5樓

計算人力資源流動率的常用方法有以下三種：

（1）

人力資源離職率

人力資源離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊的月初月末平均人數(shù)然后乘以100%。以公式表示：

離職率=

離職人數(shù)

*100%

工資冊平均人數(shù)

離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。離職率可用來測量人力資源的穩(wěn)定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由于如果以年度為單位，就要考慮季節(jié)與周期變動等因素，故較少采用。

（2）

人力資源新進率（Employment

Rate）。人力資源新進率是新進人員除以工資冊平均人數(shù)然后乘以100%。用公式表示：

新進率=

新進人數(shù)

*100%

工資冊平均人數(shù)

（3）

凈人力資源流動率（Net

labor

Turnover

Rate）。凈人力資源流動率是補充人數(shù)除以工資冊平均人數(shù)。所謂補充人數(shù)是指為補充離職人員所雇傭的人數(shù)。用公式表示：

凈流動率=

補充人數(shù)

*100%

工資冊平均人數(shù)

分析凈人力資源流動率時，可與離職率和新進率相比較。對于一個成長發(fā)展的企業(yè)，一般凈人力資源流動率等于離職率；對于一個緊縮的企業(yè)，其凈流動率等于新進率；而處于常態(tài)下的企業(yè)，其凈人力資源流動率、新進率、離職率三者相同。

由于人力資源流動率直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情緒，必須加以嚴格控制。若流動率過大，一般表明人事不穩(wěn)定，勞資關系存在較嚴重的問題，而且導致企業(yè)生產(chǎn)效率低，以及增加企業(yè)挑選，培訓新進人員的成本。若流動率過小，又不利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的活力。但一般藍領員工的流動率可以大一些，白領員工的流動率要小一些為好。

人力資源結(jié)構(gòu)分析

人力資源規(guī)劃首先要進行人力資源結(jié)構(gòu)分析。所謂人力資源結(jié)構(gòu)分析也就是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的調(diào)查和審核，只有對企業(yè)現(xiàn)有人力資源有充分的了解和有效的運用，人力資源的各項計劃才有意義。人力資源結(jié)構(gòu)分析主要包括以下幾個方面：

（一）

人力資源數(shù)量分析

人力資源規(guī)劃對人力資源數(shù)量的分析，其重點在于探求現(xiàn)有的人力資源數(shù)量是否與企業(yè)機構(gòu)的業(yè)務量相匹配，也就是檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個機構(gòu)在一定業(yè)務量內(nèi)的標準人力資源配置。在人力資源配置標準的方法運用上，通常有以下幾種：

1、

動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。定出一個標準時間，再根據(jù)業(yè)務量多少，核算出人力的標準。

2、

業(yè)務審查。業(yè)務審查是測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種：

（1）

最佳判斷法。該方法是通過運用各部門主管及人事、策劃部門人員的經(jīng)驗，分析出各工作性質(zhì)所需的工作時間，在判斷出人力標準量。

（2）

經(jīng)驗法。該方法是根據(jù)完成某項生產(chǎn)、計劃或任務所消耗的人事紀錄，來研究分析每一部門的工作負荷，再利用統(tǒng)計學上的平均數(shù)、標準差等確定完成某項工作所需的人力標準。

3、

工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統(tǒng)計推論的方法。它是根據(jù)統(tǒng)計學的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內(nèi)，實際從事某項工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用于無法以動作時間衡量的工作。

4、

相關與回歸分析法。相關與回歸分析法是利用統(tǒng)計學的相關與回歸原理來測量計算的，用于分析各單位的工作負荷與人力數(shù)量間的關系。

有了人力標準的資料，就可以分析計算現(xiàn)有的人數(shù)是否合理。如不合理，應該加以調(diào)整，以消除忙閑不均的現(xiàn)象。

（二）

人員類別的分析

通過對企業(yè)人員類別分析，可現(xiàn)實一個機構(gòu)業(yè)務的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：

1、

工作功能分析。一個機構(gòu)內(nèi)人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業(yè)務人員、技術人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場的結(jié)構(gòu)。有了這項人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各項功能影響該結(jié)構(gòu)的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業(yè)處在何種產(chǎn)品或市場中，企業(yè)運用何種技能與工作方法，勞力市場的供應狀況如何等。

6樓2、

工作性質(zhì)分析。按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務量增長并無聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱為“帕金森定律”。

（三）

工作人員的素質(zhì)

人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。一般而言，受教育與培訓程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業(yè)都希望能提高工作人員的素質(zhì)，以期望人員能對組織做出更大的貢獻。但事實上，人員受教育程度與培訓程度的高低，應以滿足工作需要為前提。因而，為了達到適才適用的目的，人員素質(zhì)必須和企業(yè)的工作現(xiàn)狀相匹配。管理層在提高人員素質(zhì)的同時，也應該積極提高人員的工作效率，以人員創(chuàng)造工作，以工作發(fā)展人員，通過人與工作的發(fā)展，促進企業(yè)的壯大。

人員素質(zhì)分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，一個企業(yè)及組織中，不難發(fā)現(xiàn)一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：

（1）

變更職務的工作內(nèi)容。減少某一職務、職位的工作內(nèi)容及責任，而轉(zhuǎn)由別的職務人員來承接。

（2）

改變及強化現(xiàn)職人員。運用培訓或協(xié)助方式，來強化現(xiàn)職人員的工作能力。

（3）

更動現(xiàn)職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位，因此應予以調(diào)動。

以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：

（1）

加強培訓能否是當事人有所進步。如果加強培訓可使能力不足的員工有所進步時，則沒有必要采取更動人員的措施。

（2）

擔任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調(diào)期滿或組織結(jié)構(gòu)更迭，則可采用臨時性的調(diào)整。

（3）

是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務比較重要。足以影響組織目標的實施，則必須采取組織措施；否則應盡量不用組織措施解決。

（4）

是否影響組織士氣。將某員工調(diào)職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩(wěn)定。

（5）

有無適當?shù)慕犹嫒诉x。如果短期內(nèi)無法從內(nèi)部或外部找到理想的接替人員，則應采取緩進的措施，以免損失更大。

（6）

此職位與其它職位的相關性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關往來頻度很高，則不應采取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進展。

（四）

年齡結(jié)構(gòu)分析

分析員工的年齡結(jié)構(gòu)，在總的方面可按年齡段進行，統(tǒng)計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。了解年齡結(jié)構(gòu)，旨在了解下列情況。

（1）

組織人員是否年輕化還是日趨老化。

（2）

組織人員吸收新知識、新技術的能力。

（3）

組織人員工作的體能負荷。

（4）

工作職位或職務的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。

（5）

以上四項反應情況，均將影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能。

企業(yè)的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表20~35歲的低齡員工。

（五）

職位結(jié)構(gòu)分析

根據(jù)管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當?shù)谋壤?。分析人力結(jié)構(gòu)中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當?shù)慕Y(jié)果：

（1）

組織結(jié)構(gòu)不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。

（2）

顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)，浪費很多的時間，并容易導致誤會和曲解。

（3）

由于本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。

（4）

出現(xiàn)官僚作風，星辰官樣文章。

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

所謂人力，可分為三個層次：

高層：包括工商機構(gòu)的行政主管人員、工程師、專業(yè)技術人員；

7樓中層：包括一般技術人員、監(jiān)工人員、助理人員等；

基層：包括領班、普通工人等。

以上三種人員，高層人員的需求相對較少，但人員的培養(yǎng)最為困難。而中層及基層的人力需求較多。人力資源管理的責任是要設法培養(yǎng)或管理發(fā)展等方式，將中層人員培養(yǎng)為高級人員。因此，人力資源規(guī)劃常常與發(fā)展是相提并論的。

人力資源規(guī)劃包括下列內(nèi)容：

（一）

預測未來的組織結(jié)構(gòu)

一個組織或企業(yè)經(jīng)常隨著外部環(huán)境的變化而變化，如全球市場的變化，跨國境應的需要，生產(chǎn)技術的突破，生產(chǎn)設備的更新，生產(chǎn)程序的變更，新產(chǎn)品的問世等。這些變化都將影響整個組織結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)必須去適應企業(yè)經(jīng)營策略的變化。而經(jīng)營策略的變化又因環(huán)境變化而產(chǎn)生。而組織結(jié)構(gòu)的變化必然牽涉到人力資源的配置。因此，對未來組織結(jié)構(gòu)的預測評估應列為第一步。

（二）

制定人力供求平衡計劃

該計劃應考慮以下三點：

（1）

因業(yè)務發(fā)展、轉(zhuǎn)變或技術裝備更新所需增加的人員數(shù)量及其層次。

（2）

因員工變動所需補充的人員數(shù)量及其層次，這種變化包括退休、辭職、傷殘、調(diào)職、解雇等。

（3）

因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力結(jié)構(gòu)變化。

（三）

制定人力資源征聘補充計劃

征聘原則包括：

（1）

內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先？

（2）

外聘選用何種方式？

（3）

外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？

（4）

如果是內(nèi)部提升或調(diào)動，其方向與層次如何？

（四）

制定人員培訓計劃

人員培訓計劃的目的是為了培養(yǎng)人才，它包括兩方面：對內(nèi)遴選現(xiàn)有員工，加強對員工進行產(chǎn)品專業(yè)知識及工作技能培訓；對外應積極獵取社會上少量的且未來極需的人才，以避免企業(yè)中這種人才的缺乏。至于人員的培訓內(nèi)容，可包括：

