組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的概念：對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。必要性分析：個(gè)體勞動(dòng)者和作坊式手工業(yè)組織——不存在組織設(shè)計(jì)的問(wèn)題現(xiàn)代化的大型組織——需要進(jìn)行細(xì)致的組織設(shè)計(jì)管理者由于能力和精力的有限性，根本無(wú)法直接安排組織內(nèi)部所有的活動(dòng)管理者無(wú)法安排組織中每一個(gè)人的每一項(xiàng)具體工作1組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織設(shè)計(jì)的目的：通過(guò)創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求能夠在組織演化成長(zhǎng)的過(guò)程中，有效積聚新的組織資源同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門(mén)與部門(mén)之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任有效地保證組織活動(dòng)的開(kāi)展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的概念：是指組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。

就像人類由骨骼確定體型一樣，組織也是由結(jié)構(gòu)來(lái)確定其形狀，組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來(lái)描述例：組織系統(tǒng)示意圖4總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）研發(fā)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理制造部經(jīng)理采購(gòu)主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管制造主管運(yùn)輸主管組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門(mén)的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)5職位說(shuō)明書(shū)

部門(mén)：人力資源管理部分析時(shí)間：職務(wù)陳述：在員工招聘、選拔、測(cè)量、定向、轉(zhuǎn)移、員工人力資源檔案的保存領(lǐng)域，完成專業(yè)的人力資源工作。在完成指派工作中有義務(wù)執(zhí)行創(chuàng)造性的和獨(dú)立判斷。基本功能

1、制訂招聘計(jì)劃，交主管人員審核

2、準(zhǔn)備招聘文件和招聘廣告

3、檢查郵寄的申請(qǐng)書(shū)和履歷表初步篩選申請(qǐng)人

4、準(zhǔn)備與安排面試

5、對(duì)申請(qǐng)人進(jìn)行背景調(diào)查等甄別工作

6、在招聘方面與地區(qū)經(jīng)理日常工作關(guān)系

7、評(píng)估招聘活動(dòng)

8、執(zhí)行由人力資源經(jīng)理安排的有關(guān)責(zé)任職務(wù)說(shuō)明

1、大?；虮究疲肆Y源管理，企業(yè)行政或工業(yè)心理學(xué)；或在經(jīng)驗(yàn)、教育、和訓(xùn)練方面與此相同。

2、具備選拔和人事安排的知識(shí)

3、書(shū)面和口頭的表達(dá)能力

4、獨(dú)立計(jì)劃和組織自己活動(dòng)的能力

5、人力資源計(jì)算機(jī)應(yīng)用的知識(shí)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)為了達(dá)到組織設(shè)計(jì)的理想效果，組織設(shè)計(jì)者需要完成以下幾項(xiàng)工作職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)部門(mén)設(shè)計(jì)層級(jí)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)形成7二、組織設(shè)計(jì)的原則（一）縱向組織設(shè)計(jì)的原則指揮鏈

長(zhǎng)期以來(lái)，指揮鏈原則一直是組織設(shè)計(jì)的基石。早期管理理論家，如法約爾、韋伯、泰羅等特別推崇指揮鏈。指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線。職權(quán)、職責(zé)和統(tǒng)一指揮職權(quán)：指經(jīng)由一定的正式程序所賦予某項(xiàng)職位的一種權(quán)力。職責(zé)：指某項(xiàng)職位應(yīng)該完成某項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任。統(tǒng)一指揮：是指每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接報(bào)告工作。近年來(lái)，由于信息技術(shù)的發(fā)展以及對(duì)員工授權(quán)的加大，指揮鏈原則在已經(jīng)相對(duì)不那么重要了。比如，組織的員工可以在幾秒鐘內(nèi)獲得原來(lái)只有高層管理者才能獲得的信息；員工不必通過(guò)正式的管道，利用計(jì)算機(jī)可以實(shí)現(xiàn)與組織中其它任何地方的人員進(jìn)行溝通；越來(lái)越多的組織采用自我管理的跨職能團(tuán)隊(duì)，“多頭領(lǐng)導(dǎo)”體制被更多地引入。概念：管理跨度又稱為管理幅度、管理寬度、控制幅度，指的是一名管理人員直接管理的下屬的人數(shù)的多少。管理跨度管理跨度管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素：12工作條件

工作環(huán)境工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素

管理跨度管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)：13假定組織幅度為4假定組織幅度為8組織層級(jí)12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～6層）：1396幅度：8非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～4層）：585扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)：指管理幅度大而管理層次少的結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：有利于縮短上下級(jí)距離信息的流通速度快，失真率很低被管理者有較大的自主性和創(chuàng)造性有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員扁平結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：由于不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級(jí)，使上下級(jí)的協(xié)調(diào)較差。由于管理寬度的加大，也增加了同級(jí)間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難

