企業(yè)生命周期各階段的危機(jī)及對(duì)策分析【摘要】企業(yè)的成長(zhǎng)如同生物體一樣，有它的生命周期。一個(gè)生命周期包括如下四個(gè)階段；嬰兒期，成長(zhǎng)期，成熟期，衰退期。這其中得到的每一個(gè)階段都有可能出現(xiàn)危機(jī)。企業(yè)一旦遭遇危機(jī)若處理不當(dāng)，就容易造成工作效率下降、績(jī)效滑坡甚至危及企業(yè)存亡。由于每一個(gè)階段危機(jī)產(chǎn)生的原因及其性質(zhì)都不同，因而在處理過(guò)程中也要制定相應(yīng)的應(yīng)變策略?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)生命周期危機(jī)管理對(duì)策1【Title】Thelifecrisisandcountermeasureofperiodofenterprise【Abstract】Thegrowthoftheenterpriseisthesameliketheorganism;thereisitslifeperiod.Theperiodofalifeincludesfourstages：Thebaby'speriod,growthstage,matureperiod,declinephase.Amongthemeverystagemaypresentthecrisis.Enterpriseassoonasifdealwithimproper,areapttoleadtothefactworkingefficiencydrop,performancelandslideevenjeopardizecrisisenterpriseliveordieexperience.Becausethereasonofeverycrisisaredifferent,Therefore ，weshouldmakethecorrespondingtacticsofmeetinganemergencyinthecourseofdealingwithit.【Keywords】thecorporatelifecycle;crisismanagement;counterplan【文獻(xiàn)綜述】一．本論文研究的背景及實(shí)際意義眾所周知，無(wú)論是何種生物都遵從著被稱之為“生命周期”的現(xiàn)象。事實(shí)上，生命周期的概念不僅適用于生命體，而且也適用于企業(yè)這樣的組織。企業(yè)也像生物有機(jī)體一樣，也有一個(gè)從生到死、由盛轉(zhuǎn)衰的過(guò)程。，其生命周期可劃分為如下四個(gè)階段：嬰兒期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。這個(gè)時(shí)代是科技大進(jìn)步和信息大爆炸的時(shí)代，處于這個(gè)時(shí)代的企業(yè)，在欣喜于科技進(jìn)步和信息爆炸所帶來(lái)的種種便利和商機(jī)之外，也不得不面臨更多的挑戰(zhàn)?？萍歼M(jìn)步帶來(lái)各項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)的不可測(cè)性增加，商家對(duì)自身產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行把握的難度提高，現(xiàn)實(shí)情況是；近二十年來(lái)，特別是上個(gè)世紀(jì)九十年代，許多大企業(yè)紛紛落馬，這無(wú)疑給商界敲響了警鐘。危機(jī)，它時(shí)刻在我們周圍潛伏、游蕩，而且它的潛在破壞性也越來(lái)越大。尤其是在中國(guó)加入 WTO后，中國(guó)企業(yè)所面臨的不確定的因素越來(lái)越多，在新的外部環(huán)境下，許多舊的體制被打破但新的體制尚未建立起來(lái)之時(shí)，正是企業(yè)發(fā)展中的危機(jī)階段。當(dāng)企業(yè)遭遇危機(jī)時(shí)若處理得當(dāng)，就能發(fā)現(xiàn)危機(jī)中的蘊(yùn)藏的機(jī)會(huì)，并加以培育以便收獲這個(gè)潛在的成功機(jī)會(huì)，這也是危機(jī)管理的精髓；若處理不當(dāng)，就可能會(huì)使事態(tài)進(jìn)一步惡化，致使企業(yè)工作效率下降，績(jī)效滑坡甚至危及企業(yè)存亡，造成無(wú)法挽回的損失。所以危機(jī)管理大師諾曼?R?奧古斯丁說(shuō)過(guò)：每一次危機(jī)既包含導(dǎo)致失敗的根源，又孕育著成功的種子。二.論題國(guó)內(nèi)外研究動(dòng)態(tài)學(xué)術(shù)界對(duì)于企業(yè)生命周期理論的研究可追溯到四十年前，美國(guó)學(xué)者 J?W戈登尼爾在1965年撰寫的“如何防止組織的停滯與衰老”一文中，系統(tǒng)地討論了組織的生命力與生命周期問題。他指出，與人類或植物不同的是“一個(gè)組織的生命周期甚至不可粗略地預(yù)測(cè)”，并且，一個(gè)組織在經(jīng)歷了經(jīng)營(yíng)上的停滯后仍有可能通過(guò)多方面的管理協(xié)調(diào)恢復(fù)生機(jī)，因此，“一個(gè)組織可以持續(xù)不斷地實(shí)現(xiàn)自我更新，這對(duì)我們的未來(lái)無(wú)疑有著深遠(yuǎn)的意義”。戈登尼爾還提出了一系列組織更新的強(qiáng)化的法則和具體實(shí)施的方法。近年來(lái)，在企業(yè)生命周期理論研究中成就最為卓著的當(dāng)數(shù)美國(guó)加州桑塔墨尼卡的伊查克 ?愛迪思與他的研究所了，他們共同研究出版了影響極為深遠(yuǎn)的《企業(yè)生命周期》一書，在該書中，愛迪思博士將企業(yè)生命周期劃分為成長(zhǎng)階段、再生與成熟階段、老化階段，并進(jìn)一步將成長(zhǎng)階段細(xì)分為企業(yè)孕育期、嬰兒期、學(xué)步期，將再生與成熟階段劃分為青春期、盛年期，將老化階段劃分為穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚（死亡）期，通過(guò)對(duì)九個(gè)時(shí)期的企業(yè)效率、企業(yè)文化、企業(yè)控制權(quán)的較全面的分析，對(duì)企業(yè)各個(gè)發(fā)展階段可能出現(xiàn)的問題以及如何診療提出了一些觀點(diǎn)。國(guó)內(nèi)著作中，復(fù)旦大學(xué)芮明杰教授在他的《管理學(xué)— -現(xiàn)代的觀點(diǎn)》一書中將企業(yè)組織生命劃分為出現(xiàn)階段、擴(kuò)張階段、成熟階段、防護(hù)性階段和復(fù)雜階段，并提出了各階段的管理模式及具體的管理手段。中國(guó)人民大學(xué)的楊杜教授在《現(xiàn)代管理理論》中，把企業(yè)的生命周期劃分為培育期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期，詳細(xì)分析了企業(yè)在各個(gè)時(shí)期的特征，并根據(jù)企業(yè)的生命周期曲線提出了企業(yè)如何選擇成長(zhǎng)戰(zhàn)略來(lái)延長(zhǎng)企業(yè)生命周期。李占祥教授在他的《矛盾管理學(xué)》中用矛盾的分析方法對(duì)企業(yè)什么周期的四個(gè)階段—培育期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期進(jìn)行了分析。他指出對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的方向、速度、力量的管理以及成長(zhǎng)中的平衡與不平衡的管理實(shí)質(zhì)上就是對(duì)矛盾的管理。陳佳貴和黃速建兩位教授的《企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)》一書中把企業(yè)生命周期劃分為孕育期、求生存期、高速發(fā)展期、成熟期、衰退期和蛻變期等六個(gè)階段。但是，這些國(guó)內(nèi)外專著側(cè)重的主要都是對(duì)企業(yè)生命周期的內(nèi)在發(fā)展規(guī)律的研究，而關(guān)于企業(yè)生命周期各階段的危機(jī)及其處理對(duì)策研究的卻不多。