第二章醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策與計(jì)劃第一節(jié)醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策

第二節(jié)醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃第一節(jié)醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),從多種可供選擇的行為方案中選出一個(gè)合理方案的過(guò)程?？逻_(dá)或申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)反映遲鈍致7年6虧

10月2日凌晨有消息稱柯達(dá)已聘用一家專業(yè)處理重組事務(wù)的律師事務(wù)所，可能提交破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)。在市場(chǎng)傳出柯達(dá)破產(chǎn)傳聞消息后，柯達(dá)股價(jià)大幅跳水，盤中暴跌幅度最高至68%，創(chuàng)下至少自1974年以來(lái)最高的單日跌幅。截至收盤，柯達(dá)股價(jià)報(bào)0.78美元，下跌0.91美元；過(guò)去一年中，柯達(dá)最高股價(jià)為5.95美元。20世紀(jì)90年代巔峰時(shí)期，柯達(dá)公司市場(chǎng)價(jià)值曾一度超過(guò)300億美元，然而，由于相機(jī)膠片的需求量下降以及帶攝像頭智能手機(jī)的興起，柯達(dá)市值已經(jīng)下降了98%，目前已經(jīng)不到6億美元?？逻_(dá)公司巔峰時(shí)期是世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商，業(yè)務(wù)遍布150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球員工約8萬(wàn)人。營(yíng)業(yè)額一半以上都來(lái)自美國(guó)以外的市場(chǎng)。其中三萬(wàn)九千人在美國(guó)。公司在美國(guó)、加拿大、墨西哥、巴西、英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、澳大利亞和中國(guó)設(shè)有生產(chǎn)基地，向全世界幾乎每一個(gè)國(guó)家銷售種類眾多的影像產(chǎn)品。

柯達(dá)早在1976年就開發(fā)出了數(shù)字相機(jī)技術(shù)，并將數(shù)字影像技術(shù)用于航天領(lǐng)域；1991年柯達(dá)就有了130萬(wàn)像素的數(shù)字相機(jī)。但是到2000年，柯達(dá)的數(shù)字產(chǎn)品只賣到30億美元，僅占其總收入的22%；2002年柯達(dá)的產(chǎn)品數(shù)字化率也只有25%左右，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手富士已達(dá)到60%。特別是從2000-2003年的銷售業(yè)績(jī)只是微小波動(dòng)，但銷售利潤(rùn)下降卻十分明顯，尤其是影像部門呈現(xiàn)出急劇下降的趨勢(shì)。具體表現(xiàn)在：柯達(dá)傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤(rùn)從2000年的143億美元，銳減至2003年的41億美元，跌幅達(dá)到71%！在拍照從“膠卷時(shí)代”進(jìn)入“數(shù)字時(shí)代”之后，昔日影像王國(guó)的輝煌也似乎隨著膠卷的失寵，而不復(fù)存在。

造成柯達(dá)危機(jī)最主要原因是反應(yīng)遲鈍。柯達(dá)過(guò)去當(dāng)老大靠的就是膠片，與別人合作也是靠這個(gè)金剛鉆兒，人家還會(huì)沾你的光。而現(xiàn)在的數(shù)字時(shí)代，沒(méi)有核心技術(shù)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就會(huì)隨時(shí)處于危險(xiǎn)的狀態(tài)，過(guò)去的一切都會(huì)在瞬間貶值。

