龍湖地產(chǎn)運(yùn)營管理體系剖析

2012年9月一、龍湖運(yùn)營管理的內(nèi)涵與模式1.運(yùn)營管理理念觀點(diǎn)1：運(yùn)營管理就是在一定資源條件下，“為達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)而采取的各種管理手段”。觀點(diǎn)2：計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)運(yùn)營管理是什么？

房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)（財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營、能力等目標(biāo)）運(yùn)營管理

人+錢+土地帶來的疑問運(yùn)營管理管什么？誰來管？如何選擇合適的運(yùn)營管控模式？……房地產(chǎn)項(xiàng)目一般開發(fā)流程及關(guān)鍵任務(wù)項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段設(shè)計(jì)管理階段工程管理階段項(xiàng)目立項(xiàng)主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售入伙竣工銷售管理階段客戶關(guān)系管理階段拓展?fàn)I銷設(shè)計(jì)工程組織項(xiàng)目論證初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案組織項(xiàng)目策劃/產(chǎn)品、市場及客戶定位研究概念規(guī)劃設(shè)計(jì)營銷策劃、項(xiàng)目推廣方案策劃、項(xiàng)目前期推廣及銷售前準(zhǔn)備方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)配合、供應(yīng)商考察及招標(biāo)、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗(yàn)收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務(wù)管理成本估算測算預(yù)算、標(biāo)底、合同價(jià)進(jìn)度款、工程變更、招標(biāo)采購結(jié)算入伙事務(wù)管理客服報(bào)建建設(shè)用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同設(shè)計(jì)方案及施工圖報(bào)建、初步設(shè)計(jì)報(bào)建、基礎(chǔ)提前開工報(bào)建

辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證產(chǎn)權(quán)初始登記合同備案、按揭辦理工程施工配合設(shè)計(jì)配合銷售配合房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)流程特點(diǎn)：三多（多專業(yè)、多階段、多關(guān)鍵活動(dòng)）房地產(chǎn)項(xiàng)目的特點(diǎn)：周期：項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)間長繁雜性：內(nèi)外部接口多方式：并行、交叉運(yùn)作多對(duì)象：以人為主，變數(shù)多結(jié)果：一次性，遺憾多很多房地產(chǎn)公司在咨詢公司的幫助下開始擴(kuò)充和完善運(yùn)營管理職能——應(yīng)對(duì)項(xiàng)目管理過程中出現(xiàn)的一系列問題2.運(yùn)營管理管什么？——通過“以始為終”的管理手段，管理好影響項(xiàng)目開發(fā)、經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各范疇和目標(biāo)。設(shè)定項(xiàng)目基準(zhǔn)開發(fā)、經(jīng)營目標(biāo)運(yùn)營管理管理范疇管理措施管理目標(biāo)項(xiàng)目投資決策及收益跟蹤參與投資決策，實(shí)施全過程項(xiàng)目收益跟蹤科學(xué)決策，降低投資風(fēng)險(xiǎn)；項(xiàng)目收益控制項(xiàng)目成果管理項(xiàng)目各階段的成果管理+項(xiàng)目后評(píng)估成果降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，提升項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)度計(jì)劃管理項(xiàng)目計(jì)劃、管理計(jì)劃的管理協(xié)調(diào)提升項(xiàng)目運(yùn)營效率運(yùn)營決策管理會(huì)議管理（項(xiàng)目例會(huì)、評(píng)審會(huì)、運(yùn)營例會(huì)等）提高決策效率目標(biāo)成本管理目標(biāo)成本、動(dòng)態(tài)成本的跟蹤與分析成本目標(biāo)的動(dòng)態(tài)即時(shí)控制資金、預(yù)算管理預(yù)算的編制及滾動(dòng)控制防范資金風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率實(shí)現(xiàn)預(yù)定項(xiàng)目基準(zhǔn)開發(fā)、經(jīng)營目標(biāo)3.龍湖不同階段的運(yùn)營管控模式企業(yè)生存（單項(xiàng)目）階段的運(yùn)營單項(xiàng)目管理階段常存在問題：老板不滿意，員工很無奈核心員工跳槽，項(xiàng)目階段性陷入不利老板的意志與職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)之間的尷尬。。。。。。單一城市多項(xiàng)目領(lǐng)先發(fā)展的運(yùn)營方式地區(qū)公司總經(jīng)理項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)務(wù)副總發(fā)展部經(jīng)理人力資源經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理營銷經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理營銷經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)：能控制資源向客戶負(fù)責(zé)缺點(diǎn)：成本低效項(xiàng)目間缺乏知識(shí)信息交流

