專項訓練一人力資源規(guī)劃參考答案項目一應用設計訓練1．假設你是躍興公司人力資源管理部門人員，應如何制定合理的新年度人力資源規(guī)劃？試畫出基本的操作流程圖。答：公司人力資源規(guī)劃主要就包括如下流程：制定職務編寫計劃、制定人員配置計劃、預測人員需求、確定員工供給計劃、制定培訓計劃、制定人力資源管理政策調整計劃、編寫人力資源部費用預算、關鍵任務的風險分析及對策等幾個基本環(huán)節(jié)如下圖：制定職務編寫計劃制定職務編寫計劃制定人員配置計劃制定人員配置計劃預測人員需求預測人員需求確定員工供給計劃確定員工供給計劃制定培訓計劃制定培訓計劃制定人力資源管理政策調整計劃制定人力資源管理政策調整計劃編寫人力資源部費用預算編寫人力資源部費用預算 關鍵任務的風險分析及對策關鍵任務的風險分析及對策2．試對上述操作流程圖中每一環(huán)節(jié)的基本內容與目標進行簡要描述。答：可簡單描述如下：根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和目標，A．制定職務編寫計劃。編寫計劃陳述企業(yè)的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容。制定職務編寫計劃是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。B．制定人員配置計劃，陳述企業(yè)每個職務的人員數(shù)量，人員的職務變動，職務人員空缺數(shù)量等，目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質構成。C．預測人員需求。人員需求中應陳述需求的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。D．確定員工供給計劃。陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。預測結果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關方面的發(fā)展變化情況。E．制定培訓計劃。包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。F．制定人力資源管理政策調整計劃。G．編寫人力資源部費用預算。其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等用的預算。H．關鍵任務的風險分析及對策。通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發(fā)生。假如你是宏強公司人力資源部經理助理，請對人力資源管理費用包括的基本項目，以及人力資源管理費用預算編制的基本程序和方法進行設計。答：1．人力資源管理費用包括的基本項目人力資源管理費用是指企業(yè)在一個生產經營周期（一般為一年）內，人力資源部門的全部管理活動的費用支出，它是計劃期內人力資源管理活動得以正常運行的資金保證，主要包括以下三方面內容：①招聘費用。即招聘過程中發(fā)生的所有費用。

a．招聘前：調研費、廣告費、招聘會經費、高校獎學金等。

b．招聘中：選拔測試方案制訂與實施的經費、獲取測試工具的經費等。c．招聘后：通知錄取結果的經費、分析招聘結果的經費、簽訂勞動合同的經費等。

②培訓費用。即培訓過程中發(fā)生的所有費用。

a．培訓前：績效考核經費和制定培訓方案的經費，前者包括考評方案制定與實施的經費、獲取考評工具的經費、處理考評結果的經費等。

b．培訓中：教材費、教員勞務費、培訓費（差旅費）等。

c．培訓后：評價培訓結果的經費等。③勞動爭議處理費用。即處理勞動爭議的過程中發(fā)生的費用，如法律咨詢費。2．人力資源管理費用預算的程序和方法

①認真分析人力資源管理各方面的活動及其過程，確定各個人力資源管理活動所需的費用項目，對這些費用按公司財務科目分類，分別統(tǒng)計核實，納入相關會計科目。②根據企業(yè)實際情況，為各個費用項目進行預算。這些費用預算與執(zhí)行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執(zhí)行”，公司根據上年度預算與結算比較情況給一個控制額度。大部分由人力資源部門掌握，項目之間根據余缺，在經過批準程序后可以調劑使用。對有些項目如培訓費用，按使用部門劃入該成本中心進行控制，避免部門之間相互擠占而完不成各自的培訓需求。請參照貝利（集團）公司總部各部門的人員配置數(shù)量，制定一張詳細的人力資源配置表，并結合人力資源管理實踐在表中設置若干職位并注明各職位所需人數(shù)。貝利（集團）公司總部20××度人力資源配置表部門具體人員配置狀況決策層總經理1名、行政副總1名、財務總監(jiān)1名、營銷總監(jiān)1名、技術總監(jiān)1名行政部行政部經理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名財務部財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名人力資源部人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名銷售一部銷售一部經理1名、銷售主管3名、銷售代表12名、銷售助理3名銷售二部銷售二部經理1名、銷售主管3名、銷售代表12名、銷售助理3名開發(fā)一部開發(fā)一部經理1名、開發(fā)主管3名、開發(fā)工程師12名、技術助理3名開發(fā)二部開發(fā)二部經理1名、開發(fā)主管3名、開發(fā)工程師12名、技術助理3名產品部產品部經理1名、營銷策劃專員1名、公共關系專員2名、產品助理1名假如你是唐禾公司的小張，請運用所學知識，擬定一份完整的人力資源規(guī)劃書綱要，并言簡意賅地描述各個部分的基本工作。答：公司總部20××年度人力資源規(guī)劃書綱要一、職務設置與人員配置計劃根據公司20××年度發(fā)展計劃和經營目標，人力資源部協(xié)同總部各部門制定公司20××年的職務設置和人員配置。20××年，公司總部將設8個部門，其中，行政副總負責行政部和人力資源部，財務總監(jiān)負責財務部，營銷總監(jiān)負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監(jiān)負責開發(fā)二部。二、人員招聘計劃根據20××年職務設置與人員配置計劃，公司人員數(shù)量應為××人，到目前為止公司實際在職人員××人，尚需補充××人。具體職務為××。這些職位將經社會招聘和學校招聘等方式，采用網上招聘、參加人才交流會等形式進行招募。三、人員選拔方式調整計劃20××年人員選拔繼續(xù)實行面試和筆試相結合的考查辦法，同時，加強非智力因素的考查。另外，在招聘集中期，采用“合議制面試”，以提高面試的效率。四、績效評估政策調整計劃20××年公司將在去年開展的標準化定量評估的基礎上建立績效溝通制度，由直接上級在每月績效評估結束時進行績效溝通。同時，將加強績效評估的培訓，減少績效評估的誤差，提高評估的信度和效度。五、培訓政策調整計劃公司的管理培訓和技能培訓從20××年開始將由人力資源部負責。20××年培訓政策將側重加強上崗前培訓，同時，管理培訓與公司專職管理人員合作開展，重點對公司現(xiàn)有的管理模式、管理思路進行培訓。六、人力資源管理費用預算20××年的人力資源管理費用預算包括：招聘費用預算（含宣傳材料費、招聘講座費、參加招聘會費用和廣告費等）、培訓費用和社會保障金。預計總額為××××元。請根據上述情境內容，為藍峰公司人力資源規(guī)劃評估設計評估指標和方法。答：人力資源規(guī)劃評估設計的評估指標和方法主要有：

1．崗位員工的適合度、崗位人員配置與人員接替的及時率、崗位工作的負荷率等；2．員工的工作滿意度，既可以通過上下級之間的溝通和對話來了解實際情況，也可以通過勞動力流動率、崗位人員流失率等統(tǒng)計指標，或以發(fā)放調查問卷的方式來掌握實際情況；3．員工工作績效，可以通過勞動生產率、出勤率、工時利用率、勞動定額完成率、文件傳遞速度、目標的實現(xiàn)率或工作進度、利潤率、資金周轉率等指標進行衡量；4．員工心理和生理承受程度和狀態(tài)，通過測試、問卷或面談等方式掌握實際情況；5．員工的收入水平，可以與社會平均水平、同行業(yè)同類崗位水平進行對比和評估；6．員工對企業(yè)文化的認知程度，通過面談或問卷來掌握實際情況；7．員工接受培訓以及素質提高的情況，通過各種統(tǒng)計資料、面談以及調查問卷等手段采集相關信息等，根據這些指標可以提出具體評價標準。項目二數(shù)據分析訓練假設在上述任務情境中，峰立公司生產部門組織結構和生產效率不變，請幫助規(guī)劃專員張欣利用人員比率法，確定生產部門明年專業(yè)技術人員和管理人員的需求量。答：1．根據本案實際情況，利用人員比率法可得：技能操作人員專業(yè)技術人員管理人員人員比率631理論值603010實際變化情況+60-15-8-5需求量預測6030-(-15)=4510-(-8)-(-5)=23據此預測明年該部門專業(yè)技術人員的需求量為45人，管理人員為23人。2．預測明年專業(yè)技術人員和管理人員需求量

具體做法如下：

（1）生產效率不變、組織結構不變，說明該企業(yè)的技能操作人員、專業(yè)技術人員、管理人員的人數(shù)構成不變，還是6：3：1；

（2）專業(yè)技術人員數(shù)=60×（3／6）=30（人），明年該企業(yè)需要補充的總的專業(yè)技術人員數(shù)=30+15=45（人）；（3）管理人員數(shù)=60×（1／6）=10（人），明年該企業(yè)需要補充的總的管理人員=10+8+5=23（人）。

