戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量

(IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型)我們的學習與成長從何而來？從書本課堂學習向別人學習從做中學習自我認知拒絕沉悶深入思維分享傾聽團隊精神全心參入單元A核心內(nèi)容回顧1自知者明——MBTT個性偏愛解析2戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量——IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型四對心理偏愛模型ESTJINFP能量集結(jié)獲取數(shù)據(jù)決策模式生活方式1、對內(nèi)心世界的思想、感受與反應(yīng)比較感興趣。2、通常關(guān)注他們的內(nèi)心反應(yīng),估計不注意周圍的外部世界。3、經(jīng)過特別大努力才能與新人交往。4、通常比較安靜、矜持、特別難了解5、在會上比較拘謹,特別難融入進來6、對人(尤其是陌生人)感到筋疲力盡。7、說話前,需時間整理思路;在(估計的)行動前先反復考慮。8、給生活帶來沉靜;外向人會認為內(nèi)向人孤僻,諱莫如深。9、需要一點外向成份作為平衡。1、對外部世界的人與事件感興趣。2、關(guān)注他們周圍的人與事;但不太關(guān)注自己內(nèi)心的情況。3、喜愛見新人與與新人交流。4、友好、有口才,容易了解,特別快地向您與盤介紹自己。5、容易發(fā)表意見,經(jīng)常是在會上。6、獨立待的時間太長,會覺得枯燥,變得焦躁不安。7、邊說便考慮;估計是先行動與/或先說,然后在考慮。8、給生命帶來活力;內(nèi)向人會認為他們比較膚淺與具有攻擊性。9、需要一點內(nèi)向成份進行平衡。外向型—E內(nèi)向型—I超越真實的或具像的東西,注意概念、關(guān)聯(lián)性與其中的關(guān)系?？吹侥Ｊ脚c估計性,忽視細節(jié)。有想象力與創(chuàng)造力,喜愛幻想。能夠在任何地方開始,跨越基本的步驟。以泛泛且抽象的方式說話與寫作。注重未來,想象估計發(fā)生的情況。研究整體設(shè)計,看部件如何習慣。富于變化、新點子與多變。喜愛想象的新解決方案,對細節(jié)沒有耐性。感官型的人會認為他們不務(wù)實。需要加一點感官成分作為平衡喜愛通過五感—看、聽、感、聞與嘗來獲取信息。看見并收集事實與細節(jié)。比較務(wù)實與現(xiàn)實;不喜愛幻想從頭開始,一次前進一步說話、寫作與聆聽時,比較具體,刻版不夸張。生活在當前,處理此時此地的情況。從部件開始,看整體設(shè)計。喜愛設(shè)定程序,按即有的規(guī)定與歷史先例行事。喜愛務(wù)實、具體的問題,不喜愛理論的或抽象的問題。直覺型人會認為他們太物質(zhì)化刻版需要加一點直覺成份,進行平衡感官型—S直覺型—N以人為中心、以于人于己都重要的價值觀為基礎(chǔ)做決策。注重人與人與諧的關(guān)系崇尚人的的特性與個人的不同需要善于了解人,了解他們的觀點注重人的感情——不僅是思維以參加者的角度看待問題喜愛表示對別人的欣賞、好感與關(guān)懷力求融合各種不同的觀點達成共識特別難向人說出不愉快的情況理智型的人估計會認為他們太感情用事、太不理性。需要加一點理性成份,作為平衡。依照無偏見的、客觀的邏輯作決策注意事實與原則崇尚公平公正與合乎情理善于分析情況注意人們的思維-而不是感情以旁觀者的身份看事物善于發(fā)現(xiàn)瑕疵,并特別直率地指出喜愛提出挑戰(zhàn)與質(zhì)疑,為更好的理解與解決問題假如需要,會訓斥人或批評人感情型的人估計會認為他們太冷漠,有壓迫感。需要加一點感情成份,作為平衡考慮型—T感情型—F尋求了解世界,而不是評判它以靈活、自愿與可習慣的方式與世界互動能習慣不斷變化的情況、隨機應(yīng)變喜愛情況公開,好奇、靈活不喜愛規(guī)則與限制,喜愛自由探究往往在最后一分鐘才完成情況,對留到最后的工作感到精力充沛、有最容易出成果估計不喜愛做決定,決策前希望挖掘所有方案估計啟動太多的項目而無法完成;判斷型的人估計認為他們沒有條理,不負責任估計會推延不愉快的工作需要加一點判斷成份作為平衡希望外部世界有組織、有條理觀察世界、及時做決策喜愛做計劃,并按計劃行事喜愛環(huán)境有結(jié)構(gòu),有清楚的界線喜愛做決策與管理他人善于控制時間以保障按期完成,一般事前有計劃,幸免臨時慌亂不喜愛做事被打斷,即使有更緊急的情況也是如此。