiàn)目標的管理實踐。按照項目的復雜程度、管理范圍將項目分為三個級別,分別是企業(yè)級、部門級和小組級。按照項目的性質和創(chuàng)新程度分為保持、改進和創(chuàng)新三類。圖13企業(yè)中項目的三個級別項目化管理的運作程序圖14項目化管理的運作流程項目化管理對企業(yè)管理的影響企業(yè)在經過了項目管理的實施之后,往往能夠在以下幾方面得到明顯的改進。1、經過項目化活動,不但針對制造方面,而是對企業(yè)技術和管理的全面改進,使技術的進步,管理水平的提升及成本更低。2、項目化管理,經過與一項工作關系最為密切的人參與并負責該項目,而使員工的責任的提高改進的效果更好。3、項目化管理突破原有職能業(yè)務型組織形式,以創(chuàng)新為導向強調什么能夠改變,而不是約束導向強調不能改變什么,培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新型文化。4、解決項目化過程中的”一個人,兩個老板”的現(xiàn)象,是將”兩個老板”合二為一,將職能經理與項目經理由同一個人擔當,并在團隊中加入業(yè)務專家避免項目經理人在不得不做決定的時候缺乏專業(yè)支持。5、形成了強調團隊和相互支持的企業(yè)文化,改進了問題的處理和溝通,降低了項目的風險。鼓勵使用WBS,CPM等技術工具,培養(yǎng)了基礎的項目執(zhí)行人員。6、員工在參與項目過程中學會了怎樣定義一個清楚的目標和問題,提供充分的數(shù)據(jù),解決了以前日常工作中任務的無人負責的現(xiàn)象,改進了企業(yè)原來粗放的計劃方式,學會了評估時間和成本,使編制出的項目計劃具有相當?shù)募毠?jié)和深度。7、企業(yè)培養(yǎng)了一種風險管理意識,在項目進行前就評估可能對項目產生影響的因素,并開發(fā)出應急的計劃,改變了以前在項目出現(xiàn)重大變化時的被動的亡羊補牢的工作方式,提高了風險管理的技能和意識。實例介紹由北京首鋼設計院總承包的包鋼二煉鋼廠工程,于6月20日破土動工,3月24日主廠房第一根柱子開始安裝,僅用7個月零10天,到11月4日順利熱試出鋼,是中國冶金建設史上一個非常成功的大型工程建設項目。包頭鋼鐵(集團)有限責任公司(以下簡稱包鋼)是中國特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè),現(xiàn)已形成年產鐵、鋼各420萬噸、鋼材300萬噸的綜合生產能力。包鋼在二煉鋼工程竣工之前,擁有5座80噸轉爐和2座500噸平爐,其中平爐年生產能力120萬噸。平爐煉鋼冶煉工藝落后,與轉爐煉鋼相比,噸鋼能耗高出100千克標煤以上,成本約高出200元左右,而且難以與連鑄機相匹配,再加上生產效率低,環(huán)境污染嚴重,在國外早已被淘汰,也是中國限期淘汰的煉鋼工藝。國家計委已批準包鋼薄板坯連鑄連軋項目于1999年5月開工建設,按照工藝要求,需要建設一座與之相匹配的煉鋼車間。因此,包鋼決定:實施二煉鋼改造工程,淘汰2座平爐及模鑄設備,建設1座210噸轉爐及相應的公輔設施,年產鋼水208萬噸,為薄板坯連鑄連軋生產線提供高質量鋼水,以充分發(fā)揮薄板坯連鑄連軋生產線的生產能力,達到規(guī)模經濟生產。該項目的總承包單位——北京首鋼設計院,是全國冶金企業(yè)設計院中具有雄厚技術實力的大型企業(yè)設計院,1999年在與數(shù)家具有總承包工程資質的單位的激烈競標中,以明顯優(yōu)勢一舉中標,于1999年6月22日與包鋼簽訂了<包鋼二煉鋼工程項目總承包合同>。項目合同總價7.48億元。在首鋼和包鋼的全力支持下,首鋼設計院精心組織47個施工單位,以一流的速度、一流的質量,高速低耗優(yōu)質地完成了項目建設:交付試生產工期比合同工期提前150天;在保證項目功能的前提下,工程質量達到熱負荷試生產一次成功,煉出優(yōu)質鋼水;在合同標的額較低和全面完成合同內項目的情況下,項目成本與合同標的額基本持平。包鋼二煉鋼工程的高速優(yōu)質建成,在內蒙古及包頭地區(qū)引起了極大反響,被眾多媒體譽為”一座熠熠閃光的豐碑”。