企業(yè)戰(zhàn)略管理專題講座1

企業(yè)戰(zhàn)略管理專題講座1

企業(yè)戰(zhàn)略管理專題講座1

企業(yè)戰(zhàn)略管理專題講座1企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略管理框架戰(zhàn)略分析外部因素分析內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略制定企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略

戰(zhàn)略實(shí)施2企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義2企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義2企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義21企業(yè)戰(zhàn)略的定義對(duì)企業(yè)管理者而言，通俗地講：戰(zhàn)略就是大規(guī)模的、面向未來的計(jì)劃。31企業(yè)戰(zhàn)略的定義對(duì)企業(yè)管理者而言，通俗地講：31企業(yè)戰(zhàn)略的定義對(duì)企業(yè)管理者而言，通俗地講：31企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的定義(1)戰(zhàn)略考慮企業(yè)發(fā)展的大問題企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張技術(shù)水平的提升企業(yè)的跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)…4企業(yè)戰(zhàn)略的定義(1)戰(zhàn)略考慮企業(yè)發(fā)展的大問題4企業(yè)戰(zhàn)略的定義(1)戰(zhàn)略考慮企業(yè)發(fā)展的大問題4企業(yè)戰(zhàn)略的定義韋爾奇-通用電氣前總裁一個(gè)企業(yè)大的方面管不住，很多部門和個(gè)人的努力就會(huì)變得沒有意義。證券公司的例子：自營(yíng)資金多達(dá)20億元，如果自營(yíng)虧損1%，一年虧損2000萬元。而大城市一個(gè)經(jīng)營(yíng)得好的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)一年的利潤(rùn)也就是1000萬元。如果自營(yíng)虧損10%，意味著20個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)一年的努力白費(fèi)。5韋爾奇-通用電氣前總裁一個(gè)企業(yè)大的方面管不住，很多部門和個(gè)人韋爾奇-通用電氣前總裁一個(gè)企業(yè)大的方面管不住，很多部門和個(gè)人企業(yè)戰(zhàn)略的定義(2)戰(zhàn)略考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題中石油錯(cuò)失的機(jī)會(huì)：收購(gòu)新興公司、購(gòu)買延長(zhǎng)油礦6企業(yè)戰(zhàn)略的定義(2)戰(zhàn)略考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題6企業(yè)戰(zhàn)略的定義(2)戰(zhàn)略考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題6企業(yè)戰(zhàn)略的定中國(guó)石油的例子新興公司原來屬于地礦部。1998年國(guó)務(wù)院準(zhǔn)備將新興公司劃撥給中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司。但是，中國(guó)石油的主要領(lǐng)導(dǎo)覺得新興公司員工隊(duì)伍有幾萬人，要求新興公司先裁人，再過來。新興公司只好轉(zhuǎn)投中國(guó)石油化工集團(tuán)公司7中國(guó)石油的例子新興公司原來屬于地礦部。1998年國(guó)務(wù)院準(zhǔn)備將中國(guó)石油的例子新興公司原來屬于地礦部。1998年國(guó)務(wù)院準(zhǔn)備將中國(guó)石油的例子新興公司畢竟屬于地礦部，地質(zhì)方面比中國(guó)石油要厲害。新興公司后來在塔里木盆地中國(guó)石油勘探過的地方發(fā)現(xiàn)了一個(gè)大油田─塔里木油田（2009年原油產(chǎn)量660萬噸，天然氣13.45億立方米）。接著在四川也是中國(guó)石油勘探過的地方發(fā)現(xiàn)了大氣田─普光氣田。預(yù)計(jì)年產(chǎn)天然氣105億方，年產(chǎn)硫磺200萬噸。8中國(guó)石油的例子新興公司畢竟屬于地礦部，地質(zhì)方面比中國(guó)石油要厲中國(guó)石油的例子新興公司畢竟屬于地礦部，地質(zhì)方面比中國(guó)石油要厲中國(guó)石油的例子1998年中國(guó)石油失去的另一個(gè)機(jī)會(huì)是放棄對(duì)延長(zhǎng)油礦的收購(gòu)。1998年國(guó)際油價(jià)只有十幾美元一桶，延長(zhǎng)油礦虧損，陜西省政府打算將延長(zhǎng)油礦賣給中石油，當(dāng)時(shí)陜西省要價(jià)100億元。中國(guó)石油嫌貴。2009年，延長(zhǎng)油礦生產(chǎn)原油1121萬噸，年銷售收入幾百億元，利潤(rùn)上百億元。并且，延長(zhǎng)油礦給長(zhǎng)慶油田帶來了很多麻煩。9中國(guó)石油的例子1998年中國(guó)石油失去的另一個(gè)機(jī)會(huì)是放棄對(duì)延長(zhǎng)中國(guó)石油的例子1998年中國(guó)石油失去的另一個(gè)機(jī)會(huì)是放棄對(duì)延長(zhǎng)企業(yè)戰(zhàn)略的定義(2)戰(zhàn)略考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題這一點(diǎn)對(duì)個(gè)人和家庭也是一樣的。例如，前幾年買房比較果斷的人，現(xiàn)在的生活就比較瀟灑。10企業(yè)戰(zhàn)略的定義(2)戰(zhàn)略考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題10企業(yè)戰(zhàn)略的定義(2)戰(zhàn)略考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題10企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)戰(zhàn)略的定義(3)戰(zhàn)略考慮企業(yè)整體發(fā)展的問題戰(zhàn)略要考慮企業(yè)的整體協(xié)調(diào)發(fā)展問題。