第一節(jié)6σ管理概述主要內(nèi)容6σ的含義每一百萬產(chǎn)品中只有3.4件是次品一百萬個機會中有3.4個出錯的機會6σ管理的起源6σ管理的含義7/20/20231第六章6σ管理1、6σ管理的來源

6σ管理（六西格瑪或SixSigma，統(tǒng)計學上用來表示“標準偏差”,即數(shù)據(jù)的分散程度）是80年末作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司成型并付諸實踐，三年后取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。隨后許多企業(yè)效仿并全面推廣6σ質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克·韋爾奇領(lǐng)導下的通用電氣公司（GE）。7/20/20232第六章6σ管理

2、6σ管理的工程背景—產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進減少波動取消明顯的波動源抑制隨機因素波動σ=0:連續(xù)改進的最終目標σ=0,無窮遠處的目標,永遠達不到因為隨機因素永遠存在只能減少不能根除向著零波動持續(xù)減少的過程：工程方法與管理方法7/20/20233第六章6σ管理產(chǎn)品質(zhì)量連續(xù)改進提高的工程統(tǒng)計描述連續(xù)質(zhì)量改進7/20/20234第六章6σ管理在整個企業(yè)流程中，6σ是指每百萬個機會當中缺陷率或失誤率不大于3.4，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購、研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、庫存、運輸、交貨期、維修、系統(tǒng)故障、服務、市場、財務、人事、不可抗力……等等。流程的長期σ值與不良品率有如下關(guān)系：

不良品數(shù)合格率（%）西格瑪值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.3237/20/20235第六章6σ管理【事例】某航班的預計到達時間是下午5∶00，允許在5∶30之前到達都算正點，一年運營了200次，其中的55次超過五點半到達，從質(zhì)量管理的角度來說，航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個西格瑪。如果該航班的準點率達到6σ，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點半到達，如果該航班每天運行一次，這相當于每805年才出現(xiàn)一次晚點到達的現(xiàn)象。所以6σ的業(yè)務流程幾乎是完美的。7/20/20236第六章6σ管理

下列是不同σ水平業(yè)務流程能力比較：6σ=3.4失誤/百萬機會：意味著卓越的管理、強大的競爭力和忠誠的客戶5σ=230失誤/百萬機會：優(yōu)秀的管理、很強的競爭力和比較忠誠的客戶4σ=6,210失誤/百萬機會：意味著較好的管理和運營能力，滿意的客戶3σ=66,800失誤/百萬機會：意味著平平常常的管理，缺乏競爭力2σ=308,000失誤/百萬機會：意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費1σ=690,000失誤/百萬機會：每天有二分之一的事情做錯的企業(yè)無法生存7/20/20237第六章6σ管理3、什么是6質(zhì)量管理是一項旨在從每一件產(chǎn)品、過程和交易中幾乎消除不合格的方法，是一項在全公司范圍內(nèi)改進過程性能的戰(zhàn)略活動。核心目標是降低成本和提高收益?！皩で笸瑫r增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略。”即：

在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法；

通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式；

在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。簡潔地定義為：1、衡量產(chǎn)品、整體運作流程質(zhì)量及競爭力的方法；

2、改進產(chǎn)品、整體運作流程質(zhì)量及競爭力的方法；

3、實現(xiàn)卓越業(yè)績和持續(xù)領(lǐng)先的管理哲學和方法論。

改變過去“我一直都這樣做，而且做得很好”的思想。7/20/20238第六章6σ管理4、實施6σ管理的效益70年代日本人接管了摩托羅拉的Quasar電視機廠日本管理缺陷率是原來的1/2081年全面顧客滿意85年內(nèi)部文件：6

機械容差設計86年啟動6，生產(chǎn)率

12.3%損失

84%87年全公司范圍啟動6管理88年獲美國質(zhì)量獎，公布6

質(zhì)量開始6

運動。7/20/20239第六章6σ管理摩托羅拉7年時間，從4提高到6

ppm從6200提高到3.4通用電器(GE)5年ppm從35000提高到3.4，97年節(jié)省成本3億美元98年節(jié)省成本7.5億美元，99年節(jié)省成本15億美元2000，6收益66億美元聯(lián)合信號公司8個月，ppm從120,000提高到64,0002019年，節(jié)約6億美元美國德州儀器公司7年，從4提高到5ppm從6200提高到2337/20/202310第六章6σ管理6質(zhì)量管理