柯達(dá)長(zhǎng)期依賴相對(duì)落后的傳統(tǒng)膠片部門，而對(duì)于數(shù)字科技給予傳統(tǒng)影像部門的沖擊，管理層作風(fēng)偏于保守，滿足于傳統(tǒng)膠片產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和壟斷地位，缺乏對(duì)市場(chǎng)的前瞻性分析，沒(méi)有及時(shí)調(diào)整公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重心和部門結(jié)構(gòu)，決策猶豫不決，錯(cuò)失良機(jī)。由于對(duì)于現(xiàn)有技術(shù)帶來(lái)的現(xiàn)實(shí)利潤(rùn)和新技術(shù)帶來(lái)的未來(lái)利潤(rùn)之間的過(guò)渡和切換時(shí)機(jī)把握不當(dāng)，造成柯達(dá)大量資金用于傳統(tǒng)膠片工廠生產(chǎn)線和沖印店設(shè)備的低水平簡(jiǎn)單重復(fù)投資，擠占了對(duì)數(shù)字技術(shù)和市場(chǎng)的投資，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知錯(cuò)難改”，“船大難掉頭”的窘境。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2002年年底，柯達(dá)彩印店在中國(guó)的數(shù)量達(dá)到8000多家，是肯德基的10倍，麥當(dāng)勞的18倍！從傳統(tǒng)膠片與數(shù)字影像產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的比較可以看出，柯達(dá)對(duì)傳統(tǒng)膠片技術(shù)和產(chǎn)品的眷戀，以及對(duì)數(shù)字技術(shù)和數(shù)字影響產(chǎn)品的沖擊反應(yīng)遲鈍，這在很大程度上決定了柯達(dá)陷入成長(zhǎng)危機(jī)的必然。2004年1月，柯達(dá)宣布裁員其現(xiàn)有20%的員工，即當(dāng)時(shí)7萬(wàn)名員工中的12000到15000人?？逻_(dá)發(fā)言人說(shuō)：“這是柯達(dá)面對(duì)現(xiàn)實(shí)——從傳統(tǒng)的影像業(yè)務(wù)到數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中，必須要做的事?！笨逻_(dá)在過(guò)去7年里，曾有6年陷入虧損。但柯達(dá)公司作為百年老店，畢竟瘦死的駱駝比馬大，柯達(dá)上個(gè)月宣布將出售多項(xiàng)專利技術(shù)，柯達(dá)CEO彭安東近日表示，公司已與多位潛在買家就此簽署保密協(xié)議。預(yù)備售出1100項(xiàng)專利。預(yù)計(jì)這些專利可為柯達(dá)公司帶來(lái)逾20億美元的收入。決策的分類1按決策問(wèn)題的重要程度劃分

(1）戰(zhàn)略決策(3）業(yè)務(wù)決策(2）戰(zhàn)術(shù)決策決策的分類按決策的重復(fù)程度劃分

2（1）程序化決策（2）非程序化決策決策的分類按決策使用的方法劃分

3（1）定性決策（2）定量決策決策的分類按對(duì)決策問(wèn)題的把握程度劃分

4（1）確定型決策（3）風(fēng)險(xiǎn)型決策（2）不確定型決策經(jīng)營(yíng)決策的基本程序

（一）調(diào)查情況，提出問(wèn)題，確定目標(biāo)；（二）探索、擬定各種可行方案；

（三）評(píng)價(jià)和優(yōu)選經(jīng)營(yíng)方案；

（四）實(shí)施方案和追蹤檢查；在做出決策之前，首先要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究，對(duì)企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件有充分的了解，客觀地分析企業(yè)所面臨的發(fā)展機(jī)會(huì)和威脅，以及企業(yè)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。

1

企業(yè)要在已確定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下，根據(jù)對(duì)信息資料的分析研究，擬定出兩個(gè)或兩個(gè)以上可供選擇的可行方案。

23這是決策程序中的關(guān)鍵步驟。它是在對(duì)各種可行方案進(jìn)行計(jì)算、分析、比較、評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，由決策者通過(guò)總體權(quán)衡之后，做出科學(xué)的決策，選擇出一個(gè)最令人滿意的方案。

4制定出實(shí)施方案的具體措施，保證方案的正確實(shí)施。決策實(shí)施后，應(yīng)檢查和評(píng)價(jià)實(shí)施的結(jié)果，檢查是否達(dá)到預(yù)期的目的。

第一節(jié)經(jīng)營(yíng)決策的原則1、信息準(zhǔn)確性原則。2、經(jīng)濟(jì)性原則。3、系統(tǒng)（整體性）原則。4、可行性原則。5、滿意原則（非最優(yōu)原則）。醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的方法決策的軟方法與硬方法：

