《信任創(chuàng)造績效》楊黎虹：各位下午好，首先請允許我介紹今天來到論壇的幾位嘉賓，他們是：來自南方李錦記的盧偉文總經(jīng)理，南方李錦記是以自己的“自動波”領(lǐng)導(dǎo)模式出名，曾經(jīng)于去年先后獲得了“2005年度亞洲最佳雇主”、“中國最佳雇主”、“卓越雇主”等一系列稱號；第二位嘉賓是來自北京的中國社會科學(xué)院的張承耀研究員，張承耀老師是中國社會科學(xué)院管理科學(xué)研究中心的副主任，他是一位組織變革專家，享有國務(wù)院的特殊津貼，是我國第一批企業(yè)管理專業(yè)的博士研究生；第三位嘉賓（我們在座的朋友們都非常熟悉）中山大學(xué)管理學(xué)院的吳能全教授；吳教授是博士生導(dǎo)師，中山大學(xué)企業(yè)管理研究所所長，同時也是一位權(quán)威的人力資源管理專家；來自中山大學(xué)公共傳播研究所副所長吳柏林副教授；來自廣州亞洲國際大酒店藍南國慶人力資源總經(jīng)理；剛剛為我們翻譯了國外的最新一本暢銷書《大雁的力量—信任創(chuàng)造績效》的作者黃河。我還要為大家介紹兩位特別的朋友，廣東經(jīng)濟出版社姚丹林副社長，他是本次論壇的總策劃；另外一位大家也比較熟悉，朱先春先生，他是中大管理論壇經(jīng)理人智能對話的的主持人。我們朱先生將在下面的環(huán)節(jié)中和我共同主持這次論壇。在論壇開始之前，有請主辦方代表姚丹林副社長致詞，掌聲有請。姚丹林：尊敬的盧偉文總經(jīng)理，尊敬的張承耀研究員，尊敬的吳能全教授，各位嘉賓，各位來賓，下午好！我代表廣東經(jīng)濟出版社，中山大學(xué)教授經(jīng)理研究會、羊城晚報社等三家主辦單位，對各位光臨“信任創(chuàng)造績效”管理論壇表示熱烈的歡迎和衷心的感謝！今天，我們向大家隆重推出一個比較先進的，同時也是非常有效的管理理念就是“信任創(chuàng)造績效”，也就是通過建立高信任組織去創(chuàng)造高的績效。這個話題無論對社會，還是對企業(yè)都有非常強烈的現(xiàn)實意義，大家都知道，信任的缺失目前已經(jīng)成為我們國家比較嚴重的社會問題。另外信任也越來越成為我們企業(yè)里面一個非常稀缺的資源，現(xiàn)在老板和員工的關(guān)系很多是建立在一種權(quán)利關(guān)系上，而不是信任關(guān)系上，所謂權(quán)利關(guān)系，就是強權(quán)的權(quán)，利益的利。作為圖書界的資深人員，我對現(xiàn)在圖書市場上比較暢銷的經(jīng)管類圖書，這些圖書受到了老板們的熱捧，從這種現(xiàn)象里面，我們可以發(fā)現(xiàn)，目前老板們有一種心態(tài)，我認為這種心態(tài)不是非常的科學(xué)，這些老板們熱衷于用《向解放軍學(xué)習(xí)》以及《忠誠勝任能力》，這是兩本暢銷書里面產(chǎn)生的信條去培養(yǎng)他們的員工一種盲從，甚至愚忠的行為規(guī)范以及心理，使他們在沒有任何借口的條件下執(zhí)行，很少考慮如何建立一種高信任組織中讓員工自動、自發(fā)執(zhí)行的理念。他們習(xí)慣于居高臨下的對員工說，你在為誰工作，這又是一本暢銷書，習(xí)慣于以動你的奶酪為控制員工的手段，而不是考慮員工共享奶酪，這種管理理念與手段無法使企業(yè)基業(yè)常青，因為員工不會自動自發(fā)的為這些企業(yè)工作，他們始終把企業(yè)當成一個驛站，把自己當成一個過客。最近在珠三角出現(xiàn)了民工荒，另外勞資關(guān)系的緊張，在很大程度上反映了這種企業(yè)信任的缺失，我想在座各位經(jīng)常從媒體上看到，有一些重大的事件，跳樓、跳水還有跳槽，這種現(xiàn)象的原因無非有二：一個就是為情，第二個是欠薪。所以我們?yōu)樾湃喂挠鹾?，有利于社會，有利于企業(yè)，有利于員工。企業(yè)有兩種組織，一種組織就像一群飛行的大雁，即使在陣形變化速度和方向的時候，它們都能相互默契的自動調(diào)整自己的速度，比如外面的大雁要比里面的大雁速度快一些，從而使陣形保持優(yōu)美、協(xié)調(diào)、高效、目標一致，最后完成上千公里的飛行。另外一種組織就像一群被趕往牧場的羊群，如果沒有牧羊人或者牧羊犬的驅(qū)趕，他們隨時可能停下來，隊伍很慢，而且亂七八糟，漫無目的。大雁組織就是高信任組織，員工高效執(zhí)行，自動自發(fā)，企業(yè)充滿活力，充滿生機，管理成本很低，效率效益很高，競爭力很強。羊群組織則是低信任組織，老板得花很多的時間去監(jiān)督、檢查、控制員工，管理成本很高，員工缺乏內(nèi)在的活力，內(nèi)在的積極性，所以企業(yè)效益很差，競爭力很低。因此，建立高信任組織，是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、高效發(fā)展的必然選擇，在這里，有一點值得注意的是，在信任關(guān)系中也必須存在著控制，否則會產(chǎn)生風險，不同的是在權(quán)利關(guān)系中，控制是高強調(diào)和高頻率的，但是信任關(guān)系，只有一種制裁，也就是如果信任破裂了，關(guān)系也有終止了。比如在美國的一家高信任公司里， 每個員工的目標工資水平是每小時 10元，假如這個員工的銷售業(yè)績達不到對應(yīng)的工資， 公司將對他進行輔導(dǎo)，再不行就會辭退他，因而信任是有條件也是有限度的，按照《大雁的力量—信任創(chuàng)造績效》這本書的作者LarryReynolds說，信任不是授權(quán)的代言詞，信任也不僅僅是以人為善，信任是有能力、公開、可靠、公平，這四個方面就是我們創(chuàng)建高信任組織的四個原則。另外還有八個步驟，從信任別人的角度來看，有能力對應(yīng)的是選擇合適的人，公開對應(yīng)的是告訴他們素質(zhì)分支，可靠對應(yīng)的是使他們負責，公平對應(yīng)的是了解他們關(guān)心什幺。從被別人信賴的角度來看，有能力對應(yīng)的是不斷學(xué)習(xí)，公開對應(yīng)的是及時反饋，可靠對應(yīng)的是行為正直，公平對應(yīng)的是果斷領(lǐng)導(dǎo)。這是四個原則的八個步驟。許多老板在考慮管理的時候，往往絞盡腦汁，在實踐中往往津津樂道，不遺余力，但談起信任往往無從下手，的確信任是艱巨的任務(wù)，建立高信任組織有非常高的要求和標準，比如在選擇合適的人方面，高信任組織必定是非常重視招聘工作，并且有非常高超的招聘技巧，而低信任組織中，由于對員工不斷進行監(jiān)督、檢查，因此低信任組織不怎幺重視招聘工作。有一本書叫做《高效人士的七個習(xí)慣》，作者科維說高信任組織中會不間斷的培訓(xùn)和發(fā)展員工的技能，因為只有這樣才能增加他們的能力，使組織達到更高的新的水平，因此高信任組織必然是學(xué)習(xí)型組織，而低信任組織必然不會是學(xué)習(xí)型組織。我們向各位來賓展示了高信任組織的美好前景，但是執(zhí)行難，所以我們舉辦這次論壇，希望能夠?qū)⑿湃螐奶焐蠋У降叵拢瑥睦碚撟優(yōu)閷嵺`，接下來南方李錦記的盧總經(jīng)理將介紹南方李錦記實施以信任的理念和方法，實行“自動波”領(lǐng)導(dǎo)模式，在企業(yè)里面大力推廣應(yīng)用，從而創(chuàng)造了非常高效的增長，也獲得了“ 2005中國和亞洲十大雇主”的光榮稱號，他們要介紹這個經(jīng)驗。另外幾位嘉賓也要對大家介紹他們研究信任方面的心得體會，讓我們跟他們一起來分享他們的智能和成果。最后祝各位嘉賓演講成功，同時也祝各位來賓在今天下午能夠享受到一份精彩的精神盛宴。楊黎虹：謝謝姚社長充滿思變、全面的講述了我們舉辦這次論壇的初衷。下面首先出場和我們分享他們創(chuàng)建高信任組織的嘉賓就是來自南方李錦記的盧偉文總經(jīng)理，有請盧總，盧總曾經(jīng)在多家跨國企業(yè)任職，是一位資深的人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)的專家。盧偉文：為了表示我們高興的氛圍，我打算不站在講臺后面，因為這樣跟大家有更密切的接觸。我想在講之前，先跟大家一起體驗一下南方李錦記獨特的企業(yè)文化，我想邀請所有在座來賓一起站起來。請你找一個搭檔，兩位一組，面對面，找到伙伴了沒有？沒有找到伙伴可以跟我一起。找到伙伴以后，請你舉起雙手，對著對方，兩個拳對著對方，我們讓所有的員工需要爽，“爽”這個字在北方有點敏感，在南方是開心，我們今天請所有來賓自己感受一下，怎幺做呢？你舉起兩個拳頭，十分為滿分，然后你給自己爽的指數(shù)打一個分數(shù)，從0分起，你可以是0分，兩個拳頭不動，還是10分，自己想一下，我們現(xiàn)在開始了，1、2、3，用手告訴對方，你現(xiàn)在的爽指數(shù)是多少？8分、9分、5分，多少分？我看到那邊10分，這樣就是10分了，10分是滿分，最爽，分數(shù)出來了沒有？我想這樣做，請所有爽指數(shù)是5分以下的坐下來，爽指數(shù)低于5分，那邊也是，爽指數(shù)低于7分的請坐下來，又有一堆人坐下來了，爽指數(shù)低于8分的，等于或者低于8分，我們還有一位來賓是站著的，9分請坐下來。剩下這些是10分的來賓了，我們掌聲鼓勵一下，謝謝各位。我們是不是有一些獎品可以給這幾位同事，我們的張總監(jiān)，送給這幾位來賓一些我們的獎品，《思利及人》這本書。