華為薪酬激勵(lì)體系的四大特點(diǎn)華為被列入美國實(shí)體清單后，盡管業(yè)務(wù)增長受到很大阻力，但仍然取得不錯(cuò)的成績。這跟華為的戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營管理和匹配的各項(xiàng)管理機(jī)制密不可分。研究和分析華為管理體系的專業(yè)人士也越來越多，掀起了萬眾學(xué)華為的浪潮。作為通訊領(lǐng)域的頭部企業(yè)，以農(nóng)標(biāo)包圍城市的戰(zhàn)略為起點(diǎn)，從中國走向世界,確實(shí)是一家值得尊敬的企業(yè)。內(nèi)部的各項(xiàng)管理舉措也值得我們?nèi)A為薪酬激勵(lì)體系的四大特點(diǎn)學(xué)習(xí)和借鑒。特別是一個(gè)20萬員工的大企業(yè)，如何充分調(diào)動(dòng)各級(jí)干部員工的積極性，真不是一件簡單的事情。其實(shí)，華為的薪酬激勵(lì)體系也跟企業(yè)的發(fā)展過程非常類似。自1987年成立以來，沒有相對(duì)完善的薪酬體系。員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也多半采用談判方式來定。直到1995年，華為員工人員已經(jīng)超過千人，任老板慢慢感受到在員工薪酬調(diào)整上的一些困惑。比如說，針對(duì)哪些不認(rèn)識(shí)的員工？是不是應(yīng)該加薪？加多少才合適？任老板意識(shí)到公司缺乏一套科學(xué)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系，薪酬調(diào)整管理也需要規(guī)范。當(dāng)年，就成立了專門的薪酬改革小組，對(duì)現(xiàn)有的薪酬進(jìn)行改革。華為的薪酬體系不斷優(yōu)化完善。直到2006年，才逐步建立起了基于職位的「以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪」的薪酬管理體系。除此之外，華為薪酬體系還有出了名的三高特點(diǎn)：高壓力、高效率、高收入。通過高壓力達(dá)到高效率，通過高收入回報(bào)高效。深度分析華為的薪酬激勵(lì)體系后，我們發(fā)現(xiàn)華為薪酬激勵(lì)體系具有四大特占,/\\\?一.有競爭力的薪資水平任老板認(rèn)為薪酬體系必須服務(wù)于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，能夠支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，他一直堅(jiān)信高薪是留住人才的首要因素。2010年，華為員工的年平均工資達(dá)到28萬元，并以11.8%的年復(fù)合增長率持續(xù)增長，截至2019年，華為員工的年平均工資達(dá)到87萬元。根據(jù)華為的薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)，基層員工平均年收入為16萬元，四級(jí)經(jīng)理的年薪為50萬元，三級(jí)主管的年薪為100萬元，二級(jí)總監(jiān)的年薪為350萬元，而一級(jí)總裁的年薪約為1500萬元。二、簡單高效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制在華為，獎(jiǎng)勵(lì)方案包括五大類別，分別是年終獎(jiǎng)、專項(xiàng)獎(jiǎng)、及時(shí)激勵(lì)獎(jiǎng)、OTE獎(jiǎng)和多元化激勵(lì)等。華為不僅重視過程激勵(lì)，也注重結(jié)果激勵(lì)。在具體的獎(jiǎng)金分配上，更傾向于高績效者和一線作戰(zhàn)部隊(duì)。華為的獎(jiǎng)金分配流程從公司層面的獎(jiǎng)金池到部門層面的獎(jiǎng)金包再到個(gè)人獎(jiǎng)金，強(qiáng)調(diào)獲取和分享，并提前預(yù)算。從這個(gè)層面來看，華為非常重視組織績效,因?yàn)椴块T的獎(jiǎng)勵(lì)包與組織績效有關(guān)。個(gè)人獎(jiǎng)金分配不僅與部門獎(jiǎng)勵(lì)包有關(guān)，還與個(gè)人績效和職位等級(jí)有關(guān)。換句話說，要想獲得更高的獎(jiǎng)金，必須首先確保部門的獎(jiǎng)勵(lì)包較大。而要實(shí)現(xiàn)部門獎(jiǎng)金包的增長，就必須確保部門績效良好。通過這個(gè)邏輯，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員共同努力實(shí)現(xiàn)組織績效的目標(biāo)。只有組織績效達(dá)標(biāo)，才能獲得更大的獎(jiǎng)金。三、獨(dú)具特色的股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)也是華為薪酬激勵(lì)體系的重要組成部分。華為的股權(quán)激勵(lì)獨(dú)具華為特色，主要具有三個(gè)特點(diǎn):.華為是民營企業(yè)中最早推行股權(quán)激勵(lì)的公司，早在1990年就開始在內(nèi)部推行虛擬股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。.華為員工持股比例在民營企業(yè)中居于領(lǐng)先地位。根據(jù)公開的工商登記信息，任正非擁有的股權(quán)占比為1.01%,而剩下的98.99%全部由華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)（以下簡稱華為工會(huì)）持有。根據(jù)華為在2021年底擁有19.5萬名員工的計(jì)算，華為員工持股比例超過了60%。.華為的股權(quán)激勵(lì)模式始終保持與時(shí)俱進(jìn)，在民營企業(yè)中處于領(lǐng)先地位。無論是虛擬股權(quán)、虛擬股票、虛擬受限股，還是TUP（TimeUnitPlan）,華為根據(jù)不同的環(huán)境條件采用相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)模式。此外，華為還在員工配股方面采取了一些行之有效的新做法，以避免新老員工之間差異過大引起的內(nèi)部不公平,比如說飽和配股模式。華為采取全員持股模式增強(qiáng)了員工的歸屬感和主人翁意識(shí)，將員工的利益與公司緊密聯(lián)系在一起，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和收益共享。這不僅增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，也吸引和留住了優(yōu)秀人才。以利益均沾的形式，每個(gè)員工都關(guān)注著公司的命運(yùn)，并為之努力，提升員工和團(tuán)隊(duì)的績效。四、公開透明的薪酬制度除了以上的長、中、短期激勵(lì)之外，華為薪酬制度的可圈可點(diǎn)之處也在于它的公平性，任正非主張既不能讓雷鋒吃虧，也不能讓庸人懶人占便宜，只要肯奮斗,就必有所獲。華為薪酬分配不搞論資排輩，也跟學(xué)歷和工齡沒有太多關(guān)聯(lián)，而是根據(jù)員工所在職位的相對(duì)價(jià)值確定薪酬等級(jí)，將不同職位按價(jià)值劃分為九個(gè)等級(jí)（13至21級(jí)），每個(gè)職級(jí)都對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬區(qū)間，再根據(jù)員工能力和績效確定所在職位等級(jí)中的具體位置，這樣操作可以最大限度激發(fā)員工的潛能。華為在福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)上并沒有太多的特色，但是基本的福利都包括了。比如五險(xiǎn)一金、補(bǔ)充福利、特色福利和退休金福利。在這些福利項(xiàng)目中，五險(xiǎn)一金是依法合規(guī)的保障性福利。至于補(bǔ)充福利、特色福利和退休金福利，屬于非保障性福利，采用屬地化管理原則，充分尊重和參考當(dāng)?shù)貒液偷貐^(qū)的行業(yè)實(shí)踐與業(yè)界做法。華為通過構(gòu)建外部利益差（具有競爭力的薪酬標(biāo)準(zhǔn)）和內(nèi)部利益關(guān)系（給予高績效員