第六講人員開發(fā)與培訓當企業(yè) 時就應進行必要的培訓培訓將使企業(yè)顧客的不滿和投訴增多

內(nèi)部管理有些混亂高消耗，高成本低利潤，低效率優(yōu)秀員工的跳槽流失員工士氣低落，抱怨牢騷滋生過多的曠工，設備的損壞，低質(zhì)量的產(chǎn)品和服務提高員工的工作能力，提高工作績效水平為員工今后可能的提升做準備,為企業(yè)儲備人才增強企業(yè)或個人的應變和適應環(huán)境變化能力提高和增強員工對企業(yè)的認同和歸屬感,建立優(yōu)秀企業(yè)文化保證顧客的最大滿意，贏得企業(yè)競爭優(yōu)勢培訓對企業(yè)的作用員工經(jīng)過培訓后可以增強其就業(yè)競爭力通過培訓可以增加員工獲得較高收入的機會培訓可以使得員工獲得除收入外的其他滿足培訓對員工的意義培訓任何用來發(fā)展員工的知識、技巧、行為或態(tài)度，以有助于達到組織目標的系統(tǒng)化過程。根據(jù)實際工作的需要，為提高勞動者素質(zhì)和能力而對其實施的培養(yǎng)和訓練。培訓對公司的意義提高員工的整體素質(zhì)，是企業(yè)人力資產(chǎn)增值的重要途徑，也是員工個人業(yè)績和企業(yè)業(yè)績提高的重要過程改善員工的工作質(zhì)量、降低工作損耗以及減少企業(yè)事故發(fā)生率開發(fā)員工潛力，激發(fā)員工創(chuàng)新的欲望響應環(huán)境的變化培訓對員工的意義員工經(jīng)過培訓后可以增強其就業(yè)競爭力通過培訓可以增加員工獲得較高收入的機會培訓可以使得員工獲得除收入外的其他滿足員工培訓和職業(yè)發(fā)展分析內(nèi)容目的具體方法舉例組織分析決定組織中哪里需要培訓組織環(huán)境評價（要實現(xiàn)集團發(fā)展愿景、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、公司年度經(jīng)營計劃等對知識和技術需求）；企業(yè)文化宣傳教育；企業(yè)繼任規(guī)劃；任務分析決定培訓內(nèi)容應該是什么個人完成工作所需知識、技術、行為和態(tài)度；員工個人能力評估與崗位需求差距分析；培訓需求調(diào)查表；效率、質(zhì)量與期望的比較；人員分析決定誰應該受培訓和他們需求什么培訓業(yè)績評估結果差距分析；關鍵事件表現(xiàn)；培訓需求調(diào)查；員工個人發(fā)展計劃；事故檔案；培訓需求調(diào)查表分析培訓需求知識培訓（Knowledge）使員工具備完成本職工作所必需的基本知識，例如：財務知識、計算機知識技能培訓(Skill)使員工掌握運用某些知識的技能，例如：談判技巧、溝通技巧等，從而提高工作效率能力素質(zhì)培訓(Ability)提高員工自已能力素質(zhì)，例如：領導能力、分析問題解決問題能力等，進而提高員工的業(yè)績表現(xiàn)其他(Others)通過培訓，建立起公司與員工之間的相互信任，增強員工對企業(yè)的忠誠度，例如：公司制度、企業(yè)文化、專業(yè)精神確定培訓內(nèi)容由于員工在集團內(nèi)的崗位、職責不同，其知識、技能的要求也不盡相同。