——世界500強公司中的應用1987198919911993201920192019摩托羅拉IBMDECABB柯達GE聯(lián)信康柏NEC杜邦索尼西門子諾基亞東芝摩根福特LG愛立信三星飛利浦美國快遞NCR如果把成功運用6管理的企業(yè)羅列出來，好像是一個精選版的財富500強。更多的知名和著名企業(yè)20197/20/202311第六章6σ管理GE公司的前CEO杰克·韋爾奇曾評價說：6σ是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利、最大受益的事業(yè)。我們的目標是成為一個6σ公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務、交易零缺陷?！?σ是管理工具中最強有力的、最有突破性的，它適用于各種公司用來增加市場份額、降低成本及提高利益底線?！?σ意味著在一個過程中您能否測量出有多少‘缺陷’，以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近‘零缺陷’。6σ已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因——現(xiàn)在，它貫穿我們所做的每一件事情，融入我們設計的每一件產(chǎn)品，成為了我們的運作方式。7/20/202312第六章6σ管理麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明:對一個3σ水平的企業(yè)來說，提高一個σ水平可獲得下述收益：

利潤率增長20%

產(chǎn)出能力提高12%—18%

減少勞動力12%

資本投入減少10%—30%

為何要追求6σ？用中國郵政的統(tǒng)計資料，如果信件的處理達到99%（3.8σ）的準確投遞率，這表明約每小時要投錯或丟失郵件數(shù)超過9500件，6σ意味著這一數(shù)字將降到3.4。可見6σ并不是不現(xiàn)實的標準。

7/20/202313第六章6σ管理

世界經(jīng)濟一體化加劇了公司間的競爭，一個停留在3、4或5σ的公司是無法與一個6σ的公司競爭的。國家與國家之間的競爭最終體現(xiàn)在綜合實力方面的競爭。顯然，一個只有不到3σ的國家，其內(nèi)部有大量的資源浪費、憤怒的消費者、在國際市場上缺乏競爭力的產(chǎn)品，等等，在新的世界經(jīng)濟中將很難與一個具有4、5、甚至6σ的國度一比高下。因此，6σ管理是一個追求世界級水平的質(zhì)量評價過程。7/20/202314第六章6σ管理6σ管理正是保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的管理模式，它能給企業(yè)帶來快速的增長及可觀的收益。一般來說，經(jīng)營業(yè)績的改善包括以下部分：

◆投資利潤率的提高；

◆市場占有率的提高；

◆顧客滿意率的提升；

◆營運成本的降低；

◆產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時間的縮短；

◆缺陷率的降低；

◆產(chǎn)品開發(fā)加快；

◆企業(yè)文化的改變等等。

7/20/202315第六章6σ管理推動6σ活動，你可以做到：

◆節(jié)約成本增加利潤；

◆提高生產(chǎn)力；

◆擴大市場占有率；

◆留住顧客；

◆縮短周期；

◆減少誤差；

◆改變文化；

◆開發(fā)產(chǎn)品和服務其他好處等。

7/20/202316第六章6σ管理支持6σ收益的原因

三個方面的原因：

第一，關(guān)注底線結(jié)果。第二，六西格瑪管理綜合了技術(shù)方法與人文因素等有關(guān)企業(yè)過程改進的所有要素。

第三，將改進工具方法與專業(yè)化的改進過程相聯(lián)結(jié)。麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，企業(yè)只要組織其現(xiàn)有資源進行核心業(yè)務流程改進，直至提升到4.8σ企業(yè)均無須大的資本投入，當達到4.8σ時，再提高到6σ則需要增加投入，但此時產(chǎn)品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠遠大于此時的投入。7/20/202317第六章6σ管理6所代表的業(yè)績度量

符號（西格瑪）是希臘字母，在統(tǒng)計學中稱為標準偏差，用它來表示數(shù)據(jù)的分散程度。第二節(jié)6σ管理的業(yè)績度量7/20/202318第六章6σ管理例子兩組數(shù)據(jù)1、2、3、4、5和3、3、3、3、3平均值：都是3，但分散程度不一樣。第一組數(shù)的σ為1.58，第二組數(shù)的σ為0若數(shù)據(jù)代表服務響應時間；顧客滿意程度；產(chǎn)品開發(fā)周期……，這些數(shù)據(jù)與顧客要求的離散程度以及與競爭對手的差異，就有了管理上的特殊意義了。7/20/202319第六章6σ管理6管理特別強調(diào)度量的作用，強調(diào)用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量業(yè)績。與傳統(tǒng)做法的不同。“度量什么”？