同城市多項(xiàng)目目運(yùn)營存在的問題：管不過來，領(lǐng)導(dǎo)越大越忙錯(cuò)誤繼續(xù)犯，感覺不會(huì)出問題的地方老出問題多變，計(jì)劃不如變化快不知道的事情越來越多。。。。。?？鐓^(qū)域多項(xiàng)目布局—矩陣式運(yùn)營多城市多目管理階段常存在的問題：異地項(xiàng)目不好管異地項(xiàng)目水土不服，突發(fā)事件多管理效率低，決策效率低感覺能人太少管理成本急劇增長。。。。。。優(yōu)點(diǎn)：有效利用資源職能專業(yè)知識(shí)可供所有項(xiàng)目使用促進(jìn)學(xué)習(xí)、交流知識(shí)溝通良好注重客戶缺點(diǎn)：雙層匯報(bào)關(guān)系需要平衡權(quán)力龍湖管控模式選擇的考慮因素三個(gè)典型集團(tuán)化企業(yè)的管控模式龍湖管控企業(yè)常用架構(gòu)4.選擇運(yùn)營管控模式三個(gè)原則

匹配原則——在不同的內(nèi)外部環(huán)境下，根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位和實(shí)際能力水平，選擇匹配的運(yùn)營管控模式，該模式要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想和管理思想，并具有相對(duì)穩(wěn)定性和發(fā)展性。扁平化原則

——最大限度縮短管理路徑，考慮業(yè)務(wù)流程的簡單、高效和順暢，提高管理績效。提高運(yùn)營效率原則

——考慮了房地產(chǎn)行業(yè)的效益和風(fēng)險(xiǎn)把控的特點(diǎn)，架構(gòu)設(shè)置盡量專業(yè)化和清晰化，集團(tuán)和城市公司之間采用分層授權(quán)方式，減少權(quán)責(zé)重疊，縮短決策周期，提高整體運(yùn)作效率。5.建立運(yùn)營管理體系的目的規(guī)范、統(tǒng)一規(guī)范、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和流程，并IT化，提高運(yùn)營效率、避免不同項(xiàng)目間運(yùn)營質(zhì)量大起大落共享、規(guī)模資源共享、發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)公開、透明運(yùn)營信息公開、透明，降低風(fēng)險(xiǎn)、支持決策復(fù)制、快速幫助新公司、新項(xiàng)目快速實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)營，支持多區(qū)域、多項(xiàng)目運(yùn)營二、項(xiàng)目運(yùn)營管理的目標(biāo)

——關(guān)鍵性業(yè)績1.開發(fā)的流程與關(guān)鍵性績效

項(xiàng)目開發(fā)流程與管理目標(biāo)—關(guān)鍵性業(yè)績.ppt

龍湖運(yùn)營績效指標(biāo)匯總.xls(1)運(yùn)營績效管理（設(shè)定—跟蹤—評(píng)估）(2)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管理開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管理辦法.doc如：某項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)編號(hào)關(guān)鍵計(jì)劃節(jié)點(diǎn)時(shí)點(diǎn)距離支付首期地價(jià)款時(shí)間1項(xiàng)目摘牌10年12月-2支付首期地價(jià)款50%11年01月1個(gè)月3項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)成果提交11年02月2個(gè)月4地價(jià)款全部付清11年04月4個(gè)月5取得工程規(guī)劃許可證11年7月7個(gè)月6取得施工許可證11年7月7個(gè)月7項(xiàng)目首次開盤11年8月9個(gè)月8項(xiàng)目現(xiàn)金流為正12年05月17個(gè)月9首期竣備交房13年04月27個(gè)月2.不同管線的階段性成果與考核(KPI值)階段性成果管理的意義：階段性成果管理流程階段性成果管理模塊圖示（以龍湖為例）案例分析——項(xiàng)目啟動(dòng)階段