公司可制定不同的培訓方案針對不同的目標群體，從而提高培訓的投資回報率培訓對象培訓內(nèi)容高層管理者了解掌握外部環(huán)境、內(nèi)部條件的變化:如了解政治、經(jīng)濟、技術的發(fā)展和趨勢等概念的形成，管理與領導能力的培訓基層管理人員知識技術的更新、管理知識和技能：如分析問題與決策的能力、領導能力、組織協(xié)調(diào)能力、人際交往技巧等專業(yè)人員軟件編程、教學知識、質(zhì)量管理、財務知識、人力資源管理、銷售技巧等一般員工完成崗位職責所必須的職業(yè)技能，如公文寫作、商務禮儀、時間管理、溝通技巧、呈現(xiàn)技巧等新員工向新員工介紹企業(yè)的基本情況、企業(yè)的價值觀、道德規(guī)范、企業(yè)的行為準則、企業(yè)的工作條件和生活設施、企業(yè)的發(fā)展前景等等，使新員工產(chǎn)生對企業(yè)的信任感和歸屬感，培養(yǎng)他們最初對企業(yè)的熱愛心理，對企業(yè)文化的初步認同確定培訓內(nèi)容根據(jù)培訓的目標和內(nèi)容選擇合適的培訓方式在職培訓（學徒制、參觀訪問、實習、工作輪換）脫產(chǎn)培訓（課堂教學、視聽技術法、討論法、情景模擬、學術會議、角色扮演法、案例分析法、互動小組法、游戲法）研討會（頭腦風暴法）電子化教學（光盤，企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡課程、外部網(wǎng)絡學校等）其他方法（開展讀書活動、參加函授、業(yè)余進修、征集論文、提建議活動）選擇培訓方式Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知識Attitude態(tài)度Value價值觀Traits/Motives個性/動機易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習得工作分析：關注技能、知識、基本資格素質(zhì)模型：關注行為方式、個性、動機、價值觀、態(tài)度----------------“與其教會一只火雞爬樹，不如去找一只松鼠”素質(zhì)模型與工作分析不同，重點關注難以評價，培養(yǎng)難度大的潛在因素崗位素質(zhì)庫的范圍劃分將成為人力資源各項工作的依據(jù)之一準入勝任績優(yōu)在多方面考察的基礎上可作為晉升依據(jù)為激勵薪酬發(fā)放提供依據(jù)為培訓與員工發(fā)展工作提供方向指導為績效管理提供方向指導……在多方面考察的基礎上可作為轉(zhuǎn)正依據(jù)為薪酬發(fā)放范圍確定提供支持為入職培訓工作提供指導為員工職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)……可作為招聘工作的重要工具為績效管理提供基礎支持為人力資源規(guī)劃工作提供基礎支持為內(nèi)部轉(zhuǎn)崗提供依據(jù)……

