管理溝通01第1章溝通概述02第2章管理溝通03第3章組織溝通04第4章自我溝通05第5章傾聽06第6章面談07第7章人際沖突處理08第8章壓力溝通09第9章危機溝通10第10章非語言溝通11第11章書面溝通12第12章會議溝通13第13章跨文化溝通14第14章未來組織的管理溝通溝通的定義01目錄溝通的基本模型02溝通的要素03溝通的方式04第一章溝通概論溝通中的障礙05有效溝通的策略06第一章溝通概論-

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-1.明確溝通的定義；2.正確認識溝通的含義；3.了解溝通的基本過程、方式和要素；4.識別溝通的障礙；5.掌握克服溝通障礙的策略。學(xué)習(xí)目標(biāo)第一章溝通概論一起由溝通不暢引起的事故

A公司承擔(dān)國家糧食中轉(zhuǎn)、儲備任務(wù)。2017年9月15日上午，儲運部儲運科機械二班司機孫美珍正在駕駛18號吊車作業(yè)，8點半左右，當(dāng)?shù)踔恋谌P(guān)時，吊車吊臂突然發(fā)生倒塌事故。事故發(fā)生后，公司保衛(wèi)部門立即對該事故進行了調(diào)查。

14日上午，18號吊車司機朱九妹在作業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)吊車滑輪不好，將該情況報告給當(dāng)班的機械一班班長孫華興，孫華興隨即打電話向設(shè)備科報修，并將“18號吊車換變幅滑輪”寫在機械班“機械交接簿”上。設(shè)備科機修工潘衛(wèi)軍接到報修任務(wù)后，對該吊車進行修理，當(dāng)拆下吊車保險片時，又接到科室其他任務(wù)，隨即中止了修理，并電話通知儲運科該吊車修理尚未結(jié)束。第二天，機械二班接班作業(yè)，班長陳敏紅在不明18號吊車報修的情況下，安排司機孫美珍作業(yè)，從而造成倒塌事故。引導(dǎo)案例第一章溝通概論在這起事故中，每個環(huán)節(jié)都存在溝通不暢問題。設(shè)備科修理工在中止修理后,未采取有效的安全措施，或加掛警示標(biāo)志，留下安全隱患。機械一班班長孫華興，在吊車修理中止后，未發(fā)現(xiàn)吊車隱患，現(xiàn)場監(jiān)管不力；在交班時，未將吊車修理未結(jié)束這一信息醒目、清晰、準(zhǔn)確地傳遞，交班不清。機械二班班長陳敏紅，在不明18號吊車的情況下，盲目派工，造成事故。吊車司機孫美珍，工前檢查不仔細，未及時發(fā)現(xiàn)吊車隱患。根據(jù)公司規(guī)定，“在作業(yè)過程中，由于對機械情況不明或調(diào)配不當(dāng)所發(fā)生的事故，機械班長應(yīng)負直接責(zé)任”，因而按照接班流程，機械二班班長陳敏紅對該起事故負主責(zé)；在修理流程、交班流程、作業(yè)流程中，如果安全措施到位，排除隱患，該事故完全可以避免，因而修理工潘衛(wèi)軍、機械一班班長孫華興、吊車司機孫美珍對該起事故負次要責(zé)任。

分析這起事故，不難發(fā)現(xiàn)，原因有許多，但主要的原因是溝通不暢。其實在日常生活和工作中，由于缺乏溝通或溝通失敗而引發(fā)的事件屢見不鮮。引導(dǎo)案例第一章溝通概論在寬敞明亮的機艙內(nèi)，笑容甜美的空姐小李推著餐車緩緩走來，她一邊送餐，一邊詢問：“先生，您是吃米飯還是吃面？”生性爽直的王先生回答：“要米飯?！毙±罱又鴨栢徸膭⑾壬骸跋壬堖€是要面？”劉先生愣了一下，面帶慍色大聲回答：“要飯！”話音剛落，周圍的乘客便啞然失笑：“我們也要飯!”見此情景，小李的臉頰上頓時浮現(xiàn)出羞赧的紅暈……這個例子告訴我們，語義理解差異也會導(dǎo)致溝通不暢。導(dǎo)致溝通不暢或失敗的因素是多方面的，包括文化差異、語義理解差異和溝通方式差異等。

上述例子也向我們提出了幾個值得深思的問題：什么是溝通？溝通的基本過程是怎樣的？溝通過程究竟涵蓋哪些要素？溝通中會遇到哪些障礙？如何進行有效溝通？這些正是本章將要著重討論的。引導(dǎo)案例溝通的定義0１-

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-第一章溝通概論——溝通的定義溝通是人們通過語言和非語言方式傳遞并理解信息、知識的過程，是人們了解他人思想、情感、見解和價值觀的一種雙向的互動過程。溝通是人和人之間進行信息傳遞的一個過程。在這個過程中，信息發(fā)送者和信息接收者都是溝通的主體，信息發(fā)送者同時也是信息源。信息溝通可以語言、文字或其他形式為媒介，溝通的內(nèi)容除了信息傳遞外，也包括情感、思想和觀點的交流。-

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-溝通不是太難的事，我們不是每天都在進行溝通嗎？只有當(dāng)我想要溝通時，才會有溝通。我告訴他了，所以我已和他溝通了。觀點1第一章溝通概論——溝通的定義人們對于溝通的理解和認識多種多樣，但大多缺乏對溝通含義的完整認識。例如：觀點２觀點３第一章溝通概論——溝通的定義持第一種觀點者認為，我們天天都與人打交道，這是家常便飯，難在何處？然而，正是因為把溝通看得過于簡單而忽視了其復(fù)雜性和難度，在處理溝通問題時，容易簡單化，不做充分準(zhǔn)備，因此溝通失敗也就在所難免。持第二種觀點者認為，只要我告知對方了，就完成了我的溝通任務(wù)，至于對方是否理解我的意思，產(chǎn)生怎樣的結(jié)果，都與我無關(guān)。正是這種觀點導(dǎo)致在生活、學(xué)習(xí)和工作中事與愿違的事情時有發(fā)生，與此相關(guān)的抱怨隨處可聞。殊不知，溝通并非是單向的，而是雙向的。只有當(dāng)聽眾正確理解了信息的含義，才能實現(xiàn)真正意義上的溝通。持第三種觀點者認為，只要我默不作聲，就沒在溝通。事實上，我們知道，溝通除了語言的，還有非語言的。當(dāng)一位演講者站在臺上時，他并沒有想傳遞“我感到緊張”這一信息，但觀眾從他急促地搓著手、眼睛不時地看天花板等緊張的神態(tài)中，就能夠清晰地獲得這一信息。第一章溝通概論——溝通的定義簡單地說，溝通應(yīng)該涵蓋以下五個方面：想說的、實際說的、聽到的、理解的和反饋的，如圖1－1所示。由圖1－1可知，A和B分別表示信息發(fā)送者和信息接收者，而此處的“說”和“聽”具有寬泛的含義，分別指“說、寫、做或其他信息傳遞形式”，以及“聽到、看到或接收到的”。事實上，你想說什么與實際說了什么是有差異的。第一章溝通概論——溝通的定義例如，有時人們說自己的表述有些詞不達意，就是這種情況。另外，聽眾聽到的與其理解的意思也存在差異，聽眾會從其自身不同的角度出發(fā)去理解所聽到的信息，然后做出反饋。這種差異會從其反饋中表現(xiàn)出來。理想的情況是，聽眾所反饋的其對該信息的理解恰好是你的初衷或你所期望的，但現(xiàn)實往往會不盡如人意。例如，在某高校召開的校長述職大會上，當(dāng)各位正、副校長發(fā)言完畢，進入大會的第二項議題時，主持人以洪亮的聲音說道：“我們接下來進入第二項議題，請各位校長下臺就座?！痹捯魟偮?，會場一片嘩然，其中的含義不言自明。這正好說明了“說者無意，聽者有心”。因此，溝通并不像我們想象的那樣輕而易舉，相反，它是一門技巧性很強的學(xué)問。我們只有正確認識溝通，不斷加強學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，才能真正領(lǐng)略溝通的真諦。0２溝通的基本模型-

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-第一章溝通概論——溝通的基本模型從溝通的定義中我們了解到，溝通過程中涉及溝通主體（發(fā)送者和接收者）和溝通客體（信息）的關(guān)系。溝通的起始點是信息的發(fā)送者，終結(jié)點是信息的接收者。當(dāng)終結(jié)點上的接收者做出反饋時，信息的接收者又轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒌陌l(fā)送者，最初的起始點上的發(fā)送者就成了信息的接收者。溝通就是這樣一個輪回反復(fù)的過程。第一章溝通概論——溝通的基本模型如圖1－2所示，一個完整的溝通過程包括信息源（信息發(fā)送者）、編碼、渠道、信息接收者、解碼、反饋六個環(huán)節(jié)和一個干擾源（噪聲）。-

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-第一章溝通概論——溝通的基本模型（1）信息源。信息產(chǎn)生于信息的發(fā)送者，它是由信息發(fā)送者經(jīng)過思考或事先醞釀策劃后才進入溝通過程的，是溝通的起始點。（2）編碼。將信息以相應(yīng)的語言、文字、符號、圖形或其他形式表達出來的過程就是編碼。（3）渠道。隨著通信工具的不斷發(fā)展，信息發(fā)送的方式越來越多樣化。人們除了通過語言進行面對面的直接交流外，還可以借助電話、傳真、電子郵件來發(fā)送信息。（4）信息接收者。信息接收者是信息發(fā)送的對象，信息接收者不同的接收方式和態(tài)度會直接影響其對信息的接收效果。常見的接收方式有：聽覺、視覺、觸覺以及其他感覺等活動。-