事實(shí)上，危機(jī)時(shí)時(shí)存在，處處存在，以昨日的企業(yè)去適應(yīng)今日環(huán)境的公式已不適用。企業(yè)如今所處的環(huán)境，已不再是平穩(wěn)和可預(yù)測(cè)的，其中的不安定程度還在加速之中。并且，在這種狀況下，所有的組織體對(duì)外在的壓力都顯得脆弱而無(wú)力承受。管理大師諾曼？R?奧古斯丁以他在世界許多知名大公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，指出：“要盡一切努力避免使你的企業(yè)陷入危機(jī)；但一旦遇到危機(jī)，就要接受它、管理它，并努力將你的視野放長(zhǎng)遠(yuǎn)一些?！彼鴮⑽C(jī)管理化分為六個(gè)不同的階段，并相應(yīng)地提出了具體的管理建議。這六個(gè)階段分別是：危機(jī)的避免，危急管理的準(zhǔn)備，危機(jī)的確認(rèn)，危機(jī)的控制，危機(jī)的解決和從危機(jī)中獲利。奧古斯丁先生最后用六個(gè)字概括了他自己對(duì)危機(jī)的最基本的經(jīng)驗(yàn)：“說(shuō)真話，立刻說(shuō)”。三．本論文的思考框架與研究?jī)?nèi)容綜上所述，企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)生命周期各階段的危機(jī)的管理，以便適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的外部環(huán)境和紛繁蕪雜的內(nèi)部環(huán)境，延續(xù)企業(yè)的生命周期曲線。本文綜合各種劃分法將企業(yè)生命周期劃分為嬰兒期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。論文首先談到了危機(jī)管理的重要性，然后闡述了企業(yè)生命周期四個(gè)階段各自的特點(diǎn)、危機(jī)的內(nèi)容、產(chǎn)生的原因及性質(zhì)。這些危機(jī)分別是：嬰兒期缺乏一種系統(tǒng)化制度、缺乏一種科學(xué)化的授權(quán)體系；成長(zhǎng)期缺乏一種戰(zhàn)略性思維、盲目多元化；成熟期企業(yè)控制權(quán)的爭(zhēng)奪、企業(yè)文化的重塑、企業(yè)驕傲自滿情緒的沖動(dòng)；衰退期的過(guò)于關(guān)注形式、官僚主義盛行、創(chuàng)新精神易受到排斥。并加以實(shí)證例舉，由此提出了相應(yīng)的處理對(duì)策。最后，論文對(duì)企業(yè)生命周期中的危機(jī)管理做出總結(jié)。本文認(rèn)為討論企業(yè)生命周期各階段的危機(jī)可以這樣考慮：建立系統(tǒng)化制度、樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)目光，建立有效的授權(quán)體系、強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用，克服驕傲自滿情緒及官僚思想。當(dāng)然，企業(yè)生命周期各階段的危機(jī)管理是個(gè)恒久的話題，本文的出發(fā)點(diǎn)在于讓企業(yè)管理者重視危機(jī)管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。參考文獻(xiàn)：[美]伊查克?愛迪思.企業(yè)生命周期[M].北京：中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，1997.[美]諾曼？R澳古斯丁[M].北京；中國(guó)人民大學(xué)出版社，哈佛商學(xué)院出版社， 2001.蔣運(yùn)通.企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理（第二版）[M].北京：企業(yè)管理出版社，2001.楊杜.現(xiàn)代管理理論[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，1998.芮明杰.管理學(xué)—現(xiàn)代的觀點(diǎn)[M].上海：上海人民出版社，1999.陳佳貴，黃速建.企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1998.李占祥.矛盾管理學(xué)[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2000.蘇偉倫.危機(jī)管理[M].北京：中國(guó)紡織出版社，2002.朱德武.危機(jī)管理—面對(duì)突發(fā)事件的抉擇[M].廣東：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2002.任天飛，鄭必清，田銀華.市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)[M].長(zhǎng)沙；中南工大出版社，1998.【正文】近年來(lái)，影響企業(yè)發(fā)展的因素越來(lái)越多，外部環(huán)境的多變性以及內(nèi)部環(huán)境的不確定性使企業(yè)開始面臨前所未有的挑戰(zhàn)，在巨大的挑戰(zhàn)面前，似乎企業(yè)將不可避免地走向衰老與死亡，一條本可以延伸幾十年甚至幾百年的企業(yè)生命周期曲線只存在僅僅幾年、十幾年甚至還在成長(zhǎng)期就消失了。究其原因是多方面的，但其中絕不可忽略的一條是：在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中遇到一些危機(jī)，但企業(yè)并沒有采取相應(yīng)的對(duì)策，從而未能度過(guò)難關(guān)。企業(yè)生命周期中的嬰兒期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期這四個(gè)階段中存在的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)便是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)通常出現(xiàn)在兩個(gè)階段交替的時(shí)刻。很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，由于種種原因在某個(gè)點(diǎn)上決策失誤，從正常軌道上脫離下來(lái)，比如飛人、三株、秦池，造成不可挽回的后果。所以說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該重視和利用企業(yè)生命周期理論發(fā)現(xiàn)各階段可能出現(xiàn)的危機(jī)，并制定相應(yīng)的應(yīng)變策略。一．危機(jī)和危機(jī)管理．何謂企業(yè)危機(jī)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)生總是伴隨著企業(yè)與外部世界的交流以及內(nèi)部員工與股東間利益的調(diào)整行為。由于各種組織與組織之間、個(gè)體與個(gè)體之間、組織與個(gè)體之間的利益取向不同，從而不可避免地導(dǎo)致它們之間的各種利益沖突。當(dāng)這些沖突發(fā)展到一定程度并對(duì)企業(yè)聲譽(yù)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和內(nèi)部管理造成強(qiáng)大壓力和負(fù)面影響時(shí)，就演變成了企業(yè)危機(jī)。如果說(shuō)“企業(yè)危機(jī)”一詞對(duì)大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者來(lái)說(shuō)比較陌生的話， 那么對(duì)“消費(fèi)者問題”、“政府禁令”、“罷工”、“商業(yè)竊秘”、“行政監(jiān)管”和“新聞曝光”等一定不會(huì)陌生。事實(shí)上，上述這些詞匯就是對(duì)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所面臨危機(jī)的描述。