估計會太快做出決策,或者墨守計劃;感知型的人估計認為他們太古板、要求苛刻,不靈活估計注意不到需要做的情況需要加一點感知的成份作為平衡判斷性—J感知性—P人格氣質(zhì)與領(lǐng)導力SL(責任型)穩(wěn)定及鞏固者,善于建立政策,規(guī)則與程序。是耐性、周到、可信賴的、重秩序、有計劃的管理者。主持會議有效,對組織忠臣、任何情況在其控制中穩(wěn)步運作。組織中的關(guān)鍵任務(wù)。有些抗拒變化,缺乏人際間互動。SP(技術(shù)型)天才的磋商者,好商量,注重實踐,不注重理論與對抽象的事物沒有耐心。善于解決糾紛爭端與危機。喜愛與習慣新的變化,有特別大的變通性,敢于冒險,但不善維持。容易不記得承諾與決定。常因未能遵守事先的約定,而激怒別人。NF(理想型)具有處理人際關(guān)系的出色能力。重視人際之間的互動,欣賞與啟發(fā)別人的潛能。天生民主,以人為本,組織為次,設(shè)身處地的為他人著想,雖能激發(fā)團隊士氣,但會由于依據(jù)個人喜好而會犯決策錯誤,缺乏有效控制。口才特別好,循私無原則。NT(能力型)喜愛夢想構(gòu)思事務(wù),設(shè)計復雜結(jié)構(gòu),規(guī)劃今后藍圖,是出色的決策者。但缺乏有效的溝通方式轉(zhuǎn)達其思路,使別人難以理解。對自己要求特別高,愛打先鋒,創(chuàng)造熱情高,實施有頭無尾。高傲冷漠難以接近。單元A核心內(nèi)容回顧1自知者明——MBTT個性偏愛解析2戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量——IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型市場洞察力創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計氛圍與文化人才關(guān)鍵任務(wù)正式組織領(lǐng)導力戰(zhàn)略執(zhí)行市場結(jié)果差距業(yè)績機會業(yè)績差距與機會差距戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的,而不滿意是對現(xiàn)狀與期望之間差距的一種感知。業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果與期望之間差距的一種量化的陳述。機會差距是現(xiàn)有經(jīng)營成果與新的業(yè)務(wù)設(shè)計所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間的差距的一種量化的評估。業(yè)績差距常常能夠通過高效的執(zhí)行填補,同時不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計。填補一個機會差距卻需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計。IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型——戰(zhàn)略市場洞察力創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計氛圍與文化人才關(guān)鍵任務(wù)正式組織領(lǐng)導力戰(zhàn)略執(zhí)行市場結(jié)果差距業(yè)績機會戰(zhàn)略意圖市場洞察力創(chuàng)新焦點業(yè)務(wù)設(shè)計組織機構(gòu)的方向與最終目標,與公司的戰(zhàn)略重點相一致。了解客戶需求、競爭者的動向、技術(shù)的發(fā)展與市場經(jīng)濟狀況以找到機遇與風險,目標是:解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味什么。進行與市場同步的探究與實驗。從廣泛的資源中過濾想法,通過試點與深入市場的實驗探究新想法,謹慎地進行投資與處理資源,以應(yīng)對行業(yè)的變化。對外部的深入理解,為利用內(nèi)部能力與戰(zhàn)略控制點探究可替代的業(yè)務(wù)設(shè)計提供了基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)設(shè)計涉及五要素:選擇客戶、價值主張、價值獲取、活動范圍與戰(zhàn)略控制。