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-第一章溝通概論——溝通的基本模型（5）解碼。信息接收者理解所獲信息的過程稱為解碼。信息接收者的文化背景及主觀意識對解碼過程有顯著的影響，這意味著信息發(fā)送者所表達的意思并不一定能使信息接收者完全理解。溝通的目的就是要使信息接收者盡可能理解信息發(fā)送者真正的意圖。信息發(fā)送者和接收者采取同一種語言進行溝通，是正確解碼的重要基礎(chǔ)。（6）反饋。信息接收者對所獲信息做出的反應(yīng)就是反饋。當(dāng)信息接收者確認信息已收到，并向信息發(fā)送者做出反饋，表達自己對所獲信息的理解時，溝通過程便形成了一個完整的閉合回路。反饋可以折射出溝通的效果，它可以使信息發(fā)送者了解信息是否被接收和正確理解。反饋使人與人之間的溝通成為雙向互動的過程。-

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-第一章溝通概論——溝通的基本模型（7）噪聲。能夠?qū)π畔鬟f過程產(chǎn)生干擾的一切因素都可以稱為噪聲。噪聲對信息傳遞的干擾會導(dǎo)致信息失真。常見的噪聲來自以下幾個方面：1）個性差異，如性格、受教育程度、氣質(zhì)等會影響正常溝通。2）價值觀、倫理道德觀、認知水平的差異會阻礙相互理解。3）健康狀態(tài)、情緒波動以及交流環(huán)境會對溝通產(chǎn)生顯著影響。4）身份地位的差異會導(dǎo)致心理落差和溝通距離。5）編碼與解碼所采用的信息代碼差異會直接影響理解與交流。6）信息傳遞媒介的物理性障礙。7）模棱兩可的語言。8）難以辨認的字跡。9）不同的文化背景。-

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-第一章溝通概論——溝通的基本模型在溝通過程中，噪聲是一種干擾源，它可能有意或無意地交織，會影響編碼或解碼的正確性，并導(dǎo)致信息在傳送與接收過程中變得模糊和失真，從而影響正常交流與溝通。噪聲是妨礙信息溝通的一切因素，它貫穿整個溝通過程。因此，為了確保有效溝通，通常要有意識地避開或弱化噪聲源，或者重復(fù)傳遞信息以增加信息強度。應(yīng)該指出，圖1－2描述的溝通過程模型只反映有兩個人參與的信息交流過程，它是對實際情況的一種抽象化，是對人際溝通中最簡單、最具代表性的一對一溝通過程的描述。在管理過程中，溝通常常發(fā)生在組織或團隊中，需要借助開會、研討、報告等形式，溝通模式變得更為復(fù)雜，常常表現(xiàn)為一對多或多對多溝通，并且它還涉及組織網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)。由于一對一溝通是所有溝通的基礎(chǔ)，因此，深入探討一對一溝通過程模型對于研究管理溝通理論是非常重要的。0３溝通的要素-

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-一、信息發(fā)送者第一章溝通概論——溝通的要素信息源于發(fā)送者，信息是否可靠、溝通是否有效，與信息發(fā)送者的可信度密切相關(guān)。一般來講，影響信息發(fā)送者可信度的重要因素有身份地位、良好意愿、專業(yè)知識、外表形象及共同的價值觀。例如，通過強調(diào)自己的頭銜、地位或與某個地位更顯赫的知名人士聯(lián)系在一起，可以增強你的可信度；通過向聽眾表達良好意愿，并指出聽眾的利益所在，可以使聽眾對你產(chǎn)生信任與認同感；顯示出自己的專業(yè)技術(shù)背景，或向聽眾敘述相關(guān)的經(jīng)歷，有助于你在聽眾中樹立起專業(yè)或權(quán)威的形象；注重外表形象設(shè)計與展示，或運用詼諧幽默的語言，吸引聽眾，有助于拉近溝通的距離。應(yīng)該指出，在溝通的初始階段就應(yīng)該注重與聽眾達成共識，將信息與共同的利益和價值觀聯(lián)系起來，這將大大增強聽眾對你的信任感，提高你的可信度，從而為有效溝通奠定基礎(chǔ)。-

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-二、聽眾第一章溝通概論——溝通的要素聽眾即信息接收者。為了確保有效溝通，了解你的聽眾及其需求是非常重要的。在溝通前應(yīng)該了解你的聽眾究竟是哪些人：他們是積極的聽眾還是被動的聽眾？是主要聽眾還是次要聽眾？另外，還應(yīng)該了解你的聽眾的背景材料：他們對于溝通的主題了解多少？他們需要了解哪些新的信息？掌握了這些信息，你就明確了該對聽眾說些什么，知道在什么情況下可以運用一些專業(yè)術(shù)語，在什么情況下敘述應(yīng)該更通俗易懂些。此外，聽眾對你的信息是否感興趣？感興趣的程度又如何？這些也是你把握溝通過程的風(fēng)向標(biāo)。如果聽眾對溝通主題興趣濃厚，你就不必費心考慮如何去喚起他們的熱情與興趣，可以開門見山、直奔主題。而對于那些對溝通主題興趣不大的聽眾，你就應(yīng)該設(shè)法激發(fā)他們的熱情，征求意見并誘導(dǎo)他們參與討論，這是激發(fā)聽眾興趣的有效方法之一。當(dāng)然，通過強調(diào)信息中可能使聽眾受益的內(nèi)容，能更有效地提升聽眾的關(guān)注度和熱情。-

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-三、目的第一章溝通概論——溝通的要素信息發(fā)送者應(yīng)該明確其信息傳遞的目的。由于信息傳遞的目的基于工作目標(biāo)及相應(yīng)的行動舉措，因此，一旦明確了工作目標(biāo)和行動舉措，就應(yīng)該確定溝通的目的。例如，某空調(diào)制造企業(yè)銷售部門2019年度的工作目標(biāo)是繼續(xù)保持上一年的市場份額，并要求2019年第二季度完成500萬臺的銷售任務(wù)。銷售部經(jīng)理針對工作目標(biāo)向各主管提交了一份市場計劃，其目的就是希望主管們能夠同意并支持這個計劃，同時通過會議和演講等方式，使各地銷售代表了解目前的市場形勢、企業(yè)的工作目標(biāo)以及相應(yīng)的營銷策略。-

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-四、信息第一章溝通概論——溝通的要素為了使信息順暢地傳遞至聽眾并使其易于接收，策略性地組織信息模塊是至關(guān)重要的。從人的生理角度來看，人們因感受新鮮事物而產(chǎn)生的記憶水平與信息的傳遞過程密切相關(guān)。由圖1－3可知，在信息傳遞過程的初始階段及終止階段，聽眾的記憶最深刻。-

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-五、渠道第一章溝通概論——溝通的要素溝通渠道通常指的是溝通媒介。信息都是通過一定的媒介來傳播的，一般來說，溝通渠道主要有三種：口頭、書面和非語言。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，溝通渠道漸趨多樣化，出現(xiàn)了電話、傳真、電子郵件、電子公告板、電話會議、視頻會議等渠道。溝通渠道的多樣化給信息傳播帶來了不可忽視的影響，不同的情況下采取的溝通渠道應(yīng)該有所不同。一般來說，口頭溝通渠道主要用于即時互動性溝通，溝通內(nèi)容具有一定的伸縮性，無須嚴(yán)格記錄，溝通形式活潑，富有感情色彩。書面溝通渠道主要用于要求嚴(yán)謹，需要記錄備案的溝通。無論是口頭溝通還是書面溝通，都可以作為正式的或非正式的溝通渠道。正式的溝通渠道主要用于涉及法律問題的談判、合同契約的簽訂等情形，如合同、標(biāo)書、意向書、報告以及演講、新聞發(fā)布會等；非正式溝通渠道主要用于獲取新信息、互動性較強的情形，如電子郵件、打電話、討論會和會談等。-

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-六、環(huán)境第一章溝通概論——溝通的要素具體而言，溝通環(huán)境包括心理背景、物理背景、社會背景和文化背景。（1）心理背景。心理背景指的是溝通雙方在溝通時的情緒和態(tài)度，如激動、興奮、憤怒、熱情、冷淡等。（2）物理背景。物理背景指的是溝通發(fā)生的場所，如在家里、在辦公室、在學(xué)校等。（3）社會背景。社會背景指的是溝通雙方的社會角色關(guān)系，涉及對溝通方式的預(yù)期，如果雙方對溝通方式與預(yù)期相符，就能彼此接納對方；反之，就無法進行有效溝通。（4）文化背景。文化背景指的是溝通雙方所代表的文化。溝通者長期的文化積淀，決定了溝通者較穩(wěn)定的價值取向、思維模式、心理結(jié)構(gòu)及行為依據(jù)。文化背景可以細分為國家的、地區(qū)的、行業(yè)的、企業(yè)的、部門的以及個體的。比如在西方國家，重視和強調(diào)個人，其溝通方式也是個體取向的，往往直言不諱，對于組織內(nèi)部的協(xié)商，一般喜歡通過備忘錄、布告等正式溝通渠道來表明觀點和看法。而在中國等東方國家，人際間的相互接觸相當(dāng)頻繁，而且更多采用的是非正式溝通的方式?？梢姡煌谋尘皩贤ㄟ^程會產(chǎn)生不同的影響。-

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-七、反饋第一章溝通概論——溝通的要素反饋是指給信息發(fā)送者的提示，使其了解信息接收者是如何接收并理解信息的，從而使信息發(fā)送者根據(jù)需要進行調(diào)整。在面對面的溝通中，連續(xù)不斷的反饋是必要的，因為不論對一個人還是對一群人講話，都不可能完全了解聽眾在瞬間的反應(yīng)，如果你不斷追蹤接收者的反應(yīng)，就能將你的信息、你的意向，甚至你原先想要達到的目的，都根據(jù)所接收到的反饋來加以修正。反饋的形式是多樣的，它可以是口頭的或書面的、語言的或非語言的、有意的或無意的、直接的或間接的、即刻的或延緩的、內(nèi)在的或外在的。反饋從本質(zhì)上講分為兩種：正反饋和負反饋。溝通只有在接收者感知、理解并做出反饋時，才會真正發(fā)生。0４溝通的方式-

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-第一章溝通概論——溝通的方式人們會根據(jù)不同的溝通目的、聽眾及溝通內(nèi)容等選擇不同的方式與他人溝通。溝通方式的選擇往往取決于兩個方面的因素，即信息發(fā)送者對內(nèi)容控制的程度以及聽眾參與的程度。兩者的關(guān)系如圖1－4所示，圖中縱軸代表信息傳遞者對內(nèi)容控制的程度，橫軸代表聽眾參與的程度。-