中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正在經(jīng)受著這些問題的折磨，其中部分企業(yè)更是因此一蹶不振甚至退出市場(chǎng)。．企業(yè)危機(jī)產(chǎn)生的背景經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來(lái)了人們物質(zhì)生活水平的極大提高，而物質(zhì)生活水平的提高又使得人們對(duì)精神追求更加的敏感。人們?cè)谙硎芷髽I(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，對(duì)它們的服務(wù)水平和道德標(biāo)準(zhǔn)也有了更高的要求，因此，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終服務(wù)對(duì)象，消費(fèi)者對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督就更加積極，而這種積極的姿態(tài)則構(gòu)成了對(duì)企業(yè)的巨大壓力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者明白，這種關(guān)注的壓力既可形成對(duì)企業(yè)的贊美，也可能構(gòu)成對(duì)企業(yè)的批評(píng)。這種關(guān)注壓力的存在，構(gòu)成了企業(yè)危機(jī)產(chǎn)生的強(qiáng)大背景力量。．危機(jī)管理的重要性幾年前三株公司因震驚全國(guó)的“人命官司”而毀滅了中國(guó)保健品發(fā)展史上的“三株神話”；一直以穩(wěn)健形象著稱于世的可口可樂公司，1999年在比利時(shí)因40名小學(xué)生飲用可口可樂飲料出現(xiàn)食物中毒癥狀發(fā)生了一場(chǎng)嚴(yán)重的危機(jī)，使可口可樂公司在歐洲市場(chǎng)上的形象受到了前所未有的損害；2000年英特爾出現(xiàn)“奔騰芯片事件”危機(jī)，造成奔騰芯片的技術(shù)危機(jī)；最近發(fā)生在中國(guó)內(nèi)地的“帕杰羅”事件給“三菱”這一世界級(jí)品牌造成了形象危機(jī)。由此可見，在企業(yè)中實(shí)施危機(jī)管理十分必要。.（1）危機(jī)管理是企業(yè)提高管理水平的需要經(jīng)濟(jì)體制改革之前，企業(yè)沒有經(jīng)營(yíng)權(quán)，也不承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，因而也就不可能有危機(jī)感。經(jīng)濟(jì)體制改革以來(lái)，企業(yè)的自主權(quán)逐步擴(kuò)大，企業(yè)職工的經(jīng)濟(jì)利益與企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，使企業(yè)有了一些危機(jī)觀念，但是由于舊經(jīng)濟(jì)體制仍占主導(dǎo)地位，企業(yè)虧損仍然靠吃國(guó)家的“大鍋飯”維持。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，使中國(guó)企業(yè)正朝這自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體的方向發(fā)展，危機(jī)給企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)嚴(yán)重不利影響的種種事態(tài)，將不再與企業(yè)和企業(yè)職工無(wú)關(guān)，而成為企業(yè)和企業(yè)職工本身的危機(jī)。企業(yè)危機(jī)將成為企業(yè)的巨大動(dòng)力，也可能轉(zhuǎn)化為提高危機(jī)管理水平的強(qiáng)有力的動(dòng)力。（2）危機(jī)管理是企業(yè)提高適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力的迫切需要從國(guó)際環(huán)境來(lái)看，對(duì)外開放的政策大大加強(qiáng)了我國(guó)企業(yè)與世界經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系?，F(xiàn)在影響世界經(jīng)濟(jì)的眾多的不確定因素，如貨幣匯率的變動(dòng)、原料價(jià)格等，不可避免地會(huì)給我國(guó)企業(yè)帶來(lái)重大影響，必然會(huì)增加企業(yè)產(chǎn)生危機(jī)的可能性。企業(yè)要避免危機(jī)，就要知道怎樣預(yù)控危機(jī)，怎樣事先做好應(yīng)付危機(jī)的計(jì)劃，萬(wàn)一發(fā)生危機(jī)怎樣應(yīng)急處理等，也就是要進(jìn)行危機(jī)管理。危機(jī)管理對(duì)于企業(yè)提高對(duì)不斷變動(dòng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的適應(yīng)能力，對(duì)企業(yè)內(nèi)部不斷變化的情形的適應(yīng)能力以及在國(guó)內(nèi)、國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)能力有重要意義。（3）危機(jī)管理是各行各業(yè)提高危機(jī)管理水平的需要一般說(shuō)來(lái)，任何一個(gè)組織都可能發(fā)生危機(jī)，都需要危機(jī)管理，隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展節(jié)奏的加快，不確定因素的增加，發(fā)生危機(jī)的可能性也會(huì)增加。吸收危機(jī)管理研究成果對(duì)于提高各行各業(yè)的危機(jī)管理水平有重要意義。二.企業(yè)生命周期各階段的危機(jī)管理企業(yè)的生命周期是指企業(yè)從開創(chuàng)到衰退直至死亡的整個(gè)時(shí)間間隔。在這個(gè)時(shí)間間隔內(nèi)，企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出先趨于繁榮然后趨于衰弱的規(guī)律。1.嬰兒期企業(yè)一成立，便在創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)下開始運(yùn)轉(zhuǎn)，步入它生命周期的第一個(gè)階段，即嬰兒期。（1）嬰兒期企業(yè)的特點(diǎn)初創(chuàng)企業(yè)的產(chǎn)生一般有兩種情況，一是在獲得一定的資金或技術(shù)之后，由個(gè)人或合伙企業(yè)或國(guó)家投資創(chuàng)建的新企業(yè)，二是原有企業(yè)合并、接管其他企業(yè)而形成的新企業(yè)。第一種企業(yè)比較典型。在這一階段，企業(yè)的生存能力還比較弱，市場(chǎng)占有率低，管理水平差，市場(chǎng)地位還不穩(wěn)定，很容易受到原有企業(yè)的威脅，風(fēng)險(xiǎn)性較高。但初創(chuàng)階段的企業(yè)較有活力，企業(yè)家精神供應(yīng)充足，為生存欲望所激發(fā)的奮斗精神、創(chuàng)新精神、大無(wú)畏精神成為這一時(shí)期企業(yè)成長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿?，是精神轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的階段。（2）嬰兒期企業(yè)存在的危機(jī)缺乏一種系統(tǒng)化的制度企業(yè)剛剛創(chuàng)建，一切處于起步階段，通常尚未建立起一套完整的、系統(tǒng)化的規(guī)章制度，管理上往往缺乏明確的行為方針、系統(tǒng)的獎(jiǎng)懲制度和健全的預(yù)算體系，除了家族式的創(chuàng)業(yè)主管以外，沒有等級(jí)觀念，沒有組織系統(tǒng)圖，企業(yè)里的大多數(shù)人，包括總經(jīng)理在內(nèi)，都要出去搞銷售，企業(yè)表現(xiàn)出不穩(wěn)定性，非常脆弱，容易受挫折，這樣一來(lái)，許多行動(dòng)無(wú)章法可循，甚至在很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者的話就是制度，經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)宗旨就用企業(yè)的短期計(jì)劃來(lái)代替。