IBM的領(lǐng)先模型——執(zhí)行市場洞察力創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計氛圍與文化人才關(guān)鍵任務(wù)正式組織領(lǐng)導力戰(zhàn)略執(zhí)行市場結(jié)果差距業(yè)績機會關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才氛圍與文化滿足業(yè)務(wù)設(shè)計與它的價值主張的要求所必須的行動為確保關(guān)鍵任務(wù)與流程能有效的執(zhí)行,需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理與考核標準,包括人員單位的大小與角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員與活動的物理位置,以便于經(jīng)理指導、控制與激勵個人與集體去完成團隊的重要任務(wù)。重要崗位的人員要具備相應(yīng)的能力以完成出色的業(yè)績創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關(guān)鍵任務(wù),積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出色的成績,使得他們更加努力,并在危急時刻鼓舞他們。戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務(wù)設(shè)計市場洞察力創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略/客戶價值/競爭戰(zhàn)略/技術(shù)轉(zhuǎn)變/行業(yè)結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟對比現(xiàn)有的與期望的/選擇客戶/價值主張/價值獲取/戰(zhàn)略控制/活動范圍/估計的業(yè)務(wù)設(shè)計/戰(zhàn)略綜合管理/市場實驗戰(zhàn)略意圖與公司的優(yōu)先戰(zhàn)略一致并作出貢獻業(yè)績或機會差距對現(xiàn)有的與期望的業(yè)績之間差距的感知觸發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新能力要求新的業(yè)務(wù)設(shè)計所要求的能力是什么？包括組織、技能、考核標準、文化與對價值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的依賴程度。業(yè)務(wù)設(shè)計是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計—客戶選擇—價值主張—價值獲得—活動范圍—戰(zhàn)略控制期望的業(yè)務(wù)設(shè)計—客戶選擇—價值主張—價值獲得—活動范圍—戰(zhàn)略控制創(chuàng)造一個新的業(yè)務(wù)設(shè)計對市場的洞察力—這個業(yè)務(wù)設(shè)計所依賴的客戶角度與經(jīng)濟學上的假設(shè)是什么？—這些假設(shè)還成立不？什么估計使他們改變？—客戶最優(yōu)先考慮的是什么？他們又是如何在改變？—正在發(fā)生的技術(shù)轉(zhuǎn)變是什么？他們對IBM的影響是什么？—是什么將您與您的競爭對手的業(yè)務(wù)設(shè)計區(qū)分開來？對市場的洞察力—這個業(yè)務(wù)設(shè)計是否提升了IBM的戰(zhàn)略重點？對能力的要求—我們是否建立在現(xiàn)有能力上？—能夠獲得所要的新能力?對能力的要求—新的業(yè)務(wù)設(shè)計能否抓住新的價值來源？這種價值來源是可持續(xù)的不？—客戶優(yōu)先權(quán)的變化對您的業(yè)務(wù)設(shè)計會有如何樣的影響？有什么可替代的設(shè)計滿足下一輪的客戶優(yōu)先權(quán)？依照業(yè)務(wù)設(shè)計的要求重新全面考慮調(diào)整影響執(zhí)行的各個要素,才能使戰(zhàn)略不是紙上談兵,而是切實保證組織的長短期收益與持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展當被賦予重要任務(wù)時,人們有完成任務(wù)所需的技能與動力不？