物聯(lián)網(wǎng)智能終端項目

績效考評系統(tǒng)方案

目錄

第一章項目基本情況......................................................................................3

一、項目概況........................................................................................................3二、結(jié)論分析........................................................................................................3

第二章績效考評系統(tǒng)......................................................................................6

一、績效考評主體的分類和比較........................................................................6二、績效考評的程序與流程設(shè)......................................................................14三、行為導(dǎo)向型客觀考評方..........................................................................18四、績效考評方法的應(yīng)用策..........................................................................24五、績效目標設(shè)置的原..................................................................................25六、基于不同維度的績效考評指標設(shè)計...........................................................27

第三章項目背景分析....................................................................................32

一、行業(yè)壁壘......................................................................................................32

第四章公司概況............................................................................................35

一、公司基本信息..............................................................................................35二、公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)......................................................................................35

第五章項目實施進度計劃.............................................................................37

一、項目進度安排..............................................................................................37二、項目實施保障措......................................................................................38

第六章項目投資分析....................................................................................39

一、投資估算的編制說明..................................................................................39二、建設(shè)投資估算..............................................................................................39三、建設(shè)期利息..................................................................................................41四、流動資金......................................................................................................42五、項目總投資..................................................................................................44六、資金籌措與投資計..................................................................................45

第一章項目基本情況

一、項目概況（一）項目投資人

xxx（集團）有限公司

（二）建設(shè)地點

本期項目選址位于xx（待定）。

二、結(jié)論分析（一）項目選址

本期項目選址位于xx（待定），占地面積約74.00畝。

（二）項目實施進度

本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。

（三）投資估算

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務(wù)估算，項目總投資42607.12萬元，其中：建設(shè)投資33062.80

萬元，占項目總投資的77.60%；建設(shè)期利息471.32萬元，占項目總投

資的1.11%；流動資金9073.00萬元，占項目總投資的21.29%。

（四）資金籌措

項目占地面積總建筑面積基底面積投資強度總投資建設(shè)投資單位㎡㎡㎡萬元/畝萬元萬元指標49333.0098178.5130586.46428.6642607.1233062.80備注約74.00畝容積率1.99建筑系數(shù)62.00%

項目總投項目占地面積總建筑面積基底面積投資強度總投資建設(shè)投資單位㎡㎡㎡萬元/畝萬元萬元指標49333.0098178.5130586.46428.6642607.1233062.80備注約74.00畝容積率1.99建筑系數(shù)62.00%

限公司計劃自籌資金（資本金）23369.47萬元。

根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額19237.65萬

元。

（五）經(jīng)濟評價

1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：85000.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TC）：67809.98萬元。

3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：12568.57萬元。

4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：23.18%。

5、全部投資回收期（Pt）：5.39年（含建設(shè)期12個月）。

6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：33249.61萬元（產(chǎn)值）。

（六）主要經(jīng)濟技術(shù)指標

主要經(jīng)濟指標一覽表

序號

1

1.1

1.2

1.3

2

2.1

工程費用工程建設(shè)其他費用預(yù)備費建設(shè)期利息流動資金資金籌措自籌資金銀行貸款營業(yè)收入總成本費用利潤總額凈利潤所得稅增值稅稅金及附加納稅總額工業(yè)增加值盈虧平衡點回收期財務(wù)內(nèi)部收益率財務(wù)凈現(xiàn)值萬元萬元萬元萬元萬元萬元萬元萬元萬元萬元萬元萬元萬元萬元萬元萬元萬元萬元年23.18%萬元28393.373726.76942.67471.329073.0042607.1223369.4719237.6585000.0067809.9816758.0912568.574189.523599.49431.938220.9427997.4033249.615.39所得稅后21192.74正常運營年份產(chǎn)值含建設(shè)期12個月工程費用工程建設(shè)其他費用預(yù)備費建設(shè)期利息流動資金資金籌措自籌資金銀行貸款營業(yè)收入總成本費用利潤總額凈利潤所得稅增值稅稅金及附加納稅總額工業(yè)增加值盈虧平衡點回收期財務(wù)內(nèi)部收益率財務(wù)凈現(xiàn)值萬元萬元萬元萬元萬元萬元萬元萬元萬元萬元萬元萬元萬元萬元萬元萬元萬元萬元年23.18%萬元28393.373726.76942.67471.329073.0042607.1223369.4719237.6585000.0067809.9816758.0912568.574189.523599.49431.938220.9427997.4033249.615.39所得稅后21192.74正常運營年份產(chǎn)值含建設(shè)期12個月所得稅后

2.1.2

2.1.3

2.2

2.3

3

3.1

3.2

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

第二章績效考評系統(tǒng)

一、績效考評主體的分類和比較（一）績效考評主體的含義和分類

1、考評主體的含義?？冃Э荚u主體有廣義與狹義之分。

廣義上的績效考評主體既包括組織內(nèi)部被考評者的上級、同級和

下屬，以及被考評者自己，也包括外部客戶及利益相關(guān)者。特別是在

采用360度考評模式時，被考評者也以考評者的身份對自己進行考評，

從這一意義上看，被考評者也是績效考評主體之一。

狹義上的績效考評主體是指對考評對象作出評價的人，可分為組

織內(nèi)部的考評者與組織外部的考評者。內(nèi)部考評者包括被考評者的上

級、同級和下級，外部考評者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)

者。

在績效管理體系設(shè)計與運行的過程中，績效考評主體的選擇和確

定，就是要回答“誰負責考評誰”的問題，即根據(jù)企業(yè)績效管理的要

求，正確界定誰是考評者、誰是被考評者。

2、績效考評的分類。績效考評根據(jù)所選擇的考評主體不同，可以

作出以下區(qū)分。

（1）上級考評。在大多數(shù)組織中，上級考評是最常用的考評方式。

研究表明，目前大約有98%的組織將績效考評視為員工的直接上級的責

任。這是由于員工的直接上級通常是最熟悉下屬工作情況的人，而且

比較熟悉考評的內(nèi)容。同時對于直接上級而言，績效考評作為績效管

理的一個重要環(huán)節(jié)，為他們提供了一種監(jiān)督和引導(dǎo)員工行為的手段，

從而可以幫助他們促進部門或團隊工作的順利開展。如果直接上級沒

有進行績效考評的權(quán)力，將會削弱他們對下屬的控制力。另外，績效

管理的開發(fā)目的與員工的上級對其進行培訓(xùn)與技能開發(fā)的工作是一致

的，員工的上級能夠幫助人力資源管理部門更好地將績效管理與培訓(xùn)