日本的食品制造業(yè)T公司創(chuàng)建之初，公司的銷售額成倍增長(zhǎng)，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，但好景不長(zhǎng)，公司員工開始一個(gè)個(gè)辭職而去，公司經(jīng)營(yíng)狀況開始惡化，究其原因很重要的一條就是該公司未能建立一套規(guī)范的規(guī)章制度，人事管理就由經(jīng)理夫人通過(guò)監(jiān)視來(lái)完成，帳目管理僅靠概算經(jīng)營(yíng)而沒有會(huì)計(jì)核算制度。最終，連銀行都對(duì)該公司失去信心，提出票據(jù)拒付致使 T公司倒閉。缺乏一種科學(xué)化的授權(quán)體系在企業(yè)創(chuàng)辦之始，規(guī)模開始逐漸擴(kuò)張之時(shí)，創(chuàng)業(yè)者通常不放心將權(quán)力授予下屬，這種不放心包含兩層含義：一是懷疑下屬的能力，或是擔(dān)心下屬可能不會(huì)盡心盡力地按期按質(zhì)按量完成工作任務(wù)，從而失去對(duì)工作績(jī)效的控制而最后卻要承擔(dān)責(zé)任。有的創(chuàng)業(yè)者會(huì)認(rèn)為只有任何事情親力親為，事情的完成才有保障。二是害怕授權(quán)后，下屬承擔(dān)的責(zé)任加大，所做的工作增多，取得的成就可能超越自己，同時(shí)下屬在公眾的影響力擴(kuò)大，從而構(gòu)成對(duì)自己地位的威脅，甚至讓自己減弱影響力，失去權(quán)威性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者若吝于授權(quán)，將不利于合理決策，不利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性，并且阻礙信息交流，助長(zhǎng)組織中的官僚主義。愛多VCD—我們一直在努力”，這句口號(hào)曾經(jīng)以中央電視臺(tái)標(biāo)王的身份響徹大江南北，令愛多這個(gè)本名不見經(jīng)傳的品牌名噪一時(shí)，迅速發(fā)展，面對(duì)日益做大的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，老總胡志標(biāo)不僅沒有及時(shí)授權(quán)反而任人唯親，陷入了家族經(jīng)營(yíng)的小圈子；不僅不激勵(lì)員工，反而對(duì)高層管理人員抱以不信任，致使管理人員紛紛離職，愛多從而失去了企業(yè)許多最為寶貴的人才。（3）對(duì)策分析企業(yè)不可能永遠(yuǎn)停留在嬰兒期。維持一共嬰兒期企業(yè)所需要的是和精力常常是遠(yuǎn)勝于它眼下所能帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益的。要是嬰兒期拖得太長(zhǎng)，擁有這一企業(yè)的自豪感就消退了。這時(shí)創(chuàng)業(yè)者（或老板）已心灰意懶，想要放棄了。這種情況下，企業(yè)的死亡并不是像以前所出現(xiàn)過(guò)的那樣迫在眉睫或猝然而至。這個(gè)過(guò)程比較長(zhǎng)，一般是在充滿感情的信心減退、而“怎么會(huì)這么糟，的抱怨日益增加的拖長(zhǎng)了的過(guò)程中慢慢的消亡的。所以，針對(duì)以上兩種可能存在的危機(jī)，應(yīng)有相應(yīng)的對(duì)策。制度是一個(gè)企業(yè)的根本，建立一套完整的、系統(tǒng)化的制度對(duì)企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。通過(guò)財(cái)務(wù)、人事、安全、獎(jiǎng)懲制度的建立及經(jīng)營(yíng)方針的貫徹實(shí)施，企業(yè)行動(dòng)起來(lái)有章可循，這有利于管理層思想的順利傳達(dá)和實(shí)施。授權(quán)是各個(gè)層次管理者都應(yīng)掌握的一們技能。授權(quán)時(shí)，企業(yè)應(yīng)該建立起有效的控制方法，在下屬擁有自主權(quán)而仍能控制自如的前提下，對(duì)下屬授予必要而充分的權(quán)力。首先，要對(duì)授權(quán)的對(duì)象進(jìn)行培訓(xùn)，使之有資格、有經(jīng)驗(yàn)、有能力來(lái)承擔(dān)所要完成的工作任務(wù)；其次要對(duì)下屬給予指導(dǎo)，并及時(shí)褒獎(jiǎng)下屬的出色表現(xiàn)；再次，當(dāng)下屬工作嚴(yán)重失誤時(shí)應(yīng)能立即收回權(quán)力；最后，要建立正常的工作報(bào)告制度、績(jī)效考評(píng)制度、預(yù)算審計(jì)制度等必要的控制措施。授權(quán)時(shí)要注意：必須清楚而明確地陳述管理政策，必須明確地規(guī)定各種工作任務(wù)和目標(biāo)，必須根據(jù)所要完成的任務(wù)挑選人員，必須保持信息溝通渠道的暢通。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)樹立人本管理的思想，有接受他人意見的勇氣，允許下屬犯錯(cuò)誤，敢于授權(quán)，努力培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)的精英。2．成長(zhǎng)期企業(yè)安全度過(guò)嬰兒期，就將繼續(xù)發(fā)展，一般會(huì)較快地步入成長(zhǎng)期。（1）成長(zhǎng)期企業(yè)的特點(diǎn)企業(yè)在成長(zhǎng)期生產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)很大，市場(chǎng)占有率也較高，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)已經(jīng)不大容易撼動(dòng)其位置，因而不需要再做大量的投入，就可以獲得比較好的收益。成長(zhǎng)期后期的企業(yè)一般都開始考慮多元化經(jīng)營(yíng)的問題。追求可持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)，會(huì)有效的利用成熟期回收的豐厚利潤(rùn)再投入成長(zhǎng)空間，企業(yè)就必須到原有事業(yè)領(lǐng)域以外去尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)（2）成長(zhǎng)期企業(yè)存在的危機(jī)缺乏一種戰(zhàn)略性思維企業(yè)經(jīng)營(yíng)占有率是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)觀點(diǎn)的指導(dǎo)下，為構(gòu)建和維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的全面估量和分析，從企業(yè)發(fā)展全局出發(fā)而作出的較長(zhǎng)時(shí)期的總體性的謀劃和行動(dòng)綱領(lǐng)。它涉及企業(yè)發(fā)展中帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和根本性的問題，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)方針的集中表現(xiàn)，是確定規(guī)劃、計(jì)劃的基礎(chǔ)。其目的是使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、資源和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等因素，在可以接受的風(fēng)險(xiǎn)限度內(nèi)，與市場(chǎng)環(huán)境所提供的各種機(jī)會(huì)，取得動(dòng)態(tài)平衡 。