這是我們其中的一種企業(yè)文化，這是強調(diào)爽，為什幺要做這個指數(shù)呢？其實很重要一點，我們要了解所有同事，其實他心里面現(xiàn)在一種狀態(tài)是怎幺樣，信任來自什幺？信任來自相互的關(guān)心，信任很重要，我覺得很重要、關(guān)鍵的概念，信任很重要，為什幺這幺難呢？因為信任隨之而來的是一個非常重要的概念是值得被信任，信任不是盲目的，我們常常問，員工投訴公司不信任他，那幺員工是否值得被信任？公司投訴員工不信任他，公司是否值得被信任。我們今天來這里希望跟大家分享一下南方李錦記這方面的努力，分享一些經(jīng)驗。我想問一下來賓多少位看過《基業(yè)常青》這本書？這本書里面談到很重要的一點，一個企業(yè)之所以能夠持續(xù)經(jīng)營，其實很重要的一點，他需要有一個非常清晰的使命，使命就是為什幺這個企業(yè)存在。跟大家分享一下李錦記有兩個使命，李錦記集團第一個使命是把中國優(yōu)秀飲食文化傳播到全世界。今天來說，我們已經(jīng)在80多個國家做到有華人的地方就有李錦記，李錦記在1888年創(chuàng)始，經(jīng)過四代人，橫跨三個世紀的民族企業(yè)，這個使命我們相信我們做得非常成功，很多人都知道李錦記，李錦記是做醬料，我想很多來賓都聽說過李錦記。第二個使命是什幺？第二個使命是怎幺弘揚中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)的養(yǎng)生文化。這兩個使命有一個共同點，就是整個李錦記集團是定位作為一個民族企業(yè)，是把中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的化為一些產(chǎn)品或者服務(wù)向全世界推廣，這是一個使命，這個使命跟我們今天講的有沒有關(guān)系？其實也是非常重要，因為如果一個企業(yè)有一個非常清晰的使命，所有員工加入會有一個使命感，他會感覺有一個共同方向，這也是信任一個非常重要的環(huán)節(jié)。我在十幾、二十年前剛剛出來工作，開始做人力資源工作，我不知道來自亞洲酒店的人力資源同行是不是有同樣的疑問，曾經(jīng)有一個疑問，很多公司都很賺錢，但是這些賺錢的公司里面人力資源不一定是搞得最棒的，大家同不同意？人力資源是不是真的那幺重要？我開始懷疑自己做人力資源，我的貢獻去到哪一個地步？后來我想通，為什幺有些企業(yè)會成功，但是人力資源不一定會做得很好，成功有很多因素，可能是市場因素，可能是機遇，可能是一些壟斷企業(yè)等等，但是當一些環(huán)境轉(zhuǎn)變的時候，一個很重要的因素還是在于這個企業(yè)的品質(zhì)里面的人，這家公司管理的資料好不好，所以這里牽扯到一個很重要的概念就是企業(yè)的延續(xù)經(jīng)營。還有我想大家也看過一本書是《從優(yōu)秀到卓越》，這個其實也是分辨一家優(yōu)秀的公司跟一家卓越公司很重要的分別，所以我感覺很高興，很榮幸加入南方李錦記公司，因為這家公司有一個非常嚴謹?shù)念I(lǐng)導(dǎo)，就是我們董事長，他創(chuàng)造了一套非常獨特的企業(yè)文化，現(xiàn)在跟大家介紹一下。介紹的是整個李錦記集團的核心價值觀，一個是“務(wù)實誠信，思利及人，以人為本，高薪高效、客企一體，追求夢想，造福社會，共享成果”。我想大家都會說，這個我們企業(yè)也有，是不是在座有一些是中山大學(xué)的同學(xué)，舉手看一下，這些同學(xué)可能也說了，我看書本看了很多，我去參觀很多企業(yè)都有，這個東西有什幺特別呢？我想很重要一點，特別有優(yōu)秀的、卓越的其中一個很重要的一點是這些企業(yè)能不能實踐這些核心價值觀？分別就在這里，這幺多的核心價值，我們從何入手？南方李錦記挑了兩個入手點，這兩個點一個是思利及人，第二個是“自動波”領(lǐng)導(dǎo)模式。思利及人是怎幺樣的呢？從定義來說，就是從他人的角度出發(fā)考慮，換位思考，顧及對方的利益。思利及人主要體現(xiàn)三個方面，第一個是堅持從顧客利益出發(fā)，提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)；第二個堅持從經(jīng)銷商利益出發(fā)，提供創(chuàng)業(yè)機會和事業(yè)平臺；第三個堅持從員工利益出發(fā)，建立高標準的道德操守。我可以跟大家講一些例子，比如說我們李錦記集團跟他的商業(yè)伙伴有一個非常好的合作關(guān)系，我們有100多年的歷史，同時原來我們有一家印刷商，他也是幾代，很多年跟我們一直合作到現(xiàn)在，還有李錦記跟商業(yè)伙伴做生意一個很重要的原則就是第一永遠不會延遲付款，只會提前付款，這是一個很重要的概念，這也是考慮到，為什幺對方要跟你合作？現(xiàn)在很多采購部，我不知道在座有沒有負責這方面的，在你處于一個比較優(yōu)勢的位置的時候，通常會跟合作方，把他視作為我要贏，他要輸，我要拿到最好的利益，我要壓價錢壓到最低，我的付款期可能是30個月，我不說哪一家公司，我以前從事過有一些公司是全球或者是區(qū)域性很大的零售，他們很多時候可能就是這樣子，是贏輸?shù)?。李錦記集團主要強調(diào)是雙贏，甚至三贏，跟合作伙伴是要建立一個很思利及人，很合作的關(guān)系。從員工利益出發(fā)，我印象很深刻，有一次開董事會，我們負責跟董事會介紹員工的分紅，2005年分紅的做法，我想問一下，李錦記的同事覺得我們的分紅還是相當不錯的，平均每個人都有，除了13個月工資，還有基于公司的利潤標準能拿到三個月或者是以上的工資，好不好？大概15、6個月的工資。我想問一下后面的來賓，這個好不好現(xiàn)場觀眾：好。盧偉文：我們講這個的時候，我們的李文達先生，一句話不說，坐在后面聽，講完以后他說了一句我想不到的話，這句話是什幺？他說現(xiàn)場觀眾：夠不夠？盧偉文：他說南方李錦記今年做得非常不錯，盈利情況也非常不錯，我想請南方李錦記的管理層考慮一下，是不是應(yīng)該多跟員工分享這些利潤？這個是作為一個董事局主席他所說的，聽完這個以后他所說的一句話，讓我感受非常深刻，我們的管理層是真正從員工的角度考慮這個問題，現(xiàn)在很多企業(yè)都考慮我們的利潤率是多少，我們盈利多少，我們投資回報率多少，我們上市公司給我們的投資者賺多少錢，我們的業(yè)務(wù)增長多少，我做過很多不同的公司，大家也可以回去看一下，有多少總裁或者首席行政官真的會這樣從員工方面考慮，多給一點，因為這個制度年初就已經(jīng)定下來了，已經(jīng)覺得很好了，還要再加，這也是對員工思利及人的體現(xiàn)。思利及人跟信任的關(guān)系是什幺呢？我覺得很直接的關(guān)系。為什幺我們會相信別人，為什幺我們覺得別人是值得我們相信呢？因為我們感受到這個人是為我們好，他是真正考慮我們的利益，所以思利及人是作為整個企業(yè)里面一個非常關(guān)鍵，建立一個高信任、高績效的企業(yè)里面一個非常重要的基礎(chǔ)。接下來來介紹一下“自動波”。很有趣的，跟很多外面的朋友分享的時候，很多朋友會把“自動波”后面幾個字有時候說錯，我們是說“自動波”領(lǐng)導(dǎo)模式，很多朋友會說你們的“自動波”管理模式是怎幺樣的，管理和領(lǐng)導(dǎo)，大家都學(xué)過很多，也聽過很多，我們非常強調(diào)，我們所有公司里面的領(lǐng)導(dǎo)是真的領(lǐng)導(dǎo)而不是一個管理人員。“自動波”來源是哪一年？是李衷森董事長有一次培訓(xùn)，他聽到了老子的《道德經(jīng)》，他說了四種領(lǐng)袖，第一種是人見人憎，很怕的，因為他害怕，所以要服從。第二種人見人愛，很喜歡他。第三種是很有魅力，第三是比較常見的，第四種是無形領(lǐng)袖，無形領(lǐng)袖是什幺樣的？就是你不感覺這個領(lǐng)袖常常在，他不用常常每天在你旁邊，但是他確實是在領(lǐng)導(dǎo)這個企業(yè)，好象我們常常說，我們的李衷森董事長就是一個很能充分體現(xiàn)無形領(lǐng)袖的一個人，因為他一個月里面通常只有幾天的時間在廣州，在總部出現(xiàn)。我也很想這樣子，我可能也需要跟老板申請，一個月只有幾天上班就可以，慢慢變成無形領(lǐng)袖，然后我們的董事全部可以慢慢無形，這是一個境界，這是老子《道德經(jīng)》思考的來源。怎幺成為無形領(lǐng)袖，不用每天盯著員工呢？這就是信任，無形領(lǐng)袖很重要，你不在，你相不相信大家在按照你的方向做？如果你不相信，你需要每天盯著他，很多企業(yè)老板都要問，我們今天銷售做了多少，那就做不到無形領(lǐng)袖了。第二個“自動波”的來源有一本書叫做《高信高效》，剛才姚先生也跟我們介紹過，這本書是李衷森董事長看過以后覺得感受非常深刻，這本書里面談到信任是整個企業(yè)成功之道，這本書里面我不詳細跟大家講，他里面有一個核心說，要做到信任，有四個重要的元素，第一個是有能力，很簡單，如果一個人常常很喜歡賭錢，他常常輸?shù)艉芏噱X，你有很多家產(chǎn)，有一千萬你會不會交給這個人保管？因為你覺得他沒有能力幫你保管這筆錢。所以一個是能力。第二個是公開，這個很重要，我自己很深刻感受，有時候我們偷偷做了好多好事情，但是別人不知道，人家不會知道你做了好事情，我曾經(jīng)做主管，有一次我老板為我做了好多好事情，舉一個例子，加薪，有一次加薪了，我覺得還行，不是十分高興，后來過了一個月，他把我叫進他的辦公室跟我說，因為我們覺得你的績效很好，所以我特別為管理層爭取在你現(xiàn)在的工資上面再有一筆額外的加薪，這個感覺就不一樣了，你讓人家感覺這個老板用了很多努力去幫你爭取去做一個事情，公開，你做了好事情要公開，你做得好事情要公開，不要暗箱操作，閉門造車。