人員開發(fā)

人員開發(fā)是指在雇員加入公司后，旨在提高他們價值的人力資源活動。它既包括涉及公司內(nèi)部人員在各個職業(yè)角色間的調(diào)動，即人員內(nèi)部配置，也包括雇員培訓與定位，這涉及到為雇員提供能使其不斷學習的機會。這兩方面的活動必須同時進行，因為要適當?shù)販蕚鋭趧恿?，這兩方面必須共同起作用。人員內(nèi)部配置與人員外部配置有許多相似之處，但由于人員內(nèi)部涉及公司現(xiàn)有雇員，所以與培訓活動也有一定的相似之處。雇員培訓及定位應建立在學習的原則上，但成人在工作崗位上的學習與大學生所熟悉的課堂教學有很大差異。

人員內(nèi)部配置及雇員職業(yè)生涯

一旦員工被招聘進來，他們在組織內(nèi)部的流動——調(diào)動、工作安排、提升和降級——其能力的發(fā)展必須要適應公司的需要,同時,他們要滿足自己的抱負。

管理內(nèi)部的關鍵：人員流動的速率、員工技術和能力的發(fā)展及在管理過程中的效率與公正。

對組織的有效性,對員工,社會的影響變化是指一種條件轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N條件的過程,它將影響個人或整個組織.所有組織都將經(jīng)理某種變化,且變化發(fā)生率正在加速,當今企業(yè)發(fā)生的最為顯著的變化如下:由兼并、收購、迅速增長及裁員引起的組織結構變化由于大量計算機化引起的技術工作方法變化人力資源變化——由許多人構成形形色色的勞動力培訓的重要性新社員入社一、二年以后，落后的約占5%，優(yōu)秀的約占30%，問題是剩下的約占65%的人。占半數(shù)以上的這些社員是由環(huán)境和指導如何決定的。所謂組織力，就是使這些人人才化的力量。 －－－李秉哲四大職業(yè)體系

高度開放城堡型棒球隊型進入：進入：消極的招聘提高活動水平申請者自我選擇注重證書發(fā)展：在職業(yè)生涯的各階段進行選擇留住核心人才發(fā)展：離開：非正式培訓經(jīng)常裁員較少進行職業(yè)管理以年限為依據(jù)離開：實例：人員變動率高航空工業(yè)職業(yè)生涯涉及多個雇主旅館業(yè)實例：零售業(yè)娛樂業(yè)、廣告業(yè)、法律/咨詢業(yè)

（續(xù)上）

外部選擇的開放度俱樂部型學院型進入：進入：職業(yè)生涯早期嚴格要求早期職業(yè)生涯注重工作年限注重發(fā)展?jié)摿Πl(fā)展：發(fā)展：培養(yǎng)一般技能高度重視實踐職業(yè)生涯道路緩慢廣泛的職業(yè)訓練要求按部就班精心設計的職業(yè)生涯道路離開：離開：人員變動率低人員變動率低普遍實行退休普遍實行退休實例：解雇經(jīng)常發(fā)生公共事業(yè)實例：銀行業(yè)IBM、柯達、通用汽車低開放度競爭弱競爭強人員間對提升的競爭1.

企業(yè)文化

1.企業(yè)文化定義2.影響企業(yè)文化的因素(1)民族文化(2)管理者的領導風格(3)組織的特征(4)管理過程3.文化類型

企業(yè)文化

1992年，通用電氣公司的高級主管到佛羅里達洲的博卡拉頓參加了一次會議。這一年業(yè)績很好，大家的心情也都不錯。杰克.韋爾奇說：“大家瞧瞧，今天參會的高管又比去年少了五位，其中一位是由于沒有完成指標，另外四位則是他們所追求的個人價值問題?！?/p>

韋爾奇接著解釋自己的觀點，他將自己手下的管理者分為四種截然不同的類型。第一種類型是大眾明星，這些人完成自己的使命，創(chuàng)造財富，共享我們的價值觀，第二種類型的人正好相反，他們完成不了自己的使命，也不與我們共享通用電氣的價值觀，這些人不可能在公司長久待下去。第三種類型的人勤勉努力，他們完成了自己的部分使命，但與別人充分合作，共享我們的價值觀，他們應該還有機會。第四種類型的人帶來驕人的數(shù)字、成績，但是卻讓人們遠離了他們，“他們是你的障礙、暴君，你應該樂意讓他們走人?！?997年，韋爾奇在寫給股東的公開信中指出：“決定讓第四種類型的人離開公司，就是通用電氣公司發(fā)展的一道分水嶺……如果我們想讓通用電氣公司更加開放、坦率、共享公司的價值觀，我們就必須這樣做?！?/p>

企業(yè)文化

韋爾奇所談論的價值觀到底是什么呢？答案就是對于速度的熱愛，對于官僚作風的憎惡，對于變革的喜好。這些都是通用電氣公司所推崇的價值觀，但是它們既不是普遍的倫理準則，也不是純粹的價值觀。它們是一種構成組織機構文化的共同理念，是關于“我們?nèi)绾稳プ觥焙汀拔覀兪鞘裁慈恕眴栴}的一系列設想。與倫理不同，一個組織機構的價值觀就是深層次的理念，誠實正直的人們或許也會反對它。問題不在于一個公司的價值觀是否比另外一個公司的價值觀好，而在于哪一種更適合的價值觀幫助公司實現(xiàn)了自己的目標。在這里，真正的評估標準就是適合與否。