當有了執(zhí)行業(yè)務(wù)設(shè)計所需要的重要任務(wù)時,現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)與正式的考核系統(tǒng)是否支持這些任務(wù)的完成以及所要求的綜合性？業(yè)務(wù)行為標準、非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)與權(quán)力分配方式能為關(guān)鍵任務(wù)的完成賦予活力不？現(xiàn)有文化中是否有障礙任務(wù)完成的因素呢？從客戶角度看,增加價值所需的具體任務(wù)是哪些？業(yè)務(wù)設(shè)計的要求新的業(yè)務(wù)設(shè)計將要求對組織現(xiàn)有能力與價值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的依賴程度重新進行評估業(yè)績與機會差距當任何一個因素較弱或這些因素間缺乏一致性時,差距就有估計出現(xiàn)。執(zhí)行氛圍與文化人才關(guān)鍵任務(wù)正式組織關(guān)鍵時刻

建設(shè)以客戶為中心的組織文化1-1、Intranet的決策—故事背景接下來要看的案例,是下面三家公司的人員互動的實況1、FILTEX:一家制造與配銷紡織品的國際性公司2、MYCO:一家提供信息科技服務(wù)及解決方案國際性公司,為FILTEX長期以來的主要供貨商3、TNS:一家網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商,MYCO的競爭者1-1、Intranet的決策FILTEX亞太區(qū)經(jīng)營團隊談?wù)撍麄冴P(guān)于MYCO所提供服務(wù)的經(jīng)驗一個馬上達成的決議:FILTEX將選擇哪家公司為其INTRANET的供應(yīng)商？選擇MYCO？依然TNS？看完本段錄像后,我們將對此決策的決定方式進行討論1-1、Intranet的決策—客戶與他們的認知

MYCO為什么會輸?shù)暨@個單子？不重視客戶服務(wù)質(zhì)量差落后于競爭對手1-1、Intranet的決策在討論過程中,您認為FILTEX的決定是公平合理的不？1-1、Intranet的決策—客戶與他們的認知客戶是如何做決策的？LeftbrainRightbrain理性的判斷感性的決策Justifybyfacts,butBuyonFeeling1-1、Intranet的決策—客戶與他們的認知SimonLi對MYCO持強烈反對態(tài)度,您覺得這是MYCO罪有應(yīng)得的不？盡管如此,StephenCheung仍強烈地支持MYCO,為什么？1-1、Intranet的決策—客戶與他們的認知MYCO為什么會輸?shù)暨@個單子？1-2、客戶與他們的認知認知的基本原則每個人的認知是基于其看到與聽到的信息而形成的不同的人對同樣的情況、同樣的人會形成不同的認識認知一旦形成,便特別難改變客戶對您的認知是基于他自己對價值的認知您無法反駁別人的認知StephenCheungFILTEX亞太地區(qū)信息系統(tǒng)副總裁背景:財務(wù)及規(guī)劃擔任現(xiàn)職:18個月MichaelYan的期望:傳遞革新信息系統(tǒng)部門,使其充分迎合企業(yè)需求目前主要規(guī)劃新的區(qū)域信息系統(tǒng)策略事務(wù):改善不同國家及設(shè)施間的溝通品質(zhì)1-3、無辜的留話者StephenCheung新加坡信息系統(tǒng)副總裁FILTEXMYCOMichelleJones行政助理1-3、無辜的留話者Michelle的行為產(chǎn)生了什么樣的結(jié)果？+3客戶特別快樂+2超出期望+1滿足期望0中間(或者沒有期望)-1只滿足了部分期望-2未能滿足期望-1破壞了關(guān)系正面價值負面價值積極的關(guān)鍵時刻消極的關(guān)鍵時刻1-3、無辜的留話者Michelle會如何想？Michelle做錯了什么不？那么,Michelle應(yīng)該如何做？這次溝通會給Stephen對MYCO公司的印象帶來長期的損害不？1-4、不愉快的結(jié)果MYCOMichelleJones行政助理悉尼MYCOPaulThomas客戶經(jīng)理悉尼1-4、不愉快的結(jié)果假如Paul看到了留言…Steven對Michelle的認知會改變不？也許可不能…因為她未能掌握好“關(guān)鍵時刻”?。∈裁词顷P(guān)鍵時刻？關(guān)鍵時刻在任何與客戶的互動中:挑戰(zhàn)是…