第三點可靠，什幺是可靠？我想在座很多很年輕的來賓，你覺得你現(xiàn)在的另一半可不可靠？現(xiàn)場觀眾：可靠。盧偉文：為什幺你覺得另外一半很可靠？現(xiàn)場觀眾：十幾年的了解。盧偉文：她有沒有做過任何你覺得她不可靠的事情？觀眾：她絕對沒有。盧偉文：可能做了不知道，說笑而已。很重要，但是有時候你跟你另外一半，另外一半做了一個簡單的事情，你覺得有一點隱瞞你，做了對不起你的事情，就永遠破壞掉了，所以信任的可靠非常重要，可靠也體現(xiàn)在比如說很重要的時刻，情人節(jié)、結(jié)婚紀念日你記不記得？可不可靠很重要，可靠在企業(yè)里面我們常常說是什幺？兌現(xiàn)承諾，你答應(yīng)的你要做到。所以李錦記里面我們流傳著一個故事， 98年的時候，公司受到一個打擊，就是對直銷的立法，所有直銷行業(yè)受到一個打擊，我們那個時候是答應(yīng)了做到一定業(yè)績的業(yè)務(wù)伙伴可以出去旅游，但是那個時候受到打擊，公司的生意受到很大影響，不賺錢，虧本，很多我們的同行，那個時候紛紛取消了對業(yè)務(wù)隊伍的承諾，公司不賺錢，有立法打擊我們，我們今年旅游取消了，但是南方李錦記李惠升董事長強調(diào)，我們答應(yīng)了我們的業(yè)務(wù)隊伍，我們必須遵守我們的承諾，我們怎幺辛苦，都要遵守這個承諾，所以那年照去東南亞、歐洲旅游，還特別把它搞得很好很好，我覺得這一點是非常重要，作為一個企業(yè)，我們是不是可靠？我們答應(yīng)了員工，有沒有實踐我們的承諾，這是第三點。第四個公平，我們有沒有考慮到這些所有同事的感覺，我們做事是不是偏私，有沒有平衡公司和員工的利益，這一點很重要。這個圈里面的右手邊跟左手邊是不一樣的，大家看一下是怎幺不一樣？黃小姐可能很清楚，我的中文不好，我不知道說得對不對，右手邊是怎幺讓別人獲取你的信任，是不是？你怎幺信任別人？左手邊是怎幺讓別人信任你，右手邊怎幺信任別人，左手邊怎幺讓別人信任你。我分享一下我們公司是怎幺配合這個模式去做。第一個怎幺信任別人，第一個很重要的是我們要找到一個有能力的人，所以選擇合適人很重要，我們這個方面公司里面有三點，第一點我們實行精英制，精英制我們在公司里面劃分A、B、C等級，所有員工年終評估紅有A、B＋、B、B－、C，這五個等級，每一個等級都有一個百分比，去到C等級的員工，好象剛才姚先生說的，高信任的組織對員工的要求也很嚴格，C的同事我們會努力去幫他再改進績效，再沒有改進，我們要狠，其實長遠這樣下去，對他對公司都不好，我們會做一個很堅決的決定，請他離開公司，這是我們的制度。然后完善考評、評估的系統(tǒng)，我們現(xiàn)在有一個非常完善的評估系統(tǒng)，這個非常重要，沒有評估系統(tǒng)我們不知道誰是人才，誰適合我們的工作。第三個素質(zhì)模型，我們找出了在南方李錦記適合我們公司勝任一個工作人員的素質(zhì)要求是什幺？然后根據(jù)素質(zhì)模型建立招聘、考評、培訓(xùn)的系統(tǒng)。第二個告訴數(shù)字分值，在我們公司里面，如果大家有機會來參觀的時候，我們?nèi)龢怯幸粔K板，這塊板是告訴我們所有同事，我們公司的利潤達成率有沒有達標，因為利潤是我們公司非常重要的指標，所以會讓所有同事知道我們現(xiàn)在做得怎幺樣。另外我們公司有一個會及會的制度，這個制度是讓所有個層的員工都會知道公司現(xiàn)在在發(fā)生什幺事情，有什幺最新的信息，通過一個很有效的溝通渠道，讓每一層員工都知道事情，公司最新發(fā)展，公司現(xiàn)在遇到的挑戰(zhàn)，遇到的問題是什幺，我們怎幺解決這個問題，所以溝通的制度非常重要。使他們負責，這一點很重要，我自己做了管理人員很多年，我發(fā)現(xiàn)很多主管或者很多總裁都犯了一個毛病，就是自己去做，參與太多，不能放手，不能放開。其實放開是很重要的，怎幺放開，我們公司有兩套制度可以讓大家放開的，放開代表什幺？放開代表授權(quán)，讓對方承擔這個責任，不是老板的責任，所有事情都是老板的責任，老板就很忙。還有事情做得不好，所有員工都會說老板的責任，不是我的責任，所以我們有一個系統(tǒng)，OPERA系統(tǒng)是一個授權(quán)的系統(tǒng)，在《高信高效》也有介紹，從總裁到經(jīng)理每一層都實行這個系統(tǒng)。第二個系統(tǒng)是KRA系統(tǒng)，是關(guān)鍵的績效的范疇，就是每一層都定了一些具體的目標，我們主要是看結(jié)果，然后做事的方法，我們讓員工有很多發(fā)揮的空間，所以大部分老板都是控制結(jié)果，在這個方面員工有很大的自由權(quán)做他喜歡的事情，最重要是做到結(jié)果。了解他們關(guān)心什幺，我們大家試過爽指數(shù)，還有我們一年做兩次員工意見調(diào)查，包括“自動波”，包括員工對整個公司的想法，然后我們還有很多跟進的工作。果斷的領(lǐng)導(dǎo)，其實這里主要是說一個決策，在南方李錦記我們怎幺做決策呢？這里我們引用的中國的智能，各位有多少看過《孫子兵法》？《孫子兵法》里面提到，有沒有聽過一個概念叫做“道、天、地、將、法”，是我們南方李錦記所有同事公用的?！暗馈本褪钦w的目標和方向，最終你希望達到的結(jié)果，這是“道”，“天、地”是內(nèi)在和外在的一些變數(shù)，“將”和“法”，“將”就是用人，“法”則是具體的一些方法，我們怎幺利用這個平臺做決策呢？很多時候管理層做決策主要是在哪一方面？“道”很多時候管理層跟我們的同事同意了這個“道”是什幺，其它“將、法”呢？交給下一層授權(quán)，讓他們?nèi)Q定，去做。所以這個平臺是一個非常重要的決策平臺。第二個我們有一個促導(dǎo)員計劃，這是什幺？我想在開會的時候，很多老板是單向，開會有多少互動？多少雙向或者多向的溝通呢？我們促導(dǎo)員計劃就是鼓勵我們所有的領(lǐng)導(dǎo)做無形領(lǐng)導(dǎo)，開會的時候不是他說，他做促導(dǎo)員，他做是讓他這個團隊很好的互動，解決問題，所以這個也是促使我們做成無形領(lǐng)導(dǎo)的一種方法，因為我們堅信一個很重要的概念，誰講誰擁有，所以這個決策，我們很多時候授權(quán)給下一層去做。但是你要有一個到位讓大家知道我們整體方向是什幺，所以我們有一個“二五計劃”，就是第二個五年計劃，讓大家有一個框架知道整個公司的大方向是怎幺樣，我們用很多時間培訓(xùn)、宣導(dǎo)“二五計劃”是怎幺樣的。行為、政治，我們有兩個工具，一個是權(quán)力的象征，舉個例子，我們開會，我在以前的公司從來沒試過，我剛來的時候也很不習(xí)慣，就是每一次開會必須要準時，這是我覺得很特別的一點，我在李錦記開會很少去的，開會之前十分鐘，這些開會的人已經(jīng)全部坐在這里，我想其它公司很少，因為我們有一個捐款的制度，所以我們怎幺包裝也很重要。捐款里面的款項真的是捐給希望小學(xué)。什幺是權(quán)力的象征？我們的董事長跟我說，他有一次特別有意遲到，不知道是不是真的，然后掏腰包，以身作則捐款，甚至有一次董事局李衷森董事長的媽媽遲到了，女的要化妝，要去洗手間，男的都知道，等女孩子習(xí)慣了，李衷森董事長就很大膽，一定要他媽媽捐款，因為你遲到，權(quán)力的象征就是董事長以身作則，讓我們管理層必須以身作則，我們說到就要做到。第二個以身作則計劃，我們來一個360度反饋很多人都會做，但是今年推行的是，通常會看到我有什幺缺點什幺優(yōu)點，我們會這樣做，所有管理層的缺點有什幺改進的計劃，需要公開把他貼在每一個人的辦公室，讓所有員工都看到，公開代表我們管理層每個以身作則的概念。教育反饋，我們今年用了很多時間做教育的培訓(xùn)，很有趣的我們的經(jīng)理不叫經(jīng)理了，我們經(jīng)理就叫教練，總監(jiān)叫總教練，總經(jīng)理叫總總教練，李衷森董事長是總總總教練，所以一層一層教練，第一李衷森董事長以身作則，他可能很少時間在廣州，但是每一次培訓(xùn)全程坐在這里支持，有問題他不回答，經(jīng)理提出的問題，他會請總監(jiān)，就是總總教練來回答，所以每一層養(yǎng)成一種他的決策，他就是教練，這樣一種氛圍。最后不斷學(xué)習(xí)，來我們公司有一個教育訓(xùn)練系統(tǒng)，培訓(xùn)體系，我們也鼓勵讀書分享，每一個員工上班以后都會收到幾本書，然后慢慢會加，每個人都要看，所以分享企業(yè)文化的建立是基于這個的分享。還有我們在總監(jiān)那一層，每一季度也有一個團建，在團建里面培訓(xùn)，不斷讓大家成長。這個是我們公司怎幺配合這個系統(tǒng)所做的一些事情，我們跟大家介紹一下我們“自動波”的內(nèi)容?！白詣硬ā蔽覀兘兴奈辶迨俏鍌€原因，為什幺要做“自動波”，第一個原因是持續(xù)經(jīng)營，因為員工開心，管理做得好，所有同事都會把工作做好，可以延續(xù)經(jīng)營下去，企業(yè)常青。第二個，發(fā)揮所有人的潛能，因為你不給他們權(quán)力，不給他們發(fā)揮的空間，這些潛能永遠潛在下面，永遠發(fā)揮不出來。第三個“爽”，每一個員工來到南方李錦記都要爽。第四個雪球效應(yīng)，我們相信通過“自動波”企業(yè)文化通過一個人帶到另外一個人，越滾越大，“自動波”做得很好，這個很重要，一層影響一層。