企業(yè)創(chuàng)建初期往往是近乎瘋狂的利潤(rùn)導(dǎo)向（Profitorientation），然后是確立銷售導(dǎo)向（Sellingorientation），將資本源源不斷地注入短期盈利較大的某一產(chǎn)品、某一行業(yè)領(lǐng)域。企業(yè)的行事原則是想法設(shè)法“榨干，機(jī)會(huì)，其典型的心態(tài)是“要是有機(jī)會(huì)賺大錢，那就趕快行動(dòng)吧！，成長(zhǎng)期的企業(yè)容易被眼前的機(jī)會(huì)所驅(qū)使，缺乏戰(zhàn)略眼光，重視短期計(jì)劃帶來(lái)的立桿見影的效果，單純地認(rèn)為盡可能增大銷售量、增加利潤(rùn)是積累資本的有效途徑，這樣容易產(chǎn)生許多短期性的行為，專注于追逐眼前機(jī)會(huì)，從而做出許多不理性的決策，盡管某些決策短期內(nèi)可能使企業(yè)獲得不菲的收入，但從長(zhǎng)期來(lái)看，必將是利大于弊，不但影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，也將影響企業(yè)的社會(huì)形象。北京有個(gè)金響集團(tuán)，是一家小有名氣的糕點(diǎn)廠，它和臺(tái)商合資上馬膨化食品叫金響卷，生意一下子做火了。短短兩年，產(chǎn)品賣到全國(guó)二十幾個(gè)省，還出口到美國(guó)。到九八年底，一條生產(chǎn)線晝夜生產(chǎn)也供不應(yīng)求。當(dāng)時(shí)，公司主管拍板，馬上再添三條線，結(jié)果三條線還沒安裝，銷售一路滑坡，外欠款1000多萬(wàn)元收不回來(lái)，企業(yè)難以為繼，現(xiàn)在金響集團(tuán)徹底倒閉了。什么原因？只看到短期的利益，卻忽視了市場(chǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)需求。多元化陷阱多數(shù)企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要?jiǎng)訖C(jī)有兩個(gè)：一是進(jìn)攻型的，到新的領(lǐng)域去獲得更多的利潤(rùn)。二是防御型的，將部分資源配置在不同的領(lǐng)域以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。前者是要吃到更多的陷阱，后者是要避開可能的陷阱。首先說(shuō)進(jìn)攻型動(dòng)機(jī)誘使的多元化。在某領(lǐng)域獲得成功的企業(yè)，受到社會(huì)的廣泛關(guān)注，會(huì)有很多其他領(lǐng)域的機(jī)會(huì)送到她們面前，同時(shí)它們也往往以為運(yùn)用相同的模式會(huì)使自己周期其他領(lǐng)域同樣取得成功。成功的自信、擴(kuò)張的欲望、營(yíng)利的緊迫已經(jīng)怕被人視為保守的心理，使他們果斷的將大量經(jīng)營(yíng)資源投向新的領(lǐng)域。殊不知，餡餅下面正是陷阱，迫切需要大量投入的主業(yè)由于資源被抽走而無(wú)法支撐高速成長(zhǎng)的需要和應(yīng)付蜂擁而至的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，新領(lǐng)域的運(yùn)作因無(wú)法實(shí)現(xiàn)與主業(yè)的一體化整合而牽扯精力。企業(yè)由此陷入困境而無(wú)法自拔。再說(shuō)防御型動(dòng)機(jī)誘使的多元化經(jīng)營(yíng)。我們一般認(rèn)為多元化經(jīng)營(yíng)可以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這成為多元化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)主要?jiǎng)訖C(jī)，但遺恨的是，這一常識(shí)性的看法被很多研究證明是不成立的：多元化經(jīng)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)的減低沒有直接關(guān)系。把雞蛋放在多個(gè)籃子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照樣會(huì)使雞蛋全部打破，有時(shí)還不如全部放在一只籃子里再全力以赴看住籃子的效果好。（3）對(duì)策分析企業(yè)應(yīng)該樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，不能僅僅注重眼前利益。企業(yè)應(yīng)該綜合分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件，從而制定出適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略。中國(guó)的轎車行業(yè)起步時(shí)，國(guó)外同行業(yè)已經(jīng)達(dá)到了比較高的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)的中國(guó)轎車業(yè)正處于成長(zhǎng)階段。其中上海大眾初始就是以仿造國(guó)外轎車為主，但大眾人意識(shí)到永遠(yuǎn)依靠別人來(lái)生存來(lái)獲得眼前的利益是沒有發(fā)展前景的，于是他們開始了艱難的國(guó)產(chǎn)化進(jìn)程。一次，一家配套廠為上海大眾送來(lái)了他們?cè)囍瞥晒Φ膰?guó)產(chǎn)起動(dòng)電機(jī)。一檢驗(yàn)，一萬(wàn)次有兩次頂齒現(xiàn)象，萬(wàn)分之二，按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定尚屬允許范圍，但大眾退貨了，理由是不符合萬(wàn)分之零的大眾標(biāo)準(zhǔn)！世界著名的西德奔馳汽車公司董事長(zhǎng)勞伊特在上海大眾參觀以后感慨地說(shuō)：“我一般是不會(huì)贊揚(yáng)自己的同行的，但我不得不承認(rèn)上海大眾取得了很大的成功”。創(chuàng)業(yè)的成功使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和整個(gè)員工隊(duì)伍都充滿著自信，逐漸豐厚的利潤(rùn)回報(bào)也使企業(yè)擴(kuò)張的一定實(shí)力，同時(shí)，銀行等投資家也因看好該企業(yè)而使融資變得比較容易。這一切都誘發(fā)著企業(yè)急于擴(kuò)張的心情。有些經(jīng)營(yíng)者誤以為其成功經(jīng)驗(yàn)可以在多種行業(yè)中普遍適用，如法炮制，于是大踏步地進(jìn)入多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，甚至是自己毫不熟悉的非關(guān)聯(lián)領(lǐng)域。比如由制造業(yè)進(jìn)入金融或房地產(chǎn)領(lǐng)域；或者反過(guò)來(lái)，由金融、房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入制造領(lǐng)域。殊不知，善于搞生產(chǎn)的就不一定善于搞投資，反之亦然。因?yàn)檫@兩個(gè)領(lǐng)域?qū)θ说奶熨x要求不一樣，很少有人能把兩項(xiàng)同時(shí)搞好。什么錢都想賺是不行的，經(jīng)營(yíng)企業(yè)，需要獲得核心價(jià)值觀及行為模式上的一致性，確保企業(yè)的一體化。同時(shí)，盲目擴(kuò)張失敗的原因還在于你成功的跨越培育期，會(huì)引來(lái)眾多的模仿者和追隨者，在我國(guó)這種特殊文化背景下，更是如此。眾多的模仿者和追隨者的出現(xiàn)，會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)驟然加劇，這會(huì)破壞你原由的主業(yè)投資計(jì)劃，可能使你不得不動(dòng)用超出雨季數(shù)倍的資金才能維持你在主業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位。