這常常是很多企業(yè)忽視的一個(gè)問題。例如，我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化就遇到管理跟不上、人才缺乏的問題。11企業(yè)戰(zhàn)略的定義(3)戰(zhàn)略考慮企業(yè)整體發(fā)展的問題11企業(yè)戰(zhàn)略的定義(3)戰(zhàn)略考慮企業(yè)整體發(fā)展的問題11企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測(cè)（2）成功的戰(zhàn)略要求對(duì)環(huán)境進(jìn)行深入分析和評(píng)估（3）成功的戰(zhàn)略需要有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的經(jīng)理（4）成功的戰(zhàn)略要求企業(yè)多資源的支持12對(duì)戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測(cè)1對(duì)戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測(cè)1對(duì)戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測(cè)中俄石油管線的例子1990年蘇聯(lián)解體以后，俄羅斯極其困難，于是俄主動(dòng)提出來修建中俄石油管線，向中國(guó)出口石油，但中國(guó)表現(xiàn)得很不積極。沒想到幾年后的1997年，中國(guó)成為石油凈進(jìn)口國(guó)，于是中國(guó)提出修建中俄石油管線，其中曲折很多，努力了幾乎20年。13對(duì)戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測(cè)1對(duì)戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測(cè)1對(duì)戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測(cè)中海油的例子2003年，中海油的一位研究員向公司領(lǐng)導(dǎo)提出來，在沿海地區(qū)占領(lǐng)200個(gè)大中城市的民用燃?xì)馐袌?chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)層沒有重視。今天，大城市的民用燃?xì)馐袌?chǎng)都不屬于三大石油公司，中石油轉(zhuǎn)而去開拓縣級(jí)市場(chǎng)。14對(duì)戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測(cè)1對(duì)戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測(cè)1對(duì)戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測(cè)“十一五”能源規(guī)劃的例子規(guī)劃確定的我國(guó)“十一五”能源消費(fèi)總量指標(biāo)，在2006年就被突破了，這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃自然對(duì)未來沒有任何指導(dǎo)意義。15對(duì)戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測(cè)1對(duì)戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測(cè)1對(duì)戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對(duì)環(huán)境進(jìn)行深入分析和評(píng)估秦池特曲的教訓(xùn)該公司本是山東臨朐縣的一個(gè)小酒廠，1995年在中央電視臺(tái)廣告招標(biāo)中以6666萬元奪得標(biāo)王，2.2億元。1996年11月，又以3.2億元奪得標(biāo)王。結(jié)果適得其反，1997年銷售收入6.5億元，利稅1.億元。16對(duì)戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對(duì)環(huán)境進(jìn)行深入分析和評(píng)估16對(duì)戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對(duì)環(huán)境進(jìn)行深入分析和評(píng)估16對(duì)戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對(duì)環(huán)境進(jìn)行深入分析和評(píng)估秦池特曲的教訓(xùn)該公司領(lǐng)導(dǎo)人的謬論：中國(guó)有13億人，每人喝一口秦池特曲，公司就生產(chǎn)不過來。中國(guó)有13億人，但喝酒的人可能只有1億人。很多農(nóng)村地處偏僻，想喝秦池特曲也喝不到。況且，全國(guó)有無數(shù)酒廠。17對(duì)戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對(duì)環(huán)境進(jìn)行深入分析和評(píng)估17對(duì)戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對(duì)環(huán)境進(jìn)行深入分析和評(píng)估17對(duì)戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對(duì)環(huán)境進(jìn)行深入分析和評(píng)估中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的教訓(xùn)伊拉克的教訓(xùn)：損失約60億美元利比亞的教訓(xùn)：損失約3000億元人民幣18對(duì)戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對(duì)環(huán)境進(jìn)行深入分析和評(píng)估18對(duì)戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對(duì)環(huán)境進(jìn)行深入分析和評(píng)估18上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件2004年10月28日，上汽集團(tuán)斥資５億美元收購(gòu)雙龍汽車公司48.9%的股權(quán)。