1.濟(jì)南大學(xué)城項(xiàng)目投資建議書-2011.ppt

2.景觀設(shè)計(jì)任務(wù)書模板（2010版）.doc階段性成果案例KPI考核分析某地區(qū)公司2009年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI).doc某地區(qū)公司考核表.doc3.地區(qū)公司如何對(duì)運(yùn)營業(yè)績指標(biāo)考核A.根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的完成情況采用評(píng)分制考核（季度或月度）B.根據(jù)公司管線制度或會(huì)議紀(jì)要的完成率進(jìn)行考核□根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的完成情況采用評(píng)分制考核的方法序號(hào)類別分值扣分原則1A類節(jié)點(diǎn)：規(guī)劃方案通過審批、開工、銷售開放、銷售開盤、竣工備案、開始交付3一旦延誤，扣3分2B類節(jié)點(diǎn)：直接影響下個(gè)專業(yè)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)2延誤≤7d，扣1分30d≥延誤>7d，扣2分延誤>30d，扣3分3C類節(jié)點(diǎn)：除A、B類之外的其它節(jié)點(diǎn)1-3一旦延誤，扣1-3分2012年1-2月某公司開發(fā)計(jì)劃考核.xls分析□

根據(jù)管線制度或會(huì)議紀(jì)要的完成率進(jìn)行考核開發(fā)制度考核三、系統(tǒng)化運(yùn)營管理的構(gòu)建

和保障體系剖析

進(jìn)度計(jì)劃管理常見現(xiàn)象房地產(chǎn)企業(yè)常用評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中國標(biāo)桿房企綜合運(yùn)營能力指標(biāo)一覽表.ppt1.計(jì)劃管理體系—計(jì)劃平臺(tái)的構(gòu)建A.計(jì)劃開發(fā)管理

在所有的績效指標(biāo)中，“進(jìn)度”是最基本的指標(biāo)之一，也被認(rèn)為是最重要、管理難度最大的指標(biāo)之一進(jìn)度時(shí)間，是影響管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用高低的一個(gè)決定因素（一天一輛奧迪的故事）進(jìn)度時(shí)間，是影響項(xiàng)目IRR的重要因素之一，而IRR是作為項(xiàng)目投資決策的重要依據(jù)（根據(jù)對(duì)某項(xiàng)目的分析，在地價(jià)占開發(fā)成本30-45%時(shí)，項(xiàng)目開盤時(shí)間提前1個(gè)月，項(xiàng)目的IRR水平將提高0.7-1%左右）計(jì)劃管理的根本是什么？

——計(jì)劃管理的根本不是制訂計(jì)劃本身，而是為了實(shí)現(xiàn)有效管理計(jì)劃編制流程計(jì)劃反饋及調(diào)整流程計(jì)劃體系層級(jí)和分解典型企業(yè)掌控的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)D.龍湖計(jì)劃組織管理——系統(tǒng)架構(gòu)

計(jì)劃組織系統(tǒng)重要的兩個(gè)模塊地區(qū)公司計(jì)劃與集團(tuán)計(jì)劃的關(guān)系□一般有哪些專項(xiàng)計(jì)劃？工程進(jìn)度計(jì)劃設(shè)計(jì)專項(xiàng)計(jì)劃報(bào)建專項(xiàng)計(jì)劃營銷工作計(jì)劃招標(biāo)計(jì)劃開盤專項(xiàng)計(jì)劃入住工作專項(xiàng)計(jì)劃樣板間裝修專項(xiàng)計(jì)劃展示區(qū)專項(xiàng)專項(xiàng)計(jì)劃竣工驗(yàn)收專項(xiàng)計(jì)劃。。。。。。。

