流程管理2005-8-6xxx管理咨詢公司流程管理922第二部分企業(yè)流程設計原則第三部分企業(yè)流程設計要素第一部分流程與流程管理概述引子關注流程第一篇關注流程xxx管理咨詢公司流程管理922第三部分流程優(yōu)化第四部分如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化第五部分流程管理是價值鏈管理的核心第六部分流程管理是實現(xiàn)績效管理的重要手段第二篇流程優(yōu)化xxx管理咨詢公司流程管理922第九部分流程管理與IT規(guī)劃第十部分流程管理與IT效益第八部分信息化建設是實現(xiàn)流程管理的重要手段第七部分流程管理與信息化建設第三篇流程管理與信息化建設引子關注流程摘要企業(yè)的困惑案例分析

部門壁壘一放就亂,一抓就死兩低一高企業(yè)的困惑沒有對的采購過程進行系統(tǒng)性記錄，采購業(yè)務分散（如，物料、設備和模具由不同部門實施采購），公司無法全盤了解整體采購額度。缺乏集成和系統(tǒng)的供應商檔案和庫存物資資料。比價采購處不具備進行采購審批所需的技術數(shù)據(jù)和供應商資料，采購人員不夠專業(yè)化；在沒有統(tǒng)一的采購訂單的情況下，各種物料的采購流程都不一樣，無法對采購業(yè)務進行集中管理；案例分析：貴州輪胎流程優(yōu)化供應商檔案1審批42采購流程－應用初期生產計劃中標供應商資料供應商供銷公司物資供應處原材料定額匯總表裝備動力部生產部計劃調度處原材料燃料生產部門兼具采購功能，分工不合理，容易造成舞弊；詢價、報價報價答復函生產部計劃調度處動力分廠查詢庫存和

在途物資資料采購

-油料

-橡膠

-簾子布設備動力處設備材料處固定資產設備材料模具煤中標供應商資料3比價采購處財務部審批4321詢價報價報價答復函倉庫統(tǒng)一各類采購業(yè)務，集中由采購部管理，需求和采購職責分工，防止舞弊；生產部采購需求單采購訂單采購計劃供應商數(shù)據(jù)采購進度控制報告制定采購計劃詢價議價協(xié)議合同安排送貨時間評估供應商12在系統(tǒng)內建立采購訂單文件。與有關部門界面共享，采購員可以隨時對采購進度進行跟蹤；集成系統(tǒng)內儲存有供應商資料及供應商評估報告，便于對供應商的管理；3所有的采購都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購部負責采購，集中管理，利于對采購業(yè)務的監(jiān)督；1234供應商采購流程－優(yōu)化后已審批

采購需求單各部門原材料、燃料需求固定資產需求設備材料需求模具、煤需求采購訂單收貨發(fā)貨采購部統(tǒng)一管理各類采購，具有一定的專業(yè)水平。4貴州輪胎流程優(yōu)化采購部ERPxxx管理咨詢公司流程管理922第一部分流程與流程管理概述摘要xxx管理咨詢公司流程管理922Hammer定義：流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動進程。

首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。ISO9000定義：流程就是一組將輸入轉化為輸出的活動進程。

xxx管理咨詢公司流程管理922流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結構）

輸出的結果，顧客，價值流程的特點：目標性——有明確的輸出（目標或任務）

相關性——流程的活動是互相關聯(lián)的

動態(tài)性——流程中的活動具有時序關系層次性——活動中又有子流程

結構性——有串聯(lián)，并鏈，反饋等結構輸入資源輸出結果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值xxx管理咨詢公司流程管理922流程與程序的區(qū)別？xxx管理咨詢公司流程管理922通過對企業(yè)管理構成要素（活動、過程、資源）進行改善分析，建立強化的持續(xù)改善機制，使之與與今天企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內部環(huán)境相吻合管理技術市場變化企業(yè)管理改善xxx管理咨詢公司流程管理922隨著企業(yè)的成長，他們面臨一輪接一輪的挑戰(zhàn)，不同的規(guī)模，不同的任務決定著他們在管理上的體現(xiàn)出不同的特點。。。。。。創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期轉型期收入高效，靈活，沒有標準的流程，沒有內部控制機制。開始建立標準的流程和內部控制機制。有成熟和規(guī)范流程和政策。有大量的政策，出現(xiàn)官僚主義和效率降低。xxx管理咨詢公司流程管理922