19上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件2004年10月28日，上汽集團(tuán)斥資５億上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件2004年10月28日，上汽集團(tuán)斥資５億上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件2005年1月，成為雙龍汽車的最大股東上汽集團(tuán)在雙龍汽車平澤工廠召開的董事會(huì)議上，向雙龍派出了以蔣志偉為新任代表董事的四名高管，和原雙龍社長(zhǎng)蘇鎮(zhèn)琯一起管理雙龍。在雙龍的4名公司董事中，有3名來自上汽。同時(shí)，陳虹接替蘇鎮(zhèn)琯擔(dān)任雙龍汽車董事會(huì)主席。隨著融合的進(jìn)行，上汽方面也日益察覺中國(guó)人難以進(jìn)入雙龍的研發(fā)中心，核心的技術(shù)文件和試驗(yàn)規(guī)范也無從獲得。在公司的整合期間，社長(zhǎng)蘇鎮(zhèn)琯不但沒有起到正向的推動(dòng)作用，卻不斷地在施加反作用力。20上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件2005年1月，成為雙龍汽車的最大股東上上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件2005年1月，成為雙龍汽車的最大股東上上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件2005年11月5日,上汽以企業(yè)經(jīng)營(yíng)不振為由,罷免了蘇鎮(zhèn)琯在雙龍的職務(wù),但這引發(fā)了雙龍工會(huì)的不滿。雙龍工會(huì)提出抗議,他們認(rèn)為罷免行為的真正目的是剔除技術(shù)轉(zhuǎn)移的阻力。雙龍工會(huì)認(rèn)為上汽提出的未來發(fā)展計(jì)劃將導(dǎo)致雙龍核心技術(shù)和人才的流失。9日，雙龍工會(huì)舉行了記者招待會(huì)，主題為“阻止雙龍汽車作用降低及汽車產(chǎn)業(yè)技術(shù)流出的總罷工”，并要求蔣志偉自動(dòng)辭職。21上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件2005年11月5日,上汽以企業(yè)經(jīng)營(yíng)上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件2005年11月5日,上汽以企業(yè)經(jīng)營(yíng)上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件2006年5月，上汽向雙龍工會(huì)提出,鑒于雙龍面臨經(jīng)營(yíng)危機(jī),希望辭退部分員工,中斷福利。但雙龍工會(huì)不認(rèn)為裁員是解決危機(jī)的辦法,并以在雙龍總部前集會(huì)抗議。圍繞著“追加投資、技術(shù)轉(zhuǎn)移、裁員”等問題,上汽雙龍內(nèi)部的勞資矛盾不斷升級(jí)。22上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件2006年5月，上汽向雙龍工會(huì)提出,上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件2006年5月，上汽向雙龍工會(huì)提出,上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件2006年7月13日，雙龍工人開始了第一輪罷工，工會(huì)成立了“愛國(guó)斗爭(zhēng)實(shí)踐團(tuán)”，開始在全韓國(guó)范圍宣傳“技術(shù)流出”的嚴(yán)重性。7月21日，150名雙龍工人在首爾和平澤的大街上以三步一拜的形式發(fā)起抗議，并向平澤市民宣布長(zhǎng)期斗爭(zhēng)的計(jì)劃。盡管上汽方面從2006年2月就開始了應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的罷工的準(zhǔn)備工作，但這場(chǎng)持續(xù)了49天的罷工還是給這家首次跨出國(guó)門的上海企業(yè)在精神上、心理上帶來了巨大的震撼。以致上汽集團(tuán)董事長(zhǎng)胡茂元曾表示，之前就知道韓國(guó)工會(huì)厲害，但沒想到會(huì)到這種程度。23上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件2006年7月13日，雙龍工人開始了第上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件2006年7月13日，雙龍工人開始了第上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件2006年8月9日,工會(huì)要求上汽集團(tuán)“撤回與雙龍簽署的技術(shù)轉(zhuǎn)讓合同,停止結(jié)構(gòu)調(diào)整,增加在韓投資?！辈⒈硎緦㈤_展無限期的全面罷工。8月16日，雙龍工會(huì)開始實(shí)行所謂的“玉碎罷工”。但上汽沒有就此表示妥協(xié)。8月18日，上汽凍結(jié)了雙龍汽車包括工資、稅金在內(nèi)的所有現(xiàn)金支付，直到工會(huì)罷工停止。24上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件2006年8月9日,工會(huì)要求上汽上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件2006年8月9日,工會(huì)要求上汽上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件2006年8月11日，在美國(guó)通用汽車服務(wù)32年、具有豐富國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的菲利普·墨菲被正式聘為上汽雙龍的代表理事。在罷工期間,上汽向韓國(guó)勞動(dòng)部門申報(bào)了解雇544名職員的方案。為應(yīng)對(duì)全面罷工,上汽凍結(jié)了上汽雙龍包括工資、稅金在內(nèi)的所有現(xiàn)金支付,按照最壞的程度做了準(zhǔn)備。在整個(gè)罷工期間,在雙龍的中方管理層與工會(huì)保持實(shí)時(shí)溝通,給雙龍員工包括其家屬做思想工作。25上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件2006年8月11日，在美國(guó)通用汽車上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件2006年8月11日，在美國(guó)通用汽車上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件