它不但為草原明珠——包鋼的發(fā)展打下了堅實的基礎,也標志著首鋼在承攬?zhí)卮笮凸こ谭矫孢~上了一個新的臺階,向國內外顯示了首鋼在總承包工程上的能力和水平,并為首鋼設計院加快向國際化工程公司轉變,擴大國內外市場份額,提高經濟效益,起到了重要的推動作用。包鋼二煉鋼工程作為成功的典型案例,其中的經驗、作法值得認真研究和總結。這對于首鋼和國內外同行不斷提高項目管理水平,今后更好地解決工程建設中遇到的問題,都會發(fā)揮很好的借鑒和促進作用。實例分析包鋼二煉鋼工程的這個案例,分別從項目準備、項目進度、質量、成本、采購、綜合控制、生產準備這7個方面向我們充分展示了項目管理的技術在工程中的重要作用。一、項目準備管理作好項目施工前的各項準備工作,對加快工程進度、保證質量和安全,提高經濟效益,都具有十分重要的作用。準備工作作為工程管理的重要組成部分,必須按照工程的客觀規(guī)律,遵循市場經濟要求,科學嚴密地組織、協(xié)調、處理好人、財、物等因素中的各種矛盾,做到細致周全,有條不紊,人盡其才,物盡其用,全面完成工程任務。二、項目進度管理在項目進度管理中,首鋼設計院緊緊抓住兩個主要環(huán)節(jié):制訂科學合理的施工網絡進度計劃;狠抓網絡計劃的貫徹落實。制訂科學合理的施工網絡進度計劃。包括三方面內容:(1)經過一級網絡計劃,確定工程建設進度的最終目標。(2)按照一級網絡計劃確定的目標,進一步將整個工程進度分解為四個階段目標,以保證一級網絡計劃進度目標的實現(xiàn)。(3)進一步將四個階段的目標任務,繼續(xù)分解到每月、每周,并將周計劃分解到日,建立日保周、周保月、月保階段、階段?？偰繕说耐暾挠媱澒芾眢w系。2．狠抓計劃的貫徹執(zhí)行。一級網絡進度計劃、分階段控制網絡進度計劃以及按上述網絡進度計劃分解落實后編制的月、周施工作業(yè)計劃制訂后,采取以下的管理方法和措施:(1)建立、健全和完善施工指揮系統(tǒng),從組織機構上予以落實。(2)應用S曲線和A曲線檢查項目進展狀況,保證施工進度在控制中進行。(3)重點組織開好三個會議,即每周的工程大例會、每天下午的工程調度會、分別按各子項工程不定期召開的項目專題會。三、質量管理包鋼二煉鋼工程在建設中嚴格按照ISO9000質量保證體系開展工作,全面加強設計、施工、采購、建設等階段的質量管理,創(chuàng)造出了一流的工程質量:轉爐傾動試驗、槍爐聯(lián)鎖試驗、轉爐經修配改后重負荷試車、四臺295t天車經修配改后試車、熱負荷試車等,都是一次成功。四、成本管理在完成任何一個工程項目的過程中,必然要發(fā)生各種耗費。這些耗費的貨幣表現(xiàn)稱為成本費用。工程項目的成本管理,是在完成一個工程項目過程中,對所發(fā)生的成本費用支出,有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、分析、控制、核算、考核,以不斷降低項目成本的管理活動。五、采購管理項目建設所需設備和材料的采購、運輸、倉儲保管,是采購管理的三個重要業(yè)務范疇。包鋼二煉鋼工程在這三個業(yè)務范疇內狠抓組織落實、責任落實,實行全面控制。六、綜合控制管理項目綜合控制,是圍繞實現(xiàn)項目目標和項目計劃所進行的協(xié)調、規(guī)范、限制、對比、檢查、監(jiān)督、引導和糾正等活動,是貫穿整個項目管理過程的關鍵環(huán)節(jié)。計劃與組織的功能只有在有效的項目控制狀態(tài)下才能得以發(fā)揮。因此,控制意味著采取一定的監(jiān)控與管理手段,及時發(fā)現(xiàn)和消除與計劃不符的偏差,使預定目標按時和在合同標的范圍內實現(xiàn)。

國內企業(yè)項目管理現(xiàn)狀調查及分析調查報告調查時間:-5-9至-5-18地理區(qū)域:上海行業(yè)分布:政府機關、信息技術和互聯(lián)網、電子、消費品、醫(yī)藥、建筑、酒店、廣告、化工、環(huán)保、物流、保險、教育、房產、金融(詳細名錄見附錄)調查對象:項目管理人員、項目負責人、項目主管、項目經理調查數(shù)量:67家單位,112個有效對象,回收103份有效調查表調查形式:電話調查及電郵問卷(注:非典期間無法進行當面對話調查)主要調查內容:最近參與的項目費用執(zhí)行情況(調查成本情況)最近參與的項目滿足預期規(guī)范程度(調查質量情況)最近參與的項目滿足進度要求程度(調查進度情況)問卷見附錄調查結果及對比對比數(shù)據(jù)來自于1997年,美國項目管理協(xié)會成員Dr.Frame對438位項目工作人員進行了的調查。