但是，這時(shí)你已經(jīng)將有限的資金投入到其他領(lǐng)域去了，分散的投資不僅會(huì)使你分散精力，而且使你在任何一個(gè)領(lǐng)域都形不成真正的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，你必須面對(duì)眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，顧此失彼，窮于應(yīng)付。珠海巨人集團(tuán)和石家莊環(huán)宇電視的感在這方面的教訓(xùn)可謂深刻。最后，患上“成功綜合癥”也是掉進(jìn)這一陷阱的重要原因。以往的成功并不能保證今天的成功，更不能保證今后的成功。由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境在急速不斷的變化，以往的成功還可能正好導(dǎo)致今天的失敗，正所謂“成功是失敗之母”。企業(yè)處在成長(zhǎng)期的首要任務(wù)是把主業(yè)“做大”，而不是分散精力去“做多”。成長(zhǎng)期不是以盈利為核心目標(biāo)的時(shí)期，成長(zhǎng)期是一邊投資以便回收，以做大現(xiàn)金流、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為核心目標(biāo)的時(shí)期。能否成功的實(shí)施多元化戰(zhàn)略，標(biāo)志著一個(gè)企業(yè)管理上的成熟度，復(fù)雜的多元化戰(zhàn)略不是靠“四拍”（定項(xiàng)目時(shí)拍腦袋，拉投資時(shí)拍胸脯，遭反對(duì)時(shí)拍桌子，出問題時(shí)拍屁股）就能簡(jiǎn)單解決的。實(shí)施多元化戰(zhàn)略需要分析以下四大因素:主業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的集中度。購(gòu)買同業(yè)企業(yè)和蠶食競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)，是維持和提高主業(yè)成長(zhǎng)速度的重要手段，康佳、 TCL等電視機(jī)廠商采取的戰(zhàn)略即是如此。但是，在產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)集中度比較高的狀況下，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力相當(dāng)，擴(kuò)張成本會(huì)很高，還有可能陷入兩敗俱傷的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)境地。因此，當(dāng)某產(chǎn)業(yè)形成寡占體制時(shí)，企業(yè)就傾向采取多元化戰(zhàn)略。目前我國(guó)大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)集中度都比較低，故多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略須謹(jǐn)慎從事，否則有可能造成后院不穩(wěn)。主業(yè)市場(chǎng)不確定性。生產(chǎn)銷售單一產(chǎn)品企業(yè)的成長(zhǎng)狀態(tài)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，往往為該產(chǎn)品的市場(chǎng)需求動(dòng)向所左右。如果該產(chǎn)品市場(chǎng)未來(lái)需求有很多不確定因素，難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，企業(yè)就可能其他的生長(zhǎng)點(diǎn)。此時(shí)企業(yè)選擇的新領(lǐng)域，一般是確定性高，風(fēng)險(xiǎn)小的事業(yè)。在其他條件一定的情況下，可以說(shuō)主業(yè)插屏市場(chǎng)的不確定性越高，則企業(yè)越傾向于多元化，以使企業(yè)運(yùn)作盡可能穩(wěn)定下來(lái)。企業(yè)內(nèi)未利用資源的利用度。以上的因素主要表現(xiàn)在企業(yè)外部，其實(shí)企業(yè)內(nèi)部也存在著多種刺激企業(yè)走向多元化的要素。其中最主要的就是未利用資源。由于經(jīng)營(yíng)資源之間的不平衡是必然的，由于作為學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)會(huì)不斷認(rèn)識(shí)和發(fā)現(xiàn)自己的潛力，因而企業(yè)內(nèi)總有一部分資源不能利用，對(duì)這種未利用資源的不斷認(rèn)識(shí)和再利用是企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)力。尤其是當(dāng)企業(yè)內(nèi)利用泛度較大的如知識(shí)、人才、信譽(yù)、品牌等資源積聚豐富的時(shí)候，會(huì)有效的刺激企業(yè)開拓新的事業(yè)領(lǐng)域，且不影響主業(yè)的正常發(fā)展。企業(yè)規(guī)模大小。企業(yè)規(guī)模大，是多元化經(jīng)營(yíng)的結(jié)果之一，也是刺激多元化經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)重要因素。企業(yè)規(guī)模是表示經(jīng)營(yíng)資源蓄積豐富程度的一般性指標(biāo)，也可以說(shuō)，企業(yè)規(guī)模越大，所含未利用資源的量就會(huì)越多，可以為其他事業(yè)所利用的資源的種類也就越多。這四個(gè)因素的綜合分析可以幫助企業(yè)較為科學(xué)地策劃到如多元化的時(shí)機(jī)、方向和力度，避免過(guò)大的主觀隨意性。3．成熟期企業(yè)在嬰兒期獲得了生命，那是一種實(shí)際意義上的誕生，在成長(zhǎng)期長(zhǎng)大，確立了在市場(chǎng)上的地位。堅(jiān)持過(guò)成長(zhǎng)期后，企業(yè)就會(huì)進(jìn)入成長(zhǎng)速度放緩，但利潤(rùn)率提高的收獲季節(jié)—成熟期。（1） 成熟期企業(yè)的特點(diǎn)企業(yè)在成熟期規(guī)模已經(jīng)很大，市場(chǎng)占有率也較高，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)已經(jīng)不太容易撼動(dòng)其地位，因而不需要作太大的投入，就可以獲得比較好的收益。在成熟期，企業(yè)的靈活性和可控性達(dá)到平衡，出現(xiàn)了一些企業(yè)運(yùn)作的理想化特征：一是企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)完善；二是企業(yè)的創(chuàng)造力、開拓精神得到制度化保障；三是企業(yè)非常重視顧客需求，注意顧客滿意度；四是計(jì)劃能夠得到不折不扣的執(zhí)行；五是企業(yè)對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的判斷能力突出；六是企業(yè)完全能夠承受增長(zhǎng)所帶來(lái)的壓力；七是企業(yè)開始分化出新的事業(yè)?？傮w上說(shuō)，成熟期的企業(yè)富有進(jìn)取心，具有奮發(fā)蓬勃的扭力。用愛迪思的話說(shuō)：成熟期是企業(yè)生命周期曲線中最為理想的點(diǎn)，在這一點(diǎn)上企業(yè)的自控力和靈活性達(dá)到了平衡，成熟期企業(yè)知道自己在做什么，該做什么，以及如何才能達(dá)到目標(biāo)。成熟期并非企業(yè)生命周期的頂點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)自己正確的決策和不斷的創(chuàng)新變革，使它繼續(xù)增長(zhǎng)，但如果失去再創(chuàng)業(yè)的勁頭，就會(huì)失去活力，停止增長(zhǎng)，走向官僚化和衰退。