——很多具體的實(shí)施計(jì)劃都是一個(gè)專項(xiàng)計(jì)劃（2）如何編制項(xiàng)目計(jì)劃案例：如何編制土地儲(chǔ)備計(jì)劃

某年發(fā)展部土地儲(chǔ)備思路.xls

2010—2014年龍湖戰(zhàn)略和投資策略.doc□編制項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃應(yīng)注意的幾個(gè)要點(diǎn)要滿足項(xiàng)目總體開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的要求不要漏項(xiàng)如果需要，責(zé)任盡量落實(shí)到具體的人4.用專業(yè)的劃分來確定計(jì)劃結(jié)構(gòu)較好5.專項(xiàng)計(jì)劃一定要充分項(xiàng)目考慮實(shí)際情況方法——2個(gè)字“跟蹤”，4個(gè)字“反復(fù)跟蹤”（4）運(yùn)營計(jì)劃的監(jiān)控與預(yù)警

由計(jì)劃管理部門根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的重要程度來預(yù)警

重要關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：開工、開盤、竣工備案、入住，滯后時(shí)間達(dá)到30天的需要提前3個(gè)月以上向總經(jīng)理預(yù)警，并提出糾偏措施重要關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：開工、開盤、竣工備案、入住，滯后時(shí)間達(dá)到15天的需要提前1個(gè)半月以上向總經(jīng)理預(yù)警，并提出糾偏措施其它關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)一般滯后超過15天時(shí)分情況分別進(jìn)行預(yù)警常用跟蹤方式

采用計(jì)劃/運(yùn)營月報(bào)的方式進(jìn)行跟蹤采用項(xiàng)目月報(bào)的方式進(jìn)行跟蹤采用考核評(píng)估的方式進(jìn)行跟蹤（5）運(yùn)營計(jì)劃管理難點(diǎn)及對(duì)策

A.如何降低相關(guān)管理匹配體系的影響？

計(jì)劃管理組織要清晰，計(jì)劃管理部門/崗位的職責(zé)要明確，人員要到位運(yùn)營管理

負(fù)責(zé)組織集團(tuán)層面的營運(yùn)類會(huì)議的召開，并向參會(huì)人員報(bào)告項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)行情況；針對(duì)集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營過程情況和特點(diǎn)，整合（集團(tuán)、城市公司）資源支持和協(xié)調(diào)，推動(dòng)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃、任務(wù)的完成；負(fù)責(zé)組織對(duì)集團(tuán)公司所屬項(xiàng)目進(jìn)行聯(lián)合檢查，并督促檢查問題的落實(shí)；建立運(yùn)營報(bào)告體系，定期撰寫集團(tuán)公司的運(yùn)營報(bào)告并有針對(duì)性地發(fā)布（運(yùn)營狀況、運(yùn)營問題、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、面臨機(jī)會(huì)及重大事項(xiàng)的處理情況等內(nèi)容）；建立并完善運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，提出應(yīng)對(duì)方案及措施，供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)參考決策；負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目后評(píng)估，收集匯總項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告；負(fù)責(zé)階段成果的管理；計(jì)劃管理

負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略組織編制集團(tuán)三年度經(jīng)營計(jì)劃，審核下屬公司的三年經(jīng)營計(jì)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃；負(fù)責(zé)組織匯編集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控、檢查和考核；負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目總體計(jì)劃的編制；負(fù)責(zé)檢查、協(xié)調(diào)項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃的執(zhí)行和考核；負(fù)責(zé)審核下屬公司的項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃及計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)變更；負(fù)責(zé)集團(tuán)各部門及下屬公司月度、年度計(jì)劃執(zhí)行情況的監(jiān)控、檢查和運(yùn)營協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)各部門及下屬公司月度、年度計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)度狀況的考核，參與集團(tuán)績效考評(píng)會(huì)；