軟方法：依靠決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和判斷的一類決策方法，主要作定性分析，用于解決非程序化問(wèn)題。

硬方法：運(yùn)用數(shù)學(xué)分析和電子計(jì)算機(jī)技術(shù)的一類決策方法，它是在定性分析的基礎(chǔ)上做出定量分析，多用于解決程序化決策問(wèn)題。定性分析法頭腦風(fēng)暴法名義小組法德?tīng)柗品娮訒?huì)議定量分析法

1.確定型決策2.不確定型決策3.風(fēng)險(xiǎn)型決策確定型決策分析方法11）比較法。2）盈虧平衡點(diǎn)分析法。不確定型決策分析方法悲觀法1悲觀法也叫瓦爾德（Wald）決策準(zhǔn)則。它的特點(diǎn)是從不利的情況出發(fā)，找出最壞的可能,然后在不利的情況下選擇最好的方案。樂(lè)觀法2這種決策的原則正好與上述悲觀法決策相反，它是從各種自然狀態(tài)下各方案的最大收益中，選取最大收益中的最大值所相應(yīng)的方案為決策方案。這種方案也稱“大中取大”法。不確定型決策分析方法不確定型決策分析方法3是從懊悔值中選擇最小者為最優(yōu)方案

懊悔值法則狀態(tài)方案市場(chǎng)需求量大中小A10480－23B14053－45C683510（1）決策者欲達(dá)到的明確目標(biāo)；（2）可供選擇的兩個(gè)以上的行動(dòng)方案；（3）可估計(jì)、測(cè)算出的每個(gè)方案的收益和損失情況；（4）能夠預(yù)測(cè)出影響決策目標(biāo)的決策者無(wú)法控制的各種因素、情況，以及它們發(fā)生的可能性（概率）。

風(fēng)險(xiǎn)型決策方法要素

風(fēng)險(xiǎn)型決策方法決策樹法2.決策步驟

（1）畫決策樹

（2）計(jì)算各結(jié)點(diǎn)的期望值

（3）剪枝做出決策

風(fēng)險(xiǎn)型決策方法決策樹法2I12概率枝方案枝收益值（或損失值）

收益值（或損失值）收益值（或損失值）收益值（或損失值）

1.決策樹的結(jié)構(gòu)一個(gè)簡(jiǎn)單形象的決策樹陰

擋雨帶傘不帶傘下雨下雨不下雨不下雨麻煩淋雨舒適

決策樹法，是指對(duì)可能發(fā)生的多層次的連續(xù)相關(guān)的事件用樹的形式表示出來(lái)，并利用其進(jìn)行期望值計(jì)算，從而做出決策的方法。

關(guān)于決策樹的圖示說(shuō)明決策結(jié)點(diǎn)：由此點(diǎn)引出不同方案狀態(tài)結(jié)點(diǎn)：由此點(diǎn)引出不同狀態(tài)損益結(jié)點(diǎn)：此點(diǎn)后標(biāo)注該方案損益值方案枝或概率枝決策樹法舉例例：某企業(yè)現(xiàn)有兩個(gè)投資方案：一是生產(chǎn)A產(chǎn)品，需投資300萬(wàn)元；二是生產(chǎn)B產(chǎn)品，需投資140萬(wàn)元。兩種方案收益期都是10年。兩種方案在不同銷售狀態(tài)下的收益值如下表所示：（萬(wàn)元）請(qǐng)用決策樹法進(jìn)行決策。狀態(tài)方案暢銷滯銷0.70.3A方案100－20B方案4030解：（1）畫決策樹1A產(chǎn)品2暢銷0.7100滯銷0.3－20B產(chǎn)品3暢銷0.740滯銷0.330（2）計(jì)算期望值E1＝[100×0.7＋（－20)×0.3]×10－300＝340萬(wàn)元E2＝（40×0.7＋30×0.3）×10－140＝230萬(wàn)元（3）決策并剪枝1A產(chǎn)品2暢銷0.7100滯銷0.3－20B產(chǎn)品3暢銷0.740滯銷0.330決策樹分析法醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