企業(yè)文化

企業(yè)文化建設是一項艱巨的任務，它需要交流、交流、再交流。企業(yè)文化不斷發(fā)出簡單的信息，反反復復，而這也正是杰克.韋爾奇的天賦之一.企業(yè)文化常常需要一種表演才能,需要一個代表性角色,可以讓人們遠遠就能發(fā)現(xiàn)。企業(yè)文化需要一個符號,也需要講故事的能力。故事、儀式和符號也是激活價值觀的有力途徑。

價值觀比較抽象，只有放在具體的故事之中，才會得到形象的說明。故事不僅容易記住，而且能夠給人們以啟迪，讓普通的人也有可能成為真正的英雄。2.

組織變化變化是指一種條件轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N條件的過程,它將影響個人或整個組織.所有組織都將經(jīng)理某種變化,且變化發(fā)生率正在加速,當今企業(yè)發(fā)生的最為顯著的變化如下:由兼并、收購、迅速增長及裁員引起的組織結構變化由于大量計算機化引起的技術工作方法變化人力資源變化——由許多人構成形形色色的勞動力外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境選擇適當?shù)腍RD方法

認識變化的需要評價HRD的效果開發(fā)新的職位實施變化減少變化的阻力組織變化的結果3.

職前培訓（上崗引導）

杜邦默克藥業(yè)公司員工的上崗引導

當杜邦公司與默克公司合并成杜邦默克藥業(yè)公司時,有大約4300名員工。新的組織要求所有員工的能力和才干重新排列組合，對來自默克公司的員工也是如此。為確保員工的完全認同,杜邦默克公司設計了一個三層次的新員工上崗引導方法，稱為“越野識途比賽式上崗引導”，它包括向新員工介紹工作崗位、部門和整個企業(yè)的全過程。工作崗位越野識途比賽式上崗引導,形成了員工對自身在企業(yè)中角色的認識,企業(yè)越野識途比賽式上崗引導,促使員工適應杜邦默克公司的文化.部門越野識途比賽式上崗引導,幫助員工從部門的角度考慮企業(yè)目標和發(fā)展前景。4.