答：該企業(yè)明年至少應招收45名專業(yè)技術人員和23名管理人員。

假設其他條件不變，請預測三年內各年度的師資需求，并計算第三年需招募多少講師以上師資。答：問題分析： 由于講師以上的師資薪資較高，在第一、第二年引進會增加學校負擔，除非是難找的師資，否則一般都應在第三年招募進來，以達師資要求水平。項目策劃：1.計算三年間師資的變化，求得第三年師資情況師資層級學歷要求第一年第二年第三年人數(shù)比例屆退博士畢業(yè)人數(shù)比例屆退博士畢業(yè)人數(shù)比例助教大學20.4%20.5%266%碩士27267.32%-2-326766.75%-2-3262講師博士11027.22%+311328.25%+311634%副教授153.71%153.75%15教授51.24%51.25%5總人數(shù)404100%402100%400100%2.計算第三年招募講師以上的師資人數(shù)設講師以上的師資人數(shù)為x（x＋136）÷（400＋x）=40%x=40請根據上述任務情境，為宏興公司制訂合理、可行的明年人力資源補充規(guī)劃，列出現(xiàn)有的、可能離職的人員數(shù)量，以及需要增補的各類人員數(shù)量，填在表中。 假設你是天洋會計師事務所人力資源管理人員，請采用馬爾可夫分析法進行內部人力資源供給預測。轉換矩陣或稱馬可夫鏈法(Markov)，是一種可以用來進行組織內部人力資源供給預測的方法，其方式乃是找出過去人力資源變動的規(guī)律，用以來推測未來人力變動的趨勢。此方法適用于外在環(huán)境沒有大變動的時候，否則難以用過去的情況預估未來。在案例情境的表中，有四種職位階層，分別為合伙人、經理、高級會計師和會計員，其職位間調動的比率分別記錄在表內，根據過去的歷史資料，計算每一個職位以某時期到另一時期間兩個工作之間調動的員工數(shù)量的歷史平均百分比，計算求出每個工作中人員變動的概率。表1歷史平均百分比職位合伙人經理高級會計師會計師年度離職升為合伙人離職升為合伙人升為經理離職升為高級會計師離職20160.200.080.130.080.0120170.230.070.270.020.092000.040.002010.050.030.090.170.192090.060.020.080.130.21平均00.050.002、做成一個人員變動矩陣表。天洋會計事務所各個階層的員工流動概率矩陣及各職位人數(shù)，如何以轉換矩陣計算出下一期間各階層員工內部員工供給量，將人數(shù)乘上各個比率，即可預估出下一期員工可能調動的情況。表2員工流動概率矩陣職位員工調動的概率人數(shù)PMSA離職合伙人P400.800.20經理M800.100.700.20高級會計師S1200.050.050.800.10會計員A1600.150.650.203.表3中的這些數(shù)據將期初人員數(shù)量與每一種工作人員變動概率相乘，然后縱向相加就可得出組織內部未來勞動力的凈供給量，其情況如表3所示。表3員工流動人數(shù)預測職位人數(shù)員工調動的預估PMSA離職合伙人P40328經理M8085616高級會計師S120669612會計員A1602410432預計的人員供給量4662120104681．根據圖1-1，采用替換模型計算2021年該公司相關人員補充數(shù)量。假設你是該公司人力資源部工作人員，請計算該公司A、B、C各類人員2021年補充數(shù)量，詳細寫出計算步驟和結果（所有計算結果均采用四舍五入法取整）。2．假定2021年飛郵公司人員需求年內無增減，請參考“任務內容1”的計算結果和人員預計損耗情況，制作一張完整的2021年該公司主要部門人力資源供求預測平衡表，以求得當年主要部門人員凈需求數(shù)。答：飛郵公司A、B、C各類人員2021年的人員補充量A.管理類人員M10（1）=80×10%=8，M20（1）=20×20%=4，M30（1）=5×20%=1M23（1）=5×1.01-5+1=1,M12（1）=20×1.01-20+4+1=5R1（1）=80×1.01-80+8+5=14B.技術類人員M10（1）=80×5%=4，M20（1）=30×10%=3，M30（1）=6×25%=2M23（1）=6×1.01-6+2=2，M12（1）=30×1.01-30+3+2=5R1（1）=80×1.01-80+4+5=10C.服務類人員M10（1）=165×10%=17，M20（1）=25×20%=5，M30（1）=5×30%=2M23（1）=5×1.03-5+2=2，M12（1）=25×1.03-25+5+2=8R1（1）=165×1.03-165+17+8=302003年飛郵公司主要業(yè)務部門人力資源供求預測平衡表人員類型管理人員技術人員服務人員人員需求年初人數(shù)116119189年內增減數(shù)000年末人數(shù)116119189人員供給年初人數(shù)105116195人員補充量141030調出人數(shù)435解雇人數(shù)236辭職人數(shù)428退休人數(shù)248年末供給數(shù)107114198當年人員凈需求數(shù)95-9項目三材料解析訓練結合上述任務情境，請完成以下內容：1．馳達公司在進行人力資源內部供給預測時，可以采取哪些方法？2．當預測企業(yè)人力資源在未來幾年內可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施解決人力資源供不應求的問題？答：1．企業(yè)人力資源內部供給預測的基本方法：①人力資源信息庫人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為：a.技能清單b.管理才能清單②管理人員接替模型③馬爾可夫模型2．當預測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施解決人力資源供不應求的問題？

①將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。②如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。③如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據《勞動法》等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。④提高企業(yè)資本技術有機構成，提高勞動生產率，形成機器替代人力的格局。⑤制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。⑥制定聘用全日制臨時工計劃。結合任務情境，請完成以下內容：1．在預測該公司未來人力資源需求時，小張可以采用哪些方法？2．在進行人力資源需求分析時，小張需要考慮哪些因素？3．請指出小張?zhí)峤坏倪@份人力資源規(guī)劃存在哪些問題？答：1．在預測公司未來人力資源需求時，小張可以采用哪些方法？小張在預測公司未來人力資源需求時可以采用的方法有：①德爾菲法；②經驗判斷法；③趨勢分析法；④比率分析法；⑤散點分析法；⑥回歸分析法。2．在進行人力資源需求分析時，小張需要考慮哪些因素？在進行人力資源需求分析時，小張應考慮的因素主要有：①組織外部環(huán)境因素，如社會經濟發(fā)展的狀況，技術進步對組織的影響，競爭對手的狀況等；②組織內部因素，如組織戰(zhàn)略目標規(guī)劃，組織產品的銷售預測，組織結構的調整等；③人力資源自身因素，組織現(xiàn)有人員的狀況對人力資源需求量也有重要影響。3．請你指出小張?zhí)峤坏倪@份人力資源規(guī)劃存在哪些問題？①沒有對人力資源的供給進行預測；②沒有對人力資源的供求平衡狀況進行分析。結合上述任務情境，請完成以下內容：1．假設你是張勇，你會如何回答總經理的問題？2．在這家公司中建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)需要考慮什么因素？3．該公司人力資源管理部門存在哪些問題？答：1．古話說：凡事預則立，不預則廢。企業(yè)在發(fā)展的過程，也需要制定相應的人力資源規(guī)劃，使人力資源的供求處于掌控中，而不至于處于被動地位。人力資源規(guī)劃是指企業(yè)為實施發(fā)展戰(zhàn)略，適應內外環(huán)境的發(fā)展，運用科學的方法對企業(yè)人力資源需求和供給進行預測，制定出發(fā)相宜的計劃和方案，從而使企業(yè)人力資源需求和供給達到平衡的過程。人力資源規(guī)劃包括總體規(guī)劃、人員補充計劃、人員分配計劃、人員接替和提升計劃、教育培訓計劃、工資激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃和預算等，涵蓋人力資源管理的各方面。2．在該公司建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)需要考慮：（1）公司人員現(xiàn)狀（2）公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略（3）外部的影響因素，如用工制度的變化等。（4）選擇合適的人力資源供需分析方法。3．該公司的人力資源部門沒有建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)，尤其是在高層管理人員的管理上，成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。從這種意義上講該公司的人力資源部門還是一個事務性部門。結合上述任務情境，請完成以下內容：1．為滿足該公司人力資源管理需要，應當編制哪些人員計劃？2．各類人員計劃之間存在何種關系？答：1．為滿足公司人力資源管理的需要，應當編制的人員計劃有：①編寫人員配置計劃②編制人員需求計劃③編制人員供給計劃④編寫人員培訓計劃⑤編寫人力資源費用計劃⑥編寫人力資源政策調整計劃⑦對風險進行評估并提出對策。2．企業(yè)各類人員計劃的相互關系如下圖所示：上述計劃的關系是：①企業(yè)的人員配置計劃要根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作崗位說明書和企業(yè)人力資源盤點的情況來編制；②人員需求預測計劃的形成必須參考人員配置計劃；③人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃④人員供給計劃的實現(xiàn)需要人員培訓計劃的支持；⑤人力資源費用計劃的編寫要以其他人員計劃為基礎。為了確保上述計劃的有效實施，應當：①編制人力資源政策調整計劃；②對執(zhí)行上述計劃的風險進行評估并提出對策。

