企業(yè)戰(zhàn)略三部曲之一：重塑戰(zhàn)略

—讀邁克爾.波特等《重塑戰(zhàn)略》–近年來，管理者已經(jīng)學(xué)會了在公司運(yùn)營中采用一套新的規(guī)則：企業(yè)必須非常靈活，以快速適應(yīng)競爭和市場變化；必須不斷對標(biāo)，以達(dá)到業(yè)內(nèi)最佳；必須將業(yè)務(wù)大量外包，以提升生產(chǎn)效率；必須培養(yǎng)自己的核心競爭力，以領(lǐng)先于競爭對手。最新的管理理念認(rèn)為：任何市場定位都可以被競爭對手快速抄襲。因此，戰(zhàn)略優(yōu)勢最多不過是暫時(shí)的—邁克爾.波特《重塑戰(zhàn)略》（什么是戰(zhàn)略）什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略就是以一系列及其它公司不同的運(yùn)營活動，創(chuàng)造出獨(dú)特而極有價(jià)值的定位。如果市場中只有一種理想的定位，那戰(zhàn)略就沒有存在的必要了。戰(zhàn)略就是在競爭中做取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做什么。如果沒有取舍，就無須做選擇；如此一來，也就沒有必要制定戰(zhàn)略了。所謂戰(zhàn)略，就是在企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)營活動之間建立一種配稱。戰(zhàn)略的成功，依靠的不是僅僅完成幾件事，而是要完成許多事情，并對各項(xiàng)活動進(jìn)行統(tǒng)籌兼顧。如果這些活動之間缺乏配稱，戰(zhàn)略也將失去獨(dú)特性和可持續(xù)性。——邁克爾.波特《重塑戰(zhàn)略》（什么是戰(zhàn)略）無論定位是基于產(chǎn)品種類、客戶需求、接觸途徑，還是三者之間的相互結(jié)合，公司都需要設(shè)計(jì)一整套特定的運(yùn)營活動及之配套，因?yàn)槎ㄎ豢偸菚S著供應(yīng)方的變化，也就是運(yùn)營活動的變化而變化?！~克爾.波特《重塑戰(zhàn)略》（什么是戰(zhàn)略）取得卓越績效的二大要素：運(yùn)營效益和戰(zhàn)略企業(yè)運(yùn)營效率及戰(zhàn)略定位的關(guān)系高值低價(jià)高值高價(jià)低值低價(jià)低值高價(jià)給顧客提供的價(jià)值相對成本位置生產(chǎn)率邊界曲線成本價(jià)值決策矩陣顧客價(jià)值運(yùn)營效益競爭的局限戰(zhàn)略競爭在于獨(dú)特性競爭戰(zhàn)略：通用戰(zhàn)略可持續(xù)的戰(zhàn)略定位需要取舍“戰(zhàn)略配稱”推動競爭優(yōu)勢及可持續(xù)性競爭戰(zhàn)略失敗的原因競爭戰(zhàn)略對比：傳統(tǒng)戰(zhàn)略模式競爭戰(zhàn)略對比：可持續(xù)戰(zhàn)略模式什么是戰(zhàn)略：增長的戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略：實(shí)踐的應(yīng)用塑造戰(zhàn)略的五種力量：決定競爭格局的五大力量行業(yè)結(jié)構(gòu)決定了競爭格局和贏利能力：新進(jìn)入者的威脅塑造戰(zhàn)略的五種力量：供應(yīng)商的議價(jià)能力塑造戰(zhàn)略的五種力量：買家的議價(jià)能力塑造戰(zhàn)略的五種力量：替代品的威脅塑造戰(zhàn)略的五種力量：現(xiàn)有競爭者之間的對抗塑造戰(zhàn)略的五種力量：競爭者之間的價(jià)格競爭塑造戰(zhàn)略的五種力量：競爭維度行業(yè)發(fā)展的非競爭性影響要素競爭及行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化戰(zhàn)略制定的意義小結(jié)：行業(yè)分析的典型步驟競爭及戰(zhàn)略定位如何構(gòu)建公司愿景如何構(gòu)建公司愿景：核心理念如何構(gòu)建公司愿景：未來圖景如何構(gòu)建公司愿景：世紀(jì)年代日本索尼公司（案例）核心理念：核心價(jià)值觀：提升日本文化及國家地位；勇做先鋒——永遠(yuǎn)不從眾，挑戰(zhàn)不可能之事；鼓勵(lì)個(gè)人發(fā)揮才能和創(chuàng)造力；核心宗旨：為公眾的福祉和快樂而進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和應(yīng)用，并從中體驗(yàn)純粹的樂趣；未來圖景：目標(biāo)：致力于扭轉(zhuǎn)日本產(chǎn)品在世界市場的劣質(zhì)形象，成為舉世聞名的大公司；生動描述：我們將創(chuàng)造風(fēng)靡全球的產(chǎn)品；我們將成為首家打入美國市場并直接銷售產(chǎn)品的日本公司；在美國人失敗的創(chuàng)新領(lǐng)域，我們將成為贏家——半導(dǎo)體收音機(jī)就是一例；年后，我們的品牌將像其他世界級品牌一樣家喻戶曉；并成為創(chuàng)新的代名詞，能夠匹敵世界上最具創(chuàng)新能力的公司；“日本制造”將意味著精工細(xì)作，而非粗制濫造。重塑商業(yè)模式：什么是商業(yè)模式重塑商業(yè)模式：何時(shí)和為什么需要重塑商業(yè)模式需要重塑新商業(yè)模式的五種情況重塑商業(yè)模式：評估的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)“紅?！