圖15最近參與或進行的項目費用執(zhí)行情況圖16最近參與或進行的項目滿足預期規(guī)范程度圖17最近參與或進行的項目滿足進度要求程度調查對比表格美國1997年中國差值差異分析費用有節(jié)余18%8%10%費用節(jié)余上我們與美國還有相當?shù)牟罹喟搭A算執(zhí)行27%18%9%能按預算完成的項目我們也是遜于美國有超支55%74%-19%費用超支情況我們要比美國多了整整19個點質量超出規(guī)范20%6%14%我們能做到超出合同規(guī)范的質量水準相對較少達到規(guī)范51%49%2%在質量達標方面我們基本與美國持平未達到規(guī)范29%45%-16%低質量的項目幾乎要接近我們總數(shù)的一半進度提前9%24%-15%我們在項目進度方面,一反落后于美國的常態(tài),數(shù)據(jù)顯示我們的進度往往要好于美國。我覺得這方面不能僅僅從數(shù)據(jù)表面看問題。按計劃進行22%25%-3%拖期69%51%18%人員平均年齡37.7歲28.3歲9.4年我們的項目管理人員相對年輕一些表1調查對比表結果分析從以上調查數(shù)據(jù)以及對比數(shù)據(jù)能夠得到以下結論:我們國家當前的項目管理整體水平還不如1997年美國的項目管理水平,兩者之間存在著很大的差距。在費用方面,我們的超支情況要占到總數(shù)的74%,實在是一個很可觀的數(shù)據(jù)。分析其原因,我個人認為這主要是由于中國的項目管理人員在項目啟動階段對于項目的成本的估算還不夠科學,不夠準確。我們的項目管理人員似乎缺少一套科學的有效的估算成本的方法,往往都是在憑借經驗估計。現(xiàn)在做項目管理已經不能僅僅憑經驗辦事了,必須將經驗和技術以及理論結合起來。控制成本目標的最有效的方法就是運用科學的核算方法。在美國,項目的質量合格率要大于我們國家,大約占到了70%,我們國家的質量合格的也占到了總數(shù)的55%。由此能夠看出我們的項目合格率依然是很差,兩個項目中就會有一個項目失敗,試問我們的國家、我們的銀行能夠容忍多少的項目失敗?貸款放出去,收不回來,銀行壞賬,到最后吃虧的是國家。因此我們應該努力提高項目的合格率,像那些豆腐渣工程,彩虹橋事件應該堅決杜絕發(fā)生。我個人覺得控制質量目標的最有效方法就是”全面質量管理(ＴＱＣ)方法”,它的本質是”三全”、”一多樣化”,即”全員、全企業(yè)和全過程的管理”、”管理方法多樣化”。再從質量的另一個方面來看,我們似乎對質量的要求只要做到合格就行,對做的更好似乎沒有興趣。殊不知,如果該項目還有二期,或者項目客戶的知名度在行業(yè)內比較高,那么如果我們的項目管理人員在做項目的時候能夠精益求精,那么對于一些二期工程或者其它相關客戶,我們就能夠節(jié)約更多的銷售成本。根據(jù)調查,我們提前完成項目的幾率倒是要高于美國人。我覺得我們不應該簡單的認為項目的實施進度越快越好。經過調查知道許多項目經理希望項目越快完成越好,完工后馬上驗收,驗收完馬上簽字付錢,這樣能夠盡快的收清錢款,減少財務風險。正如文中多次提到的進度,質量,成本的關系,進度越快勢必要犧牲質量或者成本。經過整個表的數(shù)據(jù)來看,我們的項目進度的確比別人快,但有一點也很明顯,那就是我們項目的成本和質量的表現(xiàn)都不如別人,作為一個項目管理盲目的追求進度,是十分不明智的,不能偏廢某個目標而片面強調另一個目標,應做到綜合優(yōu)化,以滿意為原則。再來分析一下,進度落后的情況。但就我們國家的情況來說,一半的項目是拖期的。其中的原因必然不少,原材料供應脫節(jié)、人手短缺、組織變革、政策變化等等,這些都會造成項目的延期?？墒俏矣X得所有的原因歸根到底只有這樣一句話:沒有制定好計劃。說明我們的項目管理人員還不能在計劃定制階段,對未來可能發(fā)生的事情建立預警機制,導致了項目進度的拖延。許多項目管理人員,在遇到問題的時候,總是用這樣一句話來為自己辯解:”計劃跟不上變化”。