計(jì)劃是從我們現(xiàn)在所處的位置達(dá)到將來(lái)預(yù)期的目標(biāo)之間架起的一座橋梁?！m然我們很少能夠預(yù)知確實(shí)的未來(lái)，……但是，除非我們搞計(jì)劃，否則就聽(tīng)?wèi){自然了?！_德·孔茨凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！墩撜Z(yǔ)》

有關(guān)計(jì)劃的名言第二節(jié)案例：

1960年，當(dāng)?shù)谑藢脢W林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)決定在東京舉行時(shí)，精工計(jì)時(shí)公司就制定了為期4年的長(zhǎng)期計(jì)劃。計(jì)劃以“讓全世界人都知道精工的計(jì)時(shí)是世界第一流的技術(shù)與產(chǎn)品”為指針，以確立“榮獲全世界的信賴”為目標(biāo)，隆重推出了“世界的計(jì)時(shí)——精工表”這一引人注目的宣傳主題。

計(jì)劃把長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)分為三個(gè)階段：第一階段是開發(fā)計(jì)時(shí)裝置技術(shù)，說(shuō)服主辦單位使用該產(chǎn)品；第二階段是改進(jìn)計(jì)時(shí)裝置技術(shù)，開展以“精工計(jì)時(shí)表將被用于東京奧運(yùn)會(huì)”的宣傳活動(dòng)中，運(yùn)用傳播媒介廣泛宣傳；第三階段是把精工表宣傳與奧運(yùn)會(huì)報(bào)道緊密結(jié)合，利用東京體育館室內(nèi)比賽大廳的競(jìng)技計(jì)時(shí)裝置完工，舉行盛大落成典禮為公司作宣傳。計(jì)劃的實(shí)施使精工表知名度大為提高，贏得了世界性的聲譽(yù)。概念：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃就是企業(yè)根據(jù)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化，在對(duì)其發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)做出戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)上，為獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展能力，對(duì)未來(lái)一定時(shí)期的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所做的具體布置和安排。作用：指導(dǎo)；組織；監(jiān)督控制。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的種類和內(nèi)容經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的種類1

（1）單項(xiàng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

（2）綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的種類和內(nèi)容經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的種類2（1）長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（2）年度（短期）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（3）階段（中期）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的種類和內(nèi)容經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的種類3

（1）利潤(rùn)計(jì)劃

（2）銷售計(jì)劃

（3）生產(chǎn)計(jì)劃

（4）產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃

（5）物資供應(yīng)計(jì)劃

（6）技術(shù)改造計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制、審定、執(zhí)行與調(diào)整。滾動(dòng)計(jì)劃法：長(zhǎng)短結(jié)合，遠(yuǎn)粗近細(xì)，始終保持彈性。加強(qiáng)做責(zé)任心，責(zé)任到人，責(zé)任到位才是長(zhǎng)久的發(fā)展。7月-237月-23Monday,July17,2023人生得意須盡歡，莫使金樽空對(duì)月。06:52:3306:52:3306:527/17/20236:52:33AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。7月-2306:52:3306:52Jul-2317-Jul-23重于泰山，輕于鴻毛。06:52:3306:52:3306:52Monday,July17,2023安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。7月-237月-2306:52:3306:52:33July17,2023加強(qiáng)自身建設(shè)，增強(qiáng)個(gè)人的休養(yǎng)。2023年7月17日6:52上午7月-237月-23追求至善憑技術(shù)開拓市場(chǎng)，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹立形象。17七月20236:52:33上午06:52:337月-23專業(yè)精神和專業(yè)素養(yǎng)，進(jìn)一步提升離退休工作的質(zhì)量和水平。七月236:52上午7月-2306:52July17,2023時(shí)間是人類發(fā)展的空間。2023/7/176:52:3306:52:3317July2023科學(xué)，你是國(guó)力的