結合上述任務情境，請完成以下內容：1．解決人員冗余的主要途徑有哪些？2．簡要說明制定人力資源規(guī)劃的主要步驟。3．該公司在解決人力資源總量過剩的同時應如何做好結構調整工作？答：1．解決人員富余的主要途徑：①永久性辭退某些員工。②鼓勵提前退休。③讓一部分員工接受培訓。④鼓勵部分員工自謀職業(yè)。⑤減少員工的工作時間并降低工資水平。⑥由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可以完成的工作和任務，企業(yè)按工作任務完成量計發(fā)工資等。2．制定人力資源規(guī)劃的主要步驟：①確認企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和目標，明確其對人力資源規(guī)劃的要求。②根據企業(yè)發(fā)展的總體要求，進行人力資源需求預測。③進行人力資源供給預測，包括兩個方面內容：一是內部供給預測，二是外部人力資源供給預測。④對人力資源供給和需求進行綜合平衡，并編制人力資源規(guī)劃。⑤執(zhí)行人力資源規(guī)劃并實施監(jiān)控。3．如何做好結構調整：①做好員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，設計合理的職業(yè)發(fā)展通道。②根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略做好核心人力資源規(guī)劃，及時調整人力資源管理的重心。③調整薪酬激勵機制，將員工的個人發(fā)展方向引向與企業(yè)的發(fā)展方向一致的軌道④強化培訓，打造適合企業(yè)發(fā)展需要的員工隊伍。⑤建立企業(yè)內部勞動力市場，優(yōu)化內部人員流動機制。⑥適當引進企業(yè)急需的核心人才，進一步優(yōu)化內部人員結構，提高企業(yè)競爭力。項目四文件處理訓練【回復思路】1．集團人力資源流動和共享的相關問題，應該服從于整體的企業(yè)戰(zhàn)略的需要；（1）調研或提供企業(yè)整體戰(zhàn)略對于人力資源方面的人才需求結構體系；（3）調研組織職業(yè)生涯管理政策。2．根據人才需求結構體系，編制未來人才編制目錄；3．建立對應崗位勝任特征模型；4．編制管理人才的組織職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；5．調查業(yè)務流程及體系中人才流動及共享的可行崗位；6．調研現(xiàn)有管理人才職業(yè)發(fā)展的可能前景；7．調研社會人才市場管理人才競爭及供給的分析及預測；8．對接供需平衡的具體方案：（1）建立人崗匹配對照表（2）建立流動及晉升發(fā)展接替表（3）建立后備管理人才儲備信息庫9．建立人才流動制度及相應的配套體制；10．在人力資源共享方面分析和預計各種可行性：（1）招聘渠道等共享，（2）培訓資源等共享，（3）各方面調研數(shù)據集資料的共享等。【回復思路】1．調查以往超預算原因，并分清正常與非正常的不同性質；2．重新審查預算制度，確保預算的科學性、可行性和可控性；3．嚴格預算實施步驟：（1）成立預算編制小組。（2）制定預算編制時間計劃。（3）送發(fā)預算編制模板。（4）提交預算編制內容。（5）預算內容的審核。（6）預算方案的確認。4．人力資源預算的保障措施（1）人員保障。（2）激勵保障。（3）其他保障。（包括高層領導的支持、各執(zhí)行單位的支持、相關職能部門的協(xié)助等等）。5．強調人力資源預算重要性，給與高度的重視與理解，為人力資源預算的順利編制和執(zhí)行提供有利的保障措施。（1）對企業(yè)人力資源活動的指導和控制作用，（2）對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人才儲備作用等等都影響到企業(yè)發(fā)展的有序性、完整性和可持續(xù)性。6．充分認識預算與人力資本投資的相關：在人力資本投資的預算管理上應當做到：①在外部環(huán)境存在不確定性的情況下，?預算必須靈活才能適應環(huán)境的變化；②要防止一些人或組織為了個人或組織的局部利益而虛報預算，從而影響企業(yè)集團的總體資源配置效率；③預算既要重視短期重要問題，也要重視長期贏利能力。7．特別是在執(zhí)行預算時，一是認真執(zhí)行計劃，有控制而不僵化；二是靈活掌握計劃，有彈性而不無限度。8．建立預算監(jiān)控體系和制度，嚴格預算評估機制。處理意見：授權下屬盡快處理該事件1．查看研發(fā)中心的人才需求計劃2．進一步核查研發(fā)中心的人員素質狀況3．探討研發(fā)中心對人才的具體資格要求4．了解外部人才供給情況5．與研發(fā)中心商談招聘初步設想回文內容：觀點：積極探索并支持新的設想?；匚模?．這是一個在新興技術條件下的人員配置的全方位的人力資源戰(zhàn)略與管理問題：即：不是簡單的、傳統(tǒng)的、普通的人力資源計劃。2．“無人售貨超市項目”對于人力資源來說，屬于“技術開發(fā)型”策略：P19即：一般來說，企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以制定兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：一種是技術開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略；另一種是人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略。前者注重機器設備的更新，后者強調人力資源的開發(fā)。技術開發(fā)型戰(zhàn)略是依據規(guī)模經濟原則，力求以最小成本取得最大產量，通過技術創(chuàng)新來大幅度提高生產率，并且它是自上而下推動的，采用外延擴大再生產的發(fā)展模式。3．崗位配置，涉及組織設計、工作分析、工作設計及工作再設計：即：在原有工作設計的基礎上，要根據實際進行組織變革和工作再設計。4．崗位設計的依據是實際的工作內容及其責任：即：組織設計中崗位的區(qū)別及人崗匹配的崗位匹配的實質就是此兩條。5．崗位設置的基本或根本性依據是業(yè)務流程和任務：即：流程分段的責任，任務輕重的分工。6．深入分析，還有涉及工作崗位價值的評價，；來界定崗位的必要性和地位：即：崗位價值的評價，具有公平性，對于崗位比較和定位有著重要作用。7．進一步的實施，應該有一系列相應的調查：即：崗位負荷調查、關系調查等。8．具體落實到具體的定編和定額：即：各崗位匯總的編制及定額，來劃定具體的落實。9．由上述延伸到整體的招聘計劃：即：在上述調查數(shù)據的基礎上，分析需求、崗位特點即預測供給可能。10．由招聘計劃相關到培訓、績效、薪酬、員工關系等多方面的的配合：即：為了支持及保證招聘計劃落實的周邊方面的配合。11．要通過公司戰(zhàn)略來驗證規(guī)劃的可行性：即：驗證是否符合公司總體戰(zhàn)略及相關戰(zhàn)略及目標。12．注意技術驗證的改進可能：即：此類技術的驗證具體誤差情況。處理步驟列表：1．應該先分析企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略。包括對于外部環(huán)境與內部條件的分析；2．應該明確企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略。該企業(yè)屬于創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)；3．明確該企業(yè)人力資源的策略。根據企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略，企業(yè)應該采取投資策略；4．規(guī)劃方面的策略：在崗位分析評價中更加廣泛；5．招聘與配置方面的策略：偏重于內在勞動力市場，晉升有廣泛和靈活性；6．培訓與開發(fā)方面的策略：平行內容應用范圍廣泛的知識和技能；7．績效管理方面的策略：注重長期目標，重視行為與結果，以小組為主；8．薪酬管理方面的策略：堅持對內公平的原則，水平很高；9．勞動關系管理方面的策略：歸屬感較高，雇傭保障較高；10．注意綜合協(xié)調各個模塊工作和預防性問題。項目五管理診斷訓練請對新公司的人力資源規(guī)劃工作進行全面診斷。答：問題分析：如果一個公司把人員不足問題拖延一段長長的時間，它也許最終會因各種可能的結果而吃盡苦頭。舉例而言，這種人員不足的情況可能導致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力，就好象他們在沒有足夠的資源和協(xié)助的情況下努力應付額外的需求一樣。而且如果必要的工作沒被完成，公司也許會面臨訂貨單退回情況的增多，這將導致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的減少。項目策劃：1．隨著公司營運規(guī)模的擴大，工作量越來越大，單靠幾個原始股東單打獨斗全都自己來，既缺乏效率，且彼此職權和責任亦無明確劃分，并非良策，必須開始考慮建立公司的組織架構。以本個案為例，建議采用直線職能制。2．員工的需求預測：預測為實現(xiàn)組織目標所需要的人員數(shù)量與類型。3．員工的供給預測：一旦預測了未來的員工需求，它必須確定是否有足夠的合格人員。供給分析可以應用于兩方面招聘－內部及外部。4．清點現(xiàn)有的人力資源，進行供需平衡分析。請從人力資源規(guī)劃的角度對泰立公司的管理進行全面評價和診斷。答：1．從總體上看，華日公司的人力資源計劃工作并不得力，每次的變革都是在環(huán)境的壓力下進行的，事前的預測和計劃工作不到位。如改革后，生產力極大的提高了，人力資源工作嗎忙于應付不斷增加的人力資源需求，而沒有去策劃總體規(guī)劃等人力資源規(guī)劃的工作。所以說該公司的人力資源規(guī)劃和其他公司戰(zhàn)略之間是脫節(jié)的。2．作為該公司的人力資源經理，要進行該公司的人力資源供求的預測，必須根據該公司的發(fā)展戰(zhàn)略，根據內外環(huán)境的變化，采用如下一些預測方法：管理人員判斷，馬可夫分析方法，德爾菲法。請對任務情境中總經理郭福的工作進行全面診斷。答：1．該案例中總經理郭福犯了什么錯誤？答：（1）郭福只將人力資源成本作為企業(yè)成本，以為只要裁員就可以扭虧為盈，變現(xiàn)出了冷漠無情的管理方式，也無助于解決企業(yè)虧損問題；（2）公司裁員是關系到公司未來發(fā)展的重大決策，要求相關部門的人員參與，郭福在未與他人商量的情況下作出決策，在實施過程中必然遭到相關管理人員的反對；（3）所有部門均裁員10%的決定忽略了人力資源的結構化因素，短期內可能壓縮成本，但是長期看無助于形成結構合理的員工隊伍。2．請為總經理郭福提出脫離困境的對策？答：首先，他必須讓各部門主管參與公司基本政策的制定和決策過程，和他們商量，讓他們對決策過程有所貢獻。這樣就可以讓他們了解公司的短期財務需求和長期的發(fā)展方向，鼓勵他們做出建設性的反應，并發(fā)揮團隊精神。其次，公司必須全面降低成本。裁人這種解決方法不會受人歡迎，雖然短期內可起到一定的作用，但是從長遠來看，公司在管理及業(yè)績方面的問題依然存在。郭福和各部門主管必須研究出新的策略，使公司扭虧為盈，這才是根本的解決之道。最后，郭福還必須在部門主管的配合下，深入調查各部門的情況，和部門主管共同制定該部門的目標和衡量業(yè)績的標準。同時要考慮縮減人事費用以外的其他的節(jié)省方法，例如：減少成品、半成品和原料的存貨；除此之外，還得研究產品合理化的可行性?？傊?，郭福必須放棄以前對虧損部門和盈利部門一視同仁的做法。制定相應的政策，鼓勵先進，督促后進，調動盈利部門的積極性，使虧損部門有危機感，變虧損為盈利。請對萬銘公司人員供需情況進行全面診斷。答：1．