（1）

第二專長培訓：以利于企業(yè)彈性運用人力。

（2）

提高素質(zhì)培訓：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔當更重要的工作任務。

（3）

在職培訓：適應社會進步要求，以增進現(xiàn)有工作效率。

（4）

高層主管培訓：進行管理能力、管理技術、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓。

（五）

人力使用計劃

人力規(guī)劃不僅要滿足未來人力的需要，更應該對現(xiàn)有人力做充分的運用。人力運用涵蓋的范圍很廣，而其關鍵在于“人”與“事”的圓滿配合，使事得其人，人盡其才。人力使用包括下面幾項：

（1）

職位功能及職位重組；

（2）

工作指派及調(diào)整；

（3）

升職及選調(diào)；

（4）

職務豐富化；

（5）

人力檢查及調(diào)節(jié)。

人力資源規(guī)劃的目的

（一）規(guī)劃人力發(fā)展

人力發(fā)展包括人力預測、人力增補及人員培訓，這三者緊密聯(lián)系，不可分割。人力資源規(guī)劃一方面對目前人力現(xiàn)狀予以分析，以了解人事動態(tài)；另一方面，對未來人力需求做一些預測，以便對企業(yè)人力的增減進行通盤考慮，再據(jù)以制定人員增補和培訓計劃。所以，人力資源規(guī)劃是人力發(fā)展的基礎。

（二）

促使人力資源的合理運用

只有少數(shù)企業(yè)其人力的配置完全符合理想的狀況。在相當多的企業(yè)中，其中一些人的工作負荷過重，而另一些人則工作過于輕松；也許有一些人的能力有限，而另一些人則感到能力有余，未能充分利用。人力資源規(guī)劃可改善人力分配的不平衡狀況，進而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發(fā)展需要。

（三）

配合組織發(fā)展的需要

任何組織的特性，都是不斷的追求生存和發(fā)展，而生存和發(fā)展的主要因素是人力資源的獲得與運用。也就是如何適時、適量及適質(zhì)的使組織獲得所需的各類人力資源。由于現(xiàn)代科學技術日新月異，社會環(huán)境變化多端，如何針對這些多變的因素，配合組織發(fā)展目標，對人力資源恰當規(guī)劃甚為重要。

（四）

降低用人成本

影響企業(yè)結(jié)構(gòu)用人數(shù)目的因素很多，如業(yè)務、技術革新、機器設備、組織工作制度、工作人員的能力等。人力資源規(guī)劃可對現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)作一些分析，并找出影響人力資源有效運用的瓶頸，試人力資源效能充分發(fā)揮，降低人力資源在成本中所占的比率。

8樓人力資源規(guī)劃的流程編制

一個企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和任務來制定其本身的人力資源計劃。一般來說，一個企業(yè)組織的人力資源計劃的編制要經(jīng)過五個步驟，如圖“人力資源計劃編制步驟示意圖”所示。

一、

預測和規(guī)劃本組織未來人力資源的供給狀況

通過對本組織內(nèi)部現(xiàn)有各種人力資源的認真測算，并對照本組織在某一定時期內(nèi)人員流動的情況，即可預測出本組織在未來某一時期里可能提供的各種人力資源狀況。

１．

對本組織內(nèi)現(xiàn)有的各種人力資源進行測算。包括各種人員的年齡、性別，工作簡歷和教育、技能等方面的資料；目前本組織內(nèi)各個工作崗位所需要的知識和技能以及各個時期中人員變動的情況；雇員的潛力、個人發(fā)展目標以及工作興趣愛好等方面的情況；有關職工技能――包括其技術、知識、受教育、經(jīng)驗、發(fā)明、創(chuàng)造以及發(fā)表的學術論文或所獲專利等方面的信息資料。

２．

分析組織內(nèi)人力資源流動的情況。一個企業(yè)組織中現(xiàn)有職工的流動就可能有這樣幾種情況：第一，滯留在原來的工作崗位上；第二，平行崗位的流動；第三，在組織內(nèi)的提升或降職更動；第四，辭職或被開除出本組織（流出）；第五，退休、工傷或病故。

目前，國內(nèi)外企業(yè)組織對本組織人力資源供給方面進行預測的方法主要有兩種。

（１）

根據(jù)本組織各部門的管理人員以往有關工作崗位上輸入和調(diào)出信息以及在本單位內(nèi)工作更動的情況進行預測性測算，這樣，人力資源計劃人員就可預測出組織內(nèi)現(xiàn)有或未來某一時期內(nèi)可提供的各種人員的數(shù)量。這種方法適用于相對穩(wěn)定的環(huán)境或短期性的預測。

（２）

采用隨機網(wǎng)絡模式方法。見相關詞條。

二、

對人力資源的需求進行預測

經(jīng)過第一步對本組織員工在未來某一時期內(nèi)人力資源供給方面預測規(guī)劃的基礎上，接著就要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標來預測本組織在未來某一時期對各種人力資源的需求，對人力資源需求的預測和規(guī)劃可以根據(jù)時間的跨度而相應地采用不同的預測方法。

三、

進行人力資源供需方面的分析比較

人力資源計劃編制的第三步是把本組織人力資源需求的預測數(shù)與在同期內(nèi)組織本身仍可供給的人力資源數(shù)進行對比分析。從比較分析中則可測算出對各類人員的所需數(shù)。在進行本企業(yè)組織在未來某一時期內(nèi)可提供的人員和相應所需人員的對比分析時，不但可測算出某一時期內(nèi)人員的短缺或過剩情況，還可以具體地了解到某一具體崗位上員工余缺的情況，從而可以測出需要具有哪一方面的知識、技術檔次方面的人，這樣就可有針對性地物色或培訓，并為組織制定有關人力資源相應的政策和措施提供了依據(jù)。

四、

制定有關人力資源供需方面的政策和措施

在經(jīng)過人力資源供給測算和需求預測比較的基礎上，組織即應制定相應的政策和措施，并將有關的政策和措施呈交最高管理層審批。

１．

制定解決人力資源需求的政策與措施。解決人員短缺的政策和措施有：

（１）

培訓本組織職工，對受過培訓的員工據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺并相應提高其工資等待遇；

（２）

進行平行性崗位調(diào)動，適當進行崗位培訓；

（３）

延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時超工作負荷的獎勵；

（４）

重新設計工作以提高員工的工作效率；

（５）

雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；

（６）

改進技術或進行超前生產(chǎn)；

（７）

制定招聘政策，向組織外進行招聘；

（８）

采用正確的政策和措施調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性。

２．

制定解決內(nèi)部資源過剩的辦法與措施。解決人力資源過剩的一般策略有：

（１）

永久性地裁減或辭退職工；

（２）

關閉一些不盈利的分廠或車間，或臨時性關閉；

（３）

進行提前退休；

（４）

通過人力消耗縮減人員（勞動力轉(zhuǎn)移）；

（５）

重新培訓，調(diào)往新的崗位，或適當儲備一些人員；

（６）

減少工作時間（隨之亦減少相應工資）；

（７）

由兩個或兩個以上人員分擔一個工作崗位，并相應地減少工資。

9樓

可供選擇的模式

在一個組織中，可能存在四種基本的人力資源流動模式。這些模式中的每一種對雇員的福利、組織的有效性以及公司在社會中的地位都有不同的影響。四種流動的模式類型是：

１．

終生雇傭制。通常情況是，人們在組織的底層進入，在其職業(yè)生涯中都與組織呆在一起。對不同的雇員群體，底層的定義可能不同。藍領雇員進入公司中最下層的職位分類，而ＭＢＡ畢業(yè)生被雇傭則是直接進入空缺職位。

２．

上或出制。雇員從底層進入，按預定的軌道在組織中升上去，直到他們達到上層，此時他們會被給予組織完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何級別上不能被提升，或者不能到達最高級別，通常意味著此人必須離開。該體系在其底層有較高的離職率，在上層則相對穩(wěn)定。八家大的會計師公司、法律公司、一些管理咨詢公司以及大學的企業(yè)是該類型的例子。

３．

不穩(wěn)定進出制。雇員可能會在組織中的任何一個層次進入，這依賴于組織的需要。并且，在其職業(yè)生涯中，因為經(jīng)濟周期、表現(xiàn)不佳或是與新的管理層不配合等原因，可能在任何層次和時間被要求離開。但雇擁合同在一定期限內(nèi)有效，以保證個人有一定的穩(wěn)定性。這種類型的體系多見于業(yè)績被認為是個人的函數(shù)（而非群體的）以及環(huán)境高度可變（通常由個人不能控制的外部原因引起）的產(chǎn)業(yè)中。娛樂業(yè)（體育隊伍和網(wǎng)絡電視）和許多零售組織就是例子。

４．

混合式。只有很少的公司是完全依照上述模式之一的。多數(shù)公司會以一種模式為主，而輔助以其他模式。流動模式還會隨著組織的生命周期而改變。

在許多情況下，組織對人力資源流動模式的選擇受以下一些因素的影響：

１．

一系列相關聯(lián)的管理層的態(tài)度和價值觀；

２．

組織所處的運營經(jīng)濟環(huán)境；

３．

立法的強制；

４．

最后，流動模式的塑造也可能由公司創(chuàng)立者的哲學所決定。

人力資源規(guī)劃的考評

人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的關鍵性部分。如果規(guī)劃制定得很糟糕，企業(yè)就可能或缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量的裁員，總之企業(yè)會由此遭受到各種人員配置問題的困擾。如果人力資源管理規(guī)劃制定得很好，就會獲得以下方面的受益：