制度相結(jié)合，從而充分發(fā)揮這兩種人力資源管理制度的行為引導(dǎo)作用。

總之，直接上級在觀察和考評其下屬人員的工作績效方面占據(jù)著最有

利的位置，同時也承擔了更多的管理責任。因此，對于管理者的考評

者培訓(xùn)往往成為人力資源管理部門一個非常重要的工作。

（2）同級考評。同級考評是由被考評者的同級對其進行考評，這

里的同級不僅包括考評對象所在團隊或部門的成員，還包括其他部門

的成員。這些人員一般與考評對象處于組織命令鏈的同一層次，并且

與考評對象經(jīng)常有工作聯(lián)系。研究表明，同級考評的信度與效果都很

高，同時同級考評還是工作績效的有效預(yù)測因子。另外，一位員工的

同事對他的考評可以有效預(yù)測出此人將來能否在管理方面獲得成功。

這是由于同級經(jīng)常以一種與上級不同的眼光來看待他人的工作績效。

例如，他們會更加注重相互之間在工作中的合作情況。而且，上級與

員工接觸的時間畢竟有限，員工總是會在上級面前顯示他最優(yōu)秀的方

面，而他的同事卻總能看到他真實的表現(xiàn)，這是同級考評最有意義的

地方。此外，使用同級作為考評主體來補充上級考評，有助于形成關(guān)

于個人績效的綜合意見，并且?guī)椭藗兿?，促使考評對象更好

地接受績效考評的結(jié)果，以及整個績效考評系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)。

但是，反對同級考評的人指出，使用同級考評可能會出現(xiàn)一些特

殊的問題。例如，布雷夫認為，同級考評有效的環(huán)境并沒有經(jīng)過系統(tǒng)

研究，他特別對同級考評結(jié)果用于獎勵（如晉升）提出了疑問。同時，

當績效考評的結(jié)果與薪酬和晉升等激勵機制結(jié)合得十分緊密時，同級

之間會產(chǎn)生某種利益上的沖突，從而影響業(yè)已形成的良好工作氛圍。

另外，同級之間的個人關(guān)系也可能影響績效考評的可信程度，人們經(jīng)

常擔心給別人評分過低會影響他們之間的友誼而受到報復(fù)；一些人對

與其私交較差的同事進行績效考評時，往往會不考慮其績效而給予較

低的考評；同級考評中可能會存在相互標榜的問題，即所有同事都串

通起來，相互將對方的工作績效考評為較高的等級

（3）本人考評。有些企業(yè)在進行工作績效考評時，還采用員工自

我考評法（通常是與上級考評結(jié)合起來使用）。自我考評的理論基礎(chǔ)

是班杜拉的社會認知理論，這一理論包括自我目標設(shè)定、對目標執(zhí)行

的自我監(jiān)控、自我實施獎勵以及懲罰。該理論認為，許多人都了解自

己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的，如果給他們機會，他們

就會客觀地對自己的工作業(yè)績進行考評，并采取必要的措施進行改進。

另外，提倡自我考評的員工會在自我工作技能開發(fā)等方面變得更加積

極和主動，重視員工參與和發(fā)展的管理者認同并歡迎自我考評。

但是，大多數(shù)研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的考

評一般總是比他們的上級或同事對他們所作出的績效考評等級要高。

例如，一項研究顯示，當員工被要求對自己的工作績效進行考評時，

所有各種類型員工中有40%的人將他們自己放入績效最好的10%（“最

好者之一”）之中；剩下的人要么將自己放入前25%（“大大超出一般

水平”）之中，要么將自己放入前50%（“超出一般水平”）之中。通

常情況下，只有不到1%或2%的人將自己列入低績效等級范圍，而那些

總是將自己列入高績效等級的員工，在很多時候往往是低于一般績效

水平的。

由直接上級和員工自己同時進行工作績效考評的做法有可能會導(dǎo)

致矛盾的出現(xiàn)，這種情況應(yīng)該得到管理者的重視。即使企業(yè)沒有正式

要求員工進行自我績效考評，在工作績效考評面談的過程中，員工本

人也同樣對自己的工作有自己的考評，而且員工的自我考評往往比上

級主管所給予他們的考評等級要高。自我考評與上級考評之間的矛盾

是所有管理者必須面對和解決的問題。如果能夠充分辨析產(chǎn)生考評結(jié)

果差異的原因，管理者就能夠更好地理解考評對象的行為并實行更有

針對性的行為引導(dǎo)。例如，可以通過本人考評找出下級與上級之間意

見不一致的地方，鼓勵員工反映出他們的優(yōu)缺點，幫助上級進行更有

建設(shè)性的績效面談，并促使員工更好地理解上級給予的績效建議。

（4）下級考評。下級考評給管理者提供了一個了解員工對其管理

風格看法的機會，實際上這種自下而上的績效反饋更多的是基于強調(diào)

管理者提高管理技能的考慮。很多管理者擔心他們的一些不受歡迎但

是必要的行為（如批評員工）會導(dǎo)致下屬在對他們進行考評時實施報

復(fù)，這也就是為什么現(xiàn)在搞的民主評議削弱了組織管理的原因所在。

下屬由于不承擔管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很難對

“事”進行考評，其考評的結(jié)果信度通常會較低由于下級考評與傳統(tǒng)

的自上而下的管理方式相背，同時擔心下屬考評會削弱管理者的權(quán)力，

因而真正采用這種考評方式的組織不多。

如果企業(yè)想把下級考評導(dǎo)入績效考評系統(tǒng)，充分發(fā)揮下級考評的

積極作用，要注意三個方面，即參與管理、考評者匿名以及具體的考

評內(nèi)容。

①讓員工參與考評其主管的工作實際上是讓其對管理提出自己看

法的過程，員工觀察某些行為指標的能力往往比管理者強，因此下級

考評不僅是對管理者的考評，更重要的是可以聽到員工的聲音，從而

在決策時考慮這種意見。

②匿名考評是下級考評時要特別注意的。下屬在對主管進行考評

時，必然會想到這種考評對他們的威脅，他們擔心對主管的低績效進

行誠實考評會受到主管的譴責和報復(fù)。在這種情緒下，僅僅匿名仍然

不夠，下屬還應(yīng)感到“人數(shù)上是安全的”。也就是說，小團體不適合

采用下屬考評的方法；只有、數(shù)超過一定數(shù)量時，人們才會認為講真

話是安全的。

③下屬從未做過主管們所做的工作，他們經(jīng)常想當然地認為管理

者的行為是對還是錯。他們在很大程度上并不了解管理者的具體工作，

當然也就不了解管理者是否應(yīng)該做某件事，更談不上考評他們做得好

與壞，因此對下屬考評的結(jié)果要進行合理分析和應(yīng)用。

總之，下屬考評在很大程度上是一種管理突破，在一定程度上有

利于提高管理質(zhì)量和培育良好的工作氣氛，因此越來越多的組織讓考

評對象的下級以不署名的方式參與對他們上級的績效考評。下級考評

在一定程度上能夠反映管理人員在管理工作上的表現(xiàn)。另外，在各類

組織診斷中，來自普通員工的判斷能夠在更大的范圍內(nèi)體現(xiàn)組織的績

效狀況。因此，對員工進行廣泛的問卷調(diào)查成為了解組織管理狀況的

重要手段。即使員工并沒有作為日?？冃Э荚u工作的考評主體，企業(yè)