存在的問題：（1）該公司主要面對的是人員供求平衡的問題，存在人員緊缺（供不應求）和人員冗余（供大于求）兩種不同情況。（2）從總體上說首先掌握人員供求關系在時間上變化的大致規(guī)律，在時間上要提前為供需變化做準備。2．應對人員緊缺時采取的措施：①修改招聘的標準，增加某些崗位全面適應的要求。②制定臨時人員雇傭計劃，但這些人應有一定的穩(wěn)定性，熟悉公司的開發(fā)流程，能盡快進入角色。③平時加強跨專業(yè)技術培訓，提高他們的應變能力。④將技術人員和研發(fā)人員相互作為對方的人才儲備庫，平時在培訓上要注意兩類職位的相互替補性，能臨時適應對方的工作要求。⑤短缺情況不嚴重時可用加班方式來處理，但要制定延長工時增加報酬的方式。⑥改進項目管理方法。從管理機制的角度來提高效率。⑦將項目外包，在外尋求合作伙伴。3．應對人員冗余時采取的措施：①改進人員評估方法，永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的員工。②控制公司的相對規(guī)模，其他服務后勤部門的編制過于冗余，增加了管理成本，可考慮服務性外包或合并精簡這些部門人員。③在業(yè)務相對清淡的時期，對員工進行針對性的業(yè)務培訓。④在業(yè)務相對清淡的時期，減少員工的工作時間，適當降低工資水平。⑤在業(yè)務相對清淡的時期，采用多個員工分擔一個或幾個人的工作任務，減少員工的工作量，降低工資成本請從人力資源規(guī)劃的角度對任務情境進行全面診斷。答：1．任命劉啟峰為臨時部門負責人，根據該機構的實際情況，不是很合適，表現(xiàn)在：A．該機構是個技術性很強的單位，對領導的業(yè)務要求較高。而劉啟峰不具備這方面的經驗和經歷，對他適應工作來講是個挑戰(zhàn)。B．任命劉啟峰為該部門的臨時負責人，回堵塞該部門其他人員的晉升和成長空間，極大地打擊其他人員的工作積極性。另外：陳墨是高級工程師，而且他在該管理項目有三年的工作經驗，且他一直在本項目最復雜的地區(qū)工作，富有經驗，同時伯賴爾陳墨又與其他三個工程師密切合作，工作間合作有一定的了解，且部門中大多數(shù)人希望陳墨來接任這個空缺，因為他是最了解這個部門的工作，如今的決定也會打擊這個部門的士氣。2．人力資源規(guī)劃在這種情況下發(fā)揮的作用，總體來講是不盡人意的：A．該公司沒有建立相應的人力資源規(guī)劃，如管理人員的接續(xù)計劃，進行管理人員的培養(yǎng)，導致管理人員的更替不能正常進行。B．沒有建立適應公司的人員使用計劃，供求預測上過于武斷，如任命臨時負責人這件事上充分表現(xiàn)?，F(xiàn)代人力資源管理要求一些管理行為是管理人員與員工充分溝通的過程。管理人員接續(xù)計劃是預測管理人員內部供給的最簡單的方法。制定這一計劃的過程是：（1）確定計劃范圍，即確定需要制定接續(xù)計劃的管理職位；（2）確定每個管理職位上的接替人選，所有可能的接替人選都應該考慮到；（3）評價接替人選，主要是判斷其目前的工作情況是否達到提升要求，可以根據評價的結果將接替人選分成不同的等級；（4）確定職業(yè)發(fā)展需要以及將個人的職業(yè)目標與組織目標相結合項目六能力拓展訓練結合上述任務情境，請完成以下內容：1．人力資源需求預測準備階段包括哪些工作程序？2．為了采集到真實、完整和連續(xù)的數(shù)據，應當設計哪幾類調查表？請進行具體設計。答：1．企業(yè)人力資源管理需求預測的準備階段包括以下工作程序：①構建人力資源需求預測系統(tǒng)。人力資源需求預測系統(tǒng)由企業(yè)總體經濟發(fā)展預測系統(tǒng)企業(yè)人力資源總量與結構預測系統(tǒng)和人力資源預測模型與評估系統(tǒng)三個子系統(tǒng)構成。②人員預測環(huán)境與影響因素分析。常見的環(huán)境分析方法包括SWOT分析法、競爭五要素分析法。③崗位分類。包括企業(yè)專門技能人員的分類、企業(yè)專業(yè)技術人員的分類、企業(yè)經營管理人員的分類。④資料采集與初步處理。2．針對人員需求預測，可以設計以下幾類調查表：①企業(yè)產品產量、工業(yè)總產值、稅金、利潤、銷售收入、資產、能源消耗量調查表。②預測期企業(yè)產量、產值、銷售收入、利潤調查表。③企業(yè)總成本和人工成本統(tǒng)計表。④企業(yè)投資情況調查表。⑤新產品研發(fā)項目情況調查表。⑥新產品研發(fā)費用結構及獲獎情況調查表。⑦企業(yè)人員數(shù)量、結構(學歷、職稱、年齡等)統(tǒng)計表。⑧各部門人員流動情況調查表=9\*GB3⑨企業(yè)各類人員流動調查表。⑩企業(yè)人員培訓調查表。eq\o\ac(○,11)各類人員變動情況統(tǒng)計表。eq\o\ac(○,12)設備變動情況調查表。eq\o\ac(○,13)企業(yè)各類產品分工種工時定額統(tǒng)計表。eq\o\ac(○,14)企業(yè)各類產品工時定額及產品產量統(tǒng)計表eq\o\ac(○,15)企業(yè)分工種廢品率、廢品損失統(tǒng)計表。eq\o\ac(○,16)企業(yè)人員出勤率、作業(yè)率統(tǒng)計表等。結合上述任務情境，請完成以下內容：1．假設你是該公司人力資源部主管，你對羅浩與韓玉的沖突過程有清楚的了解，在這樣的情況下，你將如何處理此裁員計劃？2．如果羅浩堅持裁員，該公司可能面臨什么問題？你站在人力資源部門主管的立場，將如何處理？答：1.問題分析：當一個公司進行裁員時，表示該公司的人力資源需求小于供給，因此必須減少員工，最簡單的方法是解雇人員，但是永遠解雇并不是最佳決策，其它的選擇也許會對組織或員工產生更有利的結果，因此提供以下幾種縮減人員的方案給王總經理做參考。選擇方案：（1）解雇：永久性、非自愿地終止合同；（2）暫時解雇：臨時性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天時間，也可能延續(xù)到幾年；（3）凍結雇傭：對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補；（4）調換崗位：橫向或向下調換員工崗位，通常不會降低成本，但可減緩組織內的勞動力供求不平衡；（5）縮短工作周：讓員工每周工作少一些時間；或者進行工作分擔；或以臨時工身份做這些工作；（6）提前退休：為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提前退離崗位。主要方案選擇：方案說明解雇永久性、非自愿地終止合同暫時解雇臨時性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天時間，也可能延續(xù)到幾年凍結雇傭對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補調換崗位橫向或向下調換員工崗位；通常不會降低成本，但可減緩組織內的勞動力供求不平衡縮短工作周讓員工每周工作少一些時間；或者進行工作分擔；或以臨時工身份做這些工作提前退休為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提前退離崗位除了上述幾種縮減人員的主要方案外，轉為非全時性雇員、限制加班、使用休年假的方法、使用不付報酬的休假辦法、重新培訓／重新部署、轉為顧問、使用減薪方法等亦是可行方案。2．面臨下列問題：（1）留下來的員工人心惶惶，惟恐自己是下一波被鎖定的對象。（2）工作士氣低落，精神煥散。（3）對公司喪失信心。（4）對公司不再認同。在解雇是惟一的可用選擇時，公司必須加強對剩余員工的管理。管理部門最困難的任務之一就是在解雇之后重建士氣和激勵。管理團隊應該起草一個新的公司使命聲明，以便用一種樂觀方式傳達公司的遠見和目標，鼓勵員工重新認同公司。結合上述任務情境，請完成以下內容：1．對綠源集團公司總部組織結構調整方案進行分析、評價。2．本次調整會導致哪些人員的變動？3．本次調整之后，在補充各類崗位空缺、錄用所需人員時，可采用哪些量化分析決策方法？答：1．對綠源集團公司總部組織結構調整方案進行分析、評價①該集團公司總部組織結構調整前是高度集權的運作型總部，總部從集團的戰(zhàn)略規(guī)劃到決策的具體實施，都要做決定。為了保證集團戰(zhàn)略的實施和目標的實現(xiàn)，集團總部的各種管理職能非常深人。在此種結構下，總部的職能人員通常很多，規(guī)模比較龐大，從而保證總部能夠正確決策并迅速解決各種問題。②該集團公司總部組織結構調整后是戰(zhàn)略型總部。負責集團的財務、資產運營、文化和集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬單位或事業(yè)部同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并實時提出達成規(guī)劃目標所需的各項資源預算。為保證下屬單位目標的實現(xiàn)和集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不是很大，精力主要集中在綜合平衡、總體協(xié)調、提高集團綜合效益上。③集團總部職能進行調整優(yōu)化后是適度集權分權結構，合理定位，形成總部功能，避兔傳統(tǒng)的職能交叉現(xiàn)象，突出關鍵職能，分清集團總部的支持性功能和服務性功能。2．本次調整后會出現(xiàn)以下幾種情況：①管理職能升級，進而帶來高管職務的升遷。②崗位的調整，可能會使高管或其他人員職務降級。eq\o\ac(○,3)由于部門裁減、合并，會產生一些冗余人員。④總部組織結構再造之后，還可能帶來一部分人才的流失，特別是高學歷、高素質核心人才的流失。=5\*GB3⑤人員職務調動和升遷，必然會要求人員素質有所提升，應該安排好相應的培訓課程能力提升，才能適應新的崗位要求。3．在補充各類崗位空缺、錄用所需人員時對多個候選人可以采用以下決策分析方法：①綜合加權法：是最簡單的決策分析方法。②立即排除法：是分別計算出各項勝任特征的綜合分值使用。=3\*GB3③能位匹配法：不僅能從非量化的角度對人才和崗進行匹配，也可以從量化的角度對人才和崗位進行匹配。結合上述任務情境，請完成以下內容：1．你認為這兩位高級副總裁為什么辭職？2．該公司該如何進行人力資源規(guī)劃以避免類似情況的發(fā)生？3．兩位高級副總裁辭職將怎樣影響該公司的短期和長期總體戰(zhàn)略規(guī)劃？答：1．你認為這些人為什么辭職？答：同一時期，多名公司高層管理者的辭職，反映出該公司在人力資源管理等方面存在較為嚴重的問題，如公司的發(fā)展?jié)摿Σ患?、管理問題、個人的成長空間有限等，這也是他們辭職的原因。從案例中可以看到，公司處于國際性虧損和贏利下降階段，而高管的辭職是自愿的突發(fā)的。這些都從反映出公司存在上述問題。2．該組織該如何進行人力資源規(guī)劃以避免類似問題的發(fā)生？答：一個大型的公司，要避免這些問題，除了在高層管理者的任命選拔上做好外，還要建立相應的管理人員開發(fā)計劃，形成高層管理者的儲備機制。而不至于因為某些人員的離職，影響公司的形象和業(yè)務。3．這些辭職將會怎樣地影響該公司的短期和長期總體戰(zhàn)略規(guī)劃？答：高層管理者是公司的代言人，他們的一舉一動往往對公司的戰(zhàn)略產生影響。在這個案例充分得到了反映。從短期來講，因為高管的辭職會影響公司的年度計劃，不利于年度計劃的實現(xiàn)，造成人力資源成本的上升，如聘用和培養(yǎng)替代人選等；從長期來講，影響公司在公眾中的形象，不利于企業(yè)文化的塑造。結合上述任務情境，請完成以下內容：1．請根據已知數(shù)據，計算雷立公司今年現(xiàn)有人數(shù)以及年末人數(shù)，并填補圖1-2和表1-8中所缺少的各層管理人員的人數(shù)。2．該公司采取從內部選拔各層次管理人員的策略有何優(yōu)點？3．應當采取哪些有效措施，鼓勵晉升受阻的后備人才繼續(xù)保持自己的競爭優(yōu)勢？答：1．填寫圖中的數(shù)據