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-第一章溝通概論——溝通的方式一、告知二、推銷告知是指聽眾參與程度低、對內(nèi)容控制程度高的方式，如傳達有關(guān)法律、政策方面的信息，做報告，舉辦講座等。推銷是指有一定的聽眾參與程度，對內(nèi)容的控制上帶有一定開放性的方式，如推銷產(chǎn)品、提供服務(wù)、推銷自己、提出建議和觀點等。-

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-第一章溝通概論——溝通的方式三、征詢四、參與征詢是指聽眾參與程度較高，對內(nèi)容的控制上帶有更多開放性的方式，如咨詢會、征求意見會、問卷調(diào)查、民意測驗等。參與是四種溝通方式中聽眾參與程度最高、控制程度最低的一種方式，如團隊的頭腦風(fēng)暴、董事會議等。-

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-很難評定上述各種溝通方式孰優(yōu)孰劣。溝通方式的選擇完全取決于溝通目的、聽眾和信息內(nèi)容。有時可以選擇單一的方式，有時也可結(jié)合運用多種方式進行溝通。如果你希望聽眾接收你所傳遞的信息，可以采用告知或推銷的溝通方式，此時，你掌握并控制著足夠的信息，在溝通過程中主要聽你敘述或解釋而不需要聽其他人的意見。當(dāng)你希望從聽眾那里了解和獲取信息時，應(yīng)該運用征詢或參與的溝通方式，征詢的方式具有一定的合作特征，表現(xiàn)出一定的互動性。參與的方式則具有更明顯的合作互動性，如團隊頭腦風(fēng)暴式討論會，此時，你并沒有掌握足夠的信息，而是希望在溝通過程中聽取聽眾的意見，期待他們參與并提供有關(guān)信息。第一章溝通概論——溝通的方式0５溝通中的障礙-

20-人在型特征第一章溝通概論——溝通中的障礙在實際生活或工作中，從信息發(fā)送者到信息接收者的溝通過程并非都是暢通無阻的，其結(jié)果也并非總是如人所愿。由于上述諸多溝通要素的存在，尤其是各種干擾源的存在，因此溝通過程中會出現(xiàn)各種障礙，導(dǎo)致溝通失敗或無法實現(xiàn)溝通目的。信息溝通中的障礙是指導(dǎo)致信息在傳遞過程中出現(xiàn)噪聲、失真或中止的因素。-

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-（1）目的不明。發(fā)送者不清楚自己要說些什么，對自己將要傳遞的信息內(nèi)容、交流的目的不明確，這是溝通過程中遇到的第一障礙，將導(dǎo)致溝通的其他環(huán)節(jié)無法正常進行。信息發(fā)送者喋喋不休，卻不知所云，又怎能使聽眾駐足聆聽呢？因此，發(fā)送者在信息交流之前必須明確目的，即“我要通過什么渠道向誰傳遞什么信息并達到什么目的”。（2）思路不清。無論是口頭演講還是書面報告，都要求思路清晰，條理分明，使人一目了然，心領(lǐng)神會。若發(fā)送者口齒不清、語無倫次、閃爍其詞或詞不達意、文理不通、字跡模糊，都會產(chǎn)生噪聲并造成傳遞失真，使接收者無法了解對方所要傳遞的真實信息。第一章溝通概論——溝通中的障礙一、源于信息發(fā)送者方面的障礙-

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-（3）選擇失誤。對傳送信息的時機把握不準(zhǔn)，缺乏審時度勢的能力，會大大降低信息交流的價值。若信息溝通渠道選擇失誤，會導(dǎo)致信息傳遞受阻，或延誤傳遞的恰當(dāng)時機；若溝通對象選擇錯誤，無疑會造成“對牛彈琴”或自討沒趣的局面，直接影響信息交流的效果。（4）形式不當(dāng)。當(dāng)我們使用語言（書面或口頭）和非語言（肢體語言，如手勢、表情、體態(tài)等）表達同樣的信息時，一定要相互協(xié)調(diào)，否則會使人如“丈二和尚摸不著頭腦”。如果我們要傳遞一些十萬火急的信息，不采用電話、傳真或互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代化的快速方式，而是通過郵遞寄信的途徑，那么接收者收到的信息往往會由于時過境遷而成為一紙空文。第一章溝通概論——溝通中的障礙一、源于信息發(fā)送者方面的障礙-

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-第一章溝通概論——溝通中的障礙（1）過度加工。接收者在信息交流過程中，有時會按照自己的主觀意愿，對信息進行“過濾”和“加工”。如前面提到的空姐小李想詢問劉先生的事情與她實際提出的問題是有出入的。劉先生聽到的詢問話語與其理解也出現(xiàn)了嚴(yán)重的差異，他把選擇性的問題——是要吃米飯還是要吃面——理解成帶有偏見意味的問話：要飯（乞討）嗎？于是，從劉先生的回答中透出一絲不快。又如，在組織中，由下屬向上級所進行的上行溝通中，由于某些下屬投其所好，報喜不報憂，因此所傳遞的信息往往在經(jīng)過層層“過濾”后或變得支離破碎，或變得完美無缺；由決策層向管理層和執(zhí)行層所進行的下行溝通中，由于經(jīng)過逐級領(lǐng)會而“添枝加葉”,因此所傳遞的信息或被斷章取義，或面目全非，從而導(dǎo)致信息的模糊或失真。二、源于信息接收者方面的障礙-

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-第一章溝通概論——溝通中的障礙二、源于信息接收者方面的障礙（2）知覺偏差。信息接收者的個人特征，諸如個性特點、認知水平、價值標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)力地位、社會階層、文化修養(yǎng)、智商、情商等將直接影響對信息傳遞者的正確認識。人們在信息交流或人際溝通中，往往習(xí)慣于以自己為準(zhǔn)則，對不利于自己的信息要么視而不見，要么熟視無睹，甚至顛倒黑白，以達到防御的目的。（3）心理障礙。信息接收者在人際溝通或信息交流過程中曾經(jīng)受到過傷害或有過不快的情感體驗，造成“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的心理定式，對信息傳遞者心存疑感、懷有戒備，或由于內(nèi)心恐懼、忐忑不安，就會拒絕接收所傳遞的信息，甚至抵制參與信息交流。0６有效溝通的策略第一章溝通概論——有效溝通的策略一、使用恰當(dāng)?shù)臏贤ü?jié)奏面對不同的溝通對象，或面臨不同的情境，應(yīng)該采取不同的溝通節(jié)奏，這樣方能事半功倍，否則可能造成嚴(yán)重的后果。例如，在一個剛組建的項目團隊中，團隊成員彼此會小心翼翼，相互獨立，若此時采取快速溝通和參與決策的方式，可能會導(dǎo)致失敗。一旦一個團隊或組織營造了學(xué)習(xí)的文化氛圍，即組建了學(xué)習(xí)型組織，就可以導(dǎo)入深度會談、頭腦風(fēng)暴等開放性的溝通方式。第一章溝通概論——有效溝通的策略二、考慮信息接收者的觀點和立場有效的溝通者必須具有“同理心”，能夠感同身受、換位思考，站在信息接收者的立場、以接收者的觀點和視野來考慮問題。若信息接收者拒絕其觀點與意見，那么信息發(fā)送者必須耐心、持續(xù)地做工作來改變信息接收者的想法，信息發(fā)送者甚至可以反思：我自己的觀點是否正確？第一章溝通概論——有效溝通的策略三、充分利用反饋機制在溝通時要避免出現(xiàn)“只有傳遞而沒有反饋”的狀況。一個完整的溝通過程必須包括信息接收者對信息做出反應(yīng)，只有確認接收者接收并理解了信息發(fā)送者所發(fā)送的信息，溝通才算完整、完成。要檢驗溝通是否達到目標(biāo)，信息發(fā)送者只有通過獲得信息接收者的反饋才能確定，可采用提問、傾聽、觀察、感受等方式。第一章溝通概論——有效溝通的策略四、以行動強化語言中國人歷來倡導(dǎo)“言行一致”。用語言說明意圖僅僅是溝通的開始，只有將語言轉(zhuǎn)化為行動，才能真正提高溝通的效果，達到溝通的目的。如果說的是一套，做的又是一套，言行不一致，這種所謂的溝通的結(jié)果是可怕的。在企業(yè)中，傳達政策、命令、規(guī)范之前，管理者最好先確定自己能否身體力行。唯有如此，管理溝通才能真正踏上交流的坦途，在企業(yè)內(nèi)部營造一種良好的相互信任的文化氛圍，并使企業(yè)的愿景、價值觀、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)付諸實施。ISO9000標(biāo)準(zhǔn)中有這樣一句話：“說你能做的，做你所說的”，說的正是這個道理。第一章溝通概論——有效溝通的策略五、避免一味說教有效溝通是彼此之間的人際交往與心靈交流。僅僅試圖用說教的方式與人交往就違背了這個原則。當(dāng)信息發(fā)送者一味地全面?zhèn)鬟_其信息時，很難對信息接收者的感受、反饋做出反應(yīng)。信息發(fā)送者越投入，越專注于自己要表達的意思，越會忽略信息接收者暗示的動作或情緒、情感方面的反應(yīng)，其結(jié)果必然引發(fā)信息接收者對其產(chǎn)生反感，進而產(chǎn)生抵觸情緒。-