管理者在日常管理工作中也不應(yīng)該忽視來自員工的意見。進行不定期

的員工調(diào)查已經(jīng)成為許多企業(yè)的日常工作。

（5）客戶和供應(yīng)商考評。在一些組織中，了解員工工作情況的外

部利益相關(guān)者也成為績效考評的主體之一。最常見的做法就是將客戶

和供應(yīng)商納人考評主體之中。這種做法主要是為了解那些只有特定外

部人員才能夠感知的績效情況，或通過引人特殊的考評主體引導(dǎo)考評

對象的行為。例如，在服務(wù)行業(yè)中，以客戶作為考評主體對那些直接

面對客戶的服務(wù)人員進行績效考評，可以更多地了解他們在實際工作

中的表現(xiàn)。更重要的是，由于客戶的滿意度成為組織成功的關(guān)鍵影響

因素，這類組織通過將客戶作為考評主體來引導(dǎo)員工行為，促進員工

更好地為客戶提供服務(wù)。

績效具有多維性的特點，不同主體必然由于視角不同而對同一工

作績效的印象不同。通過上面的分析可知，各種考評主體并不是相互

孤立、相互排斥的，同時使用多種考評主體是可能的，要保證績效考

評的客觀性和公正性，應(yīng)當選擇多視角的績效考評方法。使用多種主

體進行績效考評必然具有單一主體進行績效考評所無法具有的許多優(yōu)

點，但是一個包含各種身份考評者的考評系統(tǒng)自然會占用更多的時間，

費用也較高。

（二）不同考評主體的比較

多年來，人們對工作的理解發(fā)生了一定的變化。傳統(tǒng)的績效管理

方法強調(diào)員工完成上級布置工作的重要性。在這種情況下，員工工作

的目的在很大程度上是為了獲得上級的認同。因此，由上級作為績效

考評中最重要的考評主體，向員工提供績效反饋信息并考評員工的工

作情況就很有意義。但是上級并不是唯一重要的考評者，也不是對員

工進行考評的唯一考評主體。對管理者而言，下屬也是非常重要的績

效反饋信息來源，他們能夠?qū)芾碚咴谄鋵崿F(xiàn)管理職能中的績效表現(xiàn)

提出寶貴的意見。另一種信息來源就是員工本人，他們對自己的績效

表現(xiàn)也會有一定的考評和看法。此外，一個員工的行為也可能對其他

員工造成影響。在進行績效管理和考評時，應(yīng)當考慮這種相互作用和

依存關(guān)系，以避免員工只關(guān)心完成自己的工作而影響別人的工作或不

與他人合作的情況發(fā)生。所以，員工也需要獲得來自平級同事的績效

反饋和信息，以便使他們成為更好的團隊成員。以上四個績效反饋的

主體-上級、下屬、自己和同事-都是組織內(nèi)部的成員。實際上，在組

織外部還有一些群體能夠提供有價值的績效信息，如客戶和供應(yīng)商等

利益相關(guān)群體?？蛻羰鞘褂媒M織產(chǎn)品和服務(wù)即輸出物的人，一個組織

只有獲得客戶的認同，才有可能成功。因此，有些組織把客戶的反饋

也作為考評員工的一個方面。而供應(yīng)商為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料，至少

對與供應(yīng)商打交道的員工來說，供應(yīng)商也能夠提供有價值的績效反饋

信息。

二、績效考評的程序與流程設(shè)計（一）績效考評的程序

績效考評的程序主要有“自上而下”和“自下而上”兩種?！白?/p>

上而下”主要是先確定上級部門的績效結(jié)果，然后對員工的績效進行

評價；而“自下而上”則是先對員工績效進行評價，然后匯總形成部

門乃至整個企業(yè)的績效結(jié)果?？冃Э荚u的程序可以采用兩種方法進行

設(shè)計。

1、“自上而下”的績效考評。組織會根據(jù)一些組織原則劃分成若

干層次和數(shù)量的群體，群體又由具體的員工組成。對應(yīng)不同層面的工

作活動主體，相應(yīng)也就產(chǎn)生不同層面的績效。各個層面之間的績效并

不是孤立存在的，而是相互關(guān)聯(lián)的一個完整的績效系統(tǒng)，因此組織績

效、群體績效以及個人績效之間具有相互牽引、相互支持的作用。基

于此，在評價一個員工的績效優(yōu)劣與否時，必須要考慮其所在群體乃

至更高層級的績效結(jié)果，包括以下具體程序。

（1）對單位績效進行考評?！白陨隙隆钡姆椒ㄊ紫刃枰獙M織

或群體績效進行定位，由于組織或群體的績效范圍比較廣，為了有效

進行衡量，需要對關(guān)鍵績效指標進行甄選，選擇最關(guān)鍵、最核心的指

標進行評價。就某種程度而言，單位的績效就是單位主管領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績，