2006年8月30日，經(jīng)過艱難的談判,雙龍工會(huì)與上汽終于達(dá)成和解協(xié)議。協(xié)議內(nèi)容包括:管理層撤回解雇計(jì)劃,保障雇用;到2009年為止每年投3000億韓元開發(fā)新車;凍結(jié)工資和津貼;部分凍結(jié)未來兩年的福利條件等。雙龍工會(huì)宣布立即結(jié)束罷工和封閉工廠的行為,上汽也做出部分讓步,取消之前裁員554人的決定,但同時(shí)也回絕了工會(huì)的加薪要求,取消了一些不合理福利制度。至此,歷時(shí)49天的雙龍平澤工廠工人罷工終于落下帷幕。26上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件

2006年8月30日，經(jīng)過艱難上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件

2006年8月30日，經(jīng)過艱難對(duì)戰(zhàn)略的理解（3）成功的戰(zhàn)略需要有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的經(jīng)理廣東證券武漢營(yíng)業(yè)部的例子第一位經(jīng)理：任期1年第二位經(jīng)理：任期1年（廣州外派，去的條件）第三位經(jīng)理：任期1年要求調(diào)回廣州。每換一位經(jīng)理，營(yíng)業(yè)部的業(yè)務(wù)骨干就要大換血。而留下來的員工要不斷適應(yīng)新的領(lǐng)導(dǎo)。27對(duì)戰(zhàn)略的理解（3）成功的戰(zhàn)略需要有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的經(jīng)理27對(duì)戰(zhàn)略的理解（3）成功的戰(zhàn)略需要有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的經(jīng)理27對(duì)戰(zhàn)略的對(duì)戰(zhàn)略的理解（4）成功的戰(zhàn)略要求企業(yè)多資源的支持廣東證券的例子2000年以后，該公司大舉向全國(guó)擴(kuò)張，在武漢、重慶、昆明、北京、汕頭開設(shè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，但無一例外第失敗。失敗原因：沒有多種資源支撐。28對(duì)戰(zhàn)略的理解（4）成功的戰(zhàn)略要求企業(yè)多資源的支持28對(duì)戰(zhàn)略的理解（4）成功的戰(zhàn)略要求企業(yè)多資源的支持28對(duì)戰(zhàn)略的新證券營(yíng)業(yè)部需要的資源支撐公司能為股民提供融資服務(wù)-財(cái)務(wù)部公司能提供卓越的咨詢服務(wù)-研發(fā)部公司的自營(yíng)應(yīng)當(dāng)分莊到新營(yíng)業(yè)部-投資部而這些部門根本意識(shí)不到公司的擴(kuò)張戰(zhàn)略與他們的關(guān)系。29新證券營(yíng)業(yè)部需要的資源支撐公司能為股民提供融資服務(wù)-財(cái)務(wù)部2新證券營(yíng)業(yè)部需要的資源支撐公司能為股民提供融資服務(wù)-財(cái)務(wù)部2企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略管理框架戰(zhàn)略分析外部因素分析內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略制定企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略

戰(zhàn)略實(shí)施30企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義30企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義30企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義302企業(yè)戰(zhàn)略管理框架戰(zhàn)略分析→戰(zhàn)略制定→戰(zhàn)略實(shí)施312企業(yè)戰(zhàn)略管理框架312企業(yè)戰(zhàn)略管理框架312企業(yè)戰(zhàn)略管理框架31企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略管理框架戰(zhàn)略分析外部因素分析內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略制定企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略

戰(zhàn)略實(shí)施32企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義32企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義32企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義323企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析3.2內(nèi)部環(huán)境分析3.3SWOT分析3.4企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)333企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析333企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析333企業(yè)戰(zhàn)略分析3.13.1外部環(huán)境分析的內(nèi)容3.1.1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析3.1.