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-本章著重論述了溝通的基本方面，包括溝通的定義、要素和模型，以及溝通的方式等。雖然本章較全面地介紹了有效溝通的基本原理，但是應(yīng)該指出，溝通并非易事，沒有一種捷徑能夠使你很快成為一名出色的溝通者。倘若你想成為一名成功的溝通者，不僅需要了解溝通的基本原理和方法，更應(yīng)積極地參與溝通實踐。首先，應(yīng)該認識到溝通是雙向的。因此，為了使溝通順暢，給予反饋和獲得反饋都是至關(guān)重要的。其次，必須明確溝通的目的，即你想傳遞什么信息，如何傳遞，同時還應(yīng)該了解聽眾是誰，他們對你和你的觀點的接受程度如何，會做出何種反應(yīng)。最后，必須清晰地認識到溝通過程中會遭遇各種障礙，在思想上給予高度重視，并采用積極的方法加以克服。溝通的復(fù)雜性決定了溝通的難度，因此在溝通中我們總會遇到這樣或那樣的障礙。但是，只要我們保持積極主動的溝通意識，勇于實踐，一定能夠不斷提升自己的溝通技巧。第一章溝通概論本章小結(jié)感謝!管理溝通現(xiàn)代管理者的溝通01目錄管理溝通的定義02管理與溝通的關(guān)系03管理溝通的作用04第二章管理溝通影響管理溝通的主要因素05有效管理溝通的策略06第二章管理溝通-

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-1.了解管理溝通的定義和內(nèi)容；2.明確管理職能與溝通的關(guān)系；3.識別管理者的溝通角色；4.確定管理溝通的作用；5.識別影響管理溝通的因素；6.掌握有效管理溝通的策略。學(xué)習(xí)目標(biāo)德國最愚蠢的銀行

2008年9月15日上午10：00，擁有158年歷史的美國第四大投資銀行——雷曼兄弟公司向法院申請破產(chǎn)保護，消息轉(zhuǎn)瞬間通過電視、廣播和網(wǎng)絡(luò)傳遍地球的各個角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情況下，10：10，德國國家發(fā)展銀行居然按照外匯掉期協(xié)議，通過計算機自動付款系統(tǒng)，向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入了3億歐元。毫無疑問，3億歐元將有去無回。

轉(zhuǎn)賬風(fēng)波曝光后，德國社會各界大為震驚，輿論嘩然，普遍認為，這筆損失本不應(yīng)該發(fā)生，因為此前一天，有關(guān)雷曼兄弟公司破產(chǎn)的消息已經(jīng)滿天飛，德國國家發(fā)展銀行應(yīng)該知道交易存在巨大的風(fēng)險，并事先做好防范措施才對。德國銷量最大的《圖片報》，在9月18日頭版的標(biāo)題中，指責(zé)德國國家發(fā)展銀行是迄今“德國最愚蠢的銀行”。此事驚動了德國財政部，財政部長佩爾·施泰因布呂克發(fā)誓，一定要查個水落石出并嚴(yán)厲懲罰相關(guān)責(zé)任人。法律事務(wù)所的調(diào)查員先后詢問了德國國家發(fā)展銀行各個部門的數(shù)十名職員。幾天后，調(diào)查員向國會和財政部遞交了一份調(diào)查報告，調(diào)查報告并不復(fù)雜深奧，只是一一記載了被詢問人員在這10分鐘忙了些什么。然而，答案就在這里面?？纯此麄兠α诵┦裁矗恳龑?dǎo)案例第二章管理溝通

“德國最愚蠢的銀行”調(diào)查結(jié)果：首席執(zhí)行官烏爾里奇·施羅德：我知道今天要按照協(xié)議的約定轉(zhuǎn)賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應(yīng)該讓董事會開會討論決定。董事長保盧斯：我們還沒有得到風(fēng)險評估報告，無法及時做出正確的決策。董事會秘書史里芬：我打電話給國際業(yè)務(wù)部催要風(fēng)險評估報告，可那里總是占線，我想還是隔一會兒再打吧。國際業(yè)務(wù)部經(jīng)理克魯克：星期五晚上準(zhǔn)備帶上全家人去聽音樂會，我得提前打電話預(yù)訂門票。國際業(yè)務(wù)部副經(jīng)理伊梅爾曼：忙于其他事情，沒有時間去關(guān)心雷曼兄弟公司的消息。負責(zé)處理與雷曼兄弟公司業(yè)務(wù)的高級經(jīng)理希特霍芬：我讓文員上網(wǎng)瀏覽新聞，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即報告，現(xiàn)在我要去休息室喝杯咖啡了。文員施特魯克：10：03，我在網(wǎng)上看到了雷曼兄弟公司向法院申請破產(chǎn)保護的新聞，馬上就跑到希特霍芬的辦公室，可是他不在，我就寫了張便條放在辦公桌上，他回來后會看的。引導(dǎo)案例第二章管理溝通

結(jié)算部經(jīng)理德爾布呂克：今天是協(xié)議規(guī)定的交易日子，我沒有接到停止交易的指令，那就按照原計劃轉(zhuǎn)賬吧。結(jié)算部自動付款系統(tǒng)操作員曼斯坦因：德爾布呂克讓我執(zhí)行轉(zhuǎn)賬操作，我什么也沒問就做了。信貸部經(jīng)理莫德爾：我在走廊里碰到了施特魯克，他告訴我雷曼兄弟公司的破產(chǎn)消息，但是我相信希特霍芬和其他職員的專業(yè)素養(yǎng)，一定不會犯低級錯誤，因此也沒必要提醒他們。公關(guān)部經(jīng)理貝克：雷曼兄弟公司破產(chǎn)已發(fā)生，我想跟烏爾里奇·施羅德談?wù)勥@件事，但上午要會見幾個克羅地亞客人，等下午再找他也不遲，反正不差這幾小時。德國財政部長施泰因布呂克出席銀行監(jiān)管董事會會議后感嘆：“我一輩子都沒經(jīng)歷過這樣的事。”演繹一場悲劇，短短10分鐘就已足夠。在這家銀行，上到董事長，下到操作員，沒有一個人是愚蠢的。可悲的是，幾乎在同一時間，每個人都開了點小差，每個人都沒有同其他人進行有效溝通，核實并確認自己的信息和行為，結(jié)果就創(chuàng)造出了“德國最愚蠢的銀行”。引導(dǎo)案例第二章管理溝通

通過這個案例，可以看出員工都有“大事化小，小事化了”之心，希望盡可能地掩蓋自己的過失。然而，這樣的掩蓋最終造成的后果就是：未能在問題發(fā)生的初期，引起管理層的重視，使偏差越來越大，最終給企業(yè)造成不可估量的損失。這體現(xiàn)了企業(yè)管理溝通的重要性。企業(yè)的各種經(jīng)營管理活動都必須借助溝通得以展開，企業(yè)應(yīng)關(guān)注與員工的管理溝通，即員工在什么情況下，會準(zhǔn)確向管理者報告“情況有多糟”，這樣才能有助于企業(yè)的發(fā)展。生活中處處需要溝通，組織中也不例外。一個企業(yè)為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，企業(yè)的各種經(jīng)營管理活動必須借助管理溝通開展。那么如何理解管理溝通？管理與溝通究竟是什么樣的關(guān)系？管理者應(yīng)如何提高管理溝通技能？這些正是本章所要討論的。引導(dǎo)案例第二章管理溝通現(xiàn)代管理者的溝通0１-

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-如果你查閱大量管理教材以了解有關(guān)管理工作的本質(zhì)，很多教材（不過不是絕大部分）會提及管理者把他們的時間用來從事計劃、組織、人員配備、指揮、協(xié)調(diào)、報告和控制。這些管理活動，就像簡·漢納韋（JaneHannaway）在其關(guān)于工作中的管理者的研究中所發(fā)現(xiàn)的“事實上并不能描述管理者實際從事的事情”，充其量它們也只是描述了管理者不斷試圖實現(xiàn)的一些不明確的目標(biāo)而已。現(xiàn)實世界遠不止那么簡單。絕大多數(shù)管理者所工作的真實世界是一個“混亂、忙碌且持續(xù)進行的活動流”。第二章管理溝通——現(xiàn)代管理者的溝通一、管理者整天在做些什么-

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-一、管理者整天在做些什么管理者持續(xù)不斷地工作。事實上，每一項有關(guān)工作中管理者的研究都發(fā)現(xiàn)，他們“頻繁地在工作與工作間轉(zhuǎn)換，改變關(guān)注焦點以對新出現(xiàn)的問題做出反應(yīng)，同時，他們還從事大量的短期工作任務(wù)”。麥吉爾大學(xué)（McGillUniversity）哈維·明茨伯格（HarveyMintzberg）教授通過觀察首席執(zhí)行官的工作以了解他們在做些什么，以及如何分配時間。例如，他發(fā)現(xiàn)首席執(zhí)行官平均每天有36次書面的和16次口頭的交流，并且?guī)缀趺看味际翘幚聿煌膯栴}。絕大多數(shù)這樣的活動都很短暫，持續(xù)時間不到9分鐘。第二章管理溝通——現(xiàn)代管理者的溝通-

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哈佛商學(xué)院教授約翰·科特（JohnKotter）花了5年的時間對許多成功的總經(jīng)理進行研究，發(fā)現(xiàn)他們大部分時間都是同他人在一起，包括下屬、上司及眾多組織外部人員?？铺氐难芯恐斜砻髅课还芾碚咧挥?5%的時間獨自工作，這些時間的大部分是在家、機場或是上下班的路上。幾乎所有的管理者超出70%的工作時間是與他人在一起，一些甚至達到90%。

科特還發(fā)現(xiàn)，管理者與其他人討論的話題范圍極其廣泛，而且花在那些不重要的問題和重要的商業(yè)問題上的時間一樣多。他的研究還顯示，管理者很少在這些談話中做出“重大決策”，很少下達傳統(tǒng)意義上的命令。他們經(jīng)常會對其他人的倡議做出反應(yīng)，花大量的時間在計劃外的、沒有在日程的活動上?？铺匕l(fā)現(xiàn)，管理者把他們絕大部分時間用在與他人簡短的、不連貫的談話上?！坝懻撘粋€單獨的問題的時間很少超過10分鐘”，他注意到，“對一位總經(jīng)理來說，在5分鐘的談話中涉及10個不相關(guān)的話題一點兒也不意外”。最近，李·斯普勞爾（LeeSproull）的管理者研究也顯示了相同的模式。在一天當(dāng)中，管理者參與了58個不同的活動，平均每個活動的持續(xù)時間只有9分鐘。一、管理者整天在做些什么第二章管理溝通——現(xiàn)代管理者的溝通-