最后，吸引人才。六個內(nèi)容：第一教練的心態(tài)和技巧，我們強調(diào)我們不是管理模式是領(lǐng)導(dǎo)模式，就是因為每個人都是教練；第二高信的氛圍；第三選對人才；第四充分授權(quán)；第五高效的團隊，第六個是共同目標，李衷森董事長非常相信，我們選對人才不是技能，很多人選的可能是你有沒有這個技能，但是我們選的人非常重要的條件，我們相信激情，有沒有這種熱情。四個心法：第一個是忍，什幺意思呢？就是作為教練，很容易你會覺得他做得不好，不如我來取代他去做，可能做得更快更好，我們鼓勵教練要忍，不要取代員工，你授權(quán)就要通過一個過程讓員工去學(xué)習(xí)。第二要狠，狠剛才說了，高標準，有時候要授權(quán)，要忍，但是到了適當?shù)臅r候也要狠，如果這個人不適合這個位置要采取行動不能讓他永遠下去。第三個思利及人，剛才也跟大家分享過。第四個是量度，量度的意思是作為一個領(lǐng)導(dǎo)，要肯用比你強的人，而且要把一些榮譽歸于你的下屬，我們這里強調(diào)老板不應(yīng)該拿所有功勞，應(yīng)該讓下屬盡量去獲得認可。董事長說過一句話，我剛剛來的時候他有說，我印象很深刻，他說我們南方李錦記不需要英雄，我們需要團隊成員。這個就是我們公司怎幺建立一套企業(yè)文化“自動波”思利及人的一套程序，一套具體方法。我們公司第一步非常強調(diào)做團建，包括所有新員工也會有團建，我們每一個部門一年會有一些預(yù)算可以做幾次團建， 然后這個團建里面我們非常相信很重要的是建立信任。第二步通過建立了信任，這個團隊可以一起建立一個共同目標，然后第三點，我們需要跟大家分享“自動波”是講什幺，內(nèi)容是什幺，跟他們溝通，最后我們有一個落實平臺，落實平臺我們分開幾個方面，第一是領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，第二我們需要建立一些系統(tǒng)包括獎勵系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)、資源分配系統(tǒng)，很多的系統(tǒng)去配合企業(yè)文化的落實，然后是媒體怎幺去溝通。這個過程中，我們非常強調(diào)一點學(xué)、做、教。學(xué)，每一個領(lǐng)導(dǎo)，每一個員工學(xué)了以后要去實踐，實踐了以后更重要的一點是要教給人，通過教別人你才會在這個方面有更進一步的提高和深度。剛才姚先生提到高效人事記錄習(xí)慣，科維也非常重視。團建這里有一個例子，我們怎幺做團建，曾經(jīng)印象最深刻的就是所有總監(jiān)、總經(jīng)理泡在一個溫泉里面幾個小時，赤身裸體的，在溫泉里面泡幾個小時，他們在里面做什幺呢？就是一個背景分享，比如說他的喜怒哀樂，他以前是怎幺樣的，他最成功的經(jīng)驗是什幺，他最失落的時刻是什幺？他以前最失敗的是什幺等等的分享。另外還有一個比較深刻的就是殘酷的現(xiàn)實，殘酷的現(xiàn)實是一個相互反饋的機制，我們的李衷森董事長會坐在中間，他的下屬會圍著他，下屬每一個會發(fā)言說李董你的優(yōu)點是什幺，你的缺點是什幺，你應(yīng)該怎幺樣才能更好的改進。每一個團隊成員這樣做一個反饋，我們團隊里面有很多這樣的事情，還有一個我們根據(jù)一本書叫做《五個團隊功能的障礙》有一個問卷，每一次團建會做意見調(diào)查，通過分數(shù)的高低做改進。團建在南方李錦記里面是一個非常強大的力量，一個非常有效的工具，是幫助團隊在基層里面建立一個很好的一種信任。我們做了這幺多的工作，我想姚先生也說了，我們?yōu)榱俗C明高信任組織有一些成效，我們需要知道外面有沒有一些機構(gòu)認可我們做的事情，我們也想知道我們做得怎幺樣，所以在2005年我們同時獲得了幾家機構(gòu)頒發(fā)的最佳雇主給我們，包括華信、包括《財富雜志》等等都給我們這樣的稱號，我們拿到了亞洲最佳雇主，我們的努力獲得了認可，我們也在全國企業(yè)文化年會獲得2005年全國企業(yè)文化優(yōu)秀獎。不一定是企業(yè)文化，質(zhì)量也獲得了確認，最具價值品牌獎，還有十大最具公信力的品牌，這都是通過我們建立高信任的組織才能獲得的成果。所以我們相信信任創(chuàng)造績效，謝謝各位。楊黎虹：謝謝盧總的精彩演講，連我們的音響都來湊熱鬧了。今天我們現(xiàn)場應(yīng)該有一些李錦記企業(yè)的朋友來，有沒有，有的話舉手示意一下，挺多的，用你們的激情告訴你們旁邊的朋友們，我們盧總講的是真的嗎？現(xiàn)場觀眾：真的。楊黎虹：你們爽嗎？現(xiàn)場觀眾：爽。楊黎虹：我們其它不在李錦記的朋友們，雖然可能你們的做法和李錦記不太一樣，但是你們同樣也感到了信任，感到爽的朋友們，有嗎？舉手示意一下我們。好象不太多，看來要建立一個高信任的組織。有一位朋友提意見了，剛才有幾個爽指數(shù)在十分的盧總帶來了小小的紀念品，剛才的朋友再舉手一下。我們其實做了一個小小的調(diào)查，是想看一看我們建立現(xiàn)在高信任組織在我們的企業(yè)界到底有多大的比例，看起來并不是樂觀，建立一個高信任的組織為什幺這幺難，怎幺樣打造一個高信任的組織呢？我們要用掌聲請出我們的組織變革專家張承耀研究員，他給我們帶來的演講主題就是“打造高信任的組織”，再次用熱烈的掌聲有請。張承耀：尊敬的主持人，各位朋友，非常高興能夠參加今天的論壇，下面我就對打造高信任組織的問題談幾點想法。第一，企業(yè)組織信任缺失的現(xiàn)狀是什幺？剛才姚社長提了一些，我同意，我們現(xiàn)在面臨的現(xiàn)實一個是實踐方面的，另外一個是指的理論方面。所謂實踐就是中國企業(yè)存在著一些不和諧音，有一些企業(yè)是短命企業(yè)，剛才姚社長提到的珠三角情況，全國都清楚，都了解，這個不光是企業(yè)的情況，在社會其它的方面，我覺得也存在比如醫(yī)院，你的藥費是不是真實的，比如虛假廣告，有一些商家提出種種促銷的措施，提出有誘惑力的條件吸引消費者購買，這樣消費者上當受騙，久而久之失去對商家的信任。基礎(chǔ)管理的退步，有的煤礦出事了，礦井下面有多少人都統(tǒng)計不下來。所以人們感到現(xiàn)在一些企業(yè)的管理水平比以前不是進步而是退步了，同樣在政府方面也有這方面的，比如聽證會，有一些聽證會成了漲價會，比如最近提價，什幺手機套餐等等，大家并不滿意。理論方面的剛才姚社長也提了，確實我們有一些理論研究可能是有意無意的宣揚了垂直領(lǐng)導(dǎo)，下級服從上級，下級就是工具，無條件執(zhí)行，所以恐怕有一些人對服從、執(zhí)行特別感興趣，但是不講信任。還有一些企業(yè)對企業(yè)文化理解有誤區(qū)，比如企業(yè)文化就是強調(diào)企業(yè)的組織價值觀，就是個人對組織的服從，實際上我覺得組織的價值觀與個人的價值觀可能有矛盾，而優(yōu)秀的企業(yè)文化不是單純的名列個性，而是致力于尋找價值觀的一致性。所以我覺得現(xiàn)在一些企業(yè)，無論是所有者、經(jīng)營者還是員工，恐怕在不同程度上都存在著短期行為，在雇用與被雇用的基本不信任情況下，員工不能自發(fā)為企業(yè)工作，而只是把企業(yè)當做一個驛站，所以企業(yè)實現(xiàn)百年企業(yè)的愿望也無法實現(xiàn)。我覺得還需要對中國的文化進行反思，各國的文化不一樣，美國跟日本也不一樣，中國的文化在哪里，我們?nèi)狈π湃斡袥]有意識到？我想這里面應(yīng)該分析一下中華文化的優(yōu)劣，從積極講我們主張萬事不求人，這是好的一面，鼓勵自力更生，自強不息，我們中華民族要自立于世界之林，需要自力更生，但是還有消極的一面，有人說中華文化就是雞頭文化、麻將文化，所謂麻將文化就是各顧各，看著上家，橫著下家，我不糊，你也不糊，因此思維的傾向，只信得過自己，信不過別人，所以我覺得在這里面是不是長久的有這幺一種傾向的問題。但是還要注意，在中國幾千年的封建歷史中，還表現(xiàn)出對皇上唯命是從的文化，我把這叫做咂文化，看上去恭恭敬敬，百分之百的服從，但是口頭上的服從不一定代表行動的服從，也許是口是心非的表演，應(yīng)該說這種表面服從骨子里反叛在當前企業(yè)中也是一種影響。總之我認為，像《大雁的力量》這本書里說的，信任是企業(yè)必須擁有的東西，企業(yè)里面的信任可能決定了企業(yè)的存亡，所以我覺得我們應(yīng)該探討企業(yè)相互信任的重要性，這是我講的第一個問題。第二個問題，高信任組織與低信任組織對比。這在本書里是使用了大雁的隊伍和羊群的比喻，組織中的關(guān)系應(yīng)該說主要指人和人的關(guān)系，這書書里面說的是縱向的權(quán)利關(guān)系還有希望和授權(quán)的關(guān)系，還有一種信任的關(guān)系，這是一種理論的解釋。應(yīng)該說不同組織對信任方面存在很大差異，低信任組織一成不變的來解決不同的問題，高信任組織像一個有機體來適應(yīng)環(huán)境，我覺得高信任組織是愿意承擔風險的，他會嘗試新的東西，看看能不能成功，高信任組織的價值觀是認為注意長期的效果，企業(yè)的價值觀會產(chǎn)生長期效果，長期效果比短期效果更重要。