2行業(yè)環(huán)境分析3.1.3經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.4外部環(huán)境評(píng)價(jià)343.1外部環(huán)境分析的內(nèi)容3.1.1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析343.1外部環(huán)境分析的內(nèi)容3.1.1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析343.13.1.1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境（1）經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)（2）國(guó)家政策（3）技術(shù)發(fā)展353.1.1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境（1）經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)353.1.1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境（1）經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)353.1.1宏觀經(jīng)3.1.1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境（1）經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)影響企業(yè)的原材料供給與產(chǎn)品需求。2008年金融危機(jī)2011經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨困難363.1.1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境（1）經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)363.1.1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境（1）經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)363.1.1宏觀經(jīng)3.1.1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境（2）國(guó)家政策國(guó)家政策是鼓勵(lì)還是限制發(fā)展。如高污染、高耗能企業(yè)被關(guān)閉。373.1.1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境（2）國(guó)家政策373.1.1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境（2）國(guó)家政策373.1.1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)3.1.1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境（3）技術(shù)發(fā)展如果技術(shù)發(fā)展快，企業(yè)很快被淘汰。如國(guó)產(chǎn)手機(jī)、柯達(dá)公司的衰落。383.1.1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境（3）技術(shù)發(fā)展383.1.1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境（3）技術(shù)發(fā)展383.1.1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)3.1.2行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析，主要分析一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。393.1.2行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析，主要分析一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)3.1.2行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析，主要分析一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型40行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商購(gòu)買商潛在進(jìn)入者替代產(chǎn)品新進(jìn)入者的威脅購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型40行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商購(gòu)買商潛在進(jìn)入者波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型40行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商購(gòu)買商潛在進(jìn)入者3.1.2行業(yè)環(huán)境分析（1）現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品、價(jià)格、質(zhì)量、技術(shù)、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)。413.1.2行業(yè)環(huán)境分析（1）現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)413.1.2行業(yè)環(huán)境分析（1）現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)413.1.3.1.2行業(yè)環(huán)境分析（2）行業(yè)新加入者的威脅擠占市場(chǎng)、搶購(gòu)原材料、加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。