睉?zhàn)略及“藍(lán)?！睉?zhàn)略“紅?！奔啊八{(lán)海”的差異化邁向“藍(lán)?！薄八{(lán)海”的定義性特征：“紅?！奔啊八{(lán)海”的比較“紅?！睉?zhàn)略“藍(lán)海”戰(zhàn)略在現(xiàn)有市場空間里競爭開創(chuàng)沒有競爭的市場空間擊敗競爭對手，搶占市場份額不直接參及競爭逃離競爭針對客戶現(xiàn)有的需求和解決方案給客戶創(chuàng)造新的需求和抓住新的市場機(jī)會在產(chǎn)品的價(jià)值及成本之間進(jìn)行取舍打破價(jià)值及成本的傳統(tǒng)取舍規(guī)則和邊界協(xié)調(diào)整個(gè)運(yùn)營體系，使其及所選擇的單一戰(zhàn)略保持一致（要么采取差異化戰(zhàn)略，要么采取低成本戰(zhàn)略）。協(xié)調(diào)整個(gè)運(yùn)營體系，使其及同時(shí)追求差異化和低成本的戰(zhàn)略保持一致“藍(lán)?！睉?zhàn)略：模仿的困難如何提高執(zhí)行力：戰(zhàn)略執(zhí)行力的影響要素組織效率的項(xiàng)特性評價(jià)表（）權(quán)重排名組織特性強(qiáng)度指數(shù)（最高）每個(gè)人都很了解自己負(fù)責(zé)的決定和行動關(guān)于競爭環(huán)境的重要資訊都會快速傳遞到公司總部決定一旦做出，很少會招致組織內(nèi)部其他人的指責(zé)公司各部門之間信息能自由流動各區(qū)域和各部門的員工擁有自己所需的資訊，并且了解他們所作出的決定會對公司的盈虧造成何種影響業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理能夠獲得必要的數(shù)據(jù)，用以衡量推動業(yè)務(wù)的關(guān)鍵因素上一級主管參及決策公司很少向市場和客戶傳遞前后不一致的信息組織效率的項(xiàng)特性評價(jià)表（）權(quán)重排名組織特性強(qiáng)度指數(shù)（最高）對高、中、低不同績效員工采用不同績效的考核流程履行績效目標(biāo)的能力，會大幅度影響職業(yè)生涯的升遷和報(bào)酬公司的文化比較傾向于“說服勸導(dǎo)”，而不是“指揮控制”公司高層人員的主要角色是支持各個(gè)運(yùn)營部門，而不是對他們的工作進(jìn)行審核職位晉升包括橫向平調(diào)（橫向轉(zhuǎn)崗）晉升快速的員工有可能每隔年就獲得晉升平均而言，中層管理人員有名或更多直接下屬如果公司某年的業(yè)績不佳，但有某個(gè)部門的業(yè)績良好，該部門主管仍可獲得獎勵(lì)除了薪資之外，還有許多其他因素可以激勵(lì)員工做好工作用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)平衡計(jì)分卡目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)措施戰(zhàn)略管理：平衡計(jì)分卡的四個(gè)流程平衡計(jì)分卡公司年度和季度經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)指標(biāo)的整合節(jié)點(diǎn)，分配資源和輕重緩急，以實(shí)現(xiàn)資源和計(jì)劃目標(biāo)的匹配。平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)螺旋發(fā)展進(jìn)程：

一個(gè)循環(huán)周期的內(nèi)容向新戰(zhàn)略管理系統(tǒng)邁進(jìn)將戰(zhàn)略原則變?yōu)橐痪€人員的行動將公司戰(zhàn)略清晰簡明地表達(dá)：戰(zhàn)略原則戰(zhàn)略原則的必要性和重要性戰(zhàn)略原則的創(chuàng)建及管理案例：一句話的戰(zhàn)略原則公司戰(zhàn)略原則美國在線無論何時(shí)何地，客戶聯(lián)系至上。戴爾直接抵達(dá)客戶。聚焦交易群體。（通用電氣）在參及競爭的每一個(gè)行業(yè)中要么排名第一或第二，要么直接退出。西南航空以優(yōu)于汽車運(yùn)輸?shù)膬r(jià)格滿足消費(fèi)者的短途飛行需求。為投資者提供無可比擬的價(jià)值。沃爾瑪天天平價(jià)。彌合戰(zhàn)略及績效的鴻溝彌合戰(zhàn)略和績效的鴻溝：條規(guī)則誰來做決策：決策的瓶頸及困局決策是商業(yè)王國的通行貨幣，推動著每一家企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)和生存。誰來做決策：消除瓶頸決策模型決策驅(qū)動型組織誰來做決策：決策診斷決策的：角色及責(zé)任承擔(dān)的角色工作內(nèi)容和責(zé)任建議者對關(guān)鍵決策提供建議，收集相關(guān)信息，作出分析；及提供意見的人進(jìn)行討論仔細(xì)聽取他們的意見然后予以吸納，并贏得他們的支持；同意者（審核者）在修改“建議者”的建議時(shí)，應(yīng)該及其進(jìn)行溝通和協(xié)商；如果及“建議者”不能達(dá)成一致，應(yīng)該提交決策者處理；在必要時(shí)，可以對“建議者”的建議行使否決權(quán)；執(zhí)行者決策一旦做出，就開始予以執(zhí)行；