從進入成長期開始，企業(yè)會逐漸規(guī)范流程，完善信息系統(tǒng)和建立各種內部控制的政策。如果不能很好地把握效率和風險控制，企業(yè)就會出現(xiàn)一些問題，如：管理層和工作人員之間缺乏溝通，管理層不能及時發(fā)現(xiàn)在進行流程優(yōu)化時，只注重效率，而忽視內部控制，造成管理層對企業(yè)的風險缺乏有力的監(jiān)控；流程過于復雜，沒有建立責任機制；管理層高度集權，造成企業(yè)運營缺乏效率；盲目建設信息系統(tǒng)，造成信息系統(tǒng)不能支持業(yè)務戰(zhàn)略。如何在提高效率的同時和有效地控制風險，并建立相應的信息支持系統(tǒng)是一個很大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)有管理模式和流程的完整理解、國際先進實踐的廣泛借鑒、差距和差距縮小途徑的客觀評估、核心改進方面和方向的準確界定…1、現(xiàn)有管理模式和流程的完整理解2、國際先進實踐的廣泛借鑒

了解和分析：是怎樣的管理思想，主導了現(xiàn)行流程了解和勾勒：完整的現(xiàn)行流程最佳實踐借鑒和分析：在管理模式和管理流程上，國內外同類型企業(yè)的成功經(jīng)驗3、差距和差距縮小途徑的客觀評價對1和2的比較：存在差距的方面、差距的原因分析：改進的機會和困難、改進的成本效益從3的分析和比較中發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)時可操作的、符合成本效益原則的改進方面從中提出改進建議4、核心改進方面和方向的準確界定xxx管理咨詢公司流程管理922xxx管理咨詢公司流程管理922滿足公司治理的要求；降低操作風險，減少潛在地損失；優(yōu)化流程設計，提高工作效率；及時發(fā)現(xiàn)流程中的控制弱點；確保公司策略得以有效地執(zhí)行；確保建立和完善職責分離的機制；改進信息系統(tǒng)的安全性和可靠性；管理層得以有效的監(jiān)督和控制企業(yè)運作；及時收集有價值的信息，為管理層決策提供依據(jù)。 流程控制的價值體現(xiàn)滿足和超越客戶的期望。建立順暢的業(yè)務流程；提高運作效率。為什么要進行流程控制明確職責，建立高效的團隊。客戶股東人員企業(yè)策略業(yè)務運作充分發(fā)揮IT技術的功能，有效利用現(xiàn)有的資源。IT技術創(chuàng)造股東價值。確保業(yè)務運作和企業(yè)策略的一致性。xxx管理咨詢公司流程管理922流程管理核心是從流程角度出發(fā)，關注流程是否增值,籍此建立一套統(tǒng)一標準的企業(yè)管理體系強調思考與持續(xù)改善的哲理每個人應思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項工作？/增值性做任何工作都有一個流程？當前工作流程存不存在問題？/效率性我們應該怎么做最有效率？我們的做法是否達到目標整體最優(yōu)？如何清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié)？我們的目標是什么？我們的顧客是誰？工作方式應該怎樣？讓流程增值，徹底的思考很重要xxx管理咨詢公司流程管理922顧客愿意付費的就是增值的（哈默）！以顧客為導向，對關鍵流程（不是崗位或個人）建立績效指標。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值”的？客戶服務部：抱歉，您打錯部門了，我?guī)湍戕D到會計部。會計部：對不起，我?guī)湍戕D到倉管部。-倉管部：抱歉，我?guī)筒簧厦?，找人事部看看。對不起?/p>

新時代的發(fā)展對“科層制管理”提出挑戰(zhàn)某客戶查詢貨款余額第二部分企業(yè)流程設計原則摘要xxx管理咨詢公司流程管理922如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到很煩惱的話，你就不要把它作為一個流程－－－哈默博士xxx管理咨詢公司流程管理922“流程管理”是“管理叢林”中的一棵樹木