6管理是基于對組織業(yè)績度量的管理，它強調(diào)按照顧客的需求和企業(yè)發(fā)展重點度量組織業(yè)績的各個方面。比如：交付期、交付狀態(tài)、產(chǎn)品質(zhì)量、服務特性、成本、庫存、顧客滿意、員工滿意、管理活動等等。通過對組織業(yè)績的廣泛度量，尋求組織業(yè)績突破和改進的空間。我們不重視我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作為。7/20/202320第六章6σ管理“怎樣度量”?6σ管理提供了“追求卓越”的度量方法。傳統(tǒng)上，我們的度量僅限于“符合性”上。傳統(tǒng)度量方法忽略掉的差異，在競爭力方面帶來了不可忽略的差異。6管理重視符合顧客要求程度方面的差異，并通過采用揭示這些差異的度量方法，展示業(yè)績改進的空間。

7/20/202321第六章6σ管理日本美國發(fā)生于早期的案例AB你選那一個供貨商A?B?答案是A!A的素質(zhì)高于B7/20/202322第六章6σ管理西格瑪水平Z在6管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績度量。Z的表達形式：

1、用測量數(shù)據(jù)的標準偏差與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關(guān)系來表達，其公式為：

達到6水平是指Z等于6。過程的波動非常小，集中在目標值附近。它們滿足顧客要求的能力很強。（正態(tài)分布圖）7/20/202323第六章6σ管理3水平則波動較大，其滿足顧客要求的能力遠不如6水平。7/20/202324第六章6σ管理2、用百萬分之缺陷率（ppm）來表示。一個服從正態(tài)分布的過程，其超出規(guī)范限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對應的。通常，6水平所代表的過程缺陷為3.4ppm，而3水平的缺陷為66807ppm。7/20/202325第六章6σ管理只有解決了“度量什么”和“怎樣度量”的問題，才能發(fā)現(xiàn)在競爭力上的差距和改進空間。這是實施6管理首先要解決的問題。7/20/202326第六章6σ管理66810PPm6210PPm233ppm3.4ppm≈0ppm3σ4σ5σ6σ7σ不合格品數(shù)7/20/202327第六章6σ管理第三節(jié)6西格瑪管理中常用的度量指標基于合格／不合格（計數(shù)型數(shù)據(jù)）的FTY/RTY度量指標(計件型數(shù)據(jù))

6西格瑪管理是基于組織業(yè)績度量的管理7/20/202328第六章6σ管理FTY(FirstTimeYield)——首次產(chǎn)出率。是指過程輸出一次達到顧客規(guī)范要求的比率。也就是我們常說的一次提交合格率。RTY(RolledThroughputYield)——滾動產(chǎn)出率。是構(gòu)成過程的每個子過程的FTY之乘積。表明由這些子過程構(gòu)成的大過程的一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn式中：FTYi是各子過程的首次產(chǎn)出率，n是子過程的個數(shù)。

7/20/202329第六章6σ管理用FTY或RTY度量過程可以揭示由于不能一次達到顧客要求而造成的報廢和返工返修以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。在很多企業(yè)中，只要產(chǎn)品沒有報廢，在產(chǎn)出率上就不計損失。因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達到要求而造成的返修成本的增加和生產(chǎn)周期的延誤。

7/20/202330第六章6σ管理例子

7/20/202331第六章6σ管理?