如何降低匹配體系的影響？

權(quán)責(zé)要清晰，建立清晰的權(quán)責(zé)體系，明確誰負(fù)責(zé)B.如何評(píng)價(jià)計(jì)劃執(zhí)行，如何進(jìn)行責(zé)任界定?技術(shù)上

明確并細(xì)化項(xiàng)目開發(fā)周期基準(zhǔn)

管理上

事前溝通：計(jì)劃確定前的溝通要做好，要明確各自的責(zé)任主題及責(zé)任人事中協(xié)調(diào)：要及時(shí)對(duì)計(jì)劃推進(jìn)過程中所遇到的問題進(jìn)行反饋及協(xié)調(diào)結(jié)果評(píng)估：基于責(zé)任范圍內(nèi)的時(shí)間達(dá)成和質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估，以時(shí)間達(dá)成為主。

2010年龍湖地區(qū)公司各部門運(yùn)營績效考核指標(biāo).xls調(diào)整原則：

入住時(shí)間節(jié)點(diǎn)一旦確定，不能調(diào)；其余項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)不能隨意調(diào)；

唯一計(jì)劃基準(zhǔn)原則，在調(diào)整未得到批準(zhǔn)以前，老的基準(zhǔn)計(jì)劃繼續(xù)有效。C.計(jì)劃是否可以調(diào)整，如何調(diào)整？調(diào)整審批：

——按類、按級(jí)審批計(jì)劃類型調(diào)整時(shí)點(diǎn)審批人一級(jí)計(jì)劃（項(xiàng)目一級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、項(xiàng)目年度經(jīng)營開發(fā)計(jì)劃）半年調(diào)整運(yùn)營部門審核，總裁審批二級(jí)計(jì)劃（項(xiàng)目總體開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃）按季調(diào)整運(yùn)營部門負(fù)責(zé)人審批，報(bào)送總裁三級(jí)計(jì)劃（專項(xiàng)計(jì)劃）按月調(diào)整項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審批，報(bào)送運(yùn)營部門項(xiàng)目全程運(yùn)營管控計(jì)劃節(jié)點(diǎn).xls（1）成本管理的理念和目的理念：分階段成本管理。運(yùn)營期間，重點(diǎn)把握設(shè)計(jì)階段和施工階段（動(dòng)態(tài)跟蹤）的成本管理。目的：開發(fā)同樣的產(chǎn)品，比別人花更少的錢；花同樣的錢，比別人作出更好的產(chǎn)品，

2.龍湖運(yùn)營體系的重要保障—成本管理成本管理體系統(tǒng)一全集團(tuán)口徑、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的費(fèi)項(xiàng)統(tǒng)一的合約體系統(tǒng)一的測算模板統(tǒng)一的合約規(guī)劃統(tǒng)一的審批流程。。。明確責(zé)任項(xiàng)目成本經(jīng)理項(xiàng)目營銷經(jīng)理項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)成本管理原則所有成本支出公開、透明規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)和成本審批流程系統(tǒng)自動(dòng)預(yù)警和強(qiáng)制控制集團(tuán)歷史成本資料的積累和共享小結(jié)：一個(gè)主線，三個(gè)階段的管控龍湖動(dòng)態(tài)成本控制三階段詳解.ppt設(shè)計(jì)階段對(duì)成本控制的意義施工階段—?jiǎng)討B(tài)成本跟蹤方法：根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際，設(shè)定目標(biāo)成本，對(duì)比修正。（2）項(xiàng)目投資收益跟蹤通過項(xiàng)目收益的直觀變化，從成本、計(jì)劃、銷售等緯度來分析總結(jié)項(xiàng)目建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的全項(xiàng)目視角和利潤意識(shí)促動(dòng)項(xiàng)目競爭投資收益跟蹤路線圖3.流暢運(yùn)營體系的保障—會(huì)議管理解讀（1）會(huì)議管理的目的公司的決策主要通過會(huì)議決策，會(huì)議效率的高低決定了決策效率的高低分層決策，解放總經(jīng)理規(guī)范會(huì)議管理，少開沒效率的會(huì)