流程管理瓶頸管理質量管理其他管理如何理解？xxx管理咨詢公司流程管理922

所有的管理體系都從不同的角度，不同的層面對管理進行切入，有各自關注焦點，各以一套體系為結果，有著自己的方法、技術和工具瓶頸管理－－認識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸質量管理－－重視質量、分析質量、保證質量、改善質量流程管理－－認識流程、建立流程、運作流程、優(yōu)化流程結果完善公司管理xxx管理咨詢公司流程管理922評價企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程狀況刪減重復的、未增值的業(yè)務活動疏通流程中的瓶頸或效率受制點根據(jù)最佳實踐，修改或重新設計增值的企業(yè)業(yè)務流程xxx管理咨詢公司流程管理922營運流程管理支持流程信息技術管理行政事務管理財務管理固定資產管理人力資源管理預算管理品質管理研發(fā)管理采購管理庫存管理專業(yè)制造營銷管理xxx管理咨詢公司流程管理922現(xiàn)有梳理流程清單是否完整？流程描述體系是否完善？什么才是我們需要的流程？與現(xiàn)有的流程相比，我們需要在哪些地方作出改進？現(xiàn)有流程不足之處的根源是什么？是戰(zhàn)略、是技術、是組織架構，還僅僅是流程本身的問題？現(xiàn)有流程如果繼續(xù)執(zhí)行下去，將會造成怎樣的后果？這些后果中，哪些是我們的目標，哪些又是我們不希望發(fā)生的？xxx管理咨詢公司流程管理922什么是行業(yè)的最佳經(jīng)驗？有哪些地方可供我們從其它地方學習？未來流程是否會為我們提供更多的管理優(yōu)勢？根據(jù)成本效益原則，我們所設計的流程是否都有合理性？是否存在管理代價相對于所獲取的管理績效過大的現(xiàn)象？在推行新流程后，如何在人員轉變、信息技術、組織架構、績效管理上作出相應的調整？如何實現(xiàn)流程的不斷改進與優(yōu)化？xxx管理咨詢公司流程管理922來自高層管理者身體力行的領導與承諾客戶至上的目標擁有一套業(yè)務綜合方案，涵蓋并反映了戰(zhàn)略、人員、流程與技術之間的相互關系擴展了的經(jīng)營視野，能延伸至客戶與供應商，與利益相關方建立起合作關系需要有普通員工的的積極參與，他們要運用他們各自的思想，并作出承諾注重運行結果的思維xxx管理咨詢公司流程管理922要從工作的目標而非工作的過程出發(fā)，定義崗位職責工作目標是可衡量的只有達到預期的工作目標，工作過程才是有意義的如果只考慮工作過程中的活動，最多只能簡化現(xiàn)有的過程剔除對內部客戶和外部客戶不增值的活動使企業(yè)對內部和外部客戶反應速度加快在工作的過程當中設置質量檢查機制質量控制是工作過程的一個部分，只有工作的成果符合質量標準，工作才告完成對于任何工作，在工作過程中發(fā)現(xiàn)質量問題比在工作完成后的返工成本要低得多高質量的產品是做出來的，而不是檢驗出來的xxx管理咨詢公司流程管理922使決策點盡可能靠近需進行決策的“點”做出在決策點和實際工作點之間的時間延遲會導致工作進程的停止，造成成本增加部門之間的溝通、決策和問題的解決應在直接參與作業(yè)的層面進行凡事匯報給部門領導，由部門的領導進行溝通和解決問題的方式導致時間浪費和企業(yè)成本增加部門領導對具體問題的了解比基層人員少部門領導應該利用其經(jīng)驗給出適當?shù)慕ㄗh，而不是替基層人員做出決定反復的上下溝通可能會帶來信息的失真xxx管理咨詢公司流程管理922盡可能使同一個人完成一項完整的工作（職責完整性原則）完整的工作增加員工的工作積極性和成就感完整的工作使得對員工的績效評價有可衡量的依據(jù)由一個人完成一項完整的工作減少了交接和重復工作在工作過程中盡量減少交接的次數(shù)工作過程中的交接對工作的結果不增加價值大多數(shù)的工作過程中的問題是由交接引起的大多數(shù)的工作交接引起扯皮的現(xiàn)象，導致時間延遲xxx管理咨詢公司流程管理922在工作過程中建立績效考核機制對工作效果的評價和反饋以及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作建立工作過程的內在激勵機制不能單純依賴外在的激勵機制，內在的激勵機制更有效果內在的激勵機制可以減少外在的對工作過程的監(jiān)控xxx管理咨詢公司流程管理922盡可能將組織的目標分解到基層將工作結果盡可能量化，以增強員工的時間和成本觀念對基層員工授權，以增強員工的責任感減少工作過程中的非工作時間工作過程的等待時間是一種浪費xxx管理咨詢公司流程管理922識別不增值的工作過程不增值的工作并非不重要的工作對不增值的工作過程進行判斷設計有效的手段，盡可能將企業(yè)的資源從不增值的工作中解放出來明確定義職責、相互關系和工作的協(xié)作關系xxx管理咨詢公司流程管理922xxx管理咨詢公司流程管理922xxx管理咨詢公司流程管理922