（1）

高層管理者可以更多的了解經(jīng)營決策中與人力資源有關的問題，加深對人力資源管理的重要性的認識。

（2）

管理層可在人力資源費用變得難以控制或過渡花費之前，采取措施來防止各種失調(diào)，并由此使勞動力成本得以降低。

（3）

由于在實際雇用員工前，已經(jīng)預計或確定了各種人員的需要，企業(yè)就可以有充裕的時間來發(fā)現(xiàn)人才。

（4）

在未來的發(fā)展計劃中，能夠有更多的機會來雇用婦女和少數(shù)群體成員。

（5）

經(jīng)理們的培養(yǎng)工作可以得到更好的規(guī)劃。

各種結(jié)果只要可以衡量，都可以做考評人力資源規(guī)劃績效的依據(jù)。評價方法之一，是將某個時點的計劃需求水平與屆時該時點上的實際需求進行對比。顯然，對于成功的人力資源規(guī)劃的最有說服力的證據(jù)，是在一個較長的時期內(nèi)，企業(yè)的人力資源狀況始終與經(jīng)營需求基本保持一致。

過剩人力資源的管理

（一）人員壓縮

80年代開始了企業(yè)減員的趨勢，90年代這一趨勢仍在繼續(xù)。減員使得一個企業(yè)的勞動力規(guī)模逐漸減小。另一個造成企業(yè)減員的原因是為了與國外企業(yè)競爭的而產(chǎn)生的降低成本的需要。迅速減員的方法由多種，自然減員、提前退休和暫時解雇是最常用的方法。

1、

自然減員和雇用凍結(jié)

當那些辭職、死亡和退休的人員未被新的員工接替時，就產(chǎn)生了自然減員。這種減員方法使得無人被解雇，但剩下的員工卻須在人員減少的情況下承擔同樣的工作負荷。不過，除非人員流動通常較大，否則自然減員對較少員工數(shù)量的作用通常比較有限。因此，企業(yè)往往采取其他許多方法更受員工們的歡迎，從而成為企業(yè)用于建員的首選方法。

2、

提前退休贖買

提前退休贖買是企業(yè)促進年高的員工早些離開企業(yè)的一種手段。為提供刺激、企業(yè)給予這類員工額外的報酬、以使他們在養(yǎng)老金和社會保險生效之前，不致在經(jīng)濟上損失太大。這種自愿性終止就業(yè)措施，或者說贖買，是用金錢上的刺激來引導員工的。企業(yè)和員工的普遍的認為，在企業(yè)不欲或難以采取暫時解雇和正式裁員的情況下，贖買方法不失為企業(yè)人員壓縮的有效措施之一。

3、暫時解雇

暫時解雇指企業(yè)使部分員工處于沒有報酬的離職下崗狀態(tài)，如果企業(yè)的經(jīng)營有了改善，那么員工就可以重新回企業(yè)工作。當企業(yè)暫時處于不景氣狀態(tài)時，暫時解雇不失為一個適當?shù)臏p員策略。不過，對減員解雇也必須進行細致的規(guī)劃。在這方面，經(jīng)理人員必須考慮下列問題：

（1）

如何確定誰應當被暫時解雇（依據(jù)資歷、工作表現(xiàn)還是其他）？

（2）

如果不需要同時將下崗的員工全部召回時，企業(yè)應怎樣確定召回方案？

（3）

是否為暫時被解雇的員工提供某些福利？

（4）

如果被暫時解雇的員工接受了其他供組哦，是否意味著他們自動放棄了重返企業(yè)的權利？

從法律的角度來看，公司并沒有義務為暫時被解雇的員工提供財力上的照顧，但許多公司還是這樣做了。在企業(yè)提供離職金的情況下，最通常的方案是每工作一年補償一個周的工資。大的表現(xiàn)得更為慷慨一些。但對遭到臨時解雇的員工來說，如果失去了醫(yī)療保健福利，問題就比較嚴重。

（二）新職介紹服務

新職介紹服務是企業(yè)為解雇員工提供支持和幫助的一系列服務。這些服務主要提供給那些因工廠關閉或部門撤銷而失去工作的員工。新職介紹服務通常包括有針對性的職業(yè)咨詢、簡歷的準備和打印服務、面試安排、介紹和推薦等。10樓需求預測的變量

預測所涉及的變量與一個組織運做經(jīng)營過程所涉及的變量是共同的。與人力資源管理、人力計劃相關的變量包括：

?顧客的需求變化

?生產(chǎn)需求

?勞動力成本趨勢

?可利用的勞動力（失業(yè)率）

?每一工種所需要的雇員人數(shù)

?追加培訓的需求

?每個工種員工的移動情況

?曠工趨向（趨勢）

?政府的方針政策的影響

?勞動力費用

?工作小時的變化

?退休年齡的變化

?社會安全福利保障

在明確組織雇員（包括一線員工和管理者）的技能和數(shù)量需求時，必須根據(jù)組織的特殊環(huán)境，認真考慮上述變量，應該把預測看成是完善周圍的人力資源需求決策的一個工具。因為好的決策要求擁有盡可能多的信息，以保證對未來的預言更加精確，更加有效。

替換單法

這種方法最早用于人力資源供給預測，后來也應用于需求預測。如圖所示。在現(xiàn)有人員分布狀況，未來理想人員分布和流失率已知的條件下，由待補充職位空缺所要求的晉升量和人員補充量即可知人力資源供給量。

供給預測

公司職工的供給預測就是為滿足公司對職工的需求，而對將來某個時期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的職工的數(shù)量和質(zhì)量進行預測。

職工供給預測一般包括以下幾方面的內(nèi)容：

（1）

分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術知識水平、工種、年齡構(gòu)成等，了解公司職工的現(xiàn)狀。

（2）

分析目前公司職工流動的情況及其原因，預測將來職工流動的態(tài)勢，以便采取相應的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。

（3）

掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動的情況，保證工作和職務的連續(xù)性。

（4）

分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。

（5）

掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源于公司內(nèi)部（如富余職工的安排，職工潛力的發(fā)揮等），也可來自于公司外部。

對公司職工供給進行預測，必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本狀況。

影響職工供給的因素可以分為兩大類：

1、

地區(qū)性因素

其中具體包括：

（1）

公司所在地和附近地區(qū)的人口密度；

（2）

其他公司對勞動力的需求狀況；

（3）

公司當?shù)氐木蜆I(yè)水平、就業(yè)觀念；

（4）

公司當?shù)氐目萍嘉幕逃剑?/p>

（5）

公司所在地對人們的吸引力；

（6）

公司本身對人們的吸引力；

（7）

公司當?shù)嘏R時工人的供給狀況；

（8）

公司當?shù)氐淖》?、交通、生活條件。

2、全國性因素

其中具體包括：

（1）

全國勞動人口的增長趨勢；

（2）

全國對各類人員的需求程度；

（3）

各類學校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)；

（4）

教育制度變革而產(chǎn)生的影響，如延長學制、改革教學內(nèi)容等對職工供給的影響；

（5）

國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。

德爾菲法

德爾菲法是有關專家對企業(yè)組織某一方面的發(fā)展的觀點達成一致的結(jié)構(gòu)性方法。使用該方法的目的是通過綜合專家們各自的意見來預測某一方面的發(fā)展。

德爾菲法應注意的地方是：

①

由于專家組成成員之間存在身份和地位上的差別以及其他社會原因，有可能使其中一些人因不愿批評或否定其他人的觀點而放棄自己的合理主張。要防止這類問題的出現(xiàn)，必須避免專家們面對面的集體討論，而是由專家單獨提出意見。

②

對專家的挑選應基于其對企業(yè)內(nèi)外部情況的了解程度。專家可以是第一線的管理人員，也可以是企業(yè)高層管理人員和外請專家。例如，在估計未來企業(yè)對勞動力需求時，企業(yè)可以挑選人事、計劃、市場、生產(chǎn)及銷售部門的經(jīng)理作為專家。

德爾菲法的基本原理按預測的程序可簡要地概括為四步。

首先，作預測籌劃。預測籌劃工作包括：確定預測的課題及各預測項目；設立負責預測組織工作的臨時機構(gòu)；選擇若干名熟悉所預測課題的專家。

然后，由專家進行預測。預測機構(gòu)把包含預測項目的預測表及有關背景材料寄送給各位專家，各專家以匿名方式獨自對問題作出判斷或預測。

11樓再后，進行統(tǒng)計與反饋。專家意見匯總后，預測機構(gòu)對各專家意見進行統(tǒng)計分析，綜合成新的預測表，并把它再分別寄送給各位專家，由專家們對新預測表做出第二輪判斷或預測。如此反復須經(jīng)過幾輪，通常為3-4輪，專家的意見趨于一致。

最后，表述預測結(jié)果。即由預測機構(gòu)把經(jīng)過幾輪專家預測而形成的結(jié)果以文字或圖表的形式表現(xiàn)出來。

德爾菲法的特征是：

（1）

吸收專家參與預測，充分利用專家的經(jīng)驗和學識；

（2）

采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立自由地作出自己的判斷；

（3）

預測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。

德爾菲法的這些特點使它成為一種最為有效的判斷預測法。

利用德爾菲法進行人力資源的需求預測應注意以下原則：

（1）

為專家提供充分的信息，使其有足夠的根據(jù)做出判斷。例如，為專家提供所收集的有關企業(yè)人員安排及經(jīng)營趨勢的歷史資料和統(tǒng)計分析結(jié)果等等。

（2）

所提問的問題應是專家能夠回答的問題。

（3）

允許專家粗略的估計數(shù)字，不要求精確。但可以要求專家說明預計數(shù)字的準確程度。

（4）

盡可能將過程簡化，不問與預測無關的問題。

（5）

保證所有專家能夠從同一角度去理解員工分類和其他有關定義。

（6）

向?qū)＜抑v明預測對企業(yè)和下屬單位的意義，以爭取他們對德爾菲法的支持。

短期預測方法

對企業(yè)的人力資源需求的數(shù)量的年短期分析可以采用工作負荷分析法。用工作負荷分析法進行短期人力資源需求預測的基本步驟是：由銷售預測決定工作量，按工作量制定生產(chǎn)進程，然后決定所需人力的數(shù)量，再從工作力分析入手，明確企業(yè)實際工作力和需要補充的人力。

（1）

銷售預測。銷售預測的一般方法為：

A.