中國式會(huì)議的特點(diǎn).doc會(huì)議原則1.提倡開短會(huì)，所有會(huì)議原則上不超過1小時(shí)（一般不超過30分鐘）2.提倡所有與會(huì)者均發(fā)言3.提倡發(fā)言時(shí)間要節(jié)制4.提倡各抒己見，勇于爭論5.會(huì)議簡短化，老板以身作則。（2）運(yùn)營類會(huì)議體系分析

如：PMO會(huì)議、階段性成果審查會(huì)、項(xiàng)目周例會(huì)、半年度總結(jié)會(huì)等案例分析：龍湖某項(xiàng)目PMO啟動(dòng)會(huì)議運(yùn)營會(huì)議體系非運(yùn)營會(huì)議體系「公司會(huì)議管理體系」運(yùn)營會(huì)議體系

PMO預(yù)案決策會(huì)PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)階段成果審查會(huì)PMO關(guān)鍵決策會(huì)半年年度總結(jié)會(huì)PMO月度運(yùn)營會(huì)項(xiàng)目周例會(huì)拿地前取得土地后15日內(nèi)項(xiàng)目階段成果審查根據(jù)需要6月15日或12月15日每月前3個(gè)工作日每周五與經(jīng)濟(jì)分析會(huì)合并運(yùn)營決策（PMO)PMO組織結(jié)構(gòu)2個(gè)重要的運(yùn)營決策會(huì)2個(gè)重要的運(yùn)營管理會(huì)（3）非運(yùn)營類會(huì)議體系分析

分為：辦公例會(huì)、季度綜合指標(biāo)回顧會(huì)、跨部門會(huì)、高層座談會(huì)、半年及年度總結(jié)會(huì)等）辦公周例會(huì)季度綜合指標(biāo)回顧會(huì)跨部門研討會(huì)高層座談會(huì)半年年度總結(jié)會(huì)年度總結(jié)會(huì)每周一每季結(jié)束后15日內(nèi)根據(jù)需要每季或不定期半年年度（4）學(xué)習(xí)如何開會(huì)

龍湖開好會(huì)的學(xué)問.ppt4.流暢運(yùn)營體系的保障—知識(shí)管理總結(jié)以前的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，不做重復(fù)工作、不犯同樣錯(cuò)誤沉淀知識(shí)，支持集團(tuán)的復(fù)制和擴(kuò)張建立學(xué)習(xí)型組織，為好的建議開辟通道，讓好東西得到認(rèn)可知識(shí)的分類知識(shí)的共享知識(shí)積分案例：弗萊明戈樣板區(qū)裝飾施工總結(jié).ppt

弗萊明戈項(xiàng)目后評(píng)估研發(fā)總結(jié)成果.ppt5.龍湖運(yùn)營管理體系的綜合構(gòu)成運(yùn)營管理體系的建立和運(yùn)作重點(diǎn)在項(xiàng)目進(jìn)行的前期案例：講義2012\龍湖.睿城啟動(dòng)會(huì).ppt四、總結(jié)房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤的方式.ppt

在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理范疇，項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃起著是承上啟下作用，可以校核關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃設(shè)定的合理性，為項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃的編制提供參考依據(jù)，對(duì)項(xiàng)目的整體推進(jìn)起著指導(dǎo)作用項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃項(xiàng)目總體開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目專項(xiàng)工作計(jì)劃

項(xiàng)目總體開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃一定要用專業(yè)的計(jì)劃管理軟件來編制（目前用得較多的是Project軟件），便于過程的動(dòng)態(tài)管理（1）實(shí)事求是的原則總結(jié)