諾基亞的壓力：蘋果、谷歌加入手機(jī)行業(yè)423.1.2行業(yè)環(huán)境分析（2）行業(yè)新加入者的威脅423.1.2行業(yè)環(huán)境分析（2）行業(yè)新加入者的威脅423.1.3.1.2行業(yè)環(huán)境分析（3）替代品的威脅替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品。威脅：來自于價(jià)格和性能優(yōu)勢(shì)。手機(jī)-BP機(jī)電動(dòng)自行車-摩托車433.1.2行業(yè)環(huán)境分析（3）替代品的威脅433.1.2行業(yè)環(huán)境分析（3）替代品的威脅433.1.2行3.1.2行業(yè)環(huán)境分析（4）購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力a.行業(yè)內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品差異化程度b.購(gòu)買商對(duì)價(jià)格的敏感程度c.購(gòu)買商擁有行業(yè)內(nèi)企業(yè)成本信息的程度。d.購(gòu)買商與供應(yīng)商、行業(yè)購(gòu)買商的集中程度。e.購(gòu)買商采購(gòu)量的大小f.購(gòu)買商的轉(zhuǎn)換成本g.購(gòu)買者后向一體化的可能性443.1.2行業(yè)環(huán)境分析（4）購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力443.1.2行業(yè)環(huán)境分析（4）購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力443.13.1.2行業(yè)環(huán)境分析（4）購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力西氣東輸在浙江和上海，只能賣給一家企業(yè)，江蘇油田天然氣只能賣給鹽城天然氣企業(yè)。

沃爾瑪采購(gòu)布料，成本壓得很低，企業(yè)只能微利。453.1.2行業(yè)環(huán)境分析（4）購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力453.1.2行業(yè)環(huán)境分析（4）購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力453.13.1.2行業(yè)環(huán)境分析（5）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商與購(gòu)買商行業(yè)的集中程度供應(yīng)商無需與替代品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)供應(yīng)商來說，所供應(yīng)的行業(yè)無關(guān)緊要供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)買主來說是重要的生產(chǎn)投入要素。供應(yīng)商的產(chǎn)品是有差別的，購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本高。供應(yīng)商前向一體化的可能性。中國(guó)鋼鐵企業(yè)：國(guó)際鐵礦石漲價(jià)463.1.2行業(yè)環(huán)境分析（5）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力463.1.2行業(yè)環(huán)境分析（5）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力463.1國(guó)際鐵礦石價(jià)格漲幅20038.9%200418.62%200571.5%200619%20079.5%200865%201060.74%（中國(guó)進(jìn)口價(jià)格）47必和必拓、力拓、巴西淡水河谷公司占全球鐵礦石供應(yīng)量的70%國(guó)際鐵礦石價(jià)格漲幅20038.9%47必和必拓國(guó)際鐵礦石價(jià)格漲幅20038.9%47必和必拓3.1.3經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析經(jīng)營(yíng)環(huán)境又被稱為競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境或任務(wù)環(huán)境。其中最重要的因素是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位、消費(fèi)者的構(gòu)成、企業(yè)在供應(yīng)商和債權(quán)人中間的信譽(yù)和吸引人才的能力。483.1.3經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析經(jīng)營(yíng)環(huán)境又被稱為競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境或任務(wù)環(huán)境。43.1.3經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析經(jīng)營(yíng)環(huán)境又被稱為競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境或任務(wù)環(huán)境。43.1.3經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（1）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位