…盡估計為客戶創(chuàng)造更多價值目標是…

…達成正面的關(guān)鍵時刻關(guān)鍵時刻是…

…融合一次您對客戶的服務(wù)所產(chǎn)生的一個持續(xù)的印象不論是正面的or負面的關(guān)鍵時刻行為模式:了解客戶的需求與想法提供適當?shù)男袆咏ㄗh以符合客戶期望執(zhí)行先前所提議或承諾事項確認得到或超越客戶的期望確認Confirm探究Explore提議Offer行動Action1-5、理想情境讓我們來看看在理想情境下StephenCheung與Michelle的對話會是如何注意Michelle如何實行關(guān)鍵時刻行為模式的四個步驟1-7、探究為客戶著想客戶期望積極傾聽探究Explore1-7、探究-客戶期望:結(jié)論在探究的過程中,必須了解客戶期望從要求中獲得何中結(jié)果藉由探究完整的要求,了解潛在的期望與需求發(fā)掘潛在需求能夠幫助您超越客戶的期望1-8、好意的同事MYCOMYCOJohnCameron重要客戶經(jīng)理新加坡DavidYo客戶服務(wù)代表新加坡1-8、好意的同事您認為David如何運用此模式的四個步驟？David應(yīng)該如何做,以得到更正面的結(jié)果？1-9、好意的同事—理想情境MYCOMYCOJohnCameron重要客戶經(jīng)理新加坡DavidYo客戶服務(wù)代表新加坡您認為David是如何實行關(guān)鍵時刻行為模式的四個步驟？1-9、好意的同事—理想情境1-10、好意的同事——結(jié)論找出根本的原因承諾目前能夠采取的行動建議后續(xù)的行動不要多度承諾永遠有備份方案1-11、繁忙的客戶經(jīng)理MYCOJohnCameron新加坡大客戶經(jīng)理StephenCheung亞太地區(qū)信息系統(tǒng)副總FILTEX1-11、繁忙的客戶經(jīng)理JohnCameron如何實現(xiàn)以下四個步驟？1-12、專業(yè)競爭者FILTEXSusanWeston:Mr、Cheung的助理StephenCheung:亞太地區(qū)信息系統(tǒng)副總TNSNancyRamon:資深銷售顧問DavidKohler:網(wǎng)絡(luò)顧問1-12、專業(yè)競爭者TNS團隊(NancyRamon與DavidKohler)如何實行以下四個步驟？1-12、專業(yè)競爭者—NancyFILTEX如何找到TNS？Nancy成功的因素為何？探究引導為客戶著想為客戶的客戶著想結(jié)論簡單要求的背后估計隱藏著更加復雜的需求通過深入探詢一個簡單要求的背景原因,估計會創(chuàng)造出對您與客戶都特別有價值的重要商機假如您沒有對客戶的要求作出及時的反應(yīng),商機特別容易會變成威脅1-13、專業(yè)競爭者—影響StephenCheungSimonLiJeanNormanDianneElliottTomHyde2-2、提議提供適當?shù)男袆右赃_成客戶期望“適當”意指:完整實際雙贏提議Offer不傾聽的業(yè)務(wù)副總裁本節(jié)結(jié)束后,您應(yīng)該能夠舉出某個能夠應(yīng)用關(guān)鍵時刻行為模式來創(chuàng)造價值的范例,即使在并無任何要求被提出的情況下確認估計的需求與客戶期望描述傾聽在關(guān)鍵時刻模式中每個時期的重要性2-6、嘗試挽救劣勢FILTEXMichaelYan亞太區(qū)總裁MYCOJohnCameron新加坡大客戶經(jīng)理MYCOJimDobell亞太區(qū)業(yè)務(wù)副總裁2-7、與總裁的對話FILTEXMichaelYan亞太區(qū)總裁MYCOJimDobell亞太區(qū)業(yè)務(wù)副總裁2-7、行為模式分析:回天無力的總裁訪談您認為JimDobell是如何實踐關(guān)鍵時刻的四個步驟？他能夠采取什么不同的行動,來傳達一個更有價值的成果給MichaelYan？2-8、力挽狂瀾的關(guān)鍵時刻FILTEXMichaelYan亞太區(qū)總裁MYCOJimDobell亞太區(qū)業(yè)務(wù)副總裁Jim問了哪些特別關(guān)鍵的問題？