因為領(lǐng)導(dǎo)必須對本單位的績效負責，這也是績效體系設(shè)計的一般做法，

稍有差別的是有時還要對領(lǐng)導(dǎo)的能力和態(tài)度指標進行評價，這些績效

內(nèi)容與單位績效是有區(qū)別的。

（2）對單位內(nèi)部員工進行考評。最理想的情況是，每個員工都有

一套科學(xué)的、客觀的考評指標體系，這樣可以有效反映其績效水平，

但現(xiàn)實中很難做到如此精確，特別是對職能部門的員工而言，因此很

多單位就由主管領(lǐng)導(dǎo)對所有的員工進行評價，這種方式的前提假設(shè)是

領(lǐng)導(dǎo)清楚每個員工的績效，在缺乏客觀指標的情況下，評價起來相對

準確。無論用哪種方式，都需要對每個員工的績效進行打分，或排列

出相對名次，形成個體的績效結(jié)果。

（3）對員工績效進行調(diào)整。組織是一個整體，但各個內(nèi)部單位之

間的情況有所差異，因此在各單位員工績效得分形成之后就進行總體

排名或比較難免存在問題，這就需要將個體績效與單位績效聯(lián)系起來，

對個體績效進行調(diào)整。一般而言，調(diào)整的方式有兩種：一是利用難度

系數(shù)進行調(diào)整，即根據(jù)不同部門的工作難易程度賦以不同的難度系數(shù)。

例如，工作較難完成的系數(shù)為工作難易程度一般的系數(shù)為1.而工作較

容易完成的系數(shù)為8員工績效評價完成后乘以相應(yīng)單位的難度系數(shù)，

即形成了其最終績效結(jié)果，二是根據(jù)部門績效結(jié)果進行調(diào)整，對員工

績效評價時，可能有的部門領(lǐng)導(dǎo)比較嚴格，員工總體得分都比較低，

而有的部門領(lǐng)導(dǎo)比較寬松，員工總體得分都比較高，但實際上前面部

門的績效更好一些，如果不進行調(diào)整難免出現(xiàn)問題，這就需要根據(jù)部

門績效結(jié)果對員工績效結(jié)果進行修正，以確?？冃Э荚u結(jié)果總體上的

客觀公正。

2、“自下而上”的績效考評。這種方式一般是先從基層員工開始，

進而對中層人員考評，形成自下而上的過程。這種方式的假設(shè)是個體

績效的加總就等于單位的績效，因此這種考評方式更適合于生產(chǎn)、市

場等部門，而對于職能部門并不十分合適。這種方式的操作程序如下。

（1）以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進行考評。

考評分析的單元包括：員工個人的工作行為，如員工是否按規(guī)定的工

藝和操作規(guī)程進行工作，各級主管在計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和指導(dǎo)

下屬的過程中是如何具體實施的；員工個人的工作效果，如產(chǎn)品產(chǎn)量、

廢品率、原材料消耗率、出勤率、工時利用率、能源消耗率等；影響

員工行為的個人特征、心理品質(zhì)和能力素質(zhì)，如價值觀、信念、態(tài)度、

知識、技能、期望與需要等。

（2）在基層考評的基礎(chǔ)上，對各個中層部門進行考評。其考評范

圍和內(nèi)容，不僅包括對各個中層部門主管的個人行為與工作業(yè)績的考

評，也包括對該部門總體的工作績效，如計劃任務(wù)完成率、員工勞動

生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率、成本收益率等主要生產(chǎn)經(jīng)濟技術(shù)指標的考評。

（3）在完成逐級考評后，由企業(yè)的上級機構(gòu)或董事會對企業(yè)高層

領(lǐng)導(dǎo)進行考評，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標的完成情況，如總

產(chǎn)值、總收益、市場占有率、成本利潤率等。

（二）績效考評的流程

無論是“自上而下”的績效考評方式，還是“自下而上”的績效

考評方式，都需要遵循績效考評的基本步驟。一般而言，完整的績效

考評主要包括以下幾個步驟。

1、科學(xué)確定考評的基礎(chǔ)。

（1）確定工作要項。工作要項是指工作結(jié)果對組織有重大影響的

活動或大量的重復(fù)性活動。一項工作往往由許多活動構(gòu)成，但考評不

可能針對每個工作活動進行。一個崗位的工作要項一般不應(yīng)超過4-8

個，抓住了工作要項就等于抓住了關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考

評。

（2）確定績效標準?？冃?yīng)以完成工作所達到的可接受的條件為

標準不宜定得過高。由于績效標準是考評評判的基礎(chǔ)，因此必須客觀

化、定量化，具體做法是將考評要項逐一分解，形成考評的評判標準。

2、評價實施。具體做法是將工作的實際情況與考評標準逐一對照，

評判績效的等級。

3、績效面談。面談是績效考評極為重要的環(huán)節(jié)，但常常被忽略。

通過面談能使員工發(fā)揚成績，糾正錯誤，以積極的態(tài)度對待過去，滿

懷信心地面對未來。

4、制訂績效改進計劃。績效改進計劃應(yīng)當切實可行、由易到難，

要有明確的時間，計劃要具體，要得到上下級的認同。改進計劃是績

效考評的最終落腳點。

5、改進績效的指導(dǎo)。切實保證本崗位工作的有效性，應(yīng)當是考評

者與被考評者討論的核心問題。上級主管應(yīng)經(jīng)常對下屬工作績效的改

進作出正確指導(dǎo)，并在精神上、物質(zhì)上予以必要的支持。

三、行為導(dǎo)向型客觀考評方法在績效管理的實踐活動中，人們設(shè)計出一些偏重考評員工行為的

方法，對員工為有效完成工作所必須具有的行為進行界定。其主要內(nèi)

容是：首先利用各種技術(shù)對員工的工作行為加以界定，然后根據(jù)員工

在多大程度上顯示出這些行為作出評價。常用的考評方法有五種。

（一）關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法也稱重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工