建立培訓體系的步驟一.培訓有三個最基本的目的1.傳授技術技能2.傳授工作過程或程序3.傳授專業(yè)和人際交往技能二.建立培訓體系的步驟1.了解成人是如何學習的;2.確定員工的培訓需求(即員工培訓需求評估);3.開發(fā)培訓計劃和方案;4.確保在工作中運用培訓內(nèi)容;5.實施培訓;6.評估培訓。第一步：了解成人是如何學習的學習風格：是指個人如何利用自己的感官去接收、加工和記憶新信息。學習動機與年輕學生不同成人學習者需要尊重；成人學習者很實用；成人學習者積累了很多生活閱歷；成人學習者不喜歡別人告訴自己該干什么；成人學習者身肩多種重任，反對浪費時間；第二步：確定員工的培訓需求可分三個層面（或者說需要進行三種分析）A.組織層面（組織分析）研究整個企業(yè)，是指確定組織范圍內(nèi)的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略的要求，因此組織層面的培訓需求反映的是某一個企業(yè)的員工在整體上是否需要進行培訓。B.作業(yè)層面（任務分析）培訓的主要內(nèi)容是提高員工達到理想工作績效所必須掌握的技術和能力。需要確定兩個主要因素：重要性和水平。重要性與某項工作的具體任務和行為以及這些行為發(fā)生的頻率之間的關聯(lián)有關。水平是員工完成這些任務的能力。C.個人層面（人員分析）涉及兩個問題：“誰需要接受培訓”“需要哪種培訓”，將員工業(yè)績與標準進行比較，如果員工的工作是可以接受的，培訓可能就不需要了，但如果業(yè)績低于標準，則需調(diào)查，以確定取得滿意工作成績所需的知識和技能。第三步：開發(fā)培訓計劃和方案確定了培訓需求之后，下一步就要確定是由公司自己設計并開展培訓，還是花錢請人來設計與實施培訓。第四步：確保在工作中運用培訓內(nèi)容培訓面對的最大挑戰(zhàn)之一是要確保員工把他們學到的東西應用于工作中，員工常常不能把學到的東西應用到“現(xiàn)實世界”。另一個關鍵因素是主管人員的參與，只要可能，部門經(jīng)理和一線主管就要參與培訓。第五步：實施培訓培訓分脫產(chǎn)培訓和不脫產(chǎn)培訓；脫產(chǎn)培訓培訓又分信息傳達類的脫產(chǎn)培訓（演講、會議、電影、閱讀、錄像、函授課程等）和模擬方法類的脫產(chǎn)培訓（案例教學、角色扮演、商業(yè)游戲、循序漸進地群體練習等）。在職培訓（不脫產(chǎn)培訓）包括：職前教育、教練法、助理制、工作輪調(diào)等第六步：評估培訓1.對培訓項目的結果進行評價時，需要研究以下問題：A.員工的工作行為是否發(fā)生了變化?B.這些變化是不是培訓引起的?C.這些變化是否有助于組織目標的實現(xiàn)?D.下一批受訓者在完成相同的培訓后是否發(fā)生相似的變化?2.對變化的衡量涉及以下四個方面2.對變化的衡量涉及以下四個方面A.反映。受訓者對這一培訓項目的反映。B.學習效果。對所授內(nèi)容掌握程度，能否回憶起和理解。C.行為變化。即員工由于參加這一培訓所引起的與工作有關的行為發(fā)生的變化。D.培訓后果。受訓者行為的變化是否積極地影響了組織的結果，有多少與成本相關的積極后果（如生產(chǎn)率的提高、質(zhì)量的改進、離職率的下降和事故的減少）教練和商討臨時委任職業(yè)發(fā)展工作室有效的監(jiān)督--下級聯(lián)系各異的工作經(jīng)歷職業(yè)的豐富化教育和培訓發(fā)展性反饋的評估中心員工發(fā)展員工發(fā)展的工具

雇員內(nèi)部調(diào)動是人員配置過程的一部分

雇員內(nèi)部調(diào)動涉及到公司內(nèi)部雇員如何被提升、降職、以及平調(diào)。大多數(shù)公司主要關注于導致雇員希望從一個崗位調(diào)動到另一個崗位的原因，或者關注于調(diào)動者在其新職業(yè)上的表現(xiàn)如何。從一個更廣的角度來考慮，人員內(nèi)部配置是更廣泛的人員配置過程的一部分，并與招聘、選擇等職能相結合。有證據(jù)表明，99%的公司使用內(nèi)部候選人資源且比外部資源更有效。員工職業(yè)道路發(fā)展問題一：怎樣定義和評估績效的有效性問題。問題二：怎樣以與公司的需要相符合的方式來刺激和指導一個本質(zhì)上是個人發(fā)展的過程。管理流出：

一個公司可能試圖靠通過提前退休計劃和（或）解雇最不好的表現(xiàn)者來增加人員的流出，從而迅速地增加自己的綜合實力

如何平衡員工對雇傭安全的需要和權利，與公司將人員流出當作降低成本和人事更新方法之間的矛盾。1.終身雇傭（表現(xiàn)糟糕時解雇）。IBM和惠普就是這樣，只要維持自己的表現(xiàn)，就保證雇傭。2.核心群體的終身雇傭：公司不能對其所有員工提供雇傭的安全，只選擇對其中的一部分提供雇傭的安全。3.向下的和平級的職業(yè)流動：淡化等級地位,強調(diào)專業(yè)能力；4.職業(yè)生涯更新：對解雇員工采用廣泛的職業(yè)再培訓；5.提前退休：靠提供金錢上的吸引，