Jim哪些做法給您留下深刻的印象？對JimDobell來說,具有什么意義？就傾聽與探究而言,Jim:發(fā)現(xiàn)INTRANET的策略重要性(MichaelYan的企業(yè)利益)學習到重新獲得主管委員會的信任才是重要課題,而非價格(主管委員會對MYCO的支持將是MichaelYan的個人利益)確認新的客戶期望能夠在挽回MYCO與FILTEX雙贏關(guān)系中扮演制勝關(guān)鍵企業(yè)利益?zhèn)€人利益探究Explore2-10、行動在此節(jié)的最后,您將能夠:解釋實踐諾言的重要性回顧5個C:幫助您實踐承諾的指導原則描述您何時估計收回承諾解釋在實踐每一個承諾的時期中,告知客戶每個重要活動完成的重要性沒有信守承諾將摧毀信任2-10、實現(xiàn)您的承諾為客戶著想Customer防范未然Contingency溝通municate協(xié)調(diào)Co-ordinate完成plete2-10、為客戶著想Customer您仍然在傾聽不？您仍然將焦點放在重要的企業(yè)利益與個人利益上不？有任何客戶要求與期望被改變了不？2-10、防范未然Contingency您曾意味無法預期的事離開會議不？有任何機會您能夠提早完成不？您是否處于出爾反爾或不信守諾言的風險中？2-10、溝通municate客戶在每個時期都被告知不？您有任何問題不愿泄露出來不？—您希望它快點消失掉？…它會不？面對問題會比較好—甚至撤回或再協(xié)調(diào)您所承諾過的事—在客戶認為他仍然有選擇權(quán)的時候？2-10、協(xié)調(diào)Co-ordinate您們像團隊一樣工作不？提議承諾的人采取行動的人支持行動者的人2-10、完成plete但您認為您的工作差不多結(jié)束的時候,客戶仍然期望您提供更多的資源？當您完成一項活動時,您會宣布它差不多完成不？當情況完成時,您的客戶是否提議情況完成？2-11、確認Confirm提醒:我們的挑戰(zhàn)在每次與客戶的互動中,盡估計創(chuàng)造出對客戶的價值2-11、確認這顯示說您重視客戶的要求有時或許不能滿足客戶的需求,這個方法幫助您面對這件事,或者還有時間能夠去做一些事改善這將讓您的客戶在腦海里產(chǎn)生正面的關(guān)鍵時刻為什么去確認是否達成或超越客戶期望是重要的？2-12、于事無補的求助熱線這節(jié)結(jié)束后,您能夠:描述在面對不同的客戶時,都能夠給予相同能夠創(chuàng)造價值的承諾的重要性解釋壞消息所引起的連鎖反映2-12、于事無補的求助熱線我們是否估計在工作中充當同事的熱線？客戶MYCO求助熱線LindaTanPeter2-12、關(guān)鍵時刻行為模式分析:于事無補的求助熱線您覺得Peter完成了這個模式四個步驟中的哪些部分？Peter關(guān)于LindaTan的響應(yīng)能夠做些什么改變？2-13、有所幫助的求助熱線客戶MYCO求助熱線LindaTanPeter2-13、關(guān)鍵時刻行為模式分析:有所幫助的求助專 線

您覺得Peter完成了這個模式四個步驟中的哪些部分？事實:當一個客戶受到不行的服務(wù)時,平均而言他還會告訴另外12個人MYCO的服務(wù)特別糟Linda說MYCO的服務(wù)特別糟我聽說關(guān)于MYCO的服務(wù)特別糟我可不能買任何MYCO的東西2-15、誰扼殺了合約？無辜的留話者好意的同事繁忙的客戶經(jīng)理不傾聽的業(yè)務(wù)副總于事無補的求助專線Q、是什么支撐理想與實際的差別？A、是人,與關(guān)鍵時刻行為模式對每一次客戶溝通的幫助假如您不付諸行動……積極的關(guān)鍵時刻就可不能發(fā)生領(lǐng)導是用來領(lǐng)導變革的變革領(lǐng)導力概述