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受到打擾也是工作本質(zhì)的一部分。羅斯瑪麗·斯圖爾特（RosemaryStewart）在對管理者進行的為期4周的研究中發(fā)現(xiàn)，他們只有9次可以持續(xù)工作半小時而不被打擾。實際上，管理者留給自己極少的時間。與管理教材所描述的情形不同，他們很少獨自擬訂計劃或為做出重大決策而獨自苦思冥想。相反，他們花費絕大部分時間與人溝通——不論是組織內(nèi)還是組織外。例如包括走廊上的非正式溝通、電話交流、一對一會議和大型會議，管理者有2/3的時間與他人在一起。正如明茨伯格所指出的：“與其他員工不同，管理者不能丟下電話或離開會議而回去工作。恰恰相反，這些交流就是他的工作?！?/p>

管理的互動本質(zhì)意味著絕大多數(shù)管理工作均是會話式的。當(dāng)管理者在工作時，他們就是在交談和傾聽。對管理工作本質(zhì)的研究表明管理者2/3~3/4的時間用于語言交流活動。這些活動，根據(jù)艾克爾斯和諾里亞的說法，是管理者收集信息、通曉一切、識別問題、達成共識、制訂計劃、開展工作、下達命令、維護權(quán)威、發(fā)展關(guān)系和傳播非正式信息的一種手段。簡言之，它們就是管理者日常工作的全部?！巴ㄟ^其他形式的交談，例如演講和陳述，”艾克爾斯和諾里亞寫道：“管理者明確他們工作的意義和重要性，同時也讓其他人知道組織是什么、組織現(xiàn)在的地位如何以及組織的實力如何?！币?、管理者整天在做些什么第二章管理溝通——現(xiàn)代管理者的溝通-

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-二、現(xiàn)代管理者工作的主要特征

（一）時間是零碎的

自古以來，管理者就發(fā)現(xiàn)他們從來不可能有足夠的時間來完成需要完成的工作，而20世紀(jì)末的幾年間出現(xiàn)了一種現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)者角色所需要的時間在不斷增加，而一天的時間卻仍然不變。增加工作時間是對這種需求的一種回應(yīng)，但是管理者很快發(fā)現(xiàn)一天只有24小時，用更多的時間來工作并不能增加收益。根據(jù)一位研究人員的觀點:“由于管理者責(zé)任重大，因而無法進行有效授權(quán)。結(jié)果，他們被迫過度工作，不得不草率地完成許多面上的任務(wù)。簡潔、零碎及口頭溝通乃是他們工作的特征所在?！钡诙鹿芾頊贤āF(xiàn)代管理者的溝通-

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-二、現(xiàn)代管理者工作的主要特征

（二）價值觀之間的競爭及各種角色之間關(guān)系緊張

管理者顯然不能使每個人都感到滿意。員工希望有更多的時間來完成工作；顧客希望快捷地獲得高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)；主管希望擁有更多的資金購買設(shè)備、培訓(xùn)員工、開發(fā)產(chǎn)品；股東希望投資收益最大化。管理者被夾在中間，不可能每個人都得到他們最想要的東西，管理者通常只能依據(jù)需求的緊迫性和問題的鄰近性來做出決策。第二章管理溝通——現(xiàn)代管理者的溝通-

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-二、現(xiàn)代管理者工作的主要特征

（三）工作超負荷

最近幾年，北美許多的企業(yè)通過重組變得更高效、反應(yīng)更迅速，也更具競爭力。這些重組在很大程度上意味著下放管理程序，同時大規(guī)模地精簡中層管理。許多在這樣的裁員中幸存下來的管理者發(fā)現(xiàn)，他們的直接下屬猛增為之前的兩倍。古典管理理論建議一名管理者有效指揮的直接下屬最多為7人。但今天，快速發(fā)展的信息技術(shù)和十分高效的遠程通信系統(tǒng)使許多管理者的直接下屬達到20人或30人。第二章管理溝通——現(xiàn)代管理者的溝通-

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-二、現(xiàn)代管理者工作的主要特征

（四）高效是一種核心技能

隨著管理者所擁有的時間比他們實際需要的少，時間被零碎地分散到工作日內(nèi)不斷增加的更小工作單元，從職場延伸到公司外，甚至是管理者的休假場所，以及隨著在精簡的扁平化組織中管理者需要承擔(dān)更多的責(zé)任，高效已經(jīng)成為21世紀(jì)的一項重要管理技能。第二章管理溝通——現(xiàn)代管理者的溝通三、21世紀(jì)管理者應(yīng)該具備的管理技能

（一）技術(shù)技能

技術(shù)技能的價值在管理的初級層面體現(xiàn)得較明顯，但在管理的較高層面其價值就不是那么凸顯。組織會根據(jù)人們的技術(shù)特長來進行員工招募：你能否對某棟商務(wù)辦公樓的市場價值進行評估？你能否計算一系列凈現(xiàn)值？你是否可以熟練使用C++或SAP/R3軟件？然而，這些技術(shù)不斷變化，并且可能很快過時。那些使你被公司錄用的技能未必能確保你獲得晉升。第二章管理溝通——現(xiàn)代管理者的溝通三、21世紀(jì)管理者應(yīng)該具備的管理技能

（二）人際關(guān)系技能

人際關(guān)系技能在整個管理職業(yè)生涯中都很有用，甚至可能有助于你的進步和晉升。這些能夠幫助你建立關(guān)系的技能乃是管理溝通的核心所在：讀、說、傾聽，以及隨著工作轉(zhuǎn)換和工作增加，思考你如何去幫助他人以及他人如何幫助你。第二章管理溝通——現(xiàn)代管理者的溝通三、21世紀(jì)管理者應(yīng)該具備的管理技能

（三）概念技能

概念技能對于管理的初級層面的作用甚小，但對于組織的高級管理層面，其作用卻非同小可，它們使你透過當(dāng)前瑣碎的工作擁有大局觀。希望成為企業(yè)中最高管理層的成功管理者必須在較早時候就開始培養(yǎng)自己的大局觀及前瞻性思維的能力。然而，假如你仍未建立起能夠幫助你晉升的人脈網(wǎng)絡(luò)，那么你可能就不會有足夠的機會使用概念技能。第二章管理溝通——現(xiàn)代管理者的溝通-

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-（一）一對一交談管理者發(fā)現(xiàn)，大量信息是通過口頭傳遞，通常是在辦公室、大廳、會議室、自助餐廳、休息室、運動場所、停車場以及其他場合的面對面會談中獲得的。大量的信息在高度非正式情形下交流、確認、證實及來回傳遞。（二）電話交流現(xiàn)在的管理者花費驚人的時間來打電話。但奇怪的是，每個電話持續(xù)的時間在縮短，而每天打電話的次數(shù)卻在增加。隨著手機的普及和衛(wèi)星電話服務(wù)的實現(xiàn)，沒有人會長時間與辦公室外失去聯(lián)系?，F(xiàn)在，關(guān)閉手機的決定被認為是對工作—生活平衡的一種考慮。第二章管理溝通——現(xiàn)代管理者的溝通四、管理中的溝通-

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-（三）遠程電視會議視頻會議在時區(qū)和文化之間架起橋梁，使與不同國家或全世界的員工、同事、顧客和商業(yè)伙伴交談變成一件簡單又便捷的事情。卡里爾公司（CarrierCorporation）是一家空調(diào)制造商，現(xiàn)在它是使用桌面視頻會議來管理從員工會議到技術(shù)培訓(xùn)一切事務(wù)的典型企業(yè)。其康涅狄格州法明頓總部的工程師可以與千里之外的分公司服務(wù)部經(jīng)理建立聯(lián)系，解釋新產(chǎn)品開發(fā)、演示維修技術(shù)以及提高一流員工的技術(shù)。他們之間的交流是非正式的和會話式的，與兩個人同在一個屋子里進行交流有很大不同。第二章管理溝通——現(xiàn)代管理者的溝通四、管理中的溝通-

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-（四）面對小群體做演講管理者經(jīng)常出于這樣或那樣的原因，需要對3~8名成員組成的群體做正式和非正式的演講:傳遞高層管理者給予的信息；審核項目進程；解釋從工作日程到組織目標(biāo)的一切改變。這樣的演講有時會采用投影或書面大綱的形式，但基本上以口頭表達為主，很大程度上保留了一對一的會話式特征。第二章管理溝通——現(xiàn)代管理者的溝通四、管理中的溝通-

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-（五）面對大眾的公眾演講大多數(shù)管理者必須定期向數(shù)十人或數(shù)百人的聽眾做演講。這樣的演講在形式上通常更為正式，經(jīng)常采用PPT或Corel這些可以從文本文件、圖表、照片甚至錄像中的視頻剪輯來傳遞信息的軟件作為支持。盡管有更正式的環(huán)境和精密的視聽系統(tǒng)，但是這些演講仍是由一名管理者對他人進行的口頭溝通，即由管理者構(gòu)思、表達、傳遞信息給觀眾。第二章管理溝通——現(xiàn)代管理者的溝通四、管理中的溝通管理溝通的定義0２-

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管理溝通是指為實現(xiàn)組織目標(biāo)而進行的組織內(nèi)部和組織外部的知識、信息傳遞和交流活動。

可以看到，管理溝通不同于一般意義上的溝通。換言之，管理溝通是圍繞企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而進行的信息、知識傳遞和理解的過程，是實現(xiàn)管理目的的媒介，也是企業(yè)有效運作的潤滑劑。

從本質(zhì)上講，管理溝通涵蓋組織溝通的方方面面，包括組織內(nèi)部溝通和組織外部溝通。由于組織目標(biāo)最終是靠人來實現(xiàn)的，因此，組織中的人際溝通是管理溝通的基礎(chǔ)。第二章管理溝通——管理溝通的定義-