（2） 成熟期企業(yè)存在的危機(jī)企業(yè)控制權(quán)的爭(zhēng)奪企業(yè)開始邁入成熟期，一切步入正軌，企業(yè)的前景越來(lái)越被看好，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部的居功情緒開始增長(zhǎng)，不少人，特別是高層管理人員開始爭(zhēng)奪企業(yè)的控制權(quán)。除此之外，外部新近管理人員與創(chuàng)業(yè)者之間對(duì)控制權(quán)的爭(zhēng)奪也導(dǎo)致矛盾計(jì)劃我。如果企業(yè)接受了一來(lái)自外部的職業(yè)型經(jīng)理，極有可能出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者與新來(lái)經(jīng)理間的控制權(quán)爭(zhēng)奪，如果富有創(chuàng)新精神的創(chuàng)業(yè)者掌握控制主動(dòng)權(quán)，新來(lái)的經(jīng)理與董事會(huì)結(jié)成同盟，極有可能將富有創(chuàng)新精神的創(chuàng)業(yè)者排擠出局。長(zhǎng)久以往，企業(yè)必將陷入管理者頻繁更迭的怪圈，這對(duì)企業(yè)是一個(gè)大大的弊處。企業(yè)文化的重塑企業(yè)文化是在一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值體系的基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣的行為方式。它使企業(yè)員工之間能達(dá)成共識(shí)，形成心理契約。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)。文化具有獨(dú)特性、難交易性、難破壞性的特質(zhì)，使其成為企業(yè)核心專長(zhǎng)與技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。企業(yè)能發(fā)展到成熟期，文化起著核心凝聚力的作用。但隨著時(shí)間推移，企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境均發(fā)生了很大變化，舊的企業(yè)文化在發(fā)展壯大的企業(yè)中開始變得不合時(shí)宜，不僅不能起到凝合劑的作用，甚至成為企業(yè)前進(jìn)的絆腳石。這時(shí)，企業(yè)文化的重塑就顯得十分有必要。企業(yè)文化變革意味著對(duì)根深蒂固的觀念、習(xí)俗和行為提出挑戰(zhàn)，特別是面對(duì)新的職業(yè)型經(jīng)理與原先創(chuàng)業(yè)者迥然不同的風(fēng)格時(shí)。為了彌補(bǔ)創(chuàng)業(yè)者的不足，新的職業(yè)型經(jīng)理可能會(huì)變得重視制度、政策或者行政管理等，此時(shí)，新的企業(yè)文化的形成必然會(huì)對(duì)舊的企業(yè)文化產(chǎn)生強(qiáng)烈沖擊，創(chuàng)業(yè)者會(huì)感到威脅，原來(lái)的企業(yè)員工更是會(huì)感到不可接受，于是沖突的結(jié)果使走馬燈似的經(jīng)理更換成為現(xiàn)實(shí)。企業(yè)驕傲自滿情緒滋生成功的創(chuàng)業(yè)，順利的成長(zhǎng)，這些都可以成為企業(yè)沾沾自喜的理由，企業(yè)上下可能都會(huì)認(rèn)為企業(yè)已經(jīng)度過(guò)了最為艱難的時(shí)期，步入了發(fā)展穩(wěn)中有升的時(shí)期，這無(wú)疑令人鼓舞，但也會(huì)讓企業(yè)滋生驕傲自滿的情緒。由于成熟期企業(yè)資金不再缺乏，企業(yè)越來(lái)越重視兼并和擴(kuò)張，或縱向一體化，或橫向一體化實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)。他們通常購(gòu)入的是嬰兒期的企業(yè)，因?yàn)閶雰浩诘钠髽I(yè)充滿活力，正在進(jìn)入不斷增長(zhǎng)的新的科技領(lǐng)域，但同時(shí)也不得不注意到，嬰兒期的企業(yè)快速大幅度的變革會(huì)使成熟期的企業(yè)感到不安和抵觸，從而使有效兼并變得困難。因此，倘若事先不能認(rèn)真地評(píng)估被兼并企業(yè)，極有可能會(huì)拖累自己，迅速進(jìn)入未老先衰的地步。1987年，邁克爾?波特曾對(duì)美國(guó)33家公司在1950—1986年內(nèi)發(fā)生的2700余起兼并作過(guò)分析，失敗率（指公司倒閉率）栽50%-75%之間。pp（3）對(duì)策分析企業(yè)順利進(jìn)入高增長(zhǎng)的成熟期，實(shí)屬來(lái)之不易，如何應(yīng)對(duì)企業(yè)在這一時(shí)期遭遇的危機(jī)就成為重中之重。①隨著所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，企業(yè)的控制權(quán)掌握在誰(shuí)手中越來(lái)越成為眾人矚目的一大焦點(diǎn)，由此展開的一場(chǎng)企業(yè)控制權(quán)的爭(zhēng)奪也給企業(yè)帶來(lái)了許多不必要的中傷。針對(duì)這種現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)該建立起一套比較完善的權(quán)力監(jiān)督機(jī)制，這樣的一套權(quán)力監(jiān)督機(jī)制應(yīng)該包括員工的委任、解聘，員工權(quán)力的界定以及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度等。還需建立自我調(diào)節(jié)與反饋機(jī)制，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)來(lái)自企業(yè)員工內(nèi)部與外部社會(huì)的監(jiān)督與建議權(quán)，使組織一切活動(dòng)盡量透明化，以接受廣泛的監(jiān)督。②當(dāng)舊的企業(yè)文化開始成為企業(yè)發(fā)展的牽絆時(shí)，重塑企業(yè)文化就勢(shì)在必行了。前期引起廣泛關(guān)注的美國(guó)安然公司，失敗的根本原因是敗在企業(yè)文化上—“畸形公司文化+媒體推波助瀾=毀滅”。安然公司的文化“只能成功”-誘人作假；“只重結(jié)果”—人被輕視。正確的企業(yè)文化要使每個(gè)員工知道企業(yè)提倡什么，反對(duì)什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎樣做可能違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，使員工通過(guò)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)獲得一種習(xí)慣性行為方式。這種源自文化層面產(chǎn)生的力量比起傳統(tǒng)管理的命令、監(jiān)督、懲罰的力量更徹底，更有凝聚力、約束力和推動(dòng)力，也更有活力。重塑企業(yè)文化，對(duì)于企業(yè)高層來(lái)說(shuō)有幾項(xiàng)使命：一是重塑企業(yè)的理念、使命和核心價(jià)值觀，要有意識(shí)地了解和創(chuàng)造企業(yè)的核心價(jià)值體系?！度A為基本法》、《白沙文化發(fā)展綱要》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草都經(jīng)歷了半年甚至一年的時(shí)間。二是高層要完成企業(yè)戰(zhàn)略性思考—企業(yè)要向何處去，產(chǎn)業(yè)要向哪個(gè)方向升級(jí)，核心能力是什么，關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域是什么，未來(lái)的商業(yè)運(yùn)作模式是什么，三是高層要成為企業(yè)文化的重忠實(shí)追隨者，企業(yè)文化要由企業(yè)高層來(lái)傳播，這樣易形成一種氛圍，《華為基本法》等企業(yè)文化綱領(lǐng)的推出實(shí)質(zhì)上就是高層要成為文化變革的催化劑。