改變對主動參與改變的人,是挑戰(zhàn),更是機遇！這個世界上唯一不變的是改變本身議程１、人們面對改變的心態(tài)２、人們抗拒改變的原因與對策３、變革管理的目的與意義４、變革管理的３個時期８個步驟５、總結(jié)順從“我只能用新方法做事”測試“我必須吸收這個變化”消極的認知“我感到這個變化對我的威脅”承諾“我希望用新的方法做事”行動“我會行動起來推動這個變化發(fā)生”測試“我會把自己放到這個變化中”積極的認識“我看到這個變化對我的機會”接觸“我看到這個變化對我／我們的影響”了解“我知道會發(fā)生什么”意識到“我聽說會有變化發(fā)生”面對任何改變,我們都有積極與消極兩種選擇回應(yīng)“我會響應(yīng)這個變化,假如這是必須的”任何時期都需要能量任何時期都要付出代價:－不管是接著依然停頓－或是退出當人們認為變革對個人有所傷害時,他們會經(jīng)歷一個自然的痛苦歷程現(xiàn)在的狀態(tài)未來的狀態(tài)被迫面對改變會浪費自己的寶貴時間與精力震驚拒絕憤怒沮喪交涉接受幫助積極主動面對的改變,也會經(jīng)歷起伏的心路,但會更快的讓自己的能量與業(yè)績做良性的循環(huán)熱情洋溢理解現(xiàn)實積極承諾目前的狀態(tài)未來的狀態(tài)為不可幸免的士氣低落做好心理準備,是在改變中保持能量接著向前的關(guān)鍵重新評估震驚、失落消極抵抗怠工甚至破壞積極調(diào)整重見希望議程１、人們面對改變的心態(tài)２、人們抗拒改變的原因與對策３、變革管理的目的與意義４、變革管理的３個時期８個步驟５、總結(jié)變革面臨的挑戰(zhàn)前十種阻礙因素

%of500家公司競爭性資源職能設(shè)置方面的阻礙因素變革技巧中層管理者IT系統(tǒng)上線時間過長溝通員工地位HR(人員/培訓)問題主動力欠缺不現(xiàn)實的時間表48%44%43%38%35%35%33%33%32%31%前十種成功因素

%of500家公司確保高層的支持平等對待員工員工參與高質(zhì)量溝通提供足夠培訓清楚的考核指標變革后建立團隊關(guān)注于文化與技能的轉(zhuǎn)變成功有所獲益發(fā)動內(nèi)部支持者82%82%75%70%68%65%62%62%60%60%調(diào)查顯示四分之三的變革項目難以達到預期目標當我們啟動一個新的變革計劃。會有哪些原因讓人們抗拒改變…克服人們對變革的抗拒--多米諾骨牌練習了解1號骨牌底部的“抗拒因素”,例如:“不清楚期望的最終狀態(tài)”。尋找頂部寫有能克服此“抗拒因素”的最佳策略的骨牌。將寫有正確策略的新骨牌放在前一張骨牌的下面。重復步驟1至3,直到找到所有互相搭配的骨牌,并形成多米諾環(huán)。我們?nèi)绾慰创藗儗Ω淖兊目咕?？人們對改變的抗拒一定是消極或負面的情況不？對抗不一定表示存在問題。這是對失去控制的不可幸免的自然反應(yīng)。對抗不一定是消極的。積極的對抗表示人們在注意與關(guān)懷。認可他們的對抗就是向人們傳達一種理解。人們表現(xiàn)出來的對抗形式提供了關(guān)于組織文化的寶貴線索,使變革項目設(shè)計得以定型。早期的對抗特別有價值,因為它使您有機會及時發(fā)現(xiàn)并防止變革項目中存在的缺陷。人們對變革的抗拒因素與對應(yīng)的策略1、不清楚預期的變革后的最終愿景3、誤解了進行變革的必要性10、不情愿學習新的行為方式8、擔心損失以及放棄過去6、缺乏參與與投入激發(fā)大伙兒共同設(shè)想變革后的最終狀態(tài)。展示高層領(lǐng)導的支持,以及他們所描繪的原景。就變革的必要性提供盡估計多的信息。使用眾多的媒體渠道進行交流。獎勵支持變革的新的行為。慶祝推動組織前進的每個小勝利。對員工看重的損失表示同情,同時強調(diào)變革與放棄所帶來的好處。盡早積極地邀請人們參與到變革的進程中,不斷地收集人們針對遇到的問題以及解決方法的反饋。人們對變革的抗拒因素與對應(yīng)的策略5、認為變革沒有意義7、安于現(xiàn)狀2、不確定如何讓變革發(fā)生9、擔心自己的技能不能滿足新的要求4、不同的人有不同的顧慮通過闡明不實行變革的缺點與實現(xiàn)變革的優(yōu)點,來提供變革的意義與理由。說明實行變革與維持現(xiàn)狀相比所帶來的下面結(jié)果。經(jīng)常就流程的步驟,變革的進展以及人們在新流程中的角色與職能進行交流。用各種估計的方法協(xié)助每個人。確保提供必需的培訓與技能發(fā)展的機會。針對不同的人具體說明將要發(fā)生變革的部分,及早并持續(xù)地提供這些信息。議程１、人們面對改變的心態(tài)２、人們抗拒改變的原因與對策３、變革管理的目的與意義４、變革管理的３個時期８個步驟５、總結(jié)變革領(lǐng)導力是一個組織所擁有的啟動變革最有力的杠桿變革的收益領(lǐng)導力的質(zhì)量…在針對450家公司的第三方調(diào)查中:93%的公司說:高水準的變革領(lǐng)導力是成功變革的前提條件37%的公司說:變革領(lǐng)導力的缺乏會嚴重的影響變革項目的成功Only24%的公司說:在變革項目開始之前,他們差