FTY=99%是不是就足夠好？FTY=99%10000PPm(3.8σ)FTY=99.379%6210PPm(4σ)FTY=99.99966%3.4PPm(6σ)RTY1090.44%93.961%99.99660%RTY2081.79%88.268%99.99320%RTY3073.97%82.954%99.98980%RTY5060.5%73.237%99.98300%7/20/202332第六章6σ管理基于缺陷數(shù)據(jù)（計點型數(shù)據(jù)）的DPU/DPMO度量指標7/20/202333第六章6σ管理DPU

(DefectPerUnit)----

單位缺陷數(shù)。是過程的“缺陷”數(shù)量與過程輸出的“單位”數(shù)量比。平均每個單位上有多少缺陷。計算式為：DPU=缺陷總數(shù)/單位總數(shù)

DPO

(DefectPerOpportunity)----

單位缺陷機會數(shù)。是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機會數(shù)”之比。計算式為：DPO=缺陷總數(shù)/缺陷機會總數(shù)DPMO

(DefectPerMillionOpportunity)

----百萬機會缺陷數(shù)。是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機會數(shù)”之比乘以100,0000。計算式為：DPMO=DPO100,0000

7/20/202334第六章6σ管理假如一位顧客通過電話訂購了4個汽車備件，希望5天內(nèi)交付。如果該電話銷售部門6個月內(nèi)共收到這樣的電話訂貨20個，每個訂貨4件，其中未能準時發(fā)貨的5件。那么，該過程的DPU、DPO、DPMO分別是多少？課堂練習題7/20/202335第六章6σ管理基于平均值／標準差（連續(xù)型數(shù)據(jù)）的Z（西格瑪水平）

7/20/202336第六章6σ管理通過對過程輸出的準確測量，可以獲得連續(xù)型的測量數(shù)據(jù)。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，可以計算出過程輸出的平均值和標準差，用這兩個參數(shù)可以計算過程的σ水平，表示過程滿足顧客要求目標值的能力。計算公式是：注：式中min表示取Zpu和Zpl兩者中的小值。σ水平低意味著過程滿足顧客要求的能力低，意味著質(zhì)量、成本和周期的損失。

7/20/202337第六章6σ管理練習題某顧客采取無倉儲管理（JIT），要求供應商A提供產(chǎn)品的交付期為下定單后第30天，早于30天的話，供應商A自己負責保管，每天需付額外保管費，但最多可保管7天。下面是供應商A的10批產(chǎn)品交付時間的統(tǒng)計數(shù)據(jù)：29、27、25、24、29、26、23、25、30、24（天）。那么，該供應商交付過程的西格瑪水平是多少呢？

7/20/202338第六章6σ管理FTY/RTY，或DPU/DPMO折算為近似的Z（西格瑪水平）

7/20/202339第六章6σ管理練習過程的度量與西格瑪水平的計算

某企業(yè)在召開中層干部會議時提出了2條要求：（1）不缺席、不遲到；（2）會議期間關(guān)閉手機。在最近召開的一次中層干部會上，應到會40人，缺席2人，遲到2人；與會者中有2人的手機沒有關(guān)閉。那么，這次會議達到與會要求的西格瑪水平怎樣呢？(計算DPMO值）7/20/202340第六章6σ管理第四節(jié)6西格瑪管理理念

一、“以顧客為關(guān)注焦點”

準確地識別顧客的關(guān)鍵要求（Critical

to

Quality-CTQ）“關(guān)注顧客要求”不僅僅局限在產(chǎn)品的性能與可靠性指標上，它們還包括服務特征與要求、交付特性與要求以及價格等等。體現(xiàn)了顧客對質(zhì)量、成本、周期的全面期望。傾聽顧客聲音——“顧客儀表板”客戶推動設計7/20/202341第六章6σ管理二、“系統(tǒng)觀點”系統(tǒng)——相互關(guān)聯(lián)、信賴、共同作用的過程構(gòu)成了系統(tǒng)

組織結(jié)構(gòu)——縱向提供產(chǎn)品、服務——橫向

協(xié)調(diào)系統(tǒng)原因：占85%崗位原因：占15%質(zhì)量問題和浪費7/20/202342第六章6σ管理三、“依據(jù)數(shù)據(jù)決策”

數(shù)據(jù)是過程的客觀反映是測量的結(jié)果，是分析和決策的依據(jù)信息包含在各種數(shù)據(jù)中數(shù)據(jù)告訴改進的機會在何處7/20/202343第六章6σ管理簡單地回答下面的問題，可以判斷出一個組織依據(jù)數(shù)據(jù)決策的程度。

1）僅使用經(jīng)驗，不使用數(shù)據(jù)