通過(guò)制度化的方式來(lái)改變自己，來(lái)實(shí)現(xiàn)放權(quán)。此外，高層以外的各層管理者也要承擔(dān)文化建設(shè)的責(zé)任：一是共同參與企業(yè)愿景與核心價(jià)值觀的制定，二是提煉經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)教訓(xùn)、探尋方法、確立準(zhǔn)則、行為帶動(dòng)，三是將核心價(jià)值觀溶入制度建設(shè)和流程建設(shè)中。美國(guó)蘭德公司、麥肯錫公司、國(guó)際管理咨詢公司的專家通過(guò)對(duì)全球優(yōu)秀企業(yè)研究得出結(jié)論，認(rèn)為：世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平均對(duì)待員工；四是激勵(lì)與創(chuàng)新。在大多數(shù)企業(yè)里，實(shí)際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對(duì)那些杰出的公司來(lái)說(shuō)，實(shí)際情況同理想的企業(yè)文化之間的關(guān)聯(lián)卻很強(qiáng)，他們對(duì)公司的核心準(zhǔn)則、企業(yè)價(jià)值觀遵循始終如一，這一歷年可以說(shuō)是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。自滿情緒的增長(zhǎng)容易使企業(yè)因眼前的成就飄飄然，對(duì)已經(jīng)暗藏的危機(jī)渾然不知，即使發(fā)現(xiàn)了危機(jī)處理時(shí)也是麻痹大意。正確的做法是，無(wú)論企業(yè)發(fā)展到何種程度，都應(yīng)該保持一顆謙遜的心，以平和的心態(tài)看待企業(yè)的每一步發(fā)展，要永遠(yuǎn)視自己為創(chuàng)業(yè)者，去面對(duì)許多不期而遇的挑戰(zhàn)。微軟公司就經(jīng)常把這樣一句話掛在嘴邊：“我們離倒閉只有1800天的時(shí)間了?！币源藖?lái)告誡自己：雖然企業(yè)如日中天，但也不能驕傲自滿。美國(guó)公司寶麗來(lái)與舊經(jīng)濟(jì)時(shí)代的巨無(wú)霸施樂一樣，一度飛黃騰達(dá)，躋身于最熱門的50支成長(zhǎng)股之列，然而現(xiàn)在它逐漸失去了光彩。英特爾，早在1985年，日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將英特爾的存儲(chǔ)器芯片變成廉價(jià)商品時(shí)，市場(chǎng)分析人士就幾乎都在為公司寫卜告，不過(guò)，英特爾創(chuàng)辦人安迪？格魯夫和戈登？摩爾認(rèn)真考慮過(guò)這些難題。 如果我們被掃地出門，董事會(huì)請(qǐng)來(lái)新CEO你認(rèn)為他會(huì)有何舉措？”格魯夫問摩爾，“當(dāng)然是退出存儲(chǔ)器芯片行業(yè)，做該做的事?！毕啾戎拢瑢汒悂?lái)和施樂都遲遲不愿面對(duì)周圍不斷變化的世界。兩家公司的主管一再把糟糕的業(yè)績(jī)歸咎于短期因素—貨幣波動(dòng)和拉美局勢(shì)混亂等，而不是真正的原因：過(guò)時(shí)的商業(yè)模式。吉姆?柯林斯在其頗有影響的管理著作《締造永恒》和《從良好到偉大》一針見血地指出：重要區(qū)別就是你是在為嚴(yán)峻的事實(shí)辯解還是直面現(xiàn)實(shí)。．衰退期成熟期的企業(yè)如果不能成功地進(jìn)行蛻變的化，將就此成為衰退企業(yè)（當(dāng)然也有未成熟先衰的） 。（1） 衰退期企業(yè)的特點(diǎn)企業(yè)的某些關(guān)鍵人物相繼離開公司，帶走了大量的技術(shù)資料和客戶資源。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)開始不斷萎縮，甚至消亡。企業(yè)組織自然老化，如患大企業(yè)病、官僚主義橫行、本位主義泛濫、創(chuàng)新精神缺失、應(yīng)變能力下降等（2） 衰退期企業(yè)存在的危機(jī)①過(guò)于關(guān)注形式很多企業(yè)的衰退始于坐享其成，它們不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，以企業(yè)安全為導(dǎo)向，極端講究形式，如衣著、稱呼等。公司內(nèi)部完全變得依賴于傳統(tǒng)的能力，而無(wú)法做出適應(yīng)性的調(diào)整。那種把哪怕錯(cuò)的事情也做得很好，是非常危險(xiǎn)的惡兆。2.②創(chuàng)新精神受到排斥創(chuàng)新是激活企業(yè)的靈魂，一個(gè)失去創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)總是故固步自封，即使邁出極小的一步，對(duì)他們來(lái)說(shuō)都是極其艱難的事情，更不可能有什么大發(fā)展。事實(shí)上，企業(yè)老化往往是由創(chuàng)新精神的缺乏引起的。創(chuàng)新精神的遏止、禁錮，只會(huì)加速企業(yè)老化的進(jìn)程，長(zhǎng)此以往，企業(yè)只有死亡。戰(zhàn)略保守企業(yè)經(jīng)營(yíng)幾十年年，經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)充滿了感情，甚至達(dá)到了永不言棄，勢(shì)與企業(yè)共存亡的情緒化地步。但是，畢竟環(huán)境變了，市場(chǎng)變了。偶爾的回升可以給企業(yè)茍延殘喘的機(jī)會(huì)，使人覺得好象還有一線生機(jī)，但拖下去會(huì)使企業(yè)失去復(fù)蘇的機(jī)會(huì)。（3）對(duì)策分析①變革管理理念衰退期的企業(yè)就如一潭死水般，毫無(wú)活力，似乎一切都進(jìn)入了靜止?fàn)顟B(tài)，要重新激發(fā)企業(yè)的活力，就必須首先管理理念大變革。企業(yè)必須摒棄舊的不合時(shí)宜的理念，根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況重新確定核心理念，鼓勵(lì)創(chuàng)新，凝聚所有員工，盡可能地調(diào)動(dòng)員工的積極性。GE的杰出領(lǐng)導(dǎo)人杰克?韋爾奇在他的《經(jīng)理法則全書》中曾提過(guò)“無(wú)邊界管理法”，他說(shuō)：墻壁分開了部門，地板分開了層次。他要做的就是讓通用電氣成為一個(gè)沒有界限的公司并且拆毀所有阻礙內(nèi)部信息上下溝通的每一個(gè)部門，以及和客戶之間高聳的圍墻。為此，他引進(jìn)了“workout”的概念，盡可能地給員工創(chuàng)造一起交流的機(jī)會(huì)。同時(shí)，韋爾奇還推出了“通力合作”計(jì)劃，希望通過(guò)這個(gè)行動(dòng)促進(jìn)企業(yè)橫向和縱向的交流。②組織結(jié)構(gòu)的變革在這個(gè)信息化時(shí)代里，消費(fèi)者需求多樣化，使得那些能夠更快適應(yīng)消費(fèi)者需求的企業(yè)領(lǐng)先一步，在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。無(wú)疑，小企業(yè)在這方面具有更大的靈活性，于是適應(yīng)這個(gè)時(shí)代的企業(yè)形式應(yīng)運(yùn)而生，如外包制企業(yè)、虛擬企業(yè)等。 GE的總裁韋爾奇認(rèn)為；未來(lái)的成功將屬于那些“精簡(jiǎn)敏捷”的組織。這種組織的組織結(jié)構(gòu)流暢、簡(jiǎn)潔，可以快速適應(yīng)環(huán)境的變化，在精神上比較民主，以開放、坦率和不同功能及階層間的使用，取代僵硬的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)。但組織內(nèi)的員工必須學(xué)會(huì)團(tuán)隊(duì)合作、自我負(fù)責(zé)。事業(yè)領(lǐng)域的重建企業(yè)進(jìn)入衰退期后，除了對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行