將企業(yè)過去的銷售記錄制成統(tǒng)計表，依次設計未來的銷售形式。

B.

由營銷單位和銷售人員對自己未來的銷售情況進行預測或估計，然后將結(jié)果按地區(qū)和產(chǎn)品種類綜合起來，形成一個總的銷售預測數(shù)字。

C.

對消費者購買力進行估計也是銷售預測的一種方法。

D.

對市場和經(jīng)濟趨勢進行分析解釋，也可以作為判斷未來銷售情況的重要因素。

企業(yè)在銷售預測時，一般將上述方法交叉運用，即以銷售單位或人員的估計為基礎，比較過去的記錄，然后在對購買力的估計和對經(jīng)濟形勢的解釋的基礎上加以調(diào)整。

（2）

生產(chǎn)進程。

一般來講，企業(yè)大多數(shù)產(chǎn)品銷售都是有波動的，但產(chǎn)品的生產(chǎn)必須要在滿足銷售的原則下穩(wěn)定的生產(chǎn)。企業(yè)生產(chǎn)進程除了要達到有效運用人力資源，充分利用設備效能的目的以外，還要適應企業(yè)銷售的波動。如果企業(yè)銷售波動較大，或者屬于純粹的季節(jié)性產(chǎn)品時，就要采用適時趕工加班或歇業(yè)的生產(chǎn)進程了。

所謂生產(chǎn)進程是指將計劃生產(chǎn)的產(chǎn)品排定生產(chǎn)日期。根據(jù)產(chǎn)品設計與過去生產(chǎn)的實際記錄，以及時間研究的結(jié)果，可以計算出各單位所需的人工時，各單位的人力之和，就是企業(yè)總進程全部所需的人工時或勞動力。企業(yè)職能部門人員或非直接生產(chǎn)單位人員在企業(yè)業(yè)務性質(zhì)和組織結(jié)構(gòu)不變的情況下，一般是一個常數(shù)。因此，全部生產(chǎn)人員與全部非生產(chǎn)人員就構(gòu)成企業(yè)總的資源，或稱為企業(yè)的工作力（Working

Force）。

（3）

工作力分析。

企業(yè)必須明確現(xiàn)有人力究竟有多少可以參與實際的工作，這就是工作力分析的內(nèi)容。企業(yè)可以從人事到各種考勤記錄的統(tǒng)計中，明確事病假或缺勤的趨勢；從退休人員和辭職的記錄以及各單位人員的動態(tài)記錄中，明確企業(yè)近期內(nèi)離職的人數(shù)。在此基礎上，確定企業(yè)實際的工作力。

分合性預測法

這是一種先分后合的預測方法。先分是指一個企業(yè)組織要求下屬各個部門、單位根據(jù)各自的生產(chǎn)任務、技術設備等變化情況先對本單位將來對各種人員的需求進行預測，在此基礎上，組織的專門人力資源計劃人員再把下屬各單位的預測數(shù)進行綜合平衡，從中得出（預測出）整個組織將來某一時期內(nèi)對各種人員的總需求數(shù)。這種方法較能發(fā)揮下屬各級管理人員在人力資源預測規(guī)劃中的作用，但是人事部門或?qū)Ｂ毴肆Y源計劃人員要給予下屬一定的指導作用。這種方法較適用于中、短期的預測規(guī)劃。

12樓計算機模擬法

這是進行人力資源需求預測諸方法中最為復雜的一種方法。運用這種方法是在計算機中運用各種復雜的數(shù)學模式對在各種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運轉(zhuǎn)情況進行模擬測試，從模擬測試中預測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織備擇

經(jīng)驗預測法

經(jīng)驗預測法就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司職工需求加以預測。

經(jīng)驗預測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式?！白韵露稀本褪怯芍本€部門的經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級主管的同意；“自上而下”的預測方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。

最好是將“自下而上”與“自上而下”兩種方式結(jié)合起來運用：先由公司提出職工需求的指導性建議，再由各部門按公司指導性建議的要求，會同人事部門、工藝技術部門、職工培訓部門確定具體用人需求；同時，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的職工需求預測交由公司經(jīng)理審批。

描述法

所謂描述法是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。從描述、假設、分析和綜合中對將來人力資源的需求預測規(guī)劃。人力資源計劃人員可以根據(jù)不同的描述和假設的情況預測和制定出相應的人力資源需求備擇方案。但是，這種方法對于長期的預測有一定的困難，因為時間跨度越長，對環(huán)境變化的各種不確定因素就更難以進行描述和假設。

模型推斷法

數(shù)學模型在預測中有著十分重要的作用和價值。模型可根據(jù)影響因變量的因素的多少，分為單因素模型和多因素模型。影響企業(yè)未來人力資源需求的因素很多，為了預測的準確，可以建立多因素模型。但多因素模型的建立比較復雜，并需要長期和全面的數(shù)據(jù)資料。這里以產(chǎn)出水平為自變量的單因素模型為例介紹這種方法及其簡單變形。

固定其他因素，企業(yè)人力資源需求與企業(yè)的產(chǎn)出水平成正比關系：

Mt=Mo*Yt

/

Yo

Mt：要預測的未來t時刻的人員需求量；

Yt：未來t時刻的產(chǎn)出水平；

Mo：目前的人員實際需求量，它是在目前實際使用人員數(shù)量的基礎上，根據(jù)現(xiàn)有人員使用的合理性進行調(diào)整而得出的數(shù)字；

Yo：目前的產(chǎn)出水平。

企業(yè)未來的人力資源需求不只取決于產(chǎn)出水平，而要受到勞動率水平變化的影響。如果考慮到勞動率水平的變化，上述模型就可演變?yōu)椋?/p>

Mt=Mo

*Yt

+

(

Mo

-

M-1

)

*Yt

Yo

Yo

Y-1

M-1：前期的人員需求量；

Y-1：前期的產(chǎn)出水平。

模型推斷法

數(shù)學模型在預測中有著十分重要的作用和價值。模型可根據(jù)影響因變量的因素的多少，分為單因素模型和多因素模型。影響企業(yè)未來人力資源需求的因素很多，為了預測的準確，可以建立多因素模型。但多因素模型的建立比較復雜，并需要長期和全面的數(shù)據(jù)資料。這里以產(chǎn)出水平為自變量的單因素模型為例介紹這種方法及其簡單變形。

固定其他因素，企業(yè)人力資源需求與企業(yè)的產(chǎn)出水平成正比關系：

Mt=Mo*Yt

/

Yo

Mt：要預測的未來t時刻的人員需求量；

Yt：未來t時刻的產(chǎn)出水平；

Mo：目前的人員實際需求量，它是在目前實際使用人員數(shù)量的基礎上，根據(jù)現(xiàn)有人員使用的合理性進行調(diào)整而得出的數(shù)字；

Yo：目前的產(chǎn)出水平。

企業(yè)未來的人力資源需求不只取決于產(chǎn)出水平，而要受到勞動率水平變化的影響。如果考慮到勞動率水平的變化，上述模型就可演變?yōu)椋?/p>

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+

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-

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)

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Yo

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M-1：前期的人員需求量；

Y-1：前期的產(chǎn)出水平。

上級估算法

采用這種方法，先是由企業(yè)各職能部門的基層管理人員根據(jù)本部門在未來時期業(yè)務增減情況，提出本部門各類人員的需求量，再交由上一管理層進行估算平衡，經(jīng)過層層上報，最后由最高管理層作出人力資源的需求總量預測。這種方法簡單易行，因而在實際工作中使用較為廣泛。

13樓隨機網(wǎng)絡模式法

隨機網(wǎng)絡模式法是用于測算一個組織內(nèi)人力淘汰流動等情況的一種數(shù)學模式。

從表“xx大學管理學院教師流動網(wǎng)絡”中可以看出，在時間（１）與時間（２）期間，有８０％的教授留在原來的工作崗位上，但有２０％離開了該學院；副教授中，有15%晉升為教授，７０％留在原工作崗位上，有１５％離開了該學院；講師中，１％提升為教授，２０％提升為副教授，２４％離開了該學院，僅有５５％留在原工作崗位上；助教中，２５％被提升為講師，３５％離開了該學院，有４０％留在原工作崗位上。