66一1+2（一）1+1（）1高層管理人員4一1591+1（8）2+2（）5中層管理人員45302+9（28）5+15（）10直接主管148437281352010+5（15）4+6（）20一般管理人員11515823142557去年今年AB退休+辭職（晉升受阻）外部招聘將晉升到上一層次將晉升到本層次A代表現(xiàn)有人員B代表可晉升人員圖1-2管理崗位人員接替情況圖備注：表1-8雷立公司管理人員接替情況分析表序號人員今年明年預測接替方式現(xiàn)有人數(shù)年末人數(shù)定員標準流出人員退休人員增補計劃后備人才晉升受阻外部招聘內部升任1高層管理人員477000----2中層管理人員141617?1?2+440-43直接主管372935?10+72316-74一般管理人員115118130?2?2+1680885合計170170189?4?4273516819注：欄中“后備人才”指本層次待晉升者人數(shù)2．采取內部晉升選拔各層管理人員比通過外部招聘具有以下優(yōu)點：=1\*GB3①選人的準確性高；②員工的適應性快；③對員工激勵性強；④招聘的費用低。3．晉升受阻的人員應做好以下工作：①進行一次“一對一”的面談，就有關升遷問題深入交換意見，鼓勵他們繼續(xù)努力工作和學習，全面提高自身素質；②為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓或深造的機會；③給他們壓“重擔”，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任，在可能的情況下，即使不升職也可以提高他們的薪資等級。專項訓練二工作分析與工作評價參考答案項目一應用設計訓練請你幫助小張擬定一份工作崗位分析調查方案。答：1．小張所在單位擬進行工作崗位分析，在準備階段需要設計調查方案，該方案應該包括以下內容：（1）明確崗位調查的目的。（2）確定調查的對象和單位。（3）確定調查項目。（4）確定調查表格和填寫說明。（5）確定調查的時間、地點和方法。確定調查時間應包括：1）明確規(guī)定調查的期限，指出從什么時間開始到什么時間結束。2）明確調查的日期、時點。在調查方案中還要指出調查地點，調查地點是指登記資料、收集數(shù)據的地點。3）在調查方案中，還應當根據調查目的、內容，決定采用什么方式進行調查。調查方式及方法的確定，要從實際出發(fā)，在保證質量的前提下，力求節(jié)省人力、物力和時間，能采用抽樣調查、重點調查方式，就不必講行全面調查。假如你是益陽公司人力資源部人員，請設計一份工作分析調查問卷。答：工作分析調查問卷的基本構成：1．職位基本信息2．職位設置的目的3．工作職責4．工作目標5．工作概要6．績效標準7．工作聯(lián)系8．工作特征9．任職資格10．所需培訓11．職業(yè)生涯請運用所學工作分析知識，為該公司設計一份訪談提綱。答：提綱要點：從工作內容、工作方式、工作職責、工作權限、教育程度、工作經歷、所需技能等方面進行設計假設你是林洋公司人力資源部副經理，主要負責工作分析和招聘，請擬定一份凈水設備銷售人員工作說明書。答：工作說明書編制注意要點：1．使用專業(yè)術語來描述、使用簡潔語言，用語要明確，不要模棱兩可2．采用動賓結構（每個句子以動詞開頭）3．一個句子反映一個目的4．使用現(xiàn)在時態(tài)來描述5．評分等級的設定要根據實際情況盡可能準確6．職位說明書應運用統(tǒng)一的格式，注意整體協(xié)調，做到美觀大方請運用所學知識，對“安全生產責任”和“原材料消耗責任”兩項重要評價指標的分級標準進行設計，填入表2-1和表2-2中。答：安全生產責任指標分級標準表等級分級定義1不會發(fā)生事故的崗位2事故發(fā)生率小，造成的傷害和損失都較小的崗位3事故發(fā)生率小，但能造成較大傷害和損失的崗位4事故發(fā)生率大，造成的傷害輕，但損失大的崗位5事故發(fā)生率大，易造成嚴重傷害和重大損失的崗位分級定義原材料消耗責任指標分級標準表等級分級定義1使用原材料少，價值小，或不使用原材料2使用原材料較多，但消耗不受人為因素影響3使用原材料較少，作業(yè)人員對原材料、能耗有影響4使用原材料較多，價值較大，作業(yè)人員對原材料、能耗有一定影響5使用原材料多，價值大，作業(yè)人員對原材料、能耗影響很大項目二數(shù)據分析訓練請先填寫表2-3中的空白處，并進行數(shù)據匯總；再對該六種崗位從低到高進行排序。答：工作崗位ABCDEF序號A0+++++6B—0++—+4C——0——+2D——+0—+3E—+++0+5F—————01合計—5—1+3+1—3+50最終排序：A、E、B、D、C、F請根據上述任務情境,計算崗位A、B的崗位評價結果。答：崗位A的計算結果是：800×（0．08＋0．08＋0．02＋0．02＋0．12＋0．15＋0．04）＝800×0．51＝408崗位B的計算結果是：800×（0．04＋0．04＋0．02＋0．06＋0．06＋0．06＋0．15）＝800×0．41＝3281．根據表2-5中已知資料，分析、說明采用概率加權法設計評價指標權重系數(shù)的具體步驟；2．計算各崗位評價指標的概率權數(shù)和指標得分，并填入表2-5。答：1．具體步驟如下：第一步：先對各項指標的等級系數(shù)(相對權數(shù))的概率(aij)進行推斷，如指標E11的最高權數(shù)1.0的概率為0.5，而4級權數(shù)的概率為0.3，3級權數(shù)0.6的0.2.依次類推，求出指標E12.E13E14.E15.E16各個等級的概率。第二步，將各等級的相對權數(shù)(Ai)與對應的概率值相乘，匯總出概率權數(shù)(Xi)。第三步，用各測定指標分值(絕對權數(shù)Pi)乘以各自概率權數(shù)(Xi)即可求出要素總分。2．指標E11的權數(shù)X1=1.0×0.5+0.8×0.3+0.6×0.2=0.86指標E12的權數(shù)X2=1.0×0.9+0.8×0.1=0.98指標E13的權數(shù)X3=1.0×0.6+0.8×0.2+0.6×0.2=0.88指標E14的權數(shù)X4=0.8×0.4+0.6×0.3+0.4×0.2+0.2×0.1=0.60指標E15的權數(shù)X5=1.0×0.4+0.8×0.3+0.6×0.2+0.4×0.1=0.80指標E16的權數(shù)X6=1.0×0.5+0.8×0.2+0.6×0.2+0.4×0.1=0.82E=10×0.86+10×0.98+15×0.88+25×0.60+15×0.8+25×0.82=79.11．填寫表2-6，計算B崗位各評價要素指標的得分（Xi）以及評價要素得分。2．說明設計各評價要素及其權重的基本要求。答：1．表一B崗位綜合合計分標準表評價要素Ei評價指標Eij評價指標評定評價要素得分XijPij（％）Xij·PijXiPi（％）Xi·Pi任職資格專業(yè)知識水平804032803024工作檢驗806048能力要求組織協(xié)調能力804032763022．8溝通能力804032創(chuàng)造能力602015責任與強度工作復雜程度602015714028．4工作責任803024監(jiān)督責任802520工作強度602515工作崗位評價總分75．2評分標準：每格1分，共16分2．設計各評價要素和指標權重的基本要求在企業(yè)中，不同類別的崗位具有不同的性質和特點，在設計各評價要素及其指標的權重時，應根據其性質和特點，確定各崗位評價要素和指標的權重值，以體現(xiàn)出各類崗位（如管理崗位、技術崗位、生產崗位等）之間的差異性。1．確定各評價要素的每一等級點值，填寫在表2-7中。2．依據表2-8中立林公司對A、B崗位的評價結果，計算A、B崗位的得分。答：表2-7立林公司崗位評價要素點數(shù)分配表薪酬要素權重等級一級二級三級工作環(huán)境16275480技術經驗3050100150工作績效3660120180職責18306090表2-8立林公司A、B崗位各要素評價等級崗位工作環(huán)境技術經驗工作績效職責A崗位二級三級二級三級B崗位一級二級三級二級本企業(yè)崗位評價的總點值是500分，試計算A、B崗位的得分。