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由此可見，管理溝通可以寬泛地包括組織環(huán)境下的個體溝通、人際溝通和組織溝通三個方面的內(nèi)容。個體溝通強調(diào)培養(yǎng)自我溝通、戰(zhàn)勝自我的能力；人際溝通強調(diào)掌握人與人之間溝通的技巧，其中包括傾聽技巧、非語言溝通技巧、沖突處理技巧、口頭溝通技巧、書面溝通技巧、壓力溝通技巧等；組織溝通則是自我溝通能力和人際溝通技能在組織特定溝通形式中的綜合體現(xiàn)，這些特定溝通形式包括縱向溝通、橫向溝通、群體和團隊溝通、會議溝通、面談以及危機溝通等。第二章管理溝通——管理溝通的定義管理與溝通的關(guān)系0３（一）計劃計劃就是設(shè)置目標(biāo)，并確定由起始點到達預(yù)期目標(biāo)的最佳路徑的過程。這個過程包含一系列決策，即確定任務(wù)，在各種方案中選擇未來的行動路徑，并確定如何配置現(xiàn)有的資源，如員工、資金、設(shè)備、渠道或時間等。計劃是企業(yè)有效運作的基礎(chǔ)，有效的計劃不僅指計劃本身，而且包括如何使組織成員充分了解計劃，明確組織目標(biāo)，理解行動方案，否則實施計劃、實現(xiàn)目標(biāo)都無從談起，完美的計劃也只能成為一紙空文。顯然，為了完成計劃，實現(xiàn)預(yù)設(shè)目標(biāo)，必須依靠有效的管理溝通活動，尤其是與下屬的溝通。因此，就計劃職能而言，其中所發(fā)生的管理溝通基本上包括：制訂計劃之前向下屬搜集意見和想法，以及計劃制訂之后向員工傳達和布置任務(wù)。從現(xiàn)代管理的觀點來看，上司必須不斷對下屬授權(quán)，讓下屬更多地參與目標(biāo)實施的過程和方案的選擇。唯有如此，才能增進組織成員上下級間的相互信任，彼此精誠合作，攜手努力，實現(xiàn)組織目標(biāo)，這里，授權(quán)、參與都可以從提高溝通效率的角度增大實現(xiàn)目標(biāo)的機會。從一定意義上講，溝通就是組織的生命線，它傳遞著組織的發(fā)展方向、期望、過程和目標(biāo)。第二章管理溝通——管理與溝通的關(guān)系一、管理職能與溝通（二）組織管理者為實現(xiàn)目標(biāo)而進行資源配置，設(shè)立一個正式的權(quán)責(zé)分明的職位結(jié)構(gòu)或職務(wù)結(jié)構(gòu)，這是組織的主要職能。換言之，組織工作就是精心策劃組織內(nèi)部的角色結(jié)構(gòu)，并將每一個角色分配給每一位能夠勝任的成員。具體來說，在進行組織工作時，管理者設(shè)定職位框架，并從權(quán)利、責(zé)任和要求等方面描述其中每個角色，同時根據(jù)人員特點，進行人員與工作匹配，使人員結(jié)成一定的工作關(guān)系。因此，組織的過程就是全面調(diào)動和充分利用人力資源的過程。好的組織工作可以確保人們在完成工作的過程中相互配合并協(xié)調(diào)一致，能夠更有效、更順利地完成工作。好的組織工作同時也為領(lǐng)導(dǎo)和激勵工作設(shè)置了一個寬闊的平臺，掃清了結(jié)構(gòu)上的障礙。組織是一個系統(tǒng)，組織中任何一個部分的變化都會對整個系統(tǒng)產(chǎn)生連帶的影響。組織成員之間的協(xié)調(diào)互動過程本質(zhì)上就是溝通過程。顯然，管理溝通又一次為人員與工作的協(xié)調(diào)一致提供了“潤滑劑”。事實上，組織中的成員之間不可能不進行溝通，即使是沉默，也會傳達出一種態(tài)度。第二章管理溝通——管理與溝通的關(guān)系一、管理職能與溝通（三）領(lǐng)導(dǎo)管理者通過自身的行為對員工施加影響，使其為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作，這是作為領(lǐng)導(dǎo)者的重要職能。作為管理者既要有權(quán)威，又要有對事物發(fā)展的前瞻性眼光，同時還要具備一定的感召力。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)能引導(dǎo)其追隨者同步前進，正確領(lǐng)悟上級管理者的意圖或提出的目標(biāo)，并千方百計努力完成任務(wù)。越來越多的研究和實踐表明，建立在職位基礎(chǔ)上的權(quán)威對追隨者行為所施加的影響極為有限，因敬畏而帶來的順從是被動的，現(xiàn)代人更愿意追隨那些能夠滿足大家需要、實現(xiàn)共同愿景的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，管理者必須借助管理溝通來展示自身的人格魅力、知識才華和遠見卓識，淡化地位與權(quán)威的作用，唯有如此，才能贏得追隨與支持。許多事實表明，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者同時必定是出色的管理溝通者。第二章管理溝通——管理與溝通的關(guān)系一、管理職能與溝通（四）控制評估并糾正員工行為，并促成計劃完成的各種活動，是控制的基本職能?？刂剖欠裼行c計劃實施的成敗密切相關(guān)。為了使員工的行為符合計劃實施的規(guī)范要求，就要對管理加以有效控制，也就是不斷地防錯、查錯與糾錯。要根據(jù)計劃設(shè)定規(guī)范，定期開展績效評估，及時發(fā)現(xiàn)、糾正并消除偏差，保證行動的方向與質(zhì)量，最終完成計劃。從實質(zhì)上講，控制就是不斷獲得反饋，并根據(jù)反饋制定對策，確保計劃得以實現(xiàn)的過程。毫無疑問，這個過程也有賴于管理溝通的正常開展。沒有有效溝通提供的準(zhǔn)確信息，就無法進行有效的監(jiān)控和及時的糾錯，從而導(dǎo)致不能如期實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。第二章管理溝通——管理與溝通的關(guān)系一、管理職能與溝通從表2－1中不難看出，計劃提出了管理者追求的目標(biāo)；組織提供了完成這些目標(biāo)的機構(gòu)設(shè)置、人員配備與各自的責(zé)任；領(lǐng)導(dǎo)提供了激勵員工的氛圍，包括員工的自我激勵與互動激勵；控制對實現(xiàn)目標(biāo)的進程進行精心評估與校正干預(yù)。顯然，上述四項職能的執(zhí)行都與管理溝通密切相關(guān)。而且，由于計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能是互相關(guān)聯(lián)的，因此四項職能的相互銜接和相互協(xié)調(diào)也離不開管理溝通。正如著名管理大師彼得·德魯克所指出的：溝通是管理的一項基本職能。他強調(diào)了溝通在所有管理職能中的中心位置。第二章管理溝通——管理與溝通的關(guān)系一、管理職能與溝通-

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-一個組織或其中一個部門的負責(zé)人就是不同層面的管理者。管理的職能比較簡要地概括了管理工作的職責(zé)，但還不足以全面反映管理工作的具體內(nèi)容和工作特點。當(dāng)代管理學(xué)界著名大師拿利·明茨伯格從管理者扮演的角色入手，考察了各項管理工作。他認為，管理者扮演了10種類型的管理角色，管理者在扮演不同管理角色時應(yīng)該意識的準(zhǔn)則，每種角色對如何進行管理溝通都提出了相應(yīng)的要求，如表2－2所示。二、管理者的溝通角色第二章管理溝通——管理與溝通的關(guān)系第二章管理溝通——管理與溝通的關(guān)系二、管理者的溝通角色-

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-上述10種管理者角色可以分為三大類，即人際關(guān)系角色（掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者）、信息傳播角色（監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人）和決策制定角色（企業(yè)家、危機駕馭者、資源配置者和談判者）。這些角色各有特色，但又密切關(guān)聯(lián)。由此可見，管理者無論履行什么管理職能，或扮演什么管理者角色，都離不開管理溝通。為了提升管理效率，管理者必須不斷地與公司內(nèi)外的人員如上司、下屬、政府官員、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧客等進行有效的溝通。二、管理者的溝通角色第二章管理溝通——管理與溝通的關(guān)系-

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（一）掛名首腦

作為掛名首腦的管理者，常常需要出席許多法律性和社交性的活動或儀式。例如，為公司資助的活動剪彩、致辭或代表公司簽署法律合同文件等。在扮演掛名首腦的角色時，管理者成為觀眾矚目的焦點，其舉手投足、一言一行代表著企業(yè)的形象，因此，這種角色對管理者的語言溝通能力和非語言溝通能力都有很高的要求。通常，掛名首腦要通過微笑、頷首致意等肢體語言，以及鏗鏘有力的聲音、言簡意賅的表達來顯示企業(yè)的自信和能力。（二）領(lǐng)導(dǎo)者

作為領(lǐng)導(dǎo)者，管理者主要負責(zé)率領(lǐng)和激勵下屬，為實現(xiàn)組織目標(biāo)而工作。管理者要負責(zé)組織人員配備、培訓(xùn)等，并統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)所有下屬參與的活動。這個角色要求管理者擅長面談等口頭和非語言溝通形式。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過發(fā)布倡導(dǎo)書等書面指令等來影響和改變員工的行為，但僅有書面溝通的形式是不夠的，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一定要通過語言和肢體語言來激勵和鼓舞員工，因為面對面的語言溝通加上相應(yīng)的肢體語言能夠更快、更直接有效地傳達管理者的意圖。第二章管理溝通——管理與溝通的關(guān)系二、管理者的溝通角色-

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（三）聯(lián)絡(luò)者

設(shè)置不同職能部門以滿足企業(yè)內(nèi)部分工的需要、組織和協(xié)調(diào)各部門的工作，是管理者的重要職能之一，也就是扮演聯(lián)絡(luò)員的角色。作為聯(lián)絡(luò)員的管理者要及時向相關(guān)部門提供各種信息，使之相互協(xié)調(diào)。同時，管理者也要著力拓展和維護與企業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)的外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，擔(dān)當(dāng)企業(yè)的公共關(guān)系負責(zé)人的重任。通常，管理者通過召開跨部門的會議來分配和協(xié)調(diào)各部門的工作，通過與外部聯(lián)絡(luò)人洽談等方式來協(xié)調(diào)企業(yè)與外部環(huán)境的溝通活動。顯然，作為聯(lián)絡(luò)員的管理者必須具備優(yōu)良的口頭和非語言溝通能力，尤其善于主持會議、與人面談等。（四）監(jiān)聽者