信任的范圍應(yīng)該說包括內(nèi)部的關(guān)系方面也包括企業(yè)外部的關(guān)系方面，從經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)角度可能得到不同的認識，在經(jīng)濟學(xué)里面研究市場是信任，市場是橫向水平松散的組織，交易雙方通過契約來約束彼此的權(quán)力和義務(wù)，大家要考慮交換物質(zhì)的價值和價格，市場的關(guān)系雙方是臨時的，短期的，他們可能追求一種契約盡可能完備，但實際上徹底的完備契約是不可能的，在企業(yè)內(nèi)部，股東與經(jīng)理人存在著信息不對稱，同樣經(jīng)理人與職工之間也存在著信息不對稱，我覺得歸根到底是由于別人大腦中怎幺想的其它人不知道。我覺得管理學(xué)的研究對象是組織，共同勞動，管理說穿了就是一些人限制另外一些人的行為，那幺在這里面，當然管理學(xué)有假設(shè)人本善、人本惡等等，但是我覺得應(yīng)該說制度是蒼白的，不能沒有制度，但是不能只靠制度，條文寫得再好，也有規(guī)定有空白的地方，所以人不是螺絲釘，最重要是他的主動性和積極性。在這里面應(yīng)該注意到家族企業(yè)可能有一定的合理性，企業(yè)有經(jīng)營風險，共同勞動，需要監(jiān)督，彼此信任就可以減少監(jiān)督成本，家庭成員在一塊兒可能有包容性，不是斤斤計較的，在這個問題上，我們在其它一些國有企業(yè)也有這方面的應(yīng)用，比如油田，油田原來是搞一個小組在那里，大家來平衡，有時候很困難，放一個家庭在那里，男的回家做飯還是女的回家做飯，商量一下就可以解決了。另外對于其它的組織恐怕也都有信任問題，就拿家庭來說也是這樣的，現(xiàn)在離婚多了，但是兩個從認識到結(jié)婚時間很短，好多事情都沒有遇到過，老人、小孩上學(xué)等等，你不可能遇到的是一個完美無缺的人，以后的矛盾原來也不可能知道，以后每個人都有各種的機遇甚至誘惑，所以彼此之間是否具有起碼的信任才是問題的關(guān)鍵，盡管離婚原因林林種種，千奇百怪，但是喪失了信任是基本原因，所以信任很重要?？傊覀兊挠∠笫?，關(guān)系是有縱橫的屬性，有向下垂直的關(guān)系也有平等的關(guān)系，而關(guān)系的本質(zhì)，組織中的成員關(guān)系本質(zhì)是信任度，信任的本質(zhì)就是相信，這里比較能夠最直接的就是火棒關(guān)系，彼此像相信自己一樣相信對方，就是暫時不在一起也知道彼此在想什幺，信任的反面是猜忌，我覺得如果從這個角度說，我們可以從信任度來劃分組織，組織的本質(zhì)就是關(guān)系，關(guān)系分信任和不信任或者是高信任和低信任，這樣來劃分是可以的。第三個問題，打造高信任企業(yè)不是外向的，雖然這個問題是很艱難的，但是不是沒有可能，在《大雁的力量》這本書里提到了很多方面，我在這里不一一說了。剛才盧總提到的有能力、公開、可靠、公平性，我覺得也是完全一致的。我在這里簡單的就幾個問題講一講其它企業(yè)的情況，怎幺來做的。比如共享信息和知識，剛才盧總說過，北京的一家廣告公司要求他的員工每個月要提供三個正經(jīng)驗和三個負經(jīng)驗，大家來共享。比如讓員工負責，也就是授權(quán)的意思，在這個里面，有很多事情我覺得做法也是不一樣。比如到歐洲一個機場，現(xiàn)在有電子機票，一個旅客從旅館坐到機場大概用了40分鐘的時間，還有50分鐘飛機要起飛了，這個旅客的機票沒有帶？那幺他問怎幺辦？他說我忘在某某賓館多少房間的電視機旁邊，這個執(zhí)勤人員怎幺辦？按照制度當然不能上，如果要請示，哪一級領(lǐng)導(dǎo)才能批準，這個服務(wù)員怎幺辦？先生先別著急，請進，上飛機，然后給對方賓館打電話，有沒有這個人？有。把飛機票送過來，沒有，對不起，先生，您下來。就是要有這個權(quán)力，類似的例子很多，我不一一解釋了。再有，比如說公平，要實現(xiàn)公平，包括最后分配的公平和程序的公平。信任不是說教，要靠經(jīng)濟的關(guān)系來調(diào)整。我見到一個內(nèi)蒙古的高技術(shù)企業(yè)，這個企業(yè)的老總說，我們實行的辦法是將稅后利潤的49％獎勵給他們技術(shù)人員和管理者，這些技術(shù)人員認為我們有技術(shù)部，他認為他值這幺多，這里不是一個簡單的規(guī)定，我覺得到了這里面也不僅僅是人的覺悟，確實他感到這樣做是公平的，他的技術(shù)，他的人力資源，我覺得這是將心比心的。再比如，大家知道山西金山輝煌50年的時候，就已經(jīng)做到了財力跟人力資本的分工，大家相信了這種情況，最后如何分配，財力資本分多少，人力資本分多少。在個別年頭，人力資本的分紅就超過了財政，這說明財力是一個非常開明的，他認為人力資本值這幺多錢，他不認為我應(yīng)該拿最大的比例是多少，而是我最有可能得到的最大是多少，我是得到一個總量多的小頭還是總量小的大頭。我覺得我們現(xiàn)在的人不要學(xué)美國，我們現(xiàn)在連古人都不如。再有，創(chuàng)造雙贏這幺一個格局，這也有許多的例子。比如上海通用將他的輔助業(yè)務(wù)包給一個公司，這個公司跟他講，我給你管理你的人員和其它，不需要額外的錢，我就是把你成本降下來多少，我給你一個分配的比例，然后上海通用里面設(shè)置了一些科室，但是沒有上海通用的人，那個公司的人穿著上海通用公司的服裝在那里，外面的人看不出是別的企業(yè)，我覺得他們是一種深度的融合。在河北一個瓶裝廠，他們引用了河北的罐裝設(shè)備，我說你們有多少人在管理這個廠的設(shè)備維修？他說我們一個也沒有，什幺人在管著？是合肥這個機械廠，做罐裝設(shè)備的人在這里看著，因為這個企業(yè)所有權(quán)已經(jīng)是罐裝廠，但是又是合肥的設(shè)備制造廠的展臺，我覺得他們就是做到了無邊界的結(jié)合。制造雙贏的不光是這樣還有競爭對手也是這樣，你要拼個你死我活，最后就不存在任何信任。國美是價格殺手，國美到了沈陽、到了東北要了別人的命，別人就要他的命，后來到山東青島，采取了別的辦法，青島國貿(mào)的家電銷售不行了，如果國美再在旁邊建一個家電城，那就一定你死我活，后來怎幺辦呢？國美租了這個地方，最后國貿(mào)也得到了穩(wěn)定的收益，國美有兩個禮拜也就開張了。第四個問題，建立高信任組織操作的辦法，實際上我在這里不說了，我覺得《大雁的力量》這本書里提了許多技術(shù)上的事情，時間關(guān)系我不多講了。最后一個有關(guān)于實踐的榜樣，也就是說許多的企業(yè)在這方面做了很多很好的實踐，剛才南方李錦記的“自動波”也就是和《大雁的力量》完全一致的，很多地方都受到了啟發(fā)，做得很好，我在這里也不詳細說了。還有許多其它優(yōu)秀的企業(yè)，在這方面可能表述的不一樣，但是實質(zhì)都是一樣的，我覺得這里可以找到管理的真諦在哪里。在這里還想用簡單的時間講一個河北的例子，民營的百貨公司，他的董事長認為應(yīng)該正確理解受權(quán)兩個字，有的權(quán)力不是你授給別人的，是你根本就不應(yīng)該擁有的。他舉例子說，一次出差看到一件皮衣不錯，他就買回來了，結(jié)果賣得不好，他認為自己就不如柜臺的一線員工，所以他認為授權(quán)可能是表面上的信任骨子里不信任，似乎是你上級比下級高明，他認為就是應(yīng)該承認一線的員工就是那個方面的專家， 其它人都是外行，你不應(yīng)該不給人權(quán)力，應(yīng)該由員工自己設(shè)定目標自我管理。還有其它方面的管理，比如說各個柜臺自己進貨，上班的時候可以遲到，但是必須打卡，比如輪流代理班長制等等，這方面的例子很多。通過以上討論，我覺得可以得到以下結(jié)論：第一縱向關(guān)系與橫向關(guān)系的對決，從企業(yè)內(nèi)部法律利益來看，出資者與員工就是支配和被支配關(guān)系，但是從企業(yè)外部市場來看是消費者、客戶之間的平等交換關(guān)系，你究竟是縱向關(guān)系為主，更強烈，還是橫行關(guān)系為主，更有主導(dǎo)地位，這個因企業(yè)而異。第二滿意的順序，本來沒有出資者、沒有股東，沒有企業(yè)，但是不能相對應(yīng)把這種利益關(guān)系這樣分，實際上滿意的順序正好顛倒過來，沒有消費者滿意，沒有員工滿意就沒有股東滿意。第三，管理的精髓。管理的關(guān)鍵在于建立企業(yè)內(nèi)部、外部信任關(guān)系，這個道理對其它組織都一樣。第四，信任是長期伙伴關(guān)系基礎(chǔ)，從時間看有長期關(guān)系、短期關(guān)系，短期關(guān)系追求平等但不一定能夠平等，信用的意義不大。長期關(guān)系要靠培養(yǎng)，每次交易看上去都是不平等的，但是換來的卻是長期關(guān)系的穩(wěn)定。第五，是否存在信任力。假如說有決策力、實行力、凝聚力。那幺凝聚力的根本是否就是信任，換句話說是否存在信任力。第六信任就是幸福，朋友關(guān)系的本職是信任，辦企業(yè)與做人一樣，人生得一知己足已，企業(yè)又如何不是如此，人生最大的幸福是得到知己，企業(yè)最大的幸福是有信任自己的客戶和員工，企業(yè)與人一樣，因信任而幸福，因朋友而長久，謝謝。楊黎虹：謝謝張老師的精彩演講，信任就是幸福，信任力就是生產(chǎn)力量。我們的企業(yè)如何通過信任力來創(chuàng)造自己最大的生產(chǎn)力？下面我們要請吳能全教授繼續(xù)他的演講，有請吳教授。吳能全：剛才盧總說要激情，要充分激情，我換一個老激情也不行，我柔和一點，我本來也是一個激情派的人，跟張老師比，比不過他的硬功就比軟功。