作任務(wù)過程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無效的工作行為導(dǎo)致了

失敗。重要事件法的設(shè)計者將這些有效或無效的工作行為稱為“關(guān)鍵

事件”，考評者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，因為它們通常描述了員

工的工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工作行

為時，就可以利用關(guān)鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。

關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)。考評者不僅要注重對行

為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信

息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不

好。例如，一名保險公司的推銷員，有利的關(guān)鍵事件的記錄是“以最

快的速度和熱誠的方式反映客戶的不滿”，而不利的關(guān)鍵事件的記錄

是“當獲得保險訂單之后，對客戶的反映置之不理，甚至有欺騙行

為”。關(guān)鍵事件法考評的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和

個性特征如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。

由于這種方法強調(diào)的是選擇具有代表最好或最差行為表現(xiàn)的典型

和關(guān)鍵性活動事例，作為考評的內(nèi)容和標準。因此，一旦考核評價的

關(guān)鍵事件選定了，其具體方法也就確定了。

采用本方法具有較大時間跨度，因此可與年度、季度計劃的制訂

與貫徹實施密切結(jié)合在一起。本方法可以有效彌補其他方法的不足，

為其他考評方法提供依據(jù)和參考，其主要特點是：為考評者提供了客

觀的事實依據(jù)；考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)的整體

表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據(jù)，

保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄可以全面了解下屬是如何消除不良績效、

如何改進和提高績效的。關(guān)鍵事件法的缺點是：關(guān)鍵事件的記錄和觀

察費時費力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行

為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。

（二）行為錯定等級評價法

1、行為錨定等級評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法

或行為定位等級法。這一方法是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應(yīng)用。它

將關(guān)鍵事件和等級評價有效結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表（、

7）可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別

表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化可以使考評

結(jié)果更有效、更公平。其具體的工作步驟如下。

2、進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明

確管潔的描述。

3、建立績效評價的等級，一般為5-9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干

績效指標，并給出確切定義。

4、由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合

適的績效要素及指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考

評指標體系。

5、審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指

標中包含的重要事件，由優(yōu)到差、從高到低進行排列。

6、建立行為錨定等級評價法的考評體系。

行為錨定等級評價法設(shè)計和實施的費用高，比許多考評方法費時

費力，但是它的優(yōu)點還是比較鮮明的，主要有五點。

①對員工績效的考量更加精確。由于參與本方法設(shè)計的人員眾多，

對本崗位熟悉，專業(yè)技術(shù)性強，所以精確度更高。

②績效考評標準更加明確。評定量表上的等級尺度與行為表現(xiàn)勺

具體文字描述一一對應(yīng)，或者說通過行為表述錨定評定等級，使考評

標準更加明確。

③具有良好的反饋功能。評定量表上的行為描述可以為反饋提供

更多必要的信息。

④具有良好的連貫性和較高的信度。使用本方法是對被考評者使

用同樣的量表，對同一個對象進行不同時間段的考評，能夠明顯提高

考評的連貫性和可靠性。

⑤考評的維度清晰。各績效要素的相對獨立性強有利于綜合評價

判斷。

（三）行為觀察法

行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量

表評價法。行為觀察法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與行為

錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。本方法不

是首先確定工作行為處于何種水平，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概

率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少對被評定者

打分，如從不（1分）、偶爾（2分）、有時（3分）、經(jīng)常（4分）、

總是（5分）。既可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，

也可以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權(quán)重，經(jīng)加

權(quán)后再相加得到總分?？偡挚梢宰鳛椴煌瑔T工之間進行比較的依據(jù)。

發(fā)生頻率過高或過低的工作行為不能被選取作為評定項目。

行為觀察法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比以及不能區(qū)分工

作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同

時，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽

略行為過程的結(jié)果。

（四）加權(quán)選擇量表法

本方法的具體形式是用一系列形容性或描述性的語句，說明員工

各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列入量表中，作為考

評者評定的依據(jù)。在打分時，如果考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符

合量表中所列出的項目就做上記號。加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計方法

如下。

1、通過工作崗位調(diào)查和分析，收集涉及本崗位人員有效或無效行

為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述。

2、對每一個行為項目進行多等級（一般為5-9個等級）評判，合

并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事項。

3、求出各個保留項目評判分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項目等級

分值。

4、加權(quán)選擇量表法具有打分容易、核算簡單、便于反饋等優(yōu)點，

其主要缺點是適用范圍較小。采用本方法時，需要根據(jù)具體崗位的工

作內(nèi)容，設(shè)計不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評量表。

（五）強迫選擇法

強迫選擇法也稱強制選擇業(yè)績法，它是一種行為導(dǎo)向型客觀考評

方法。在強迫選擇法中，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為

表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時選兩項）內(nèi)容作為單項考評結(jié)果。考評

者可能會發(fā)現(xiàn)所有的選項都描述員工的績效，不過他只能從中選出一

個或兩個最能描述員工行為表現(xiàn)的項目。和一般的評級量表的方式不

同，本方法在各個項目中對所列舉的工作行為表現(xiàn)，由于謹慎地使用

了中性的描述語句，使考評者對該工作表現(xiàn)是積極還是消極的認知是

模糊的。因此，考評者不知道下屬員工的考評結(jié)果是高或低，還是一

般。采用強迫選擇法可以避免考評者的趨中傾向過寬傾向、暈輪效應(yīng)

或其他常見的偏誤。強迫選擇法不但可用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，

也可用于企業(yè)對更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。與其他評

級量表法一樣，強迫選擇法同樣是一種定量化考評方法。

四、績效考評方法的應(yīng)用策略各類績效考評方法各具特點，既有自己的優(yōu)勢，又有缺陷和不足。

有些方法適用于大型企業(yè)，有些方法則適用于中小企業(yè)，有些方法適

用于企業(yè)生產(chǎn)一線的人員，有些方法則適用于企業(yè)管理人員或技術(shù)人

員，它們各有各的適用范圍，根據(jù)企業(yè)實際運行的情況，大多數(shù)企業(yè)

在制定績效。

這些困難和問題，需要經(jīng)過一段相當長的時期才能逐步解決和克

服。這些困難和問題，有些是“先天不足”，屬于設(shè)計方案上的缺欠，

有些則是人們頭腦中的不正確觀念和認識，或者是考評者的管理水平、

實務(wù)技術(shù)上的缺點等諸多不利因素的影響和作用造成的，嚴重阻礙了

企業(yè)績效管理活動的正常實施和運行。因此，績效管理作為一項基礎(chǔ)

管理，不但具有深奧的理論性，還具有很強的實踐性和豐富的藝術(shù)性。

五、績效目標設(shè)置的原則績效目標簡單地講就是績效指標與績效標準的綜合形式，即組織

希望員工各項指標達到的預(yù)期程度。為了確保績效目標切實有效，在

績效目標設(shè)計時需要把握好SMART原則。

（一）明確具體的（Specific）

明確具體，是指績效目標應(yīng)該盡可能明細化、具體化?？冃繕?/p>

對員工的工作具有引導(dǎo)作用，組織只有將對員工的績效要求表達得明

確而具體，才能夠更好地激發(fā)員工實現(xiàn)這一目標，并能夠引導(dǎo)員工全

面地實現(xiàn)管理者的績效期望。

（二）可衡量的（Measurable）

設(shè)定績效目標是為了能夠根據(jù)計劃控制員工的行為，因此，目標

必須可以衡量才能夠?qū)T工的行為進行有效反饋?？珊饬浚褪强梢?/p>

將員工實際的績效表現(xiàn)與績效目標相比較，也就是說績效目標應(yīng)該提

供一種可供比較的標準，如客戶經(jīng)理的績效目標為“24小時內(nèi)答復(fù)投

訴問題”而不是“提高客戶滿意度”?？冃繕说目珊饬刻卣髋c績效

標準和績效評價指標的可衡量特征是密切相關(guān)的，這三者的可衡量特

征決定了績效評價和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是，可

衡量并不一定要絕對的量化。

（三）有行為導(dǎo)向的（Acion-oriented）

績效目標應(yīng)該能夠引導(dǎo)員工的行為，因此目標應(yīng)具有行為導(dǎo)向的

特征。這實際上是要求績效目標不應(yīng)該僅僅是一個能夠衡量的最終結(jié)