運用這種網(wǎng)絡方法可以進行多方面的分析。例如，可以分析晉升和調(diào)入、調(diào)出或退休等各種人員流動的比率。在制定人力資源計劃時，即可對本組織未來各種人力資源供給的狀況進行預測和規(guī)劃。然而，在不同單位或不同條件下進行預測，這種方法也許并不十分精確和有效，但卻能給人力資源計劃人員提供一個參考數(shù)。

統(tǒng)計預測法

統(tǒng)計預測法（Statistical

Forecast

Method）是根據(jù)過去的情況和資料建立數(shù)學模型并由此對未來趨勢作出預測的一種非主觀方法。常用的統(tǒng)計預測法有比例趨勢分析法、經(jīng)濟計量模型法、一元線性回歸預測、多元線性回歸預測、非線性回歸預測等。

（1）

一元線性回歸預測法。

人力資源需求預測中，如果只考慮組織的某一因素對人力資源需求的影響，如企業(yè)的產(chǎn)量，而忽略其他因素的影響，就可以采用一元線性回歸預測法；如果考慮兩個或兩個以上因素對人力資源需求的影響，則須用多元線性回歸預測法；如果歷史數(shù)據(jù)顯示，某一因素與人力資源需求量之間不是一種直線相關的關系，那么得用非線性回歸法來做預測。一元線性回歸預測法是在實踐中用得比較多的一種方法。

（2）

比例趨勢法

這種方法通過研究歷史統(tǒng)計資料中的各種比例關系，如管理人員同工人之間的比例關系，考慮未來情況的變動，估計預測期內(nèi)的比例關系，從而預測未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關鍵就在于歷史資料的準確性和對未來情況變動的估計。

（3）

經(jīng)濟計量模型法。

這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要原因之間的關系用數(shù)學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的職工需求。這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里才采用。

長期預測方法：

企業(yè)長期人力資源預測要比短期人力資源預測更為復雜和困難，進行長期人力資源預測所考慮的因素更多，而且具有很高的不確定性。例如，企業(yè)確定長期的人力資源需求，不僅要考慮市場的變化趨勢，還要了解技術革新的方向；不僅考慮企業(yè)組織的變革的可能性，還要研究員工需求的變化，等等。

進行長期工作分析主要采取趨勢分析法，趨勢分析法用于人力資源需求預測的基本思路是：確定企業(yè)組織中究竟哪一種因素與人力資源的數(shù)量和結(jié)構(gòu)的關系最緊密。然后找出歷史上這一因素隨員工數(shù)量變化而變化的趨勢，由此推測出將來的趨勢及對人力資源的需求量和需求結(jié)構(gòu)。其步驟為：

①

確定恰當?shù)呐c員工數(shù)量有關的因素；

②

對所確定的因素和員工數(shù)量的歷史變化記錄作出相關分析，并作出二者的相關圖；

③

計算每年每人的平均生產(chǎn)量，以確定勞動生產(chǎn)率；

④

確定勞動生產(chǎn)率的變化趨勢；

⑤

對過去和將來的變化趨勢進行必要的調(diào)整；

⑥

對預測年度的情況進行推測。

（1）

因素確定。

要使所確定的因素切實可行，必須滿足兩個條件：

第一，

所確定的因素應反映本企業(yè)的基本特性。例如在技術條件不變的條件下，鋼鐵企業(yè)的重要因素是鋼產(chǎn)量，制衣企業(yè)的重要因素是品種數(shù)量，毛紡企業(yè)的重要因素可能是羊毛的供給量，出口企業(yè)的重要因素可能是市場份額，等等。

第二，

所確定因素應和所需員工數(shù)量成比例。

（2）

因素與員工數(shù)量的相關分析。

（3）

確定勞動生產(chǎn)率。

勞動生產(chǎn)率一般用員工每小時的產(chǎn)出量，或每一元工資額的單位銷售額來度量，即每人每小時的單位產(chǎn)出。但對于白領員工生產(chǎn)率的度量一般不應著眼于某一個人，而應著眼于某一個部門。

14樓（4）

確定勞動生產(chǎn)率的變化趨勢。

應首先收集企業(yè)的歷史產(chǎn)量和員工數(shù)量的有關數(shù)據(jù)，然后根據(jù)這些數(shù)據(jù)，計算出平均每年的生產(chǎn)率變化和因素的變化，并以此來預測下一年的變化可能與平均變化有所不同。最后分析過去的數(shù)據(jù)及過去的生產(chǎn)率變化不同于平均年生產(chǎn)率變化的原因。一般由有經(jīng)驗的管理人員分析解釋企業(yè)過去變化的原因，估計過去和將來某種因素變化對人力資源需求預測的影響更為符合實際和更有說服力。

（5）

對預測年度的人力資源需求進行預測。

人力資源供需綜合平衡

在企業(yè)人力資源供需預測的基礎上，接下來的工作就是要進行人力資源的綜合平衡，這是企業(yè)人力資源規(guī)劃工作的核心和目的所在。企業(yè)人力資源的綜合平衡主要從三個方面來進行，即人力供給與人力需求的平衡、人力資源規(guī)劃內(nèi)部各專項計劃之間的平衡和組織需要與個人需要之間的平衡。

１．

人力供給與人力需求的平衡

企業(yè)人力資源供給與需求的不平衡有三種類型，即人力資源不足、人力資源過剩和兩者兼而有之的結(jié)構(gòu)性失衡。

人力資源的供給不足主要表現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模擴張和新的經(jīng)營領域的開拓時期，因而需要增加新的人員補充。補充的途徑有外部招聘、內(nèi)部晉升、人員接任計劃、技術培訓計劃等。同時企業(yè)人員凈補充階段也是企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的最好時機。企業(yè)在原有的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營領域中也可能出現(xiàn)人力資源不足，比如人員的大量流失，這是一種不正常的現(xiàn)象，表明企業(yè)的人力資源管理政策出現(xiàn)了重大問題。

絕對的人力資源過剩狀況主要發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營萎縮時期。一般的平衡辦法有退休、辭退和工作分享。工作分享要以降低薪資水平為前提；辭退是最為有效的辦法，但會產(chǎn)生勞資雙方的敵對行為，也會帶來眾多的社會問題，需要有一個完善的社會保障體系為后盾，提前退休是一種較易為各方面所接受的妥協(xié)方案。

結(jié)構(gòu)性失衡是企業(yè)人力資源供需中較為普遍的一種現(xiàn)象，在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展狀態(tài)中表現(xiàn)得尤為突出。平衡的辦法一般有技術培訓計劃、人員接任計劃、晉升和外部補充計劃。其中外部補充主要是為了抵銷退體和流失人員空缺。

２．

專項人力資源計劃間的平衡

企業(yè)的人力資源規(guī)劃包括人員補充計劃、培訓計劃、使用計劃、晉升計劃、薪資計劃等，這些專項人力資源計劃之間有著密切的內(nèi)在聯(lián)系。因此，在人力資源規(guī)劃中必須充分注意它們之間的平衡與協(xié)調(diào)。如通過人員的培訓計劃，受訓人員的素質(zhì)與技能得到提高后，必須與人員使用計劃銜接，將他們安置到適當?shù)膷徫?；人員的晉升與調(diào)整使用后，因其承擔的責任和所發(fā)揮的作用與以前不一樣，必須配合相應的薪資調(diào)整。唯有如此，企業(yè)的人員才能保持完成各項任務的積極性，各專項人力資源計劃才能得以實現(xiàn)。

３．

組織需要與個人需要的平衡

組織的需要和組織成員的個人需要是不盡相同的，解決這對矛盾是企業(yè)人力資源規(guī)劃的一個重要目的。企業(yè)人力資源規(guī)劃中的各專項人力資源計劃就是解決這一矛盾的手段和措施。15樓工作分析的目的

一個組織的工作涉及到人員、職務和環(huán)境三方面的因素。有關工作人員的分析包括工作能力、工作條件等方面；有關工作職務分析包括工作范圍、工作程序、工作關系等內(nèi)容；有關工作環(huán)境包括工廠的環(huán)境、使用的設備等范疇。而職務分析即為分析工作所涉及的人員、事務、物質(zhì)三種因素，并形成經(jīng)濟有效的系統(tǒng)，以便于提供就業(yè)資料、編定訓練課程及解決人與機械系統(tǒng)的配合，以發(fā)揮人力資源的有效利用為目的。

職務分析分別涉及有關工作人員、工作職務及工作環(huán)境，所以工作人員的分析包括人員條件、能力等，經(jīng)分析而編制成職業(yè)資料（Occupation

Information），有助于職業(yè)輔導（Vocation

Guidance）工作的發(fā)展，達到人盡其才的目的。工作職務分析包括工作任務、工作程序步驟及與其它工作的關系，對于員工工作上的任用、選調(diào)、協(xié)調(diào)合作有所幫助，使組織發(fā)揮系統(tǒng)的功能，達到適才適職的目的。至于工作環(huán)境的分析包括工作的知識技能、工作環(huán)境設備，使員工易于應付工作的要求，并使人與機器系統(tǒng)相互配合，從而達到才盡其用的目的。

由以上分析可知，工作人員的分析乃“人與才”的問題；工作職務的分析乃“才與職”的問題；而工作環(huán)境的分析乃“職與用”的問題?！叭伺c才”、“才與職”、“職與用”三者相結(jié)合乃是人力資源的運用，通過組織行為以達到組織目的。如下所示：