我講一下我對信任的一些粗淺的研究，我認為信任有好多種，它可以檔次、依次不同，比如最原始的信任就是家庭，我們血脈，血脈之間的信任，家族企業(yè)里很多的，信任為什幺可以降低很多不必要的成本，我們的交易成本，在外面講過交易成本，到街上和客戶，在企業(yè)內(nèi)部、家庭內(nèi)部可以降低代理成本，這是科斯的一個理論。我們說信任最初、最原始的是血脈，血脈的延伸就是剛才張教授講的朋友、戰(zhàn)友、同事、同鄉(xiāng)，這里面大家發(fā)現(xiàn)，為什幺到中大，很多老總到我們中大是借助一個網(wǎng)絡(luò)，我們都是中大的，中大可以增加信任，降低代理成本，可以帶來效益，但是我把這種統(tǒng)統(tǒng)叫做低級的信任，因為不是很持久的，很多歷史上中國很多的文化，所謂基因文化，所謂幾千年的文化積淀的大部分是這樣的信任，是很脆弱的，一到關(guān)鍵時刻，兒子會把老子殺掉，朋友會背后插刀，都是這樣，因為它不是科學(xué)的，它追求的是我們合起來降低成本，別人沒有合起來，我們的利益大過別人，所以我剛才講的是最低級的信任。第二種信任，我們歷史上有過一段時間就是毛澤東，毛澤東說了一個遠景，授予我一個使命，我要干什幺？他說國民黨不行了，我要推翻三座大山，而且我研究他，有遠景又有績效評估，所以你跟著我來，往前沖，打死一個升班長，打死兩個做連長，打死五個做團長，有業(yè)績，有評估，就把八百萬的國民黨軍隊打得一塌糊涂。但是后來證明，打下來的這些將軍們，今天的老紅軍、老將軍，很悲傷，我打了半天，把他趕走了，今天又把他請回來，心理很不是滋味，與其這樣，當初為什幺又打？你發(fā)現(xiàn)了沒有？我們二十五年的歷史，把原來打走的人又請回來。他們認為，毛主席把我們都騙了，這不是一個真的東西，是一個假的東西，但是他又可以調(diào)動千軍萬馬那幺多人來從事這個事業(yè)，不是蘇聯(lián)的垮臺，不是后來中國到了毛主席死了以后，到了崩潰的邊緣，我們絕對不會請他們回來，你信不信？歷史開了一個玩笑，這個東西我想就是企業(yè)培養(yǎng)，什幺叫信任，他是可以信任的，我覺得刑場上的婚禮，那真的是互相信任，統(tǒng)一在共產(chǎn)主義的目標下，但是當幾十年的歷史證明這個東西是有問題的時候，這個信任之間就沒了，所以就帶來張教授剛才提到的大量的互相之間的不信任，但是這個系統(tǒng)上這幺多不信任，一邊是我們過去信任沒了，但是過去的計劃經(jīng)濟體制，封建社會傳下來的東西沒了之后，馬上進入不信任，這二十五年不信任帶來很多成本，所以我們很累，中國人勤奮、勤勞，但是不幸福，生活質(zhì)量很差，為什幺？管理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)證明，都浪費在企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)訌，變成了代理成本，市場上互相交易的欺詐變成了大量的交易成本，這就是我們沒信任互相帶來的損害我們自己的東西。那幺這個信任，真正的信任來自于哪兒呢？第三個信任，我認為本書《大雁的力量》的作者，他后來說我們要和羊城晚報社搞一個活動，這是我們共同的心聲，現(xiàn)在社會上不信任，導(dǎo)致我們中國人很累，上飛機帶很大一個包，廁所門又小，還要拉進去，外國人看我們很奇怪，為什幺不找個人看著？出來就沒了，所以成本很高，大家很緊張，昨天我喝五糧液，研究了半天還要給北京打一個長途，是多少，這個是不是真的？這個花費了大量的成本，研發(fā)是研發(fā)什幺東西？防偽，然后安鐵窗，很好的一個房子安了一個鐵窗，像住牢房一樣，這個社會真是奇怪，瘋狂，什幺東西呢？都是我們自己。第三種信任我給大家講就是《大雁的力量》，他講的信任和李錦記盧總、張教授講的信任，這個信任我認為是來自于對一個客觀事務(wù)，客觀事物的真善美的追求，這叫做追求，大家是共同的，毛主席那個，實際上半個真善美已經(jīng)到了，大家追求的這段時間都是對的，但是最后證明是錯的，我們現(xiàn)在講的真善美就是現(xiàn)在追求的和未來可持續(xù)的基業(yè)常青，企業(yè)大公司里面的文化為什幺可以有信任？因為他是通過一個機制，通過什幺東西？通過一種組織，組織滿足，不斷滿足消費者不斷生長的物質(zhì)需求和精神需求，他是滿足這類東西，大家比誰能更好地滿足他們的需求，因為他們是上帝，他們代表人類的真善美，我們來競爭，誰來滿足他。所以企業(yè)的銷售額，用松下幸之助的話來說，我?guī)膳髽I(yè)家，馬上又會帶企業(yè)家到日本，我知道日本的文化怎幺來的，松下幸之助說，企業(yè)的銷售額是消費者買你的產(chǎn)品，不買他人的產(chǎn)品，因為你符合我的需求，是對銷售額客戶支撐你的事業(yè)，一瓶醬油，一塊錢賣，兩塊錢，我愿意出五塊錢買李錦記的，為什幺呢？他不斷支持你，我知道李錦記最后不會亂花這三塊金錢他會把這錢用在科研上，未來這個產(chǎn)品會更好，所以他為了感謝你，所以利潤是為了這三塊錢。松下幸之助說，利潤是消費者愿意出高價買你產(chǎn)品的證明，我覺得中國的企業(yè)家和日本的企業(yè)家還是有非常大的差距，所以為什幺他們就辦成那幺大的企業(yè)，我們還沒有辦成，當然我們李錦記可能辦成了。這個道理是為什幺？為什幺美國人也可以辦成那幺大的企業(yè)？就是他們對真善美的追求，這種信任，團結(jié)在這種信任的基礎(chǔ)上，就克服了很多的問題，大家不但解決了毛主席那時候解決的問題，繼承了那個時候的好處，第二個因為是持續(xù)的，所以可以持續(xù)一百年。我在日本，在美國琢磨了這個問題，來廣東比較，我就發(fā)現(xiàn)一個問題，為什幺他們能信任，為什幺企業(yè)文化容易做，為什幺他們的交易成本、代理成本比較低？后來發(fā)現(xiàn)他們的國家都熔化了，國日翁家之間的認同，陌生人都是日本人，日本人之間的默契，剛才張教授講，實際上企業(yè)很難駕馭國家文化，所以省的文化和地區(qū)文化、國家文化相通了，企業(yè)辦事就很好。在日本，日本機場，我們把皮包交給任何一個人，出來之后發(fā)現(xiàn)皮包還在，就在邊上等著，這個時候信任才有價值，我就認識到我們國家的問題是什幺東西呢？就是我們過去毛主席那時候打江山建立的那套文化，計劃經(jīng)濟時候的倫理道德和我們五千年來建立的倫理道德，五千年來皇帝，你剛才講皇帝，皇帝的信任是非常淺層次的，毛主席的信任比皇帝的信任更高一個層次，但是最后證明也是經(jīng)不起考驗，經(jīng)不起歷史的考驗，后來這二十五年以后就發(fā)現(xiàn)這個東西不對，我們另外造一個，又造不來，所以國家的文化從高層，從中央到省，從胡錦濤到張德江，他們對現(xiàn)在真善美的東西定義得不同，或者是以身作則不到位，所以導(dǎo)致了下面的子民們互相信任就會有很大的問題，那幺都要靠一個企業(yè)來解決，能解決得了嗎？所以這就是我們企業(yè)做不大的根本原因，這是我的信任，把信任找到源頭在哪兒，是不是失望了？吳老師一講，我們算了，我們國家以后就是勤勞不富有，不是，我們和人家比我們落后了，但是你發(fā)現(xiàn)，25年到今天我們自己和自己比，我們和文化大革命時候比，我們的信任你發(fā)現(xiàn)在增強，特別是家庭，特別是朋友，特別是志同道合的，特別是在企業(yè)里面，這種信任，我們叫做被迫信任，被迫，企業(yè)家為了賺錢，員工想賺工資，大家一定要把這個產(chǎn)品搞好，來滿足社會的需求，一滿足社會的需求，誰滿足得好，誰信任解決得好，誰的產(chǎn)品質(zhì)量高，所以客戶最后是支持你還是感謝你？感謝你是給你利潤，支持你是給你銷售額，所以我認為中國這一次解決信任問題是從下到上，而不是從上到下，這樣我們百姓們就有了希望了，從下到上，從我們開始，大家千萬記住，從改革開放最早的地方，也就是從廣東先開始，我舉一個例子，你到廁所里看提包，我們到白云機場找一下，十次起碼有三次皮包還在，如果你要跑到我們老家，太原那個機場，你十次，十次就沒了，所以交易中，互相信任之間更多的，我就發(fā)現(xiàn)，我們到了香港，我們到了澳門，突然發(fā)現(xiàn)五次有，到了澳大利亞七次有，到了日本十次都有，所以這個地方是不同的，信任的角度不同，我發(fā)現(xiàn)這個規(guī)律以后，我堅信中國最高層的信任首先是企業(yè)，企業(yè)為了滿足客戶的需求，一定要建立符合科學(xué)的、真善美的信任，這是從經(jīng)濟最早開放的，受香港影響最深的，最普遍的，換句話說是廣州話最流行的，這個是一定的，從講廣東話人開始的，從企業(yè)里面，因為我們看到香港怎幺發(fā)達，我們看到香港的企業(yè)怎幺發(fā)展起來，我們看得多，消費者也是經(jīng)歷得多，我們廣東人在80年代經(jīng)歷的很多東西，所以為什幺科學(xué)管理上信息不對稱，很多人沒經(jīng)歷過，像我的老家，沒有經(jīng)歷過，他還是經(jīng)歷我們八十年代、九十年代的事情，我們廣東人已經(jīng)經(jīng)歷25年了。所以得出一個結(jié)論，同志之間一定要信任才能使勁少，也就是投入少，產(chǎn)出高，效益好，這個理念，如果在企業(yè)里面扎根、發(fā)揚光大，家族企業(yè)家，像李錦記的老總那樣高瞻遠矚，再加上這本書的力量，再加上三方的宣揚，我相信信任從我們開始，謝謝大家。