錐形結(jié)構(gòu)錐形結(jié)構(gòu)：管理層次多，管理幅度小的結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：管理非常嚴(yán)密分工細(xì)致明確上下級(jí)易于協(xié)調(diào)錐形結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：層次越多，需要的管理人員越多，協(xié)調(diào)工作急劇增加。由于管理嚴(yán)密，影響了下級(jí)人員的積極性與創(chuàng)造性集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)化反映決策集中于組織某一點(diǎn)的程度。如果組織的決策權(quán)力更多地分布在高層，這樣的組織集權(quán)程度較高。相反，如果決策權(quán)力更多地分散在下層，那么組織的分權(quán)化程度就比較高。

（二）橫向組織設(shè)計(jì)的原則工作專門(mén)化工作專門(mén)化的實(shí)質(zhì)是，不是將整項(xiàng)任務(wù)交由某個(gè)人承擔(dān)，而是將之細(xì)分為若干步驟，每一步驟由一個(gè)人來(lái)完成。各個(gè)員工都僅專門(mén)從事某一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。通過(guò)工作專門(mén)化，員工所擁有的各種不同技術(shù)可以得到最有效的發(fā)揮。20世紀(jì)上半葉，專門(mén)化尚未得到普遍推廣，因此，推行專門(mén)化可以使員工生產(chǎn)率顯著提高，專門(mén)化被看作提高組織勞動(dòng)生產(chǎn)率的源泉。當(dāng)今絕大多數(shù)管理者意識(shí)到，工作專門(mén)化雖然是一個(gè)重要的組織方式，但不是無(wú)止境提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的辦法。因此，組織逐漸實(shí)行擴(kuò)大工作范圍、降低工作專門(mén)化程度的辦法，來(lái)改進(jìn)員工的生產(chǎn)率。

組織的部門(mén)化組織設(shè)計(jì)任務(wù)的實(shí)質(zhì)是按照勞動(dòng)分工的原則將組織中的活動(dòng)專業(yè)化，而勞動(dòng)分工又要求組織活動(dòng)保持高度的協(xié)調(diào)一致性。協(xié)調(diào)的有效方法就是組織的部門(mén)化，即按照職能相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個(gè)部門(mén)內(nèi)，然后配以專職的管理人員來(lái)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。組織部門(mén)化的基本原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則分工與合作相結(jié)合的原則精簡(jiǎn)高效的部門(mén)設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)的部門(mén)化（一）職能部門(mén)化概念：按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門(mén)的管理部門(mén)23總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理組織設(shè)計(jì)的部門(mén)化優(yōu)點(diǎn)：符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性將同類專家所擁有相同技術(shù)、知識(shí)和關(guān)鍵的人員組合在一起從而提高效率簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺點(diǎn)：可能助長(zhǎng)部門(mén)主義風(fēng)氣，使得部門(mén)之間難以協(xié)調(diào)配合部門(mén)利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)24組織設(shè)計(jì)的部門(mén)化（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化概念：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組25總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理組織設(shè)計(jì)的部門(mén)化優(yōu)點(diǎn)：有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)有助于決策部門(mén)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件缺點(diǎn)：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門(mén)各個(gè)部門(mén)同樣有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)部門(mén)中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”級(jí)人才的監(jiān)督成本26組織設(shè)計(jì)的部門(mén)化（三）地區(qū)部門(mén)化概念：按照地區(qū)的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門(mén)管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)27總經(jīng)理研發(fā)部日本市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部法律部中國(guó)市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部美國(guó)市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部組織設(shè)計(jì)的部門(mén)化優(yōu)點(diǎn)：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)地區(qū)管理者可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策通過(guò)在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T(mén)人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓，同時(shí)減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險(xiǎn)缺點(diǎn)：企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高28組織設(shè)計(jì)的部門(mén)化（四）流程部門(mén)化概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來(lái)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)29總經(jīng)理維修部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部送配電部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部組織設(shè)計(jì)的部門(mén)化優(yōu)點(diǎn)：組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，容易在組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)的氛圍缺點(diǎn)：部門(mén)之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹可能會(huì)產(chǎn)生部門(mén)間的利益沖突權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才30組織設(shè)計(jì)的部門(mén)化（五）顧客部門(mén)化概念：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來(lái)劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)31市場(chǎng)經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部組織設(shè)計(jì)的部門(mén)化優(yōu)點(diǎn)：通過(guò)設(shè)立不同的部門(mén)滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，同時(shí)能有效獲得用戶真誠(chéng)的意見(jiàn)反饋能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長(zhǎng)（專家），在這領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)：只有當(dāng)顧客達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，才比較經(jīng)濟(jì)；需要更多能妥善處理和協(xié)調(diào)顧客關(guān)系問(wèn)題的管理人員造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對(duì)顧客需求的滿足。32四、組織設(shè)計(jì)的類型⒈直線制是組織的原始形態(tài)，當(dāng)組織規(guī)模很小或初創(chuàng)時(shí)期，幾乎沒(méi)有什么結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：命令系統(tǒng)比較單一，直線傳遞，管理權(quán)力高度集中，實(shí)行一元化管理，決策迅速；缺點(diǎn)：對(duì)成長(zhǎng)后的組織不適用，且過(guò)于依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的。⒉職能制按一定的職能專業(yè)分工，把組織劃分為各個(gè)職能部門(mén)，員工根據(jù)各自的職能技能劃分到各職能部門(mén)中從事各方面的管理工作，以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)以及便于職能專家之間的交流。