是

不是

2）收集數(shù)據(jù)，但僅用于存檔查閱

是

不是

3）將數(shù)據(jù)制成圖表，貼在墻上

是

不是

4）對數(shù)據(jù)僅作統(tǒng)計描述

是

不是

例如：用合格品率、廢品率、顧客投訴率等描述產(chǎn)品與服務的質(zhì)量

5）利用數(shù)據(jù)作統(tǒng)計推斷

是

不是7/20/202344第六章6σ管理四、關(guān)注“過程管理”

核心理念：過程的優(yōu)化零缺陷、零偏差

控制浪費（由缺陷和生產(chǎn)周期引起的浪費）一個3σ企業(yè)：浪費占銷售額的25%~40%7/20/202345第六章6σ管理五、管理系統(tǒng)整合的理念

6σ是從全面質(zhì)量管理的理論和最優(yōu)實踐中發(fā)展而來的。成功的6西格瑪管理將所有有效的業(yè)績改進整合在一起。

精益制造與6σ的整合、流程再造與6西格瑪?shù)恼系鹊取?/p>

理念決定行動，行動決定結(jié)果。7/20/202346第六章6σ管理第五節(jié)6西格瑪管理與不良質(zhì)量成本

不良質(zhì)量成本損失COPQ（CostofPoorQuality）”：它是指由于質(zhì)量不良而造成的成本損失，或者說是由于沒有“第一次就把事情做對、做好”而額外付出的成本。據(jù)估計，對于3~4西格瑪水平的企業(yè)來說，COPQ可占到銷售額的15-25%，而6西格瑪企業(yè)的COPQ僅占銷售額的1.5%左右。GE公司認為，該公司從3~4西格瑪水平提高到6西格瑪水平，其減少的COPQ可達80~120億美元/年。

7/20/202347第六章6σ管理各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如圖所示。2σ3σ4σ5σ6σ7/20/202348第六章6σ管理“冰山圖”——成本損失來自于哪里呢？

7/20/202349第六章6σ管理7/20/202350第六章6σ管理統(tǒng)計資料表明：如果一個3σ的企業(yè)組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個σ水平，直到達到4.7西格瑪，無須大的資本投入。對一個3σ水平的企業(yè)來說，提高一個σ水平可獲得下述收益：利潤率增長20%

產(chǎn)出能力提高12%—18%減少勞動力12%資本投入減少10%—30%當達到4.8σ時，再提高σ水平需要對過程重新設計（6σ設計），資本投入增加，但此時產(chǎn)品/服務的競爭力提高，市場占有率將得到明顯的提高。？？要達到那么高的質(zhì)量，企業(yè)是否要花費巨資？7/20/202351第六章6σ管理一、實施方法（一）“七步驟法”

目前，業(yè)界對6σ管理的實施方法還沒有一個統(tǒng)一的標準。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“七步驟法”作為參考。其內(nèi)容如下：1、找問題（Selectaproblemanddescribeitclearly）2、研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法（StudythePresentSystem）3、找出各種原因（IdentifyPossiblecauses）4、計劃及制定解決方法（Planandimplementasolution）5、檢查效果(Evaluateeffects)6、把有效方法制度化（Standardizeanyeffectivesolutions）7、總結(jié)并發(fā)展新目標（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）第六節(jié)6σ管理的實施

7/20/202352第六章6σ管理（二）DMAIC過程改進法

目前，在我國一些企業(yè)運用GE公司的DMAIC程序，即：D：定義（Define）M：測量（Measure）A：分析（Analyze）I：改進（Improve）C：控制（Control）五個階段構(gòu)成的過程改進方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進，包括制造過程、服務過程以及工作過程等等。

7/20/202353第六章6σ管理D定義M度量A分析I改進C控制重新設計過程更改過程yesNo1、定義階段D：確定顧客的關(guān)鍵需求并識別需要改進的產(chǎn)品或過程，將改進項目界定在合理的范圍內(nèi)2、測量階段M：通過對現(xiàn)有過程的測量，確定過程的基線以及期望達到的目標，識別影響過程輸出Y的輸入X，即確定過程的關(guān)鍵影響因素。3、分析階段A：通過數(shù)據(jù)分析確定影響輸出Y的關(guān)鍵X，即確定過程的關(guān)鍵影響因素。4、改進階段I：尋找優(yōu)化過程輸出Y并且消除或減少關(guān)鍵X的影響的方案，使過程的缺陷或波動降低。5、控制階段C：使改進后的過程程序化并通過有效的檢測方法保持過程改進的成果。7/20/202354第六章6σ管理6質(zhì)量管理操作過程

