怎樣加強房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)過中成本管理論文怎樣加強房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)過中成本管理論文房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制指的是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對項目開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)過中所出現(xiàn)的消耗的控制，并不是簡單的費用節(jié)約，是從項目開發(fā)的全經(jīng)過進行綜合考慮，優(yōu)化企業(yè)資源，降低開發(fā)項目的成本，是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)獲取經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。本文根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本控制中通常存在的問題進行探究，并提出相應(yīng)的對策。1房地產(chǎn)項目成本管理的原則1.1成本最小化原則房地產(chǎn)項目成本管理的目的是采取各種合理的成本控制措施，最大幅度的降低項目的成本，進而保證項目的實際成本符合期初制定的成本控制目的。在追求成本最小化的經(jīng)過中，應(yīng)該兼顧質(zhì)量和進度等其它方面的目的，注意降低成本的合理性，不應(yīng)以損害其它方面的利益為代價，防止顧此失彼。1.2動態(tài)控制原則房地產(chǎn)項目的成本控制應(yīng)注重動態(tài)性，根據(jù)項目的實際執(zhí)行情況而動態(tài)調(diào)整。在項目規(guī)劃中固然制訂了項目全體及各階段的本錢操控計劃，但在項目施行進程中，可能由于一些環(huán)節(jié)的改變而導(dǎo)致項目本錢也隨之發(fā)作動搖，這就需求及時對項目本錢操控措施進行動態(tài)調(diào)整，預(yù)算動搖可能對全體本錢構(gòu)成的影響，以做到心中有數(shù)。只要每個人員完結(jié)了自個的分方針，整個公司的總方針才有完結(jié)的期望。1.3目的管理原則目的管理又稱為成果管理，它將房地產(chǎn)項目的整體目的層層分解，細(xì)化為項目中各介入單位及各員工的分目的，這些目的方向一致，銜接嚴(yán)密，因而，只要每個人的目的得到實現(xiàn)，那么項目總體目的實現(xiàn)也就輕而易舉。2房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制存在的問題2.1房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制觀念落后我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制觀念比擬落后，不能很好的適應(yīng)市場的發(fā)展。首先，以為成本控制的范圍只是項目施工的成本控制，而對于項目開發(fā)的前期準(zhǔn)備、規(guī)劃設(shè)計、銷售等方面的成本控制往往不重視，并不能很好的對房地產(chǎn)開發(fā)項目整體進行全面的成本控制，往往導(dǎo)致由于某一部分的成本控制不到位導(dǎo)致整個開發(fā)項目的總成本增加。其次，開發(fā)項目成本控制往往重視項目完成后的成本控制，而對于項目開展前的組織成本控制比擬薄弱，忽視事前成本控制，忽視項目開展前的成本預(yù)測，項目開發(fā)成本決策往往缺乏規(guī)范性。最后，開發(fā)項目成本控制的主體往往局限于財務(wù)人員，但是財務(wù)人員對于項目的成本控制往往局限于項目完結(jié)后的成本控制，對于項目開展之前的成本控制往往不到位，因而不能對開發(fā)項目進行整體控制。2.2忽視財務(wù)管理對開發(fā)項目成本整體控制作用房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制經(jīng)過中，往往忽視財務(wù)管理對成本控制的整體控制作用。北京某家房地產(chǎn)開發(fā)公司在進行成本控制時，不能很好的限定財務(wù)人員的職責(zé)，僅僅簡單的以為財務(wù)人員的職責(zé)就是對企業(yè)開發(fā)項目的資金、收益進行核算，忽略了財務(wù)管理在項目開發(fā)前期、項目施行經(jīng)過中的控制作用，進而導(dǎo)致不能進行項目成本的整體控制。首先，在項目開發(fā)前，財務(wù)人員不能很好的對開發(fā)項目所需的成本進行核算、分析，以致于不能提出與房地產(chǎn)企業(yè)本身情況相關(guān)的方案。其次，在項目開發(fā)經(jīng)過中，不能很好對項目開發(fā)經(jīng)過中各項成本消耗進行控制，避免不必要的成本消耗，造成項目成本的增加，降低了財務(wù)對于項目開發(fā)成本的總體控制。2.3房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制機制不完善優(yōu)秀的機制保障是開展房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的基本，但是大部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)并沒有設(shè)有專門的成本控制機制。首先，在房地產(chǎn)企業(yè)制度上不能有效的.進行成本監(jiān)督，也沒有適當(dāng)?shù)墓膭畲胧?，并且員工對于開發(fā)項目成本的管理積極性不高，導(dǎo)致成本控制開展困難。其次，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目經(jīng)過缺乏持續(xù)的成本控制機制，缺乏完善的成本控制指標(biāo)體系，項目開發(fā)之后不能及時對項目成本進行總結(jié)、反應(yīng)，以致于項目成本管理不能持續(xù)改良，導(dǎo)致項目開發(fā)成本控制不系統(tǒng)。3房地產(chǎn)開發(fā)成本控制基本途徑3.1施行限額設(shè)計目前普遍存在項目開發(fā)周期緊，在設(shè)計階段投入的時間相對欠缺，導(dǎo)致設(shè)計成果不夠精準(zhǔn)，給工程預(yù)算編制、招標(biāo)清單編制等增加了不穩(wěn)定因素。頻繁設(shè)計變更，更讓造價成本不斷增加。所以在詳細(xì)項目開發(fā)經(jīng)過中，必須明確要求設(shè)計單位提供與設(shè)計內(nèi)容相符的設(shè)計概算，進行精準(zhǔn)的限額設(shè)計，要多與設(shè)計人員溝通，把限額設(shè)計工作做到最優(yōu)。3.2嚴(yán)謹(jǐn)審核圖紙在進行設(shè)計出圖的時候，要嚴(yán)格審核圖紙，多與設(shè)計人員溝通，進行多方面比擬分析、選樣、修改，提高設(shè)計圖紙的質(zhì)量，使設(shè)計成果愈加合理、經(jīng)濟，減少因設(shè)計單位、建設(shè)單位本身原因引起的設(shè)計變更；結(jié)合工程實際，保證施工單位按圖施工的可操作性，將工程變更盡量控制在施工之前。3.3嚴(yán)格規(guī)范招投標(biāo)制度準(zhǔn)確編制招標(biāo)文件，慎重分析各項指標(biāo)，把工程標(biāo)底控指到合理的下限。在編制招標(biāo)文件的時候，要對招標(biāo)中涉及費用的條款，反復(fù)推敲、考慮，使其愈加合理、準(zhǔn)確。招投標(biāo)工作應(yīng)遵循公平、公正原則，充分體現(xiàn)市場競爭，廣泛接觸、了解各施工單位并嚴(yán)格挑選，及時反應(yīng)成本的變動情況，并進行有效地調(diào)整，減少不合理的開支。3.4強化完工驗收驗收掃尾是整個工程施工的最后一個階段，根據(jù)國家政策和合同規(guī)定，進行工程結(jié)算復(fù)審和工程尾款會簽，確保工程全面履行合同，按期完工。同時科學(xué)組織掃尾工作，最大限度降低財務(wù)成本，確保結(jié)算質(zhì)量和投資收益。4結(jié)束語房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)至關(guān)重要，是保證房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要一環(huán)。但是新形勢下房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制存在著成本控制觀念落后、不重視財務(wù)對項目成本的整體控制作用、注重施工階段成本控制忽視前期準(zhǔn)