工作環(huán)境得分=500×16%=80

80/3=27

填于表中紅色

技術經驗得分=500×30%=150

150/3=50

填于表中紅色

工作績效得分=500×36%=180

180/3=60

職責得分=500×18%=90

90/3=30

崗位A得分=54+150+120+90=414；崗位B得分=27+100+180+60=367。項目三材料解析訓練根據上述任務情境，若對該子公司總經理職位進行公開招聘，在任職經驗和工作能力方面應重點考慮哪些因素？勝任資格要考慮哪些指標？答：若對該總經理職位進行公開招聘，在任職和工作能力方面應重點考慮以下內容：1．將影響力、結果導向、團隊協(xié)作、分析思維能力、信息收集能力、開發(fā)人際資源、宏觀洞察力、變革創(chuàng)新能力、客戶服務意識和自我管理能力共10項勝任特征通過行為面試來進行測量和評估；2．將組織與規(guī)劃能力、決策能力、書面交流能力、產品專業(yè)知識、成本效益知識5項勝任特征納入評價中心技術對象，加以測量和評估。3．最后將正直誠信放入背景審查環(huán)節(jié)加以評估，同時還要著重再對自我管理能力做出進一步的測評。結合上述任務情境，請完成以下內容：1．張經理的意見合理嗎？為什么？2．針對該醫(yī)院的具體情況，什么方法更為有效？答：合理。多種方法結合，解決單一性。以訪談法為主，同時輔助以職位問卷分析發(fā)和工作日記法，可以相互補充。醫(yī)療人員分析系統(tǒng)法比較適合，更為有效。請結合上述任務情境，分析進行工作崗位評價可采用的方法。答：新星集團公司由于下屬產業(yè)經營范圍跨度大、企業(yè)規(guī)模、崗位類別及人數(shù)較多，宜采用評分法或因素比較法做工作崗位評價。評分法適合生產過程復雜，崗位類別，數(shù)目多的大中型企業(yè)事業(yè)單位。評分法也稱點數(shù)法。該法首先選定崗位的主要因素，并采用一定的點數(shù)（分值）表示每一因素，然后技預先規(guī)定的衡量標準對現(xiàn)有崗位的各個因素逐一評比，估價，求得點數(shù)，經過加權求和，最后得到各數(shù)，其具體步驟如下：（1）確定崗位評價的主要影響因素。（2）根據崗位的性質和特征，確定各類崗位評價的具體項目。（3）對各評價因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點數(shù)（分值），以提高評價的準確程度。（4）將全部評價項目合并成一個總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數(shù)。（5）為了將企事業(yè)單位相同性質的崗位歸入定等級，可將崗位評價的總點數(shù)分為若干級別。因素比較法和評分法的主要區(qū)別在于，各要素的權重不是事先確定的。先選定崗位的主要影響因素然后將工資額合理分解，使之與各個影響因素相匹配，最后再根據工資數(shù)額的多寡決定崗位的高低。其具體步驟如下：（1）從全部崗位中選出15-20個主要崗位，其所得到的勞動報酬（薪酬總額）應是公平合理的（必須是大多數(shù)人公認的）。（2）選定各崗位共有的影響因素，作為崗位評價的基礎。（3）將每個主要崗位的每個影響因素分別加以比較，按程度高低進行排序。（4）經過認真協(xié)調，崗位評定小組應對每一崗位的工資總額，按照上述五種影響因素進行分解，找出對應的工資份額。（5）找出企事業(yè)單位中尚未進行評定的其他崗位，與現(xiàn)有的己評定完畢的重要崗位對比，某崗位的某要素與哪一主要崗位的某要素相近，就按相近條件的崗位工資分配計算工資，累計后就是本崗位的工資。新星公司的崗位評價也可采取評分法和因素比較法相結的方法，先根據因素比較法中選定的共同影響因素，在評分法中使用并借鑒，做到兩種方法取長補短，達到最佳的評價結果。結合上述任務情境，請完成以下內容：1．工作分析在當今社會所面臨的困境有哪些？如何解決？2．匯創(chuàng)公司高層領導做出不再進行工作分析、不再使用工作說明書和任何工作分析的結果的決定是否有道理？為什么？答：1．問題動態(tài)環(huán)境的問題，現(xiàn)代組織處于經濟知識化、信息化的外部環(huán)境和組織結構彈性化、制度體系創(chuàng)新化的內部環(huán)境之中，他所面臨的不是一成不變的。在這種瞬息萬變對內外部的環(huán)境中，工作分析也面臨著巨大的沖擊。隨著生產技術的的飛速發(fā)展，產品生命周期逐漸縮短。有了職務說明書后，降低了公司人力資源的使用彈性。當今軟件開發(fā)所要求的產品知識更新速度極快，相應的，任職人員的資格條件也會隨之變化。2．解決辦法一是：年度工作分析法即每年一次實施的工作分析。二是：適時工作分析即讓部門主管隨時上交本部門工作中的變化情況，并隨時進行工作分析。（1）沒有道理。（2）工作分析是通過系統(tǒng)全面的情報收集手段，提供相關工作的全面信息以便組織進行改善管理效率。它是人力資源管工作的基礎，其分析質量對其他人力資源模塊具有舉足輕重的影響。在瞬息萬變的工作環(huán)境中，一個適當?shù)墓ぷ鞣治鲶w系是至關重要的。新的工作不斷產生舊的工作需要重新設計參考一份幾年前的工作分析可能得到不夠確切的數(shù)據資料。但重要的是，工作分析可以幫助組織察覺環(huán)境正在發(fā)生變化的事實。同時工作分析對于員工和勞動關系也很重要。本案例中，由于動態(tài)環(huán)境的問題，通過工作分析得到得的職務說明書基本上不起什么作用，公司高層領導決定不再使用工作說明書和任何工作分析的結果的這種做法是不對的。企業(yè)領導應該針對面臨的問題，采用正確的方法解決。結合上述任務情境，請完成以下內容：1．你認為星科公司工作分析的問題是什么？該公司是否應該進行工作分析？假如要你給孫峰提供建議以便說服該公司領導者同意進行工作分析，你將如何說明工作分析的主要作用？2．針對星科公司的具體情況，你認為應采取何種方法進行工作分析？為什么？答：1．星科公司工作分析的問題在于：當企業(yè)規(guī)模大了以后，企業(yè)業(yè)務規(guī)模更大了，技術特點更加復雜了，崗位數(shù)量更加多了，企業(yè)領導者、管理者和一般員工對工作分析的認識不到位，沒有形成統(tǒng)一意見。應該進行工作評價分析。2．應該建議孫峰從工作評價作用進行說明：工作評價是以量值表現(xiàn)崗位的特征。工作評價對崗位工作的繁簡難易程度、責任大小、工作環(huán)境、所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎上進行定量測評，從而以量值表現(xiàn)崗位的特征。通過工作評價把指標從定性化變成定量化，表現(xiàn)出崗位的量化價值。通過工作評價反映崗位的重要性。工作評價是比較崗位價值的大小。工作評價使性質相同、相近的崗位有了統(tǒng)一的。項目四文件處理訓練回復方式：信件或電子郵件。電話約定面談時間。呂兵副總：你好！今天收聽你的來電，并準備作如下安排：1．懇請東莞分廠提出崗位設置建議。2．安排招聘主管依據德方和生產技術部提供生產流程要求或建議，擬定生產線工作人員的崗位要求和任職資格，進行崗位分析和勝任特征分析，制定崗位說明書。3．安排招聘主管協(xié)助東莞分廠進行崗位配置。4．安排招聘主管依據相關要求，擬定人員需求計劃。5．做好會議相關安排工作（如：擬定與會成員、地點，相關資料的準備工作），具體時間由張總決定。回復：1．單位的崗位職責應該隨著整體戰(zhàn)略和經營市場化發(fā)展而轉變的；2．首先應該明確公司發(fā)展對于你們部門的要求；3．再根據要求對于部門在組織上進行重新評價和調整；4．部門及分組職責確認后，再做各個崗位的工作分析和評價；5．再做績效管理體系和制度；6．再做相應的薪酬體系和制度；7．之后，對于落實新的職責和任務等，進行相應的培訓工作；8．注意與其他工作的銜接與協(xié)商。處理如下：觀點：此題要從問題分析的前導性來提煉觀點，即“深入根本的觀點”——“單就直接問題回答”——“直接問題解決困難”，從中選擇第一個“深入根本的觀點”?；貜停?．明確表明部門分工，是人力資源管理的基礎工作的重要性（1）部門分工的集中體現(xiàn)，是工作分析（包括：工作說明書和工作規(guī)范）；（2）分為部門、崗位的工作分析；（3）工作分析對于人力資源管理的各方面都起到前提和基礎的作用。2．在部門分工的基礎上，正確梳理圍繞分立分公司中的人力資源方面的其他相關問題（1）工作分析的上位邏輯關系為：工作分析——組織結構設計——企業(yè)管理體制——企業(yè)產權關系。（2）工作分析——工作設計——工作評價——市場價格慣例，都是相互聯(lián)系的（3）工作分析展開的工作說明書和工作規(guī)范對于擴展推演及其應用也會影響3．工作分析與勝任特征模型在應用方面，也值得調查或溝通4．企業(yè)戰(zhàn)略及其文化對于企業(yè)部門工作分析問題的影響（1）基本邏輯關系：企業(yè)戰(zhàn)略及其文化策略及其模式——人力資源管理的策略——具體HR模塊的體現(xiàn)（2）工作分析作為基礎，對于上述的關聯(lián)（3）實際工作中影響的分析及其對應5．