實用原則簡明原則流程一定要看的懂流程一定要分的清流程一定要學的會流程一定要用的著流程一定要走得通無邊境原則加強合作是流程設計的作用加強互動是流程設計的功能加強協(xié)商是流程設計的優(yōu)勢加強參與是流程設計的特點xxx管理咨詢公司流程管理922第三部分企業(yè)流程設計要素摘要xxx管理咨詢公司流程管理922

戰(zhàn)略導向流程策略持續(xù)優(yōu)化及時整改搭建流程管理體系識別關鍵流程優(yōu)化關鍵流程落實關鍵流程業(yè)務變化程度潛在收益面xxx管理咨詢公司流程管理922xxx管理咨詢公司流程管理922識別關鍵流程優(yōu)化關鍵流程落實關鍵流程搭建流程管理體系步驟關鍵工具關鍵流程識別矩陣關鍵流程責任簽證表流程一般問題診斷表流程五因素對比分析表關鍵流程改進建議表流程關鍵控制點責任簽證表流程管理體系表搭建流程管理體系識別關鍵流程優(yōu)化關鍵流程落實關鍵流程業(yè)務變化程度潛在收益面xxx管理咨詢公司流程管理922xxx管理咨詢公司流程管理922采購IT人力資源客戶關系管理集成供應鏈市場管理客戶服務集成產品開發(fā)財務公司框架業(yè)務模型業(yè)務流程模板/表格主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期xxx管理咨詢公司流程管理922xxx管理咨詢公司流程管理922合理劃分出流程清單的章、節(jié)、流程名和標號各部門組織，識別本部門領導或參與的流程對各部門主管和骨干、流程專管人員進行流程概念培訓流程專管人員整合清理各部門主管確認，提交流程專管人員形成流程清單流程設計的層級結構企業(yè)的流程一般分為三級:一級流程------核心業(yè)務流程。二級流程------主營業(yè)務流程三級流程------日常工作流程企業(yè)流程也可以從價值鏈的角度劃分:核心流程------支持流程------管理流程------xxx管理咨詢公司流程管理922某公司的核心業(yè)務流程:市場定位識別流程;新產品開發(fā)流程生產作業(yè)流程產品銷售流程售后服務流程市場拓展流程績效管理流程計劃與預算管理流程品質控制流程xxx管理咨詢公司流程管理922市場定位識別流程售后服務流程新產品開發(fā)流程產品銷售流程生產作業(yè)流程市場拓展流程績效管理流程質量控制流程計劃與預算管理流程經(jīng)營流程支持流程xxx管理咨詢公司流程管理922

推式管理VS拉式管理組織決定流程VS流程決定組織xxx管理咨詢公司流程管理922既自上而下又自下而上整體策略自上而下創(chuàng)造顧客價值自下而上既需不斷溝通又要堅定不移即要很快付諸實施又要不斷變革管理/業(yè)務人員是合作者，因為他們推動流程企業(yè)的發(fā)展、客戶的需求是無止境的，導致變革將也是無止境的管理/業(yè)務人員是阻礙者，因為流程也許會改變他們已經(jīng)習慣的方式設計的流程應當盡快付諸實施，而且應該堅決實施企業(yè)發(fā)展部營銷規(guī)劃部董事會/CEO/COO等高級管理層財務部物資部行政人事部信息技術部技術中心國際部績效管理部制造廠銷售公司1.策略規(guī)劃管理