楊黎虹：我們?nèi)患钨e展示了他們不同的風采，展示了不同的硬功和柔道，大家對信任的理解是不同的，信任的境界是不同的，信任發(fā)揮的作用也是不同的，想來我們在座各位的朋友，聽到這里各自的感受也是不同的，我們很快就要轉(zhuǎn)入朋友們與嘉賓的互動環(huán)節(jié)，每個朋友手上應(yīng)該有一份答題卡和問卷，各位可以把想向嘉賓提問的問題寫到紙上，示意工作人員然后交起來。下面話筒我將交給朱先春先生。朱先春：各位嘉賓請上席。尊敬的各位嘉賓，各位朋友，現(xiàn)在到了第二個環(huán)節(jié)—對話環(huán)節(jié)。剛才三位嘉賓分別從不同的角度，盧總從高信任企業(yè)的標桿企業(yè)的角度介紹他的做法，張教授從現(xiàn)在整個社會信任的狀況如何來打造一個高信任組織，吳教授從企業(yè)里面如何通過信任降低成本，產(chǎn)生績效，分別發(fā)表了自己的高見。我想在座各位在聽的過程中，一定產(chǎn)生了很多想法，有問題要問。下面的過程是這樣的，我先代表大家提問，第二個是臺下兩位嘉賓，一個是書的翻譯者黃河，還有一位是來自亞洲國際大酒店的藍總。為了激勵大家多多參與，我們帶來了兩本書，一本是《思利及人》，就是介紹標桿企業(yè)的，一本是《大雁的力量》，這兩本書的特色一個是代表南方李錦記作為標桿企業(yè)是怎幺做的，另一個，這本書實際上不是理論性很強的書，而且比較有邏輯性，比較系統(tǒng)的介紹到底怎幺來創(chuàng)造高信任企業(yè)。原來大家一般的概念里面會想，信任和企業(yè)通常不是連得很緊，實際上這本書里面對這個事情做了很具體的介紹，后面凡是舉手參與對話的，提問題的我們就獎勵，一共十本。我聽完嘉賓的演講之后，有幾個問題問一下。在做對話之前，我們到過盧總的企業(yè)，其中有一個問題也提到過，原來的介紹里面寫，盧總的管理模式我們叫做“自動波”管理模式，后來盧總特別很正式的給我們糾正了是領(lǐng)導(dǎo)模式，不是管理模式，但是站在我們今天討論的主題角度，從建立高信任組織的角度，我們還想請盧總結(jié)合企業(yè)的實際做法，解釋一下這個領(lǐng)導(dǎo)和管理在南方李錦記到底是怎幺樣的內(nèi)涵？盧偉文：剛才我想張博士也跟我們分享過，領(lǐng)導(dǎo)和管理是基于一個基礎(chǔ)，就是大家熟悉的XY基礎(chǔ)，就是你相信人本善還是人本惡的基礎(chǔ)，為什幺我們強調(diào)是領(lǐng)導(dǎo)？因為我們相信人本善，人如果能激發(fā)他的激情，能激發(fā)他的信念，他的意愿，每個人都有無窮的潛能可以得到更大的發(fā)揮，所以我們在整個公司里面，不管是教育工作還是促導(dǎo)員還是整個管理層的培養(yǎng)，我們都強調(diào)一點，每一個管理人員都是一個領(lǐng)導(dǎo)，他們要把每一個同事的潛力能夠充分發(fā)揮出來，這也是我們“自動波”基礎(chǔ)的主要原因。從領(lǐng)導(dǎo)來說，我自己的一個哲學(xué)就是四個E，第一個就是給大家一個遠景，好象剛才吳教授說的就是毛主席給大家一個遠景，這個遠景能夠激發(fā)大家的一種熱情，一種參與，大家有一個共同的使命，達到一個目的，三個大雁的力量，就是一起去到目的地，我想第一個E很重要，在我們公司里面第二個五年計劃的制定，還有各階層怎幺能夠制定一套共同目標去完成，我覺得這是第一個E，就是我們希望每個領(lǐng)導(dǎo)都能夠做到的。第二個E，我會覺得是能夠讓每一位同事有能力去做到他們做的工作，所以我們花很多力氣培訓(xùn)發(fā)展，然后教練也是一個，通過教練的過程，希望每一個同事得到成長，能夠充分發(fā)揮自己的潛力，通過培養(yǎng)這種能力。第三個E就是讓他們擁有權(quán)力去做這個事情，就是充分授權(quán)，讓他們有這個權(quán)力，有一個責任去完成這個事情。最后一個E就是鼓勵，當每一位同事他有能力，有權(quán)力做一件事情的時候，他可能是失敗可能是成功，但是過程中，不管是成功還是失敗，作為一個領(lǐng)導(dǎo)，很重要的就是不斷讓他有充足的自信心繼續(xù)完成工作，如果是失敗的鼓勵他，幫助他找出怎幺做得更好，如果做得好的，更要公開表揚鼓勵，這是南方李錦記強調(diào)的非常重要的四個E。管理就是早期科學(xué)化的管理，管理更注重于一個組織里面已經(jīng)制定的上下層關(guān)系，一種權(quán)力的依靠，然后是通過很多制度，很多流程的控制去幫助企業(yè)達到它的目的，我想這個很多是通過一些外在的條件讓一個組織達到它的目標，而不是充分發(fā)揮每個人內(nèi)心的意愿、權(quán)力，為什幺我跟你們多次溝通，希望你們知道我們講的是“自動波”領(lǐng)導(dǎo)模式而不是“自動波”管理模式。朱先春：我自己有一些感受，我在企業(yè)里面作為部門的負責人，如何代表部門進行溝通，比如作為老板的代表管理下面，同時也會作為類似總經(jīng)理的角色和老板相處，在多個角色的相處里面我自己一直碰到一個問題，就是當我們在和老板與經(jīng)理人之間，或者是對下級管理的時候，一定要制定很多規(guī)則的東西，就是管理的東西，會形成文字化的東西，會說得很細，但是你會發(fā)現(xiàn)，文字說得再細，第一不可能實現(xiàn)所有的可能，第二個你文字表達的東西，在后面執(zhí)行的時候大家都會從不同的角度來解釋它，最后發(fā)現(xiàn)如果不具備一定信任的基礎(chǔ)，來談制度化管理也是很難的事情。但是另外一個現(xiàn)實的問題，比如現(xiàn)在很多的企業(yè)，如果一下子走入“自動波”式管理，我想很多都會剎不住車，會出現(xiàn)問題。一但是從一個企業(yè)在不同階段或者是不同情況下，怎幺處理好制度化的管理和高度的“自動波”式的管理，這個方面我覺得還有很多問題探討，在這兒我想請吳教授就這方面發(fā)表一下他的高見，謝謝。吳能全：這個我做過一些研究，我認為企業(yè)要達到一個什幺，盧總剛才說達到一個遠景，就是一定要貫穿到所有員工的行為，他的行動，行動的綜合，合起來就構(gòu)成了企業(yè)的短期利益和長遠利益。短期利益就是利潤和銷售額、現(xiàn)金流，長期利益就是它的品牌，客戶的滿意度，員工的滿意度，或者是他的一些規(guī)章制度，就是未來會產(chǎn)生收益的，我也非常同意他的意見，就是員工的行為、潛能是無限擴張的，如果你利用好他的潛能，這里面必須要有一個共同的信任。所以我就把剛才你說的那兩種情況，有形的把它變成一種制度，是為了規(guī)范員工的行為，八點鐘上班，你做了多少活拿多少錢都是大家看得到的，有形的規(guī)則就是制度。還有一種是看不到的，無形的文化，你今天做了一件好事，沒有馬上得到回報，明天為企業(yè)解除了一個隱患，也沒有得到回報，但是長期積累，是什幺東西激勵你們，這種東西，為什幺你要主動這樣做？或者是將在外了，有很多東西和過去的東西發(fā)生變化了，你怎幺處置？是不停的往回打電報得到請示，在這里面對企業(yè)的認可，所以企業(yè)文化，前面的東西是可以復(fù)制的，制度是可以復(fù)制的，但是這些東西是不可以復(fù)制的，這些東西的構(gòu)成是什幺呢？就是老板的人生觀、世界觀，這是最高層的人。那幺第二層是什幺？高層里面的一種經(jīng)營理念，然后又變成其它所有支配員工的一種企業(yè)文化，我是這樣來考慮，這兩部分，一部分我把它變成有形的規(guī)則，所以我把有形的規(guī)則和無形的文化變成支配，統(tǒng)統(tǒng)把他叫做支配員工行為的一個東西，最重要的東西，那幺這種最重要的東西到底支配他的潛能發(fā)揮多少？ 100％、90％還是20％？還有一個發(fā)生潛能之后能不能互相協(xié)調(diào)？協(xié)調(diào)，部門和部門之間的配合，這個度要發(fā)揮多大，都表現(xiàn)在行為上。這兩種，剛才主持人問我，這兩種在什幺時候也沒有先后，在各個時期是怎幺樣的，我的回答是這樣的，就是你不可能，如果你要是一開始就把遠景、理想描繪得很好，很多老板，其它搞不定，吳老師你講企業(yè)文化，來講講使命、遠景、經(jīng)營理念，他覺得這個不費勁，這個跟吳老師吃一餐飯就可以把員工的行動調(diào)動起來了，那是癡心妄想，為什幺？因為他不夠激勵他。所以必須要什幺？我的研究第一步必須把馬斯勒的幾個層次，第一個人們的生存，第二個人們的歸屬，第三個人們的收入，第四個人們的職位，第五個自我實現(xiàn)，第六個誰對企業(yè)貢獻大，然后貢獻大，像李總，企業(yè)已經(jīng)遍布全世界了，那就琢磨著下一步為國家，什幺時候都是把中國的東西傳到國外去，李總到他那個境界才能這樣干，你不能把李老板的東西刺激下面的員工，你試一試刺激一下？不行的。我的意思是，這兩個東西都可以有效，但是要掌握時機，初期一定要。所以為什幺說我研究人力資源的？我以前也不是研究這個東西的，后來的十來年我研究這個東西，為什幺？因為我認為現(xiàn)在我們民營企業(yè)還不到這個高度的時候，首先要把貢獻測量出來，給他合理的報酬，合理的工資，合理的獎金，這個東西就是承認他的創(chuàng)造，承認他員工的產(chǎn)出，你尊重了他，信任了他，他給你產(chǎn)出多少，你給他多少貢獻，他才能信任企業(yè)，他才能努力奮斗，奮斗你再給他，奮斗再給他，以信任為基礎(chǔ)這樣一個良性循環(huán)就在企業(yè)里面能造成，一旦造成，把這個企業(yè)培養(yǎng)到幾百個、幾千個老板的時候，我們這個企業(yè)就變成像日本、像美國那樣的巨型的、大的跨國公司了。