具體上位分析邏輯：（1）企業(yè)總體競爭戰(zhàn)略——人力資源管理的策略（2）人力資源管理策略——具體各模塊的策略（3）具體各模塊的策略——推到的工作分析。6．該企業(yè)應該采取各種策略（1）企業(yè)競爭戰(zhàn)略應該是（2）企業(yè)人力資源管理策略應該（3）企業(yè)人力資本管理策略應該（4）企業(yè)部門及崗位分析的重點（5）企業(yè)部門及崗位勝任特征模型的重點（6）從職業(yè)規(guī)劃角度驗證或指導工作分析和崗位勝任特征模型7．從招聘角度反饋對于崗位管理的作用8．從公司戰(zhàn)略等方面連續(xù)邏輯關系編制整體崗位管理的方案9．做出初步的績效管理建議。10．準備崗位管理方案的培訓。解析：此題屬于組織整合的規(guī)劃為主，同時含有人員配置及人力資本、職業(yè)規(guī)劃等問題。回復內容：1．組織本部門人員學習公司發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標；2．成立組織變革工作小組，包含人力資源部人員和各職能部門負責人，以及高層職能人員；3．派員我跳槽的部分中層以上人員溝通，了解離職原因；4．研究組織架構圖、工作崗位說明書和管理流程圖，各職能部門先自查，提出存在問題；5．人力資源部匯總各職能部門提出的問題，召開高層職能人員會議討論確定；6．派員編寫工作分析活動方案；7．派員編制工作分析調查問卷；8．派員負責匯總工作分析問卷，以及撰寫工作分析報告；9．與總經理約定時間，匯報調查和診斷結果，了解他對公司工作分析以及組織變革的具體想法；回復方式：電子郵件回復態(tài)度：積極支持集中意見，妥善安排人力配合的工作。回復內容：1．思路：人力資源部表態(tài)，堅決支持集中意見（即可以在集團內部跨學校、跨專業(yè)選修其他專業(yè)的課程），認真周密地配合此項決策的落實。措施：統(tǒng)一思想，深入探討此項建議的方案內容，從而有準備地設計人力資源的配合舉措，并主動追求需要支持的具體意見。意圖：做好在態(tài)度、內容、需求等方面的全面深入溝通。2．思路：對于企業(yè)戰(zhàn)略來說，這是一個創(chuàng)新競爭策略，人力資源管理策略對應的是投資策略。措施：即：集團內部跨學校、跨專業(yè)選擇其他專業(yè)的課程，參考大學的雙學位模式培養(yǎng)多技能人才。在此，重視人才儲備和人力資本投資，注重專門人才的儲備和培養(yǎng)，高度重視對員工的教育培養(yǎng)和訓練，不斷提高員工個體素質和企業(yè)整體素質，并通過較高的薪酬福利保險，與員工建立長期穩(wěn)固的關系。企業(yè)將人員作為投資的主要對象，以求獲得技術與產品創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢。意圖：從企業(yè)戰(zhàn)略角度準確把握方向，從策略內涵具體實施配合方案。3．思路：各專業(yè)教師工作量的變化，表明應明確部門分工，是人力資源管理的基礎工作的重要性。措施：即：（1）部門分工的集中體現(xiàn)，是工作分析（包括：工作說明書和工作規(guī)范）；（2）分為部門、崗位的工作分析；（3）工作分析對于人力資源管理的各方面都起到前提和基礎的作用。意圖：奠立工作基礎，為其他各模塊工作做好準備工作。4．思路：在部門分工的基礎上，正確梳理圍繞分立分公司中的人力資源方面的其他與工作分析相關問題。措施：即：（1）工作分析的上位邏輯關系為：工作分析——組織結構設計——企業(yè)管理體制——公司治理結構——企業(yè)產權關系；（2）工作分析——工作設計——工作評價——市場（薪酬）價格慣例，都是相互聯(lián)系的；（3）工作分析展開的工作說明書和工作規(guī)范對于擴展推演及其應用也會影響；意圖：具體把握工作分析的管理因素，明確其決定關系，準確定義工作分析的作用和內容。5．思路：工作分析與勝任特征模型在應用方面，也值得調查或溝通。措施：即：在工作分析的基礎上，建立崗位勝任特征模型、并應用。通過各部門的調查分析，進一步溝通相關。意圖：注意工作分析對績效的基礎作用，也要注意勝任特征模型對于工作的發(fā)展和完善作用。6．思路：企業(yè)戰(zhàn)略及其文化對于企業(yè)部門工作分析問題的影響，深化工作分析的關聯(lián)角度和實踐效果。措施：即：（1）基本邏輯關系：企業(yè)戰(zhàn)略及其文化策略及其模式——人力資源管理的策略——具體HR模塊的體現(xiàn)；（2）工作分析作為基礎，對于上述的關聯(lián)；（3）實際工作中影響的分析及其對應。意圖：具體把握人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化和各模塊對于工作分析的影響，在互動中把握工作分析的成效。7．思路：把工作分析細化和延展，具體聯(lián)系相關事項的關聯(lián)及其實施。措施：崗位配置，涉及組織設計、工作分析、工作設計及工作再設計：即：在原有工作設計的基礎上，要根據實際進行組織變革和工作再設計。意圖：把工作分析與組織設計與變革及工作再設計都直接對接與結合。8．思路：注意在設計中的關鍵原則，做好人崗匹配的具體工作。措施：崗位設計的依據是實際的工作內容及其責任。即：組織設計中崗位的區(qū)別及人崗匹配的崗位匹配實質就是此兩條，包括人員的匹配、工作的匹配、人員與工作的匹配。意圖：以人崗匹配為原則，把握和落實好，是整體工作的關鍵。9．思路：注意從工作適合度的角度，正確理解在工作分析中，以業(yè)務問題為基礎的基本原則。措施：崗位設置的基本或根本性依據是業(yè)務流程和任務。即：流程分段的責任，任務輕重的分工及其他績效具體要求。意圖：把握工作分析的落實點在業(yè)務，建立在業(yè)務基礎上的工作分析才是有實際作用價值的。10．思路：工作分析的落實發(fā)展點是工作崗位價值問題，從此角度來反饋性驗證。措施：深入分析，還有涉及工作崗位價值的評價，來界定崗位的必要性和地位：即：崗位價值的評價，具有公平性，對于崗位比較和定位有著重要作用。意圖：注重工作崗位價值評價的驗證性和發(fā)展的前瞻性，更進一步為未來績效和薪酬提供前期保障。11．思路：在一般性工作分析的基礎上，對于相關的其他問題也應該做出相應的調查，以完善工作分析的質量。措施：進一步的實施，應該有一系列相應的調查。即：崗位負荷調查、關系調查等。意圖：完善工作分析的基礎性因素確認，保證其正確性。12．思路：注意工作分析在人力資源的基礎工作中的銜接和融合，豐富工作分析的作用。措施：具體落實到具體的定編、定崗、定員和定額：即：各崗位匯總的編制及定額，來劃定具體的落實。意圖：把工作分析的內容和實效擴展到更加豐富的人力資源基礎工作，是對于整體人力資源工作的完善。13．思路：注意工作分析與其他人力資源模塊的關聯(lián)，及其相互作用，共同促進整體人力資源工作和工作分析的成效。措施：由定編和定額相關到培訓、績效、薪酬、員工關系等多方面的的配合。即：落實到其它模塊等方面的相關配合，如工作分析作為培訓的來源，作為績效的基本界定，作為員工關系的基礎分工等。意圖：完善落實整體人力資源管理體系各模塊的內在作用，充分把握工作分析的作用。14．思路：注意工作分析的全面性，不可遺漏，特別是在部門引導下的崗位。措施：即分工的全面性，及其合作中的責任關系等，這也是規(guī)避風險的基礎工作。意圖：全面對各部門崗位進行工作分析，以防范、規(guī)避風險。15．思路：注意各部門和崗位創(chuàng)造性和適合度，不可用統(tǒng)一模板硬性要求，失去崗位個性化特點。措施：注意特殊能力、資格及勝任特征的分析，注意特殊規(guī)范及績效的檢驗要求。意圖：確保整體配套支持工作的準確，有效把握各崗位的深度需求。項目五管理診斷訓練請對任務情境中小王和小李工作業(yè)績的差異進行診斷。答：我認為以上兩點是小王、小李業(yè)績差異的主要問題。根據這一結論，我讓小李先調整工作時間的分配，采用小王的工作時間分配形式。調整后，經過一周的磨合，到第二周，發(fā)現(xiàn)小李的成功率有了大幅度的上升，工作量反而有了一些下降。電話開拓新客戶的數(shù)量為每天36個，成功數(shù)上升到22個，客戶走訪量仍是5家，成功率上升到4家。兩個月后，小李的業(yè)績已經達到小王的90%。上面這一案例，說明員工的工作行為對員工的工作業(yè)績是有較大影響的。請對任務情境中貝安嬰兒食品集團公司的不利局面進行診斷。答：1．造成當前不利局面的可能原因是：從不利局面的直接原因來看有四點：第一，“沒有給公司帶來新客戶的數(shù)量增長”的原因，是對于客戶服務部門的績效目標和指標的定位含糊不明確所帶來即客戶數(shù)量增長指標不是客戶服務部門的主要績效指標，它的績效指標側重點偏于指導和咨詢，而銷售部門主要才是這種推銷職責并應該帶來客戶數(shù)量增長。作為部門工作說明書中的職責，違背了“分工明確的基本原則：作為績效指標的部門和崗位職責指標PRI違背了