這句話雖然沒有錯,可是一份真正考慮詳細的項目計劃,并配有靈活應變的預備措施,那么就算是天災人禍也不會對項目有任何損失。美國的AT&T公司,在一次的地震中,公司的總部受到了嚴重的破壞,可是由于她們有良好的預備措施,她們就在附近的一個公園臨時搭建了一個帳篷,這個帳篷就成為了當時的應急措施,保證了當?shù)鼐用竦恼Ｍㄐ?可是誰又會知道交換中心這時候竟然是建立在一個帳篷內呢?可能有人會問,她們怎么可能在這么短的時間內想到這個辦法的?其實這個辦法就印在了她們公司的一份內部文件資料上。由此能夠看出,一個好的計劃是能夠避免許多災難帶來的損失。我們的項目管理人員相對比較年輕,這既是優(yōu)點也是缺點。缺點是:在實際工作中,由于項目管理員的工作范圍在一個企業(yè)內或者組織內是比較大的,她的權利相對來說也是比較大的,真因為這樣,因此一般的項目管理人員應該是一些在某個企業(yè)或組織時間比較長的人,有一定資格和經驗的人,只有這樣的人才比較容易開展工作。中國的項目管理人員相對比較年輕,平均年齡只有28.3歲,比美國的項目管理人員整整年輕了10歲,因此我們項目管理人員在經驗這方面要遠遠落后于長自己10歲的美國人。優(yōu)點是:正因為我們年輕,因此我們有相對比較充裕的時間去掌握項目管理學科最前沿的知識和技術。

結束語中國企業(yè)是否需要項目管理從中國情況來看,新中國成立后中國的經濟建設取得了舉世矚目的成就,工業(yè)新增固定資產總值和工農業(yè)總產值的增長都超過發(fā)達國家。然而,國民收入和人均消費水平的增長速度并不高。其原因在于中國經濟建設的經濟效益不理想,忽視對項目的科學管理等原因造成的。因此,中國在實行社會主義市場經濟持續(xù)的今天,必須從戰(zhàn)略高度認識現(xiàn)代項目管理的重要性,不斷建立和完善項目管理制度和方法,提高中國項目管理水平。當今,無論是企事業(yè)單位還是政府機構都面臨著嚴峻的競爭壓力,幾乎都在不斷推出新產品、新技術、新工藝和各種改革措施。實際上任何創(chuàng)新和改革都是項目活動。由于這些任務具有一次性和獨特性的共同特征,人們日益認識到采用常規(guī)的運行管理是難以應付的,必須組成專門的項目班子,采用項目管理方法。因此,在企事業(yè)管理和政府管理機構中也同樣出現(xiàn)了項目管理的強烈需求。世界銀行是把每一筆貸款作為一個項目來管理的;總部設在瑞士和瑞典的國際ABB工程公司,在90多個國家運營,要求公司的大部分工作實行良好的項目管理。中國也不例外,項目管理的需求幾乎滲透到了任何形式的機構中。而當前國內的項目管理人員數(shù)目是遠遠的不夠。中國連續(xù)多年成為世界銀行的最大借款國,再加上亞行貸款、國際經援、出口信貸等,利用外資數(shù)額每年都在幾百億美元,另外還有許多項目要經過國際招標、采購、咨詢方式運作。中國涉外項目的比例將越來越高。這些涉外項目一般都要求采用項目管理的國際模式,而國際級的項目管理人員中國相當缺乏。我們當前所面臨的問題當前國內的項目管理人員數(shù)目是遠遠的不夠中國國際級的項目管理人員相當缺乏一方面是基層的項目管理人員數(shù)量的緊缺,另一方面是國際級的項目管理人員的稀少。我們現(xiàn)在面臨這兩大難題,唯一的解決辦法就是大力發(fā)展項目管理科學,努力培養(yǎng)大批的現(xiàn)代項目管理人員,擇優(yōu)培養(yǎng)國際級項目管理人員,做好人才的梯隊培養(yǎng)工作。早日讓中國的項目管理能夠登上世界的舞臺。關于發(fā)展項目管理的建議當前世界為項目管理的發(fā)展提供了一個難得的機遇,中國企業(yè)應該抓住時機,使項目管理與企業(yè)協(xié)調發(fā)展。項目管理在中國企業(yè)中已經得到了初步的應用,但其影響范圍還很有限。中國應當進一步吸收與運用這一新型管理方式以加快中國企業(yè)的發(fā)展,中國的社會環(huán)境和企業(yè)經營現(xiàn)狀也已為吸收與運用項目管理提供了必要的條件。在吸收過程中要注意揚長避短并解決好四個方面的問題:(1)正確處理企業(yè)高層管理人員與項目的關系;(2)有效解決項目經理與職能部門經理的界面問題,(3)保持項目經理的權力與責任對稱;(4