1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程

1.2項目投資管理流程

1.3績效管理流程2.財務管理

2.1預算規(guī)劃流程

2.2資金管理流程

2.3應付款流程

2.4應收款流程

2.5成本管理流程3.人力資源管理

3.1人力規(guī)劃流程

3.2招聘流程

3.3培訓流程

3.4薪資規(guī)劃流程

3.5晉升管理流程xxx管理咨詢公司流程管理922業(yè)務職能與業(yè)務流程之間的關系xxx管理咨詢公司流程管理922用適當?shù)臉I(yè)務控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務期望（如,增加項目的一次性成功率，與客戶合作或參與產品設計）縮短業(yè)務處理時間，增加業(yè)務機會，超越客戶需求，降低成本，提高質量（如,縮短付款單據(jù)處理時間及服務和交付時間）降低資源消耗，爭取競爭機遇（如,降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進行采購合并，增加折扣）良好的流程設計可以使流程成本大幅度下降，其幅度會遠遠超出傳統(tǒng)削減成本的做法。質量成本時間通過適當?shù)年P鍵控制點的設立來降低營運風險風險xxx管理咨詢公司流程管理922業(yè)務職能與業(yè)務流程之間的關系搭建流程管理體系識別關鍵流程優(yōu)化關鍵流程落實關鍵流程業(yè)務變化程度潛在收益面xxx管理咨詢公司流程管理922xxx管理咨詢公司流程管理922采用漏斗的原理逐步篩選出關鍵流程核心流程輔助流程戰(zhàn)略性流程經(jīng)營性流程支持性流程改進收益大改進收益中改進收益小改進風險大改進風險中改進風險小業(yè)務部門的改進建議重要性xxx管理咨詢公司流程管理92212345績效表現(xiàn)2345績效表現(xiàn)重要行矩陣準備程度xxx管理咨詢公司流程管理92212345需求程度2345需求程度準備程度矩陣搭建流程管理體系識別關鍵流程優(yōu)化關鍵流程落實關鍵流程業(yè)務變化程度潛在收益面xxx管理咨詢公司流程管理922優(yōu)化關鍵流程可分為三個層次xxx管理咨詢公司流程管理922

使價值最大化而使浪費最小化有記錄下來的設計簡單且靈活注重壓縮時間與其他流程有清晰的鏈接提供實時反饋注重客戶并對用戶優(yōu)惠Process流程xxx管理咨詢公司流程管理922

要創(chuàng)新,不要重復流程結果創(chuàng)造價值優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者致力于高價值的流程考核什么就得到什么搭建流程管理體系識別關鍵流程優(yōu)化關鍵流程落實關鍵流程業(yè)務變化程度潛在收益面xxx管理咨詢公司流程管理922第七部分流程管理與信息化建設摘要北美福特汽車公司應付帳款部門業(yè)務流程重組2/3的汽車部件從外部供應商采購部門員工總數(shù)500多人計劃裁員20%，最后不超過400人ERP應用的一個經(jīng)典案例（1/7）ERP應用的一個經(jīng)典案例（2/7）與日本馬自達公司的比較（Benchmarking）福特占有馬自達公司22%股份應付帳款部門只有5人500：5>>規(guī)模上的差異ERP應用的一個經(jīng)典案例（3/7）采購部供應商應付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款ERP應用的一個經(jīng)典案例（4/7）采購部供應商應付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫ERP應用的一個經(jīng)典案例（5/7）業(yè)務重組的成果過去：應付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費了大量人力和時間?，F(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢三項數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應商代碼即可決定付款。ERP應用的一個經(jīng)典案例（6/7）業(yè)務重組的成果過去：應付帳款部門員工500多人，計劃裁員20%?，F(xiàn)在：應付帳款部門員工125人，實際裁員75%。ERP應用的一個經(jīng)典案例（7/7）業(yè)務重組的成果過去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時準確，物料管理工作復雜，財務與業(yè)務數(shù)據(jù)難以一致?，F(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準確，財務與業(yè)務數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡化。xxx管理咨詢公司流程管理922