果，還應(yīng)該包含對員工在實現(xiàn)該績效結(jié)果的過程中應(yīng)有的行為約束。

舉例來說，我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達到…….水平”

的目標，還應(yīng)該在目標中包含諸如“發(fā)展新客戶合同2項以上”等對

行為進行引導(dǎo)的內(nèi)容。

（四）切實可行的（Realistic）

之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目標，就是要向員工

提出一個切實可行的工作方向和目標，以激發(fā)員工更好地實現(xiàn)管理者

對他的期望。實際上，目標切實可行并不僅僅強調(diào)不應(yīng)該制定過高的

不切實際的目標，還強調(diào)應(yīng)該根據(jù)員工的工作潛力制定具有一定挑戰(zhàn)

性但是通過努力可以實現(xiàn)的目標。過高的目標會使員工失去信心、失

去動力，而太低的目標則無法使員工發(fā)揮應(yīng)有的水平。切實可行是在

這兩者之間尋找到一個最好的平衡點，找到一個員工通過努力可以達

到的可行的績效水平。

（五）受時間和資源限制的（Timeandresourceconstrained）

績效目標應(yīng)帶有時限要求和資源限制，如“在A時間內(nèi)，投入不

超過10000元使s指標增長30%”，而不是“在一定時間內(nèi)，在合理投

入的情況下使S指標增長30%”。這種時間和資源限制實際上是對目標

實現(xiàn)方式的一種引導(dǎo)。對于被授予權(quán)限較大的員工來說，制定他們的

績效目標時行為引導(dǎo)可能會較少一點，但時間和資源的限制是在任何

情況下都是必不可少的。不論是時間或資源的限制，都有一個程度的

問題。在目標一定的情況下，這一程度應(yīng)該根據(jù)管理者的要求和員工

的工作能力等方面的情況確定。另外，我們往往會根據(jù)需要制定分階

段的分目標。不論是整個績效計劃中的總目標還是分階段的分目標，

每一個目標都應(yīng)受到時間和資源的限制。

六、基于不同維度的績效考評指標設(shè)計根據(jù)績效的內(nèi)容，可以將績效考核指標分為能力指標、態(tài)度指標

和業(yè)績指標，不同指標的來源和設(shè)計方法有所區(qū)別，在實際設(shè)計過程

中需要對其進行系統(tǒng)把握。

（一）工作業(yè)績指標設(shè)計

根據(jù)指標的來源及重要性程度，可以將業(yè)績類績效指標劃分為關(guān)

鍵績效指標和崗位職責指標兩種類型，可以采用不同的方法進行設(shè)計。

1、關(guān)鍵績效指標設(shè)計。關(guān)鍵績效指標來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃；

是對企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標。這類指標的設(shè)計需要有高層管理

者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級制定。常見的關(guān)鍵績效指標設(shè)計方法有目

標管理、標桿管理、KPI和平衡計分卡。

（1）目標管理。目標管理（ManagementByObjectives，MBO）是

195年由美國著名的管理學(xué)家彼得?德魯克在《管理的實踐》一書中提

出的德魯克認為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標，而企業(yè)目標

只有通過分解變成每個更小的目標后才能夠?qū)崿F(xiàn)。并不是有了工作才

有目標，而是有了目標之后，根據(jù)目標確定每個人的工作。這種方法

并沒有明確指出如何設(shè)計指標，而是提供了指標設(shè)計的思路，強調(diào)指

標或目標的設(shè)計需要上下級共同協(xié)商制定，并且通過由上至下的目標

體系進行管理和監(jiān)控。

（2）標桿管理。標桿管理（Benchmarking）又稱基準管理，起源

于20世紀70年代末。首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，后由美

國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心進行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結(jié)。具體而言，標桿管

理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與

本企業(yè)進行比較、分析、判斷，構(gòu)建績效考評指標體系的過程。通過

標桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務(wù)或流程方面的最高標準，然后進行

必要的改進來達到這些標準。

（3）KPI，KPI即關(guān)鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator）它

不同于指標的概念，是專指一種關(guān)鍵績效指標的設(shè)計方法。該方法起

源于20世紀80年代，至今在各類組織中的應(yīng)用仍十分廣泛。具體而

言，KPI是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標提出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，并將

其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后

多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。從

其名稱和定義中可以看出，“關(guān)鍵二字是KPI的核心，也是指標體系

選擇和確立的基礎(chǔ)。

（4）平衡計分卡。平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由

羅伯特?卡普蘭與戴維?諾頓于20世紀90年代共同提出的，其基本

思想是通過一個包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長四個層

面的框架，將組織戰(zhàn)略利用目標組合的形式予以逐層描述，繼而將目

標轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實

現(xiàn)狀況進行監(jiān)控，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。

因此，發(fā)展到今天，平衡計分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、

管理戰(zhàn)略”的完整體系，被很多大中型企業(yè)應(yīng)用。

上述幾種關(guān)鍵績效指標的設(shè)計方法思路各異。目標管理理解起來

比較簡單，即將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成一系列的績效目標作為考評的依據(jù)，

但對于如何走行轉(zhuǎn)化并沒有方法上的指導(dǎo)；標桿管理是在學(xué)習標桿企

業(yè)先進標準的基礎(chǔ)上，通過考評和監(jiān)控達到自我提升的目的；KPI是抓

住關(guān)鍵，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，逐步明確關(guān)鍵績效領(lǐng)域、關(guān)鍵績效要素，

最終確立關(guān)鍵績效指標，思路更加清晰，指標體系更加系統(tǒng)；平衡計

分卡則不僅是一種績效指標設(shè)計方法，更是一項戰(zhàn)略管理工具，通過

四個層面的目標將戰(zhàn)略逐層描述，然后轉(zhuǎn)北為可操作的績效指標體系，

達到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的，但是這種方法在理解和操作上都比較復(fù)