工作分析的作用

工作分析對于人事研究和人事管理具有非常重要的作用。全面的和深入的進行工作分析，可以使組織充分了解工作的具體特點和對工作人員的行為要求，未做出人事決策奠定堅實的基礎。

在人力資源管理中，幾乎每一個方面都涉及到工作分析所取得的成果。下表列出了工作分析的結(jié)果在各方面的應用。總的來說，這些作用可以分析三個部分：（1）組織決策（如組織結(jié)構(gòu)開發(fā)）；（2）工作和設備設計；（3）人力資源管理。

具體地說，工作分析有以下八個方面的作用：

（1）

選拔和任用合格的人員。通過工作分析，能夠明確的規(guī)定工作職務的近期和長期目標；掌握工作任務的靜態(tài)和動態(tài)特點；提出有關人員的心理、生理、技能、文化和思想等方面的要求，選擇工作的具體程序和方法。在此基礎上，確定選人用人的標準。有了明確而有效的標準，就可以通過心理測評和工作考核，選拔和任用符合工作需要和職務要求的合格人員。

（2）

制定有效的人事預測方案和人事計劃。每一個單位對于本單位或本部門的工作職務安排和人員配備，都必須有一個合理的計劃，并根據(jù)生產(chǎn)和工作發(fā)展的趨勢做出人事預測。工作分析的結(jié)果，可以為有效的人事預測和計劃提供可靠的依據(jù)。在職業(yè)和組織面臨不斷變化的市場和社會要求的情況下，有效的進行人事預測和計劃，對于企業(yè)和組織的生存和發(fā)展尤其重要。一個單位有多少種工作崗位，這些崗位目前的人員配備能否達到工作和職務的要求，今后幾年內(nèi)職務和工作將發(fā)生那些變化，單位的人員結(jié)構(gòu)應做什么相應的調(diào)整，幾年甚至幾十年內(nèi)，人員增減的趨勢如何，后備人員的素質(zhì)應達到什么水平等等問題，都可以依據(jù)工作分析的結(jié)果做出適當?shù)奶幚砗桶才拧?/p>

（3）

設計積極的人員培訓和開發(fā)方案。通過工作分析，可以明確從事的工作所應具備的技能、知識和各種心理條件。這些條件和要求，并非人人都能夠滿足和達到的，必須需要不斷培訓，不斷開發(fā)。因此，可以按照工作分析的結(jié)果，設計和制定培訓方案，根據(jù)實際工作要求和聘用人員的不同情況，有區(qū)別、有針對性的安排培訓內(nèi)容和方案，以培訓促進工作技能的發(fā)展，提高工作效率。

（4）

提供考核、升職和作業(yè)的標準。工作分析可以為工作考核和升職提供標準和依據(jù)。工作的考核、評定和職務的提升如果缺乏科學依據(jù)，將影響干部、職工的積極性，使工作和生產(chǎn)受到損失。根據(jù)工作分析的結(jié)果，可以制定各項工作的客觀標準和考核

依據(jù)，也可以作為職務提升和工作調(diào)配的條件和要求。同時，還可以確定合理的作業(yè)標準，提高生產(chǎn)的計劃性和管理水平。

16樓（5）

提高工作和生產(chǎn)效率。通過工作分析，一方面，由于有明確的工作任務要求，建立起規(guī)范化的工作程序和結(jié)構(gòu)，使工作職責明確，目標清楚；另一方面，明確了關鍵的工作環(huán)節(jié)和作業(yè)要領，能充分的利用和安排工作時間，使干部和職工能更合理的運用技能，分配注意和記憶等心理資源，增強他們的工作滿意感，從而提高工作效率。

（6）

建立先進、合理的工作定額和報酬制度。工作和職務的分析，可以為各種類型的各種任務確定先進、合理的工作定額。所謂先進、合理，就是在現(xiàn)有工作條件下，經(jīng)過一定的努力，大多數(shù)人能夠達到，其中一部分人可以超過，少數(shù)人能夠接近的定額水平。它是動員和組織職工、提高工作效率的手段，是工作和生產(chǎn)計劃的基礎，也是制定企業(yè)部門定員標準和工資獎勵制度的重要依據(jù)。工資獎勵制度是與工資定額和技術等級標準密切相關的，把工作定額和技術等級標準的評定建立在工作分析的基礎上，就能夠制定出比較合理公平的報酬制度。

（7）

改善工作設計和環(huán)境。通過工作分析，不斷可以確定職務的任務特征和要求，建立工作規(guī)范，而且可以檢查工作中不利于發(fā)揮人們積極性和能力的方面，并發(fā)現(xiàn)工作環(huán)境中有損于工作安全、加重工作負荷、造成工作疲勞與緊張以影響社會心理氣氛的各種不合理因素。有利于改善工作設計和整個工作環(huán)境，從而最大程度的調(diào)動工作積極性和發(fā)揮技能水平，是人們在更適合于身心健康的安全舒適的環(huán)境中工作。

（8）

加強職業(yè)咨詢和職業(yè)指導。工作分析可以為職業(yè)咨詢和職業(yè)指導提供可靠和有效的信息。職業(yè)咨詢和指導是勞動人事管理的一項重要內(nèi)容。

工作分析的作用

工作分析對于人事研究和人事管理具有非常重要的作用。全面的和深入的進行工作分析，可以使組織充分了解工作的具體特點和對工作人員的行為要求，未做出人事決策奠定堅實的基礎。

在人力資源管理中，幾乎每一個方面都涉及到工作分析所取得的成果。下表列出了工作分析的結(jié)果在各方面的應用?？偟膩碚f，這些作用可以分析三個部分：（1）組織決策（如組織結(jié)構(gòu)開發(fā)）；（2）工作和設備設計；（3）人力資源管理。

具體地說，工作分析有以下八個方面的作用：

（1）

選拔和任用合格的人員。通過工作分析，能夠明確的規(guī)定工作職務的近期和長期目標；掌握工作任務的靜態(tài)和動態(tài)特點；提出有關人員的心理、生理、技能、文化和思想等方面的要求，選擇工作的具體程序和方法。在此基礎上，確定選人用人的標準。有了明確而有效的標準，就可以通過心理測評和工作考核，選拔和任用符合工作需要和職務要求的合格人員。

（2）

制定有效的人事預測方案和人事計劃。每一個單位對于本單位或本部門的工作職務安排和人員配備，都必須有一個合理的計劃，并根據(jù)生產(chǎn)和工作發(fā)展的趨勢做出人事預測。工作分析的結(jié)果，可以為有效的人事預測和計劃提供可靠的依據(jù)。在職業(yè)和組織面臨不斷變化的市場和社會要求的情況下，有效的進行人事預測和計劃，對于企業(yè)和組織的生存和發(fā)展尤其重要。一個單位有多少種工作崗位，這些崗位目前的人員配備能否達到工作和職務的要求，今后幾年內(nèi)職務和工作將發(fā)生那些變化，單位的人員結(jié)構(gòu)應做什么相應的調(diào)整，幾年甚至幾十年內(nèi)，人員增減的趨勢如何，后備人員的素質(zhì)應達到什么水平等等問題，都可以依據(jù)工作分析的結(jié)果做出適當?shù)奶幚砗桶才拧?/p>

（3）

設計積極的人員培訓和開發(fā)方案。通過工作分析，可以明確從事的工作所應具備的技能、知識和各種心理條件。這些條件和要求，并非人人都能夠滿足和達到的，必須需要不斷培訓，不斷開發(fā)。因此，可以按照工作分析的結(jié)果，設計和制定培訓方案，根據(jù)實際工作要求和聘用人員的不同情況，有區(qū)別、有針對性的安排培訓內(nèi)容和方案，以培訓促進工作技能的發(fā)展，提高工作效率。

（4）

提供考核、升職和作業(yè)的標準。工作分析可以為工作考核和升職提供標準和依據(jù)。工作的考核、評定和職務的提升如果缺乏科學依據(jù)，將影響干部、職工的積極性，使工作和生產(chǎn)受到損失。根據(jù)工作分析的結(jié)果，可以制定各項工作的客觀標準和考核

依據(jù)，也可以作為職務提升和工作調(diào)配的條件和要求。同時，還可以確定合理的作業(yè)標準，提高生產(chǎn)的計劃性和管理水平。

17樓（5）

提高工作和生產(chǎn)效率。通過工作分析，一方面，由于有明確的工作任務要求，建立起規(guī)范化的工作程序和結(jié)構(gòu)，使工作職責明確，目標清楚；另一方面，明確了關鍵的工作環(huán)節(jié)和作業(yè)要領，能充分的利用和安排工作時間，使干部和職工能更合理的運用技能，分配注意和記憶等心理資源，增強他們的工作滿意感，從而提高工作效率。

（6）

建立先進、合理的工作定額和報酬制度。工作和職務的分析，可以為各種類型的各種任務確定先進、合理的工作定額。所謂先進、合理，就是在現(xiàn)有工作條件下，經(jīng)過一定的努力，大多數(shù)人能夠達到，其中一部分人可以超過，少數(shù)人能夠接近的定額水平。它是動員和組織職工、提高工作效率的手段，是工作和生產(chǎn)計劃的基礎，也是制定企業(yè)部門定員標準和工資獎勵制度的重要依據(jù)。工資獎勵制度是與工資定額和技術等級標準密切相關的，把工作定額和技術等級標準的評定建立在工作分析的基礎上，就能夠制定出比較合理公平的報酬制度。