作為監(jiān)聽者，管理者需要獲取各種特定的、即時的信息，以便比較透徹地了解組織內(nèi)部的經(jīng)營管理現(xiàn)狀以及外部環(huán)境，如經(jīng)常閱讀各種報紙雜志、政府報告、財務(wù)報表等，并與有關(guān)人員如政府官員、客戶、骨干員工等保持私人接觸。換言之，管理者充當(dāng)了組織的內(nèi)部、外部信息的神經(jīng)中樞。這就要求管理者具備良好的書面溝通和口頭溝通的技巧，特別是理解和傾聽能力。第二章管理溝通——管理與溝通的關(guān)系二、管理者的溝通角色-

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（五）傳播者

將與員工工作相關(guān)或有助于員工更好工作的信息傳遞給有關(guān)人員，就是管理者作為傳播者的職責(zé)。有些是有關(guān)事實的信息，有些則涉及對組織有影響的各種人的不同觀點的解釋和整合。管理者幾乎可以采用所有的溝通形式傳播信息，如通過面談、電話交談、做報告、書面報告、備忘錄、書面通知等形式將相關(guān)的信息傳播給有關(guān)人員。正因為如此，管理者必須懂得如何通過多種途徑完成溝通，或針對信息內(nèi)容選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞健＃┌l(fā)言人

作為發(fā)言人，管理者通過董事會、新聞發(fā)布會等形式向外界發(fā)布有關(guān)組織的計劃、政策、行動、結(jié)果等信息。這要求管理者掌握和運用正式溝通的技巧，包括書面溝通和口頭溝通等。第二章管理溝通——管理與溝通的關(guān)系二、管理者的溝通角色-

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（七）企業(yè)家

作為企業(yè)家，管理者必須積極探尋組織發(fā)展的機會，制定戰(zhàn)略與持續(xù)發(fā)展的方案，督導(dǎo)決策的執(zhí)行進程，不斷開發(fā)新的項目。換言之，管理者要充當(dāng)企業(yè)變革的發(fā)起者和設(shè)計者。這在一定程度上要求管理者具有良好的人際溝通能力，善于通過與他人溝通來獲取信息，幫助決策，同時能與他人就新思想、新發(fā)展等觀點進行交流。（八）危機駕馭者

當(dāng)組織面臨重大危機時，危機駕馭者負責(zé)開展危機公關(guān)，采取補救措施，并相應(yīng)建立預(yù)警系統(tǒng)，防患于未然，消除出現(xiàn)混亂的可能性。主要措施包括召開處理危機的協(xié)調(diào)會議以及定期檢查會議。因此，管理者要具備嫻熟的會議溝通技巧。第二章管理溝通——管理與溝通的關(guān)系二、管理者的溝通角色-

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（九）資源配置者

管理者作為資源配置者，負責(zé)分配組織的各種資源，如人力、財力、信息和物質(zhì)資源等，即管理者要負責(zé)組織決策和組織實施，如編制預(yù)算、安排崗位等。在實施資源分配時，通常需要使用書面溝通形式，如批示、指令、授權(quán)書、委任狀等。（十）談判者

在重要的談判中，管理者常作為組織的代表參與談判，如代表資方與勞方進行合同談判，或為采購設(shè)備、購買專利、引進生產(chǎn)線等與供應(yīng)商洽談。這都要求管理者掌握談判的溝通技巧。第二章管理溝通——管理與溝通的關(guān)系二、管理者的溝通角色管理溝通的作用0４-

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管理的真諦就是溝通。一個企業(yè)要實現(xiàn)高速運轉(zhuǎn)，要讓企業(yè)充滿生機和活力，有賴于下情能為上知、上情能迅速下達，有賴于部門之間互通信息、同甘共苦、協(xié)同作戰(zhàn)，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。良好的溝通能讓員工感覺到企業(yè)對自己的尊重和信任，從而產(chǎn)生極大的責(zé)任感、認同感和歸屬感，促使員工以強烈的責(zé)任心和奉獻精神為企業(yè)工作。此外，溝通還能化解矛盾、打消疑慮、消除誤會。管理者最重要的任務(wù)就在于培養(yǎng)起員工之間的一種健康向上的關(guān)系。溝通在管理中的作用可以概括為傳遞信息、激勵員工、使團隊和諧、促進科學(xué)決策。第二章管理溝通——管理溝通的作用-

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-（1）管理溝通傳遞企業(yè)信息，促使企業(yè)各項工作順利運行。企業(yè)的任何一項工作都離不開信息傳達。管理者要向下屬下達工作指示，下屬要向上司反饋意見、建議，部門之間要進行信息交流才能開展合作。從而使大家團結(jié)一心，眾志成城，實現(xiàn)組織目標(biāo)。（2）管理溝通滿足員工的心理需求，激發(fā)員工的工作熱情。彼得·德魯克在其被后人譽為管理學(xué)“圣經(jīng)”的巨著《管理：任務(wù)、責(zé)任和實踐》中提出，工商企業(yè)的目的和使命，一是經(jīng)濟上的成就，二是使工作富有活力并使員工有成就感，三是企業(yè)對社會的影響和對社會的責(zé)任。要使企業(yè)的員工工作富有活力并使員工有成就感，就要使員工充分參與。員工對自己工作的企業(yè)信息有很強的知情欲望，有參與的需求。企業(yè)應(yīng)該向員工公開信息，把員工當(dāng)作主人。管理者常常與員工溝通還可以鼓舞士氣。第二章管理溝通——管理溝通的作用-

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-（3）管理溝通促使團隊和諧，改善組織人際關(guān)系。工作群體中成員有不同的個性、價值觀、生活經(jīng)歷等，這些個體間的差異必然會導(dǎo)致出現(xiàn)一些矛盾，產(chǎn)生一些沖突。通過管理溝通，可以使員工懂得尊重對方和自己，不僅了解自己的需要和愿望，也能通過換位思考，彼此理解，建立信任，融洽工作關(guān)系。（4）管理溝通可以幫助決策科學(xué)化，可以將組織中的個體聚集在一起，將個體與組織黏合在一起，促使組織內(nèi)員工參與決策，群策群力，收集信息更為全面，將決策民主化和科學(xué)化結(jié)合起來。第二章管理溝通——管理溝通的作用影響管理溝通的主要因素0５一、組織內(nèi)部環(huán)境（一）組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是指一個正式的、有目的勾畫而成的職位結(jié)構(gòu)或職務(wù)結(jié)構(gòu)。根據(jù)不同的工作需要，進行精心的設(shè)計與描述，確定一系列的職務(wù)（職位），然后根據(jù)這些職務(wù)（職位）的要求確定擔(dān)任職務(wù)的人員，建立起人與工作、工作與工作（人與人）的相互關(guān)系，這就是組織結(jié)構(gòu)的實質(zhì)。人們在完成工作的過程中需要根據(jù)工作關(guān)系相互配合并進行協(xié)調(diào)，這自然離不開管理溝通這個“潤滑劑”。但同時組織結(jié)構(gòu)本身就為管理溝通設(shè)定了一些必須遵守的規(guī)范和工作程序，因此，不同的組織結(jié)構(gòu)會對管理溝通造成不同的影響。組織結(jié)構(gòu)的形式有很多種，我們在此討論兩種具有代表性的形式：直線職能型和矩陣型。第二章管理溝通——影響管理溝通的主要因素一、組織內(nèi)部環(huán)境1.直線職能型組織這是最傳統(tǒng)的也最常見的組織結(jié)構(gòu)形式。直線權(quán)力由最高管理者開始，經(jīng)過中層管理者直至基層管理者和員工。同時，在每個層面上橫向展開的是圍繞一種專門領(lǐng)域（如財務(wù)、營銷或生產(chǎn)等）建立起來的職能部門。每一個職能部門都由一個該領(lǐng)域的管理專家主管。在這種結(jié)構(gòu)中，每個管理者在其工作范圍內(nèi)對所有員工擁有直線管理的權(quán)力。正是這種上下級權(quán)責(zé)關(guān)系貫穿組織的所有層面，形成了所謂的命令鏈。在命令鏈中的每個鏈環(huán)處，擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)直接指揮下屬的工作。在這種組織結(jié)構(gòu)中，存在明確的正式溝通路徑，所有的人都明了組織關(guān)系與職責(zé)。這種結(jié)構(gòu)的弱點是直線管理者必須在特定范圍內(nèi)履行職責(zé)。一旦組織的規(guī)模擴大，結(jié)構(gòu)變得更復(fù)雜，管理者就會發(fā)現(xiàn)他們自己沒有足夠的時間、技能和方法去進行管理溝通并提高管理效率。同時，不同職能部門之間的矛盾可能會導(dǎo)致整個組織的目標(biāo)被肢解得支離破碎，從而使總體目標(biāo)的實現(xiàn)成為泡影。第二章管理溝通——影響管理溝通的主要因素一、組織內(nèi)部環(huán)境2.矩陣型組織這種類型的組織采用雙重的指令系統(tǒng)去參與復(fù)雜的項目，具有一技之長的成員被臨時從公司的各職能部門借調(diào)、聚集在一起，他們可能被安排全職或兼職去參與某個項目。矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了雙重命令鏈，超越了傳統(tǒng)的命令原則。這種結(jié)構(gòu)利用職能部門化來獲得專業(yè)化經(jīng)濟，同時在這些職能部門中設(shè)立項目經(jīng)理。矩陣中的每個成員必須向兩位上司（職能部門的管理者和項目經(jīng)理）匯報。這種結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點在于既能維護一系列復(fù)雜而獨立的項目的協(xié)調(diào)性，又能保持專家聚集在一起所具有的經(jīng)濟性。由于矩陣結(jié)構(gòu)會引發(fā)新的溝通問題，因此它要求項目經(jīng)理和部門管理者對共管的資源的使用進行調(diào)配，并就任務(wù)和目標(biāo)達成一致。顯然，矩陣型組織對管理溝通提出了更高的要求，也使管理者面臨更大的挑戰(zhàn)。在現(xiàn)代企業(yè)中，若要克服公司規(guī)模擴張而產(chǎn)生的弊病和混亂狀況，就需要有新的組織形式與結(jié)構(gòu)，而新的組織結(jié)構(gòu)又對管理溝通提出了新的命題和新的挑戰(zhàn)。根據(jù)以人為本的原則和科學(xué)高效運作的原理，順應(yīng)組織發(fā)展和變化，創(chuàng)造出全新的溝通方式是處于轉(zhuǎn)型變革時期的組織必須考慮的問題。第二章管理溝通——影響管理溝通的主要因素一、組織內(nèi)部環(huán)境（二）組織文化組織文化是一個組織內(nèi)共有的價值觀、信仰和習(xí)慣體系，該體系與正式組織結(jié)構(gòu)相互作用形成行為規(guī)范。組織文化統(tǒng)領(lǐng)諸多方面，如公司倡導(dǎo)什么、如何進行資源配置、如何設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、雇用什么人員、如何進行績效評估、執(zhí)行何種報酬體系等。顯然，組織文化的建設(shè)與推廣離不開管理溝通，管理溝通的開展也與開明、積極、向上的組織文化息息相關(guān)。管理溝通是傳播與倡導(dǎo)組織文化的重要工具，但是，如果一個組織沒有一種良好的學(xué)習(xí)與合作的文化氛圍，管理溝通就難以開展。第二章管理溝通——影響管理溝通的主要因素-