雜，對管理環(huán)境的要求也較高。總之，幾種方法各有利弊，并無絕對

的優(yōu)劣之分，并且在現(xiàn)實的管理實踐中日趨呈現(xiàn)出融合應(yīng)用之勢。

2、崗位職責指標設(shè)計。崗位職責指標主要是指根據(jù)部門和崗位工

作說明書中的“崗位職責、工作內(nèi)容”歸納提煉而成的指標。工作說

明書是通過工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關(guān)部門及其崗位的各種相

關(guān)信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對該部門及其崗位的要求。如果崗位

職責指標的內(nèi)容與KPI指標的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃入

KPI的范圍。

工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作

任務(wù)職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的

資格條件等事務(wù)所作的統(tǒng)一規(guī)定。

由于工作說明書所說明的對象不同，可以具體分為崗位工作說明

書（即以崗位為對象所編寫的工作說明書）、部門工作說明書（即以

某一部門或單位為對象編寫的工作說明書）。

例如，根據(jù)某機場客服部接待室主任的《崗位說明書》中“崗位

職責”部分內(nèi)容，可以歸納出該崗位的職責主要包括本部門制度建設(shè)、

外部關(guān)系協(xié)調(diào)、顧客信息收集、本部門計劃制訂、員工思想管理等，

對應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的考評指標，可以包括部門制度健全度、外部關(guān)系和諧

度、顧客信息全面和準確度、工作計劃落實及時率以及員工滿意度等

具體指標。

第三章項目背景分析

綜合判斷，在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，我區(qū)發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存，機

遇大于挑戰(zhàn)，發(fā)展形勢總體向好有利，將通過全面的調(diào)整、轉(zhuǎn)型、升

級，步入發(fā)展的新階段。知識經(jīng)濟、服務(wù)經(jīng)濟、消費經(jīng)濟將成為經(jīng)濟

增長的主要特征，中心城區(qū)的集聚、輻射和創(chuàng)新功能不斷強化，產(chǎn)業(yè)

發(fā)展進入新階段。

一、行業(yè)壁壘1、技術(shù)和人才壁壘

物聯(lián)網(wǎng)智能終端涉及音視頻編解碼技術(shù)、集成電路應(yīng)用技術(shù)、網(wǎng)

絡(luò)技術(shù)、人工智能等多學(xué)科集成，隨著智能網(wǎng)絡(luò)攝像機的不斷發(fā)展，

市場競爭隨之加劇，對企業(yè)掌握深度學(xué)習算法、計算機視覺、人臉識

別、邊緣計算等技術(shù)也提出要求，企業(yè)需要具備較強的創(chuàng)新研發(fā)能力

來實現(xiàn)產(chǎn)品優(yōu)化升級以適應(yīng)市場需求。新進入企業(yè)很難短期內(nèi)在軟硬

件、系統(tǒng)、服務(wù)等多方面積累充足的技術(shù)儲備，從而行業(yè)在技術(shù)層面

構(gòu)成一定的壁壘。

2、規(guī)模壁壘

作為物聯(lián)網(wǎng)智能終端開發(fā)企業(yè)，需要與上游芯片制造商、平臺服

務(wù)商等協(xié)同合作，具有較為明顯的規(guī)模效應(yīng)。由于不同客戶的需求不

同，企業(yè)生產(chǎn)通常具有小批量、多品種的定制化生產(chǎn)特點，企業(yè)生產(chǎn)

需要達到一定的規(guī)模才能有效降低采購成本、攤薄固定成本及期間費

用，提升企業(yè)的盈利能力。規(guī)模較小的企業(yè)容易受產(chǎn)品價格及原材料

價格波動等因素影響，自身抗風險能力較低，容易陷入經(jīng)營困境。規(guī)

模優(yōu)勢明顯、成本控制優(yōu)秀的企業(yè)才能立足于市場，新進入的企業(yè)因

此面臨規(guī)模壁壘。

3、市場準入壁壘

物聯(lián)網(wǎng)智能終端產(chǎn)品具備無線傳輸功能，對于安全和可靠性具有

較高的要求，其生產(chǎn)、銷售具有較嚴格的準入和監(jiān)管機制。物聯(lián)網(wǎng)智

能終端產(chǎn)品要進入國際市場銷售，需先取得進口國的產(chǎn)品認證，例如

在國內(nèi)銷售需取得SRRC強制認證，出口到美國需取得FCC等相關(guān)認證，

出口到歐洲各國需取得RoHS、CE等一系列認證。因此，以視頻監(jiān)控為

核心的智能家居行業(yè)存在較高的市場準入壁壘。

4、客戶壁壘

物聯(lián)網(wǎng)智能終端產(chǎn)品是硬件與軟件一體化產(chǎn)品，消費者購買后一

般會持續(xù)使用，出于安全性和穩(wěn)定性的考慮，客戶對于企業(yè)的售后服

務(wù)具有較高的要求，企業(yè)的售后服務(wù)品質(zhì)成為客戶采購時考慮的重要

因素。客戶不敢貿(mào)然采購售后服務(wù)不完備的視頻監(jiān)控產(chǎn)品，只有企業(yè)

通過客戶嚴格的產(chǎn)品性能和服務(wù)檢測后，才有可能與客戶建立長期合

作關(guān)系，在產(chǎn)品產(chǎn)生新的采購需求時客戶也優(yōu)先考慮原產(chǎn)品供應(yīng)商。

因此，本行業(yè)存在一定的客戶壁壘。

5、資金壁壘

物聯(lián)網(wǎng)智能終端設(shè)備從產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)，到云平臺的搭建和市場

的開拓，都需要大量的資金投入，因此資金投入成為制約物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)

企業(yè)發(fā)展的瓶頸之一。作為具備獨立研發(fā)能力的電子制造企業(yè)，需要

緊跟市場技術(shù)潮流，不斷投入資金和人力用于前沿技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)，

在研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)承擔較大的資金壓力。實現(xiàn)資本市場融資，增強市場

抗風險能力，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必由之路之一。

2020年12月18550.366655.1711895.192019年12月2020年12月18550.366655.1711895.192019年12月14840.295324.149516.152018年12月13912.774991.388921.39

一、公司基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司

2、法定代表人：孫xx

3、注冊資本：590萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2011-6-17

7、營業(yè)期限：2011-6-17至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

二、公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)

表格題目公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)

項目

資產(chǎn)總額

負債總額

股東權(quán)益合計

表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

2020年度62250.8811878.7211114.618335.966502.052019年度49800.709502.988891.696502.056001.8920182020年度62250.8811878.7211114.618335.966502.052019年度49800.709502.988891.696502.056001.892018年度46688.168909.048335.966001.89