職能制結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是，存在多條指揮線。

職能制優(yōu)點(diǎn):能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，并使直線經(jīng)理人員擺脫瑣碎的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析工作。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，不能實(shí)行統(tǒng)一指揮。經(jīng)理職能部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)職能部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)⒊直線職能制廠長(zhǎng)財(cái)務(wù)人事銷售技術(shù)生產(chǎn)工藝車間車間車間生產(chǎn)工藝班組班組班組生產(chǎn)工藝班組班組班組生產(chǎn)工藝班組班組班組優(yōu)點(diǎn)：分工細(xì)密、任務(wù)明確，職能部門(mén)界限明顯，有較高的效率；結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。缺點(diǎn)：職能部門(mén)缺乏交流，目標(biāo)難以統(tǒng)一，矛盾較多，結(jié)構(gòu)剛性強(qiáng)，不易迅速適應(yīng)新情況。不適宜多品種、生產(chǎn)、規(guī)模很大的企業(yè)和創(chuàng)新性的工作。⒋事業(yè)部制

總經(jīng)理研究計(jì)劃人事財(cái)務(wù)A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部D事業(yè)部職能部門(mén)職能部門(mén)車間車間車間最高管理層保留的權(quán)力事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)有關(guān)資金分配的決策權(quán)人事安排權(quán)事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)；使高層集中精力于戰(zhàn)略決策事物上；調(diào)動(dòng)事業(yè)部經(jīng)理的積極性、主動(dòng)性；提高對(duì)市場(chǎng)的靈敏反應(yīng)；有利于管理人才的培養(yǎng)。

事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)機(jī)構(gòu)重疊、人員增加、管理成本較高；對(duì)事業(yè)部一級(jí)的管理人員水平要求較高；各事業(yè)部之間關(guān)系協(xié)調(diào)困難。⒌矩陣制

總經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)既取得專業(yè)分工的好處，又可以在各職能部門(mén)靈活配置資源；有效地克服職能部門(mén)之間相互脫節(jié)的弱點(diǎn)，發(fā)揮事業(yè)單位機(jī)構(gòu)靈活的特點(diǎn)；增強(qiáng)職能人員直接參與項(xiàng)目管理的積極性。

矩陣結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，增加協(xié)調(diào)成本；成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能；成員間可能會(huì)存在任務(wù)分配不明確、責(zé)任不統(tǒng)一的問(wèn)題，從而影響組織效率的發(fā)揮。

千里之堤潰于蟻穴，小洞不補(bǔ)大洞難堵。7月-237月-23Monday,July24,2023清潔：維持前3S的成果，制度化，規(guī)范化。00:02:1700:02:1700:027/24/202312:02:17AM創(chuàng)造有魅力的質(zhì)量，造就忠實(shí)顧客群體。7月-2300:02:1700:02Jul-2324-Jul-23多看一眼，安全保險(xiǎn)；多防一步，少出事故。00:02:1700:02:1700:02Monday,July24,2023預(yù)防保養(yǎng)及時(shí)做，生產(chǎn)順暢不會(huì)錯(cuò)。7月-237月-2300:02:1700:02:17July24,2023安全生產(chǎn)常抓不懈，抓而不緊，等于不抓。2023年7月24日12:02上午7月-237月-23傳播安全知識(shí)，踐行社會(huì)使命。24七月202312:02:17上午00:02:177月-23安全掛在心上，規(guī)程握在手上。七月2312:02上午7月-2300:02July24,2023參加滅火