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組織外部環(huán)境通常包括兩個層面：第一，具體環(huán)境，由顧客、競爭者、供應(yīng)商投資與融資機構(gòu)、行業(yè)協(xié)會和政府部門等相關(guān)組織構(gòu)成；第二，一般環(huán)境，由經(jīng)濟技術(shù)、政治、社會、法律、文化和自然資源等要素構(gòu)成。第二章管理溝通——影響管理溝通的主要因素二、組織外部環(huán)境-

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（一）環(huán)境的復(fù)雜性

環(huán)境的復(fù)雜性取決于環(huán)境的構(gòu)成要素，它對組織的影響表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性和集權(quán)化程度等方面。隨著組織所處的環(huán)境日益復(fù)雜，組織會設(shè)置更多的職位與部門，并且配備更多的管理者來加強和協(xié)調(diào)組織對外的溝通和工作，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，同時組織的集權(quán)化程度反而有所降低。

（二）環(huán)境的多變性

環(huán)境的變化性不僅取決于環(huán)境中各構(gòu)成要素是否發(fā)生變化，而且與這種變化的可預(yù)見性密切相關(guān)。若可預(yù)見性高，組織可以制定各種規(guī)章制度來規(guī)范約束成員的行為；若可預(yù)見性低，則要求組織具有彈性機制和柔性管理的模式以適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。環(huán)境的多變性比環(huán)境的復(fù)雜性對組織的影響更大。

二、組織外部環(huán)境第二章管理溝通——影響管理溝通的主要因素有效管理溝通的策略0６-

20-人在型特征只有建立起完備的溝通制度，才會使企業(yè)內(nèi)部溝通工作有序地開展。完備的溝通工作制度包括：一是以規(guī)范的形式確定政策措施。在政策措施制定前，應(yīng)當(dāng)征求員工的意見。二是參與制度。如建立工作座談會等制度，力求讓每個員工都參與進來。三是可以建立建議獎勵制度。員工所提建議一經(jīng)采納就會得到一定的報酬作為獎勵。第二章管理溝通——有效管理溝通的策略一、形成有效的管理溝通制度-

20-人在型特征企業(yè)的組織機構(gòu)層級太多，信息傳遞不僅容易產(chǎn)生失真，還會浪費大量時間。企業(yè)的機構(gòu)越復(fù)雜，管理層次越多，職能越不明晰，其溝通效果就越差。為了降低溝通成本，提高溝通效率，管理者要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的實施進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，減少溝通層級，建立易于溝通的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。第二章管理溝通——有效管理溝通的策略二、建立易于溝通的組織結(jié)構(gòu)-

20-人在型特征管理就是對企業(yè)所采取的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、領(lǐng)導(dǎo)等一系列的活動。管理層的溝通能力直接影響到管理溝通的有效性。一方面，管理者應(yīng)學(xué)會“傾聽”。傾聽會使溝通變得全面和深入，同時，有效傾聽的管理者還發(fā)出了一個“他們關(guān)心員工”的重要信號。另一方面，管理者還需學(xué)會“表達”。管理者在表達自己的意見時，要抓住核心思想，措辭要清晰、明確，力求準(zhǔn)確，使對方能有效接收所傳遞的信息?，F(xiàn)代管理要求管理者導(dǎo)入新的管理理念，運用新的管理模式，并從以下四個方面隨時調(diào)整自己的溝通風(fēng)格。第一，換位思考。站在員工或他人的立場來考慮問題，具有“同理心”，即將心比心、換位思考，同時不斷降低習(xí)慣性防衛(wèi)意識。第二，高瞻遠矚。具有前瞻性與創(chuàng)造性，為了提高溝通的有效性，必須不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)進步。第三，隨機應(yīng)變。根據(jù)不同的溝通情境和溝通對象，采取不同的對策。第四，自我超越。對自我的溝通風(fēng)格及其行為應(yīng)該有清楚的認知，不斷反思、評估、調(diào)整并超越自我。第二章管理溝通——有效管理溝通的策略三、提高管理層的溝通能力-

20-人在型特征管理溝通渠道應(yīng)該使管理溝通有更快的速度、更大的信息容量、更寬的覆蓋面積、更高的準(zhǔn)確性和成功率。因此，企業(yè)應(yīng)圍繞企業(yè)文化、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、結(jié)合企業(yè)實際情況設(shè)計一套正式溝通和非正式溝通相結(jié)合、傳統(tǒng)溝通和現(xiàn)代溝通相結(jié)合的溝通橋梁。第二章管理溝通——有效管理溝通的策略四、構(gòu)筑有效的溝通渠道-

20-人在型特征通過企業(yè)文化建設(shè)，樹立全員溝通理念，創(chuàng)造人人能溝通、時時能溝通、事事能溝通的良好氛圍，以促進管理溝通的有效性。企業(yè)在倡導(dǎo)管理溝通文化時關(guān)鍵要注重組織溝通氛圍的改善，鼓勵工作中員工之間的相互交流、協(xié)作，提供上下互動機會，強化組織成員的團隊協(xié)作意識，促進相互理解，改善人際關(guān)系。企業(yè)管理一直都是溝通，只有注意上述方面，管理者才能實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)中的管理溝通，才能從“正確地做事”轉(zhuǎn)向“做正確的事”，從而真正實現(xiàn)有效的管理。企業(yè)才能健康發(fā)展，才能變得更高、更強。第二章管理溝通——有效管理溝通的策略五、營造良好的溝通氛圍-

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-本章從管理職能和管理者的溝通角色兩方面詳細論述了管理與溝通密不可分的關(guān)系以及管理溝通的三大功能。同時，提出了管理溝通應(yīng)涵蓋組織環(huán)境下的個體自我溝通、人際溝通以及組織溝通諸多方面的觀點，對管理溝通做了明確界定。此外，本章還從組織內(nèi)、外部環(huán)境，管理者類型及其管理模式等視角分析了影響管理溝通的因素。組織內(nèi)部環(huán)境主要關(guān)注組織結(jié)構(gòu)和組織文化，組織外部環(huán)境著重強調(diào)了其不確定性。然而，由于管理溝通有效與否在很大程度上取決于管理者，因此本章又從管理者類型及其管理模式的角度分析了管理者對管理溝通的影響。最后，講述了有效的管理溝通策略，為管理溝通實踐提供了必要的參照框架。本章小結(jié)第二章管理溝通感謝!管理溝通組織溝通的含義及類型01目錄影響組織內(nèi)部溝通的因素02縱向溝通03橫向溝通04第三章組織溝通組織的外部溝通05第三章組織溝通-

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-1.了解組織溝通的含義和類型；2.明確影響組織內(nèi)部溝通的因素；3.識別縱向、橫向溝通中的障礙；4.掌握組織內(nèi)部溝通的策略；5.描繪組織中的正式、非正式溝通網(wǎng)絡(luò)；6.確定巧妙利用小道消息的方法；7.了解組織外部溝通的意義。學(xué)習(xí)目標(biāo)沃爾瑪公司的“特色聚會”

沃爾瑪百貨有限公司是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個國家。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店四種營業(yè)方式。

沃爾瑪公司的股東大會是全美最大的股東大會，每次股東大會公司都盡可能讓更多的商店經(jīng)理和員工參加，讓他們看到公司全貌，做到心中有數(shù)。創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在每次股東大會結(jié)束后，都和妻子邀請所有出席會議的員工到自己的家里舉辦野餐會，在野餐會上與眾多員工聊天，大家一起暢所欲言，討論公司的現(xiàn)在和未來。為保持整個組織信息渠道的通暢，他們還與各工作團隊成員全面收集員工的想法和意見，通常還帶領(lǐng)所有人參加“沃爾瑪公司聯(lián)歡會”等。引導(dǎo)案例第三章組織溝通

在管理實踐中，管理溝通的成敗主要取決于上級與下級之間全面有效的合作。但在很多情況下，這些合作往往會因下級的恐懼心理而形成障礙。一方面，如果上級過分威嚴(yán)，給人造成難以接近的印象，或者缺乏必要的同情心，不愿體恤下級，都容易造成下級人員的恐懼心理，影響信息溝通的正常進行。另一方面，由于下級自身心理畏懼，向上溝通時可能會“知而不言，言而不盡”，影響信息溝通。而沃爾瑪公司的“特色聚會”，山姆·沃爾頓認為讓員工了解公司業(yè)務(wù)進展情況，與員工共享信息，是讓員工最大限度地干好其本職工作的重要途徑，是與員工溝通和聯(lián)絡(luò)感情的核心。而沃爾瑪公司也正是借用共享