（7）

改善工作設計和環(huán)境。通過工作分析，不斷可以確定職務的任務特征和要求，建立工作規(guī)范，而且可以檢查工作中不利于發(fā)揮人們積極性和能力的方面，并發(fā)現(xiàn)工作環(huán)境中有損于工作安全、加重工作負荷、造成工作疲勞與緊張以影響社會心理氣氛的各種不合理因素。有利于改善工作設計和整個工作環(huán)境，從而最大程度的調(diào)動工作積極性和發(fā)揮技能水平，是人們在更適合于身心健康的安全舒適的環(huán)境中工作。

（8）

加強職業(yè)咨詢和職業(yè)指導。工作分析可以為職業(yè)咨詢和職業(yè)指導提供可靠和有效的信息。職業(yè)咨詢和指導是勞動人事管理的一項重要內(nèi)容。

工作分析的程序

工作分析是一項技術性很強的工作，需要做周密的準備。同時還需具有與組織人事管理活動相匹配的科學的、合理的操作程序。下圖是工作分析的程序模型，工作分析通常依照該程序進行。

一、

準備階段

由于工作分析人員在進行分析時，要與各工作現(xiàn)場或員工接觸。所以，分析人員應該現(xiàn)行在辦公室內(nèi)研究該工作的書面資料。同時，要協(xié)調(diào)好與工廠主管人員之間的合作關系，以免導致摩擦或誤解。在這一階段，主要解決以下幾個問題：

（一）

建立工作分析小組

小組成員通常由分析專家構(gòu)成。所謂分析專家，是指具有分析專長，并對組織結(jié)構(gòu)機組織內(nèi)各項工作有明確概念的人員。一旦小組成員確定之后，賦予他們進行分析活動的權限，以保證分析工作的協(xié)調(diào)和順利進行。

（二）

明確工作分析的總目標、總?cè)蝿?/p>

根據(jù)總目標、總?cè)蝿?，對企業(yè)現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種數(shù)據(jù)和資料。

（三）

明確工作分析的目的

有了明確的目的，才能正確確定分析的范圍、對象和內(nèi)容，規(guī)定分析的方式、方法，并弄清應當收集什么資料，到哪兒去收集，用什么方法去收集。

（四）

明確分析對象

為保證分析結(jié)果的正確性，應該選擇有代表性、典型性的工作。

（五）建立良好的工作關系

為了搞好工作分析，還應做好員工的心理準備工作，建立起友好的合作關系。

二、

計劃階段

分析人員為使研究工作迅速有效，應制定一執(zhí)行計劃。同時，要求管理部門提供有關的信息。無論這些信息來源與種類如額，分析人員應將其予以編排，也可用圖表方式表示。這一階段包括以下幾項內(nèi)容：

（一）

選擇信息來源

信息來源的選擇應主意：（1）不同層次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差別。（2）工作分析人員應站在公正的角度聽取不同的信息，不要事先存有偏見。（3）使用各種職業(yè)信息文件時，要結(jié)合實際，不可照搬照抄。

（二）

選擇收集信息的方法和系統(tǒng)

信息收集的方法和分析信息適用的系統(tǒng)由工作分析人員根據(jù)企業(yè)的實際需要靈活運用。

由于分析人員有了分析前的計劃，對可省略和重復之處均已了解，因此可節(jié)省很多時間。但是分析人員必須切記，這種計劃僅僅是預定性質(zhì)，以后必須將其和各單位實際情況相驗證，才不致導致錯誤。

三、

分析階段

18樓工作分析是收集、分析、綜合組織某個工作有關的信息的過程。也就是說該階段包括信息的收集、分析、綜合三個相關活動，是整個工作分析過程的核心部分。

（一）

工作名稱

該名稱必須明確，使人看到工作名稱，就可以大致了解工作內(nèi)容。如果該工作已完成了工作評價，在工資上已有固定的等級，則名稱上可加上等級。

（二）

雇用人員數(shù)目

同一工作所雇用工作人員的數(shù)目和性別，應予以紀錄。如雇用人員數(shù)目經(jīng)常變動，其變動范圍英語已說明，若所雇人員是輪班使用，或分于兩個以上工作單位，也應分別說明，由此可了解工作的負荷量及人力配置情況。

（三）

工作單位

工作單位是顯示工作所在的單位及其上下左右的關系，也就是說明工作的組織位置。

（四）

職責

所謂職責，就是這項工作的權限和責任有多大，主要包括以下幾方面：

1、

對原材料和產(chǎn)品的職責；

2、

對機械設備的職責；

3、

對工作程序的職責；

4、

對其他人員的工作職責；

5、

對其他人員合作的職責；

6、

對其他人員安全的職責。

分析人員應盡量采用“量”來確定季節(jié)是某一工作所有職責的情況。

（五）

工作知識

工作是為圓滿完成某項工作，工作人員應具備的實際知識。這種知識應包括任用后為執(zhí)行其工作任務，所需獲得的知識，以及任用前已具備的知識。

（六）

智力要求

智力要求指在執(zhí)行過程中，所需運用的智力，包括判斷、決策、警覺、主動、積極、反應、適應等。

（七）

熟練及精確度

該因素適用于需用手工操作的工作，雖然熟練程度不能用“量”來衡量，但熟練與精確度關系密切，在很多情況下，工作的精確度可用允許的誤差加以說明。

（八）

機械設備工具

在從事工作時，所需使用的各種機械、設備、工具等，其名稱、性能、用途，均應紀錄。

（九）

經(jīng)驗

工作是否需要經(jīng)驗，如有需要則以何種經(jīng)驗為主，其程度如何。

（十）

教育與訓練

1、

內(nèi)部訓練：是由雇主所給予的訓練，無論是否在本企業(yè)中舉行，只要該訓練是為企業(yè)中某一專門工作而開辦的。

2、

職業(yè)訓練：由私人或職業(yè)學校所進行的訓練。其目的在于發(fā)展普通或特種技能，并非為任何企業(yè)現(xiàn)有某一特種工作而訓練。

3、

技術訓練：指在中學以上含有技術性的訓練。

4、

一般教育：指所接受的大、中、小學教育。

（十一）

身體要求

有些工作必須站立、彎腰、半蹲、跪下、旋轉(zhuǎn)等消耗體力的要求，應加以紀錄并作具體說明。

（十二）

工作環(huán)境

包括室內(nèi)、室外、濕度、寬窄、溫度、震動、油漬、噪聲、光度、灰塵、突變等，各有關項目都需要做具體的說明。

（十三）

與其他工作的關系

表明該工作與同機構(gòu)中其他工作的關系，由此可表示工作升遷及調(diào)職的關系。

（十四）

工作時間與輪班

該項工作的時間、工作的天數(shù)、輪班辭書、長度都是雇用時的重要信息，均應予以說明。

（十五）

工作人員特性

是指執(zhí)行工作的主要能力，包括手、指、腿、臂的力量及靈巧程度、感覺辨別能力、記憶、計算及表達能力。

（十六）

選任方法

此項工作，應用何種選任方法，也應加以說明。

總之，工作分析的項目很多，凡是一切與工作有關的資料均在分析的范圍之內(nèi)，分析人員可視不同的的目的，全部予以分析，也可選擇其中必要的項目予以分析。

四、

描述階段

僅僅研究分析一組工作，并未完成工作分析，分析人員必須將獲得的信息予以整理并寫出報告。通常工作分析所獲得信息以下列方式整理：

（一）

文字說明

將工作分析所獲得的資料以文字說明的方式表述和描述，列舉工作名稱、工作內(nèi)容、工作設備與材料、工作環(huán)境及工作條件等。

（二）

工作列表及問卷

工作列表是把工作加以分析，以工作的內(nèi)容及活動分項排列，由實際從事工作的人員加以評判。或填寫分析所需時間及發(fā)生次數(shù)，已了解工作內(nèi)容。列表或問卷只是處理形式不同而已。

（三）

活動分析

該分析實質(zhì)上就是作業(yè)分析。通常是把工作的活動按工作系統(tǒng)與作業(yè)順序一一列舉，然后根據(jù)每一作業(yè)進一步加以詳細分析?；顒臃治龆嘁杂^察及面談的方法對現(xiàn)有工作加以分析，所的資料作為教育及訓練的參考。

19樓（四）

決定因素法

該種方法是把完成某項工作的幾項最重要行為加以表列，該項“需要性”在積極方面說明工作本身特別需要的因素，在消極方面說明亟待排除的因素。

至于工作分析的報告，其編排應該根據(jù)分析的目的加以選擇，以間斷清晰的字句，撰成說明式的報告初稿，送交有關主管和分管人員，獲取補充建議后，在予修正定稿。

五、

運用階段

此階段是對工作分析的驗證，只有通過實際的檢驗，工作分析才具有可行性和有效性，才能不斷適應外部環(huán)境的變化，從而不斷的完善工作分析的運行程序。此階段的工作主要有兩部分：

其一，培訓工作分析的運用人員。這協(xié)人員在很大程度上影響著分析程序運行的準確性、運行速度及費用，因此，培訓運用人員可以增強管理活動的科學性和規(guī)范性。