SMART原則中的明確性原則。第二，“老顧客的滿意度也沒有明顯提高”的原因，是強調新職責而忽略了原來職責。即重視新增加的“階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養(yǎng)的指導和咨詢”職責，而忽略了“接受和顧客的投訴并及時向相關部門反饋；跟蹤售后信息反饋，對投訴的顧客進行回訪：處理顧客退換貨。承擔開具發(fā)票、寄存等工作”原有職責說明績效考核與監(jiān)管方面對于部門和崗位職責指標PRI內在構成因素的考核監(jiān)管有不全面的地方，也反映出在培訓方面的缺陷。第三，“對客戶投訴的平均處理時間反而增加了20%”的原因，是用指導與咨詢的工作代替或增加投訴處理理由的混淆而致。即“接受和顧客的投訴并及時向相關部門反饋”是一個很具體的解決問題職責，不需要“階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養(yǎng)的指導和咨詢”職責。說明在職責之間邏輯關系上不夠清晰，說明部門和崗位職責指標PRI沒有遵循SMART原則中的可測性原則設立定量衡量指標：說明缺乏必要的、細致的培訓以澄清這些問題。第四，“各個子公司也抱怨客戶服務中心干擾了他們的工作，未能提高有效服務，費用也過高”的原因，是在集團戰(zhàn)略調整后，管理體制和組織有效運行方面上不夠協(xié)調、理順。即與“主動服務”、與“對……子公司服務”的目的不符、不協(xié)調說明戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略的管理體制和組織設計、運行不協(xié)調。從不利局面的間接的微觀原因來看有四點：第一，“沒有給公司帶來新客戶的數(shù)量增長”，從組織設計和變革的部門關系來說，不是單純一個部門的職責問題，是部門間職責不清而導致的如客戶服務部門與銷售部門的職不清，反映在績效衡量上的偏差或重疊。第二，“……增加兩項新職商”，從組織機構的有效運行的部門內部來說，部門組織設計本身分工不清，只有客戶服務部門職責，沒有部門內崗位分工與職責分配的內部調整。即不增加人員配置，不等于對于內部人員的位職責不可以調整。第三，“當前不利局面”，不僅僅是職責問題，在職責的基礎上，缺少部門和崗位勝任特征方面的設立和號核。即對于績效目標來說，只是單純考核部門和崗位