部門

部門

部門

部門

部門流程A流程B客戶需求

流程A

流程B

部門

部門

部門

部門

部門客戶需求xxx管理咨詢公司流程管理922整理信息質量評審標桿對比明確范圍明確責任制定目標制定措施正式發(fā)布效果跟蹤納入文件顧客評價信息流程失效和缺陷信息發(fā)現(xiàn)問題和原因識別需要優(yōu)化流程標桿借鑒發(fā)現(xiàn)改進途徑確定流程優(yōu)化的優(yōu)先級流程所有者流程管理部門明確的優(yōu)化目標如響應時間、成本降低等采取針對性優(yōu)化策略設計新流程經(jīng)過流程審批、程序更改后，正式發(fā)布實施將更改后的流程納入文件體系保持跟蹤，審查實施效果如沒有達到目標，要分析原因并重新優(yōu)化xxx管理咨詢公司流程管理922設計好新流程之后，需要建立一整套流程的維護和管理體系來保證流程能夠按照設計的要求運作，并能夠實現(xiàn)持續(xù)改進。確定流程所有者及其職責確定流程管理部門及其職責流程質量評審流程維護、優(yōu)化循環(huán)流程管理的前提是：確定流程所有者，有專人對規(guī)定范圍內的流程負責；有專門組織擔負起對整個流程的管理和協(xié)調。這樣，整個企業(yè)業(yè)務流程就處于企業(yè)的檢查、控制、協(xié)調和改進的管理體系之下。xxx管理咨詢公司流程管理922部門內流程（多個崗位）部門間流程（多個部門）流程質量最大的隱患是流程所有者不明確，特別是涉及多個部門的流程企業(yè)流程所有者、設計者和決策者企業(yè)跨部門流程所有者、設計者和執(zhí)行者部門流程所有者、設計者和執(zhí)行者公司總裁相關副總裁部門總經(jīng)理職責：明確流程目標；設計規(guī)定范圍內的流程；確定流程界限；協(xié)調流程接口；確定子流程并指定所有者；監(jiān)督流程的運行效果；持續(xù)改進流程。xxx管理咨詢公司流程管理922企業(yè)流程管理應納入公司的日常管理，需要有部門專門擔負起流程管理的職責。記錄流程運行狀態(tài)流程質量審核組織流程質量評審組織流程優(yōu)化的實施日常工作重要工作組織和協(xié)調工作獲取顧客對流程的評價信息分析流程的失效和缺陷信息（業(yè)務人員、部門需要向流程管理部門提交“流程失效和缺陷信息報告”）是一種流程運行的跟蹤工作，是流程管理部門的流程控制工作審核內容包括：流程所有者執(zhí)行流程的符合性，流程運行的有效性流程質量評審是依據(jù)企業(yè)流程設計原則，審查流程設計是否符合各個原則企業(yè)對新的流程設計和每一次流程優(yōu)化都要進行質量評審(跨部門流程)，部門內部流程報備企業(yè)要將流程優(yōu)化納入公司的日常工作范圍，需要定期評估流程并實施優(yōu)化（跨部門流程）或者提出整改意見（部門內流程）流程管理部門應作為流程優(yōu)化工作的組織者、協(xié)調者流程體系規(guī)劃流程的改進突破點：ESIA

清除——Eliminate

簡化——Simply

整合——Integrate

自動化——Automate清除

刪除無附加價值的步驟。過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時間

簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)。形式程序溝通渠道簡化結合企業(yè)特色，設計目標流程

整合集成功能，理順流程過程職責部門客戶供應商

運用先進的信息技術加速流程運轉，提高流程運行質量：數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析自動化結合企業(yè)特色，設計目標流程清除 簡化 整合 自動化過量生產 表格 工作 乏味工作等待時間 程序 團隊 數(shù)據(jù)采集運輸 溝通 顧客 數(shù)據(jù)傳送加工 技術 供應商 數(shù)據(jù)分析庫存 流程缺陷/失誤 問題區(qū)域重復轉換格式檢驗協(xié)調系統(tǒng)優(yōu)化的方法xxx管理咨詢公司流程管理922對于流程描述來說，第一步并不是要確定具體的流程描述方法，而是要設計流程的總體描述策略。職能域業(yè)務流程業(yè)務流程業(yè)務流程描述策略1這種描述方法通常會導致缺少高階流程的優(yōu)化，且容易陷入細節(jié)之中。描述策略2基于價值鏈的高階流程圖每個高階流程的描述每個高階流程的描述業(yè)務流程/活動業(yè)務流程/活動業(yè)務流程/活動業(yè)務流程/活動這種描述方法采用全局思考、逐步細化的策略，有利于實現(xiàn)由整體到局部，由宏觀到微觀的流程優(yōu)化xxx管理咨詢公司流程管理922原則1：描述流程時，不要過早地陷入細節(jié)之中，應有全局思考的觀念。我們應該知道“盲人摸象”的故事——對企業(yè)來說，僅有局部的細節(jié)信息，而缺乏全局的“地圖”時，人們難以管理好企業(yè)，更不用說改進一個企業(yè)。由此可以將企業(yè)流程和行為劃分為多個層次：企業(yè)系統(tǒng)域（DM）域過程（DP）業(yè)務流程（BP）/企業(yè)活動（EA）企業(yè)戰(zhàn)略