——定義確定正確的改進項目測量系統(tǒng)歷史資料低質(zhì)量損失顧客抱怨返修報廢其他選擇準則顧客利益公司利益綜合考慮7/20/202355第六章6σ管理6質(zhì)量管理操作過程:——測量產(chǎn)品

日期過程

姓名

上規(guī)范限

簽名下規(guī)范限

備注

缺陷數(shù)量PPM檢查表7/20/202356第六章6σ管理6質(zhì)量管理操作過程:——分析數(shù)據(jù)頻率直方圖產(chǎn)品過程

上規(guī)范限下規(guī)范限日期姓名簽名備注7/20/202357第六章6σ管理6質(zhì)量管理操作過程:改進—流程分析應用控制圖、散布圖等是是系統(tǒng)原因嗎？可以改進嗎？分析系統(tǒng)原因嗎？應用6工程

剔除否否控制7/20/202358第六章6σ管理6質(zhì)量管理操作過程:改進—方法交叉工作組頭腦風暴法風險分析量具分析直方圖因果圖排列圖散布圖分層法簡易方法實驗設計穩(wěn)健設計仿真法技術(shù)方法7/20/202359第六章6σ管理6質(zhì)量管理操作過程:——控制規(guī)范化或標準化用控制圖監(jiān)控，避免偏高規(guī)范發(fā)現(xiàn)新波動源連續(xù)改進上控制限●●●●●●●●●●下控制限7/20/202360第六章6σ管理支持DMAIC過程的典型方法與工具階段活動要點常用工具和技術(shù)D階段項目啟動CTQ確定頭腦風暴法、排列圖、親和圖、樹圖、流程圖、FMEA。M階段測量Y，確定項目基線過程能力、分層法、FMEA、散布圖、水平對比法、直方圖、抽樣計劃、測量系統(tǒng)分析A階段確定關(guān)鍵影響因素因果圖、抽樣計劃、散布圖、假設檢驗、回歸分析、多變量圖、方差分析I階段設計并驗證改進方案試驗設計、FMEA、田口方法、過程仿真、過程能力分析C階段保持成果控制計劃、目標管理、標準操作、防錯方法7/20/202361第六章6σ管理二、6質(zhì)量實施的要素（基本構(gòu)架）高層管理者的承諾相關(guān)人員的參與培訓操作步驟D定義項目M定量A分析I改進C控制操作持續(xù)過程定義度量分析改進控制7/20/202362第六章6σ管理6質(zhì)量管理

相關(guān)人員參與顧客雇員供應商社會投資者7/20/202363第六章6σ管理

6角色的作用領(lǐng)導者Champion公司領(lǐng)導，專職副總裁高水平理解6承諾6的成功實現(xiàn)黑帶主管/大黑帶MBB-MasterBlackBelt領(lǐng)導能力黑帶的老師全面正確的提供6技術(shù)支持，包括數(shù)學、統(tǒng)計學等要求教學和溝通技巧黑帶BB-BlackBelt6技術(shù)或業(yè)務人員大學水平的數(shù)學基礎(chǔ)基礎(chǔ)統(tǒng)計學知識計算基礎(chǔ)，統(tǒng)計分析軟件接受黑帶主管的課程培訓和項目輔導綠帶GB-GreenBelt6項目和相應團隊領(lǐng)導者五天的6項目培訓：項目管理，質(zhì)量管理和控制工具，解決問題技巧，數(shù)學分析。在GE,200名黑帶主管，800名黑帶，222000職員7/20/202364第六章6σ管理

6角色和項目的分配規(guī)模為1000員工的公司黑帶主管：1個黑帶：10個項目：50—70個（每個黑帶5-7個）節(jié)省成本：7/20/202365第六章6σ管理6質(zhì)量管理課程設置課程白帶課程綠帶課程黑帶課程工程課程管理課程七種工具××水平比較××黑帶，作用和任務分配×質(zhì)量成本××××可制造性設計×實驗設計基礎(chǔ)××××實驗設計操作×××實驗設計析因設計××穩(wěn)健設計，田口方法×度量及評價分析××過程管理××過程波動，PPM××××回歸和相關(guān)分析×穩(wěn)健設計和容差設計×6工程介紹××6展開案例××6介紹××××統(tǒng)計知識：基本分布，PPM××××統(tǒng)計知識：值和數(shù)據(jù)類型××假設檢驗，方差分析×容差設計×容差設計及練習×理解波動××××7/20/202366第六章6σ管理6西格瑪管理培訓的特點