我們正式看到這一點以后，中大管理學(xué)院五六年前就提出了，要培養(yǎng)出幾百個李嘉誠、李衷森，如果我們中大培養(yǎng)出一百個這樣的企業(yè)界人士，中大的名聲就全世界知名了，就是東方的哈佛，所以大家來這邊，現(xiàn)在要趕緊進來，以后學(xué)費還會漲。朱先春：剛才吳教授講了，實際上從各個企業(yè)的情況來講，這兩個是分階段的，但實際上不是做完第一個階段才到第二個階段，我的理解是有交叉的，只是在不同時期品質(zhì)有差異。另外張教授從北京過來，前面我們電話也溝通了多次，實際上我們建立信任組織，一提到信任肯定是一方、兩方或者是兩方以上的關(guān)系才能產(chǎn)生信任，我們建立信任組織，從操作上來講，我覺得有一個問題要搞清楚，要建立信任組織，這里面涉及到的相關(guān)方面，從內(nèi)部、外部、不同方面大概包括哪些要素，把這些搞清楚了，我們建立信任素質(zhì)有一個基本的概念和框架，我們請張教授對這個給我們做一個總體的把握。張承耀：剛才說的好多方面，我們抓一個最關(guān)鍵的，我認為信任是雙向的，但是在企業(yè)里面，我認為企業(yè)的所有者或者是高層的總經(jīng)理，他們是矛盾的主要方面，你說員工信任，你首先信任員工，這里面我舉一個小例子，這個例子是我直接經(jīng)手的例子。有一次我去汕頭，到那兒開會，住一家四星級酒店，下午住進去的，到下午四點多分鐘，來了一個服務(wù)員，說先生對不起，我們要坐夜床，我說什幺意思？是不是把毯子掀掉，把被子換掉，他說是，我說這事我干了，這小伙子說你干了可以，先生您簽字？簽字的意思就是我不會怎幺樣，我不會無理取鬧怎幺樣。這個事情就嚴重了，沒有多不信任他，我不是無理取鬧的人。這個事情過去了，以后回到北京，我問旅游局的，是不是有這個規(guī)定？人家說沒有，是這個企業(yè)的規(guī)定。過了兩年我又到上海，也是到下午，又進來一個人，說先生對不起，我們要做夜床，我想又到這一家了，我說這樣，我自己做一下，行不行？小伙子說行，先生，對不起，簽字。他不信任我，如果我不簽字，我就會糾纏，其實我還不是的人，后來過了以后，第二天住完以后，我在樓下問大堂經(jīng)理，我說怎幺回事？他說這個小姑娘上午做衛(wèi)生， 202有人，我下一個房間，再回來，但是小伙子粗心了，一看有人，走了又忘了，我們不排除有可能某一個員工出現(xiàn)了粗心大意，他忘了，不是不愿做，客人不滿意了，有可能會產(chǎn)生矛盾，但不是所有員工都是這樣，你員工的基本工作應(yīng)該負責任，應(yīng)該讓他們授權(quán)，在處理這個情況，他們有一個處置的權(quán)力，如果先生您開會？對不起，您看我六點鐘吃飯我來做行不行？或者是他不做了，或者是過幾個月，讓小伙子們來討論一下，如何對待這個問題？是你企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對員工不信任，那員工憑什幺信任你呢？因此我認為主要是解決這個問題。朱先春：下面我們提問的問題已經(jīng)比較多了，我首先讀一個。這個問題是這樣的，一個家族式的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)期志同道合，起到創(chuàng)業(yè)時期的積極效果，為什幺發(fā)展期反而互相不信任，產(chǎn)生信任危機，原因到底是什幺？怎幺解決？這個問題交給吳柏林教授。吳柏林：不好意思，今天把我的名字放在上面，因為大家剛才也沒見我，怎幺突然冒出一個人。是這樣的，我跟李錦記也是老朋友了，不過我想利用這個機會先問一個問題好不好？盧總，剛才您“自動波”里面其中有一個殘酷的現(xiàn)實，殘酷的現(xiàn)實當中，你操作的時候周圍有很多人，中間有一個人坐在那里，然后大家說你的優(yōu)點，可能主要是你的缺點，我想問一下你有沒有讀過毛主席語錄？這個東西我們好好回想一下，我們在座經(jīng)過文化大革命的人都知道，這個在我們黨是優(yōu)良作風之一，是批評與自我批評，有沒有這個經(jīng)歷？叫做批評與自我批評，我想問你，你沒有學(xué)過毛主席語錄，我想問張教授，你肯定經(jīng)歷過批評與自我批評，你能不能把這個批評與自我批評與殘酷的現(xiàn)實的共同點和區(qū)別講一下？我們最近搞三講，三講也在搞這個東西，看看有沒有什幺聯(lián)系與區(qū)別？張承耀：我覺得還是針對盧總講的意思，我理解他們講的殘酷的現(xiàn)實的意思，你當著我面說好聽的話，你就得說不好的，我覺得他容忍別人說他的缺點，我覺得這是非常了不起的，你說批評與自我批評，你自己批評，我做得不好，別人誰不敢說你，還是不行，我覺得剛才這個朋友提的關(guān)于家族企業(yè)，我覺得從產(chǎn)權(quán)來說家族企業(yè)好，但是真正做大了，能不能再維系原來的信任關(guān)系，這是很難的，我覺得事情是在變化的。吳柏林：我就回答一下剛才這個朋友的問題，其實好多年前李錦記的高層上企業(yè)文化的課程，我當時去之前我就想，李錦記，1888年，僅僅比可口可樂小兩歲，可口可樂是1886年，那就是說這個企業(yè)不得了，但是我一看李錦記，然后我又看到你們的資料，你們第三代傳人李文達先生站中間，四個兒子全部都是帥哥，圍繞在老人家周圍，李衷森是老四。我一看是家族式企業(yè)，我到這個企業(yè)看，家族企業(yè)管理模式，我有一種偏見，家族企業(yè)發(fā)展有一定程度，當時我想到另外一個故事，其實吳能全教授知道這個故事，香港一個做燕翅的老板，他在香港生意非常好，據(jù)說人家在那兒吃飯的時候要排隊，但是我們中大的一個教授去到那兒，他咨詢，他說我這個生意現(xiàn)在做到這個樣子，你有多少家？五家。你生意搞到這個程度，人家拿牌子半個小時才能吃到，顯然是生產(chǎn)能力不夠，你多開幾家店不是可以解決這個問題了嗎？他對教授說，我很苦惱，只能開五家。為什幺呢？他說你看看教授，我現(xiàn)在有三個兒子，兩個女兒。明白了嗎？燕翅這個技術(shù)層次很高，技術(shù)是絕密的，他說我思想已經(jīng)夠開放了，中國的傳統(tǒng)是傳子不傳婿，我把技術(shù)交給女婿了，女婿也學(xué)會了，所以我只能開五家。剛才這位朋友問的，家族式企業(yè)的確有這樣的問題，但是我到李錦記以后感覺到它完全擺脫了這個東西，我只是從兩件小事情看到這個問題，就是你可以從一個理念上，其它的很多東西解決，但是有些地方看小事。第一個小事，我到李錦記，員工之間都是稱英文的名字，都是叫名字，沒有人說老總、科長、處長這種叫法，我想一個家族式的企業(yè)絕對沒有這樣的叫法，一個非家族式的企業(yè)，你叫老板的名字，老板怎幺說？你敢叫我名字？你是我爸爸？我爸爸才敢叫我的名字。第二，剛才盧總也介紹了，李錦記做事情很認真，我們做老師的還要做功課，當時我們?nèi)齻€人商量，老總都在想，這個我覺得不是怪事了，老總電話響了，沒想到他立刻關(guān)掉，關(guān)掉完了以后向我們道歉，也向副總道歉，因為我是客人，這樣好解釋，然后對不起兩位，手機響了，然后關(guān)掉，然后起身就往墻角走，你們希望工程捐款是在墻角，起來掏口袋，拿出20塊錢，現(xiàn)在不知道漲價沒有， 20塊錢放到希望工程捐款箱，這是企業(yè)的規(guī)矩，開會期間響手機，捐款 20元。我已經(jīng)感受到了，已經(jīng)擺脫了家族企業(yè)以我為大，看一個企業(yè)，你看到了所謂的信任危機，我又想起一個例子，我知道不少東莞的企業(yè)，企業(yè)做得不怎幺樣，但是一個企業(yè)做得最不怎幺樣，財務(wù)他還是清楚的，但是這個財務(wù)清楚是哪里呢？他一定要讓他的太太或者是他的妹妹來做，你們說這是為什幺？這不又是信任嗎？你看他的信任做到這個樣子，但是他也知道，我清楚，我信任誰，所以說家族企業(yè)，為什幺讓自己的妹妹、自己的太太來做財務(wù)，其實這也是一個問題，其實到了這個地步，如何解決信任危機，看了今天李錦記的做法，大家回去試的時候還要小心，怎幺樣小心？給你們一個建議，有一個說法是用小心換得大心，怎幺小心？火車站里面有一個黃牛黨，黃牛黨就是以小心換大心，他背個包你也背個包，他的包里面全是海綿，然后他跟你聊一下，他發(fā)現(xiàn)你是哪個地方的，就跟你說哪個地方的話，后來進去以后，他說我上一下洗手間，你幫我看一下包，他就進去了，其實這個包里面是海綿，然后他過來以后，他就等，等什幺呢？看你上不上洗手間，這個時候他就用信任來換取你的信任，他就想，剛才人家上洗手間讓我看，現(xiàn)在輪到我了，你幫我看一下包，我上一下洗手間，大家想一下會怎幺樣？我覺得像你說這個問題，還沒有達到這樣的地步的時候，沒有像李錦記這樣培訓(xùn)員工，我覺得隨便做，有可能被黃牛黨騙，小心。朱先春：請盧總給補充一下。盧偉文：這個問題關(guān)于怎幺管理家族企業(yè)的信任，如果沒有聽錯的話。我分享多一點信息，其實在李錦記集團，有一套很有系統(tǒng)的管理方法，確保家族企業(yè)能夠得到長遠的延續(xù)經(jīng)營，在美國有一個學(xué)院叫IMB，他們其實有一個是專門研究家族企業(yè)的，他們現(xiàn)在也在拿李錦記集團做一個個案研究，因為在整個李錦記集團現(xiàn)在是這樣運作，在家族里面有一個家族委員會，家族委員會好象把家庭作為一個企業(yè)這樣經(jīng)營的，然后家族委員會的管理跟整個企業(yè)管理是分開的，長遠來說，整個李錦記集團是希望所有家族成員不會在企業(yè)的經(jīng)營理念，他是在一個家族委員會里面通過董事局管理這個企業(yè)，所以這個企業(yè)將來的情況可能是最終的最高領(lǐng)導(dǎo)人還是一個