營業(yè)收入

營業(yè)利潤

利潤總額

凈利潤

歸屬于母公司所有8335.96者的凈利潤

工作內(nèi)容可行性研究及環(huán)評▲▲項目立項工程勘察建筑設(shè)計施工圖設(shè)計項目招標及采購?fù)两ㄊ┕ぴO(shè)備訂購及運輸設(shè)備安裝和調(diào)試新增職工培訓(xùn)項目竣工驗收1▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲工作內(nèi)容可行性研究及環(huán)評▲▲項目立項工程勘察建筑設(shè)計施工圖設(shè)計項目招標及采購?fù)两ㄊ┕ぴO(shè)備訂購及運輸設(shè)備安裝和調(diào)試新增職工培訓(xùn)項目竣工驗收1▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲23456789101112

一、項目進度安排結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx（集團）有限公司將項目工

程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程

勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

表格題目項目實施進度計劃一覽表

單位：月

序號

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

項目試運行正式投入運營▲▲▲

項目試運行正式投入運營▲▲▲

12

二、項目實施保障措施本期項目計劃在獲得土地使用權(quán)后動工建設(shè)。為了確保項目按進

度計劃順利進行，同時為了節(jié)約項目建設(shè)時間，根據(jù)該項目的建設(shè)和

運營特點，項目建設(shè)單位擬采用以下具體保障措施：

1、項目建設(shè)單位要合理安排設(shè)計、采購和設(shè)備安裝的時間，在工

作上交叉進行，最大限度縮短建設(shè)周期。將投資密度比較大的部分工

程盡量押后施工，諸如其它配套工程等。

2、將整個項目分期、分段建設(shè)，進行項目分解、工期目標分解，

按項目的適應(yīng)性安排施工，各主體工程的施工期叉開實施。

3、在技術(shù)交流談判同時，提前進行設(shè)計工作。對于制造周期長的

設(shè)備，提前設(shè)計，提前定貨。融資計劃應(yīng)比資金投入計劃超前，時間

及資金數(shù)量需有余地。

4、項目建設(shè)單位組建一個投資控制小組，負責各期投資目標管理

跟蹤，各階段實際投資與計劃對比，進行投資計劃調(diào)整，分析原因采

取措施，確保該項目建設(shè)目標如期完成。

第六章項目投資分析

一、投資估算的編制說明（一）投資估算的依據(jù)

本期項目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資

金，估算的主要依據(jù)包括：

1、《建設(shè)項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)（第三版）》

2、《投資項目可行性研究指南》

3、《建設(shè)項目投資估算編審規(guī)程》

4、《建設(shè)項目可行性研究報告編制深度規(guī)定》

5、《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》

6、《企業(yè)工程設(shè)計概算編制辦法》

7、《建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費管理規(guī)定》

（二）項目費用與效益范圍界定

本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；

項目效益界定為運營期所產(chǎn)生的各項收益，并嚴格遵循財務(wù)評價過程

中費用與效益計算范圍相一致性的原則。

二、建設(shè)投資估算

本期項目建設(shè)投資33062.80萬元，包括：工程費用、工程建設(shè)其

他費用和預(yù)備費三個部分。

（一）工程費用

工程費用包括建筑工程費、設(shè)備購置費、安裝工程費等；工程建

設(shè)其他費用包括：建設(shè)管理費、勘察設(shè)計費、生產(chǎn)準備費、其他前期

工作費用，合計28393.37萬元。

1、建筑工程費估算

根據(jù)估算，本期項目建筑工程費為12812.64萬元。

2、設(shè)備購置費估算

設(shè)備購置費的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報價和類似工程

設(shè)備價格，同時參照《機電產(chǎn)品報價手冊》和《建設(shè)項目概算編制辦

法及各項概算指標》規(guī)定的相應(yīng)要求進行，并考慮必要的運雜費進行

估算。本期項目設(shè)備購置費為14813.80萬元。

3、安裝工程費估算

本期項目安裝工程費為766.93萬元。

（二）工程建設(shè)其他費用

本期項目工程建設(shè)其他費用為3726.76萬元。

（三）預(yù)備費

本期項目預(yù)備費為942.67萬元。

項目工程費用建筑工程費設(shè)備購置費安裝工程費其他費用土地出讓金預(yù)備費基本預(yù)備費漲價預(yù)備費投資合計建筑工程12812.6412812.6414813.80766.933726.761813.34942.67553.17389.5033062.80設(shè)備購置14813.8012812.6414813.80766.933726.761813.34942.67553.17389.50安裝工程766.93其他費用28393.37合計

表格題目建設(shè)投資估算表項目工程費用建筑工程費設(shè)備購置費安裝工程費其他費用土地出讓金預(yù)備費基本預(yù)備費漲價預(yù)備費投資合計建筑工程12812.6412812.6414813.80766.933726.761813.34942.67553.17389.5033062.80設(shè)備購置14813.8012812.6414813.80766.933726.761813.34942.67553.17389.50安裝工程766.93其他費用28393.37合計

單位：萬元

序號

1

1.1

1.2

1.3

2

2.1

3

3.1

3.2

4

三、建設(shè)期利息按照建設(shè)規(guī)劃，本期項目建設(shè)期為12個月，其中申請銀行貸款

19237.65萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設(shè)期利息471.32萬元。

表格題目建設(shè)期利息估算表

單位：萬元

項目借款建設(shè)期利息期初借款余額當期借款當期應(yīng)計利息期末借款余額其他融資費用小計債券建設(shè)期利息期初債務(wù)余額當期債務(wù)金額當期應(yīng)計利息期末債務(wù)余額其他融資費用小計合計合計471.3219237.6519237.65471.3219237.65471.32471.32第1年471.3219237.65471.3219237.65471.32471.32第2年項目借款建設(shè)期利息期初借款余額當期借款當期應(yīng)計利息期末借款余額其他融資費用小計債券建設(shè)期利息期初債務(wù)余額當期債務(wù)金額當期應(yīng)計利息期末債務(wù)余額其他融資費用小計合計合計471.3219237.6519237.65471.3219237.65471.32471.32第1年471.3219237.65471.3219237.65471.32471.32第2年0.000.000.000.000.00

1

1.1

1.1.1

1.1.2

1.1.3

1.1.4

1.2

1.3

2

2.1

2.1.1

2.1.2

2.1.3

2.1.4

2.2

2.3

3

四、流動資金

項目流動資產(chǎn)應(yīng)收賬款存貨原輔材料燃料動力在產(chǎn)品產(chǎn)成品現(xiàn)金預(yù)付賬款第1年39289.1717680.1313751.214125.36206.276325.563094.023143.134714.70第2年42311.4219040.1414809.004442.70222.146812.143332.023384.915077.37第3年51378.15231