一般來說6西格瑪管理培訓可分為以下三個層次：

第一層：企業(yè)高層管理層以及6西格瑪領(lǐng)航員的培訓。第二層：6西格瑪黑帶與綠帶的培訓。第三層：全體員工的6西格瑪培訓。一般來說，它有以下一些特點：

第一：結(jié)合6西格瑪突破過程，對解決問題的科學方法進行全面的學習。

第二：除了解決問題所需要的“硬工具”外，大量人文科學的“軟工具”在培訓中也占有很重要的位置。

第三：培訓內(nèi)容強調(diào)實踐性。

7/20/202367第六章6σ管理

第四：強調(diào)學習與實踐的緊密結(jié)合。

注：6西格瑪黑帶培訓一般按階段展開，每一階段的培訓大約為1周時間，隨后3周左右時間用于作項目，在下一次培訓時要報告項目實施的情況。比如：進入分析階段，先用1周的時間培訓，在隨后的3周時間內(nèi)學員將收集數(shù)據(jù)，并運用所學的統(tǒng)計方法對數(shù)據(jù)進行分析。在下一次的培訓中，學員們將報告分析階段工作的結(jié)果。

第五：學以致用的培訓，給培訓教員和學員提出了很高的要求。

7/20/202368第六章6σ管理

在準備開展6σ培訓，特別是考慮引入黑帶和綠帶培訓時，企業(yè)應充分考慮到以下問題：

第一：應選擇真正能為企業(yè)帶來培訓效果的培訓資源第二：應將管理層對6σ工作的支持，與每一輪培訓工作的開展結(jié)合起來。第三：應選擇合適的受訓學員。第四：對黑帶和綠帶的培訓做出長期的計劃，制定相應的政策，使培訓工作能夠一輪一輪地長期開展下去。第五：宣傳和展示培訓效果，特別是6σ項目的成功以及為企業(yè)帶來的效益。因為“成功會滋養(yǎng)成功”。

7/20/202369第六章6σ管理

1、六西格瑪強調(diào)對關(guān)鍵業(yè)務流程的突破性的改進。2、六西格瑪?shù)拈_展依賴于高層領(lǐng)導的高度重視。3、六西格瑪質(zhì)量水準是一個明確的，雄心勃勃的誘人目標4、六西格瑪管理強調(diào)顧客驅(qū)動。5、六西格瑪關(guān)注于產(chǎn)生結(jié)果的關(guān)鍵因素。6、六西格瑪強調(diào)任何產(chǎn)出都可以測量、改善并加以控制的。7、圍繞客戶之聲，注重客戶滿意度的提高。8、六西格瑪強調(diào)全員參與。9、六西格瑪是一種由顧客驅(qū)動的管理。三、實施六西格瑪?shù)囊c7/20/202370第六章6σ管理對新方法的技術(shù)上的恐懼，或者因為不會做而產(chǎn)生的對新方法的抵觸。技術(shù)阻力管理阻力文化阻力來自于組織現(xiàn)有的管理結(jié)構(gòu)和管理機制的阻力。來自于人們觀念上的阻力四、實施6西格瑪管理中“軟”阻力

1分力氣10分力氣100分力氣7/20/202371第六章6σ管理五、實施6σ管理的經(jīng)驗和局限性學習和推動熱潮正在我國掀起，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注6σ,而有些企業(yè)則處在觀望中。應該看到，企業(yè)的高層領(lǐng)導在決定推進6σ之前必須對6σ有一定的了解和必要的思想準備。因為任何改進活動的進行都不會是一帆風順的，尤其是6σ具有自上而下的特點，高層領(lǐng)導是否有徹底執(zhí)行六西格瑪?shù)臎Q心，對成功與否至關(guān)重要。7/20/202372第六章6σ管理已推行6σ的企業(yè)中，成功或失敗的教訓

1、缺少激勵機制2、評審與授權(quán)不足3、推動與拉動4、財務支持5、形式主義或者僅僅使用6σ的一些工具