其二，制定各種具體的應用文件。

六、

運行控制

控制活動貫穿著工作分析的始終，是一個不斷調(diào)整的過程。隨著時間的推移，任何事物都在變化，工作也不例外。組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動是不斷變化的，這些變化會直接或間接的引起組織分工協(xié)作體制發(fā)生相應的調(diào)整，從而也相應的引起工作的變化。因此，一項工作要有成效，就必須因人制宜的作些改變。另一方面，工作分析文件的適用性只有通過反饋才能得到確認，并根據(jù)反饋修改其中不適應的部分。所以，控制活動是工作分析中的一項長期的重要活動。

工作分析和其他人力資源工作

關鍵字：

在工作分析的基礎上形成的工作說明，是影響其他人力資源管理工作的關鍵性要素。因此，即使法律不強制要求，為了保證人力資源管理的有效性，企業(yè)也有必要進行職務分析。

1、

人力資源規(guī)劃

在制定人力資源規(guī)劃之前，首先應對當前的各種職務進行審查。企業(yè)現(xiàn)存的工作說明一般含有這一審核所需的詳細資料，包括目前工作的種類、工作和工作的數(shù)量以及這些工作之間的隸屬關系。

2、

招聘和選拔

企業(yè)在制定了工作要求細則之后，便可著手計劃如何從何處招聘用于填補預期職位空缺所需的雇員。填補崗位空缺的人員既可以從內(nèi)部選用，以可以從外部招聘。

3、

工作報酬

工作分析資料在制定工作報酬計劃法方面也必須具有重要價值。員工所從事的工作難度越大，報酬就應越高。工作分析信息可用來確定任務、職責和責任的權重，對難度較大的工作給予較大的權數(shù)，從而付給更高的報酬。必須切記，員工關于公正與平等的感受，是通過將自己所的與他人所得之比較以及與自己認為應的數(shù)量之比較而形成的。

4、

培訓和培養(yǎng)

工作分析確定了各項工作所應包括的工作事項。他們使有關負責人可以更準確的向求職者和新員工進行工作介紹。另外，工作分析和工作要求細則還向員工表明了，企業(yè)對那些希望承當某項職務的員工的期望是什么；這方面的信息有助于職工制定自己職業(yè)發(fā)展計劃。通過與工作要求細則相對照，員工可以發(fā)現(xiàn)自己在哪些方面存在不足，從而可以有針對性的提高自己，以便為促進職業(yè)生涯的進步創(chuàng)造條件。從企業(yè)的角度看，企業(yè)在促進員工發(fā)展提高方面所進行的各種培訓和培養(yǎng)工作，其效果也將部分的取決于工作職務說明和工作要求細則的完善程度。

5、

工作表現(xiàn)考核

負責人確定員工工作表現(xiàn)的方法，是將一個員工應該做些什么與該員工實際做了些什么進行比較。許多公司明確表示非常贊同“按業(yè)績付酬”這一理念。這僅

崗位分析

崗位分析，顧名思義是指對某單位的全部工作的各構(gòu)成因素進行分析研究，并將其結(jié)果制作成工作說明書和崗位責任制的過程。崗位分析涉及對崗位內(nèi)容進行系統(tǒng)的審查，以明確任務的性質(zhì)，工作條件，必要的責任和所需要的技能。它包括：崗位名稱分析，定員變動分析，工作規(guī)范分析，工作人員的必備條件分析等工作內(nèi)容。

崗位分析的步驟

一、

確定工作崗位

崗位分析首先要收集和研究有關工作機構(gòu)的一般情況，確定每一工作崗位在其組織機構(gòu)中的位置。為此，分析人員通常從組織結(jié)構(gòu)或可能的組織工作程序圖入手調(diào)查，工作程序圖可以幫助分析人員了解工作過程。不過，依靠工作程序圖或組織結(jié)構(gòu)圖確定工作崗位之間的職能關系和明確各項任務的目的，經(jīng)常可能是不完全的。因而還需要有其它一些資料的補充。包括操作和培訓手冊，人員補充規(guī)定（一般應說明工作的要求），其它有關的規(guī)則或領導的要求，當然，還有工作說明書。

20樓二、工作崗位情況的搜集

在首先確定工作崗位之后，應開始研究每一工作崗位的情況，并將其本質(zhì)內(nèi)容記錄下來。為了保證對所有工作崗位情況能進行系統(tǒng)地搜集，需要準備規(guī)范的工作崗位分析表格，其中包括一些精心選擇的有關問題。這種表格不一定重新設計，可根據(jù)確定的工作崗位測評計劃，對原來有關企業(yè)各種情況的規(guī)范表格進行修改后使用。工作崗位的特征通常包括工作人員做什么，怎樣做和為什么做，工作條件如何，資格條件的要求是什么等幾個基本內(nèi)容。為此，分析人員在調(diào)查中通常要了解下列基本工作要素。

（一）工作崗位

1、誰做這工作，工作名稱是什么？

2、工作的基本任務是什么？

3、怎樣完成任務，使用什么設備？

4、為什么執(zhí)行這些任務，工作中各項任務同其他工作任務之間的關系是什么？

5、任職人員對同事，設備負有責任是什么？

6、工作條件（工作時間、噪音、氣溫、光線等）如何？

（二）圓滿完成工作所要求的資格條件

1、知識。

2、技能，包括經(jīng)驗

3、受教育水平。

4、身體條件

5、智力水平

6、能力（創(chuàng)造能力和應變能力）

三、

將調(diào)查所得的信息加以篩選，由工作說明書給予準確、清楚和完整的記錄。

工作說明書必須包括有關工作崗位全部重要的因素，如基本任務、責任、所要求的資

格條件、本工作崗位和其他工作崗位之間的職能聯(lián)系等。

v

職能分析

職能分析法（FJA）是用以分析非管理性工作最常使用的一種方法，它既適用于對簡單工作的分析，也適用于對復雜性工作的分析。這種方法的關鍵之處在于其系統(tǒng)性，從而為培訓項目的設計提供充分的資源依據(jù)。

所謂職能分析法，就是從工作活動單元職能作用的角度，對工作進行分析的一種方法。在這種方法中，分析者把工作行為單元劃分為三類：（1）對人員作用；（2）對實物作用；（3）對資料（信息）的作用。然后每一類的功能作用又按由低到高的水平劃分為若干層次，如下圖所示。最后對所分析崗位的工作功能，作出具體的評判。

工人功能標度摘要圖

在工作職能分析中，功能定義是最為重要而基本的。它們是整個職能分析的基礎與依據(jù)。下表即為有關職能的定義實例。

職能分析的功能標度

采用職能分析法，應該考慮以下幾項要求：

①

工作設施要與職工的身體條件相適應。。

②

要對職工工作過程進行詳細分析。

③

要考慮工作環(huán)境條件對職工生理和心理的影響。

④

要考慮職工的工作態(tài)度和積極性。

這幾項要求已經(jīng)被反映在上表中了。

職能分析法的一個發(fā)展是“才能與技能分析”，它是一個較新的一個體系。員工個人工具有的才能與組織需要和適應程度是此方法關注的焦點。對于那些所需技能與產(chǎn)出有直接聯(lián)系的組織，如科技人員和專業(yè)人士相關的崗位，這種方法尤其奏效。同時它也適用于現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)：縱向?qū)哟屋^少，強調(diào)靈活性，多種技能和團隊合作。但它不太適用于具有嚴密官僚化結(jié)構(gòu)的組織。

v

工作問卷

工作問卷是在對某一工作進行工作分析的過程中發(fā)到員工手中的問卷，它通過問題的形式盡可能更多地了解工作情況。一般情況下，它是由相應的工作在任者填寫的，如我們在此列出的問卷，但它也可以很容易地經(jīng)過修改而適合于主管、同事和下屬填寫。

這張表格應該與工作分析表包括的主體相同，只不過是以問題形式進行闡述。

v

工作分析表

工作分析表是在對一項工作進行分析時（一般是出于員工招募或工作評估的目的）作為一項項目清單使用的表格。工作分析活動結(jié)束后，這張表格又提供了該工作所有方面的記錄，并可以作為擬定其他文件的基礎，如工作說明書和工作評價表。

工作分析問卷調(diào)查表

工作分析問卷調(diào)查表范本：

第一洲際銀行公司

工作分析問卷

姓名

____________

職位名稱

___________________________

21樓隸屬于

_____________________________

部門/組/單位

_______________________

城市和洲

___________________________

直接領導

___________________________

總體說明

___________________________

這份問卷是為了提供你目前職位的有關信息而設計的，其目的不是衡量你的業(yè)績和生產(chǎn)率，它只是分析和描述你工作的一個工具。

這份問卷由六個部分組成。

?第Ⅰ部分涉及構(gòu)成你工作的任務和活動；

?第Ⅱ部分請你比較若干組類似任務的工作范圍；

?第Ⅲ部分包括完成崗位任務與活動所需的知識、技能；

?第Ⅳ部分衡量你崗位的具體范圍；

?第Ⅴ部分著重于由于你個人因素而給工作帶來的影響；

?第Ⅵ部分包括可能對崗位產(chǎn)生影響的其他因素。

由于這份問卷涉及的機構(gòu)和工作范圍較廣，因此許多問題可能不適用于你現(xiàn)在的崗位。如果你所完成的任務不在問卷涉及的范圍內(nèi)，請將內(nèi)容填在預留的空白處。你承擔任務的多少并不重要，重要的是你應回答問卷提出的所有問題（例如，你可能從事某種財務管理工作，但卻在營銷