包括：a.市場(chǎng)份額；b.價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力；c.設(shè)施的位置和年限；d.原材料成本；e.人才等。493.1.3經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（1）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位493.1.3經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（1）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位493.1.3經(jīng)營(yíng)3.1.3經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（2）消費(fèi)者狀況a.地理因素b.人口因素c.心理因素d.購(gòu)買者行為503.1.3經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（2）消費(fèi)者狀況503.1.3經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（2）消費(fèi)者狀況503.1.3經(jīng)營(yíng)環(huán)境3.1.3經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（3）供應(yīng)商a.供應(yīng)商的價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？供應(yīng)者是否為大批量訂貨提供具有吸引的價(jià)格折扣。b.他們的運(yùn)輸費(fèi)用怎么樣？供應(yīng)商在生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)方面是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？c.關(guān)于缺貨率，供應(yīng)商的能力、信譽(yù)和服務(wù)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？d.供應(yīng)與企業(yè)是否互相依賴？513.1.3經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（3）供應(yīng)商513.1.3經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（3）供應(yīng)商513.1.3經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.3經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（4）債權(quán)人a.債權(quán)人的貸款條件是否與企業(yè)的目標(biāo)相一致？b.債權(quán)人是否能夠擴(kuò)大貸款額度？523.1.3經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（4）債權(quán)人523.1.3經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（4）債權(quán)人523.1.3經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.3經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（5）人力資源企業(yè)能否招募到所需的人才主要取決于三個(gè)因素：a.企業(yè)作為用人單位的信譽(yù)；b.地方的就業(yè)率；c.人才的可獲取性。533.1.3經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（5）人力資源533.1.3經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（5）人力資源533.1.3經(jīng)營(yíng)環(huán)境分3.1.4外部環(huán)境評(píng)價(jià)（1）市場(chǎng)評(píng)價(jià)（市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性等）（2）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)（3）其他評(píng)價(jià)543.1.4外部環(huán)境評(píng)價(jià)（1）市場(chǎng)評(píng)價(jià)（市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性等3.1.4外部環(huán)境評(píng)價(jià)（1）市場(chǎng)評(píng)價(jià)（市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性等3.1.4外部環(huán)境評(píng)價(jià)環(huán)境評(píng)價(jià)結(jié)果環(huán)境是適宜的還是不適宜的環(huán)境是有風(fēng)險(xiǎn)的還是無風(fēng)險(xiǎn)的…，…553.1.4外部環(huán)境評(píng)價(jià)環(huán)境評(píng)價(jià)結(jié)果553.1.4外部環(huán)境評(píng)價(jià)環(huán)境評(píng)價(jià)結(jié)果553.1.4外部環(huán)境評(píng)價(jià)3.1外部環(huán)境分析內(nèi)容3.1.1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析3.1.2行業(yè)環(huán)境分析3.1.3經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析3.1.4外部環(huán)境評(píng)價(jià)外部環(huán)境分析很難做到準(zhǔn)確，原因是外部環(huán)境太復(fù)雜，需要考慮的因素太多，且資料收集有難度。563.1外部環(huán)境分析內(nèi)容3.1.1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析563.1外部環(huán)境分析內(nèi)容3.1.1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析563.1外3企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析3.2內(nèi)部環(huán)境分析3.3SWOT分析3.4企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)573企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析573企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析573企業(yè)戰(zhàn)略分析3.13.2內(nèi)部環(huán)境分析3.2.1企業(yè)資源分析3.2.2企業(yè)能力分析583.2內(nèi)部環(huán)境分析3.2.1企業(yè)資源分析583.2內(nèi)部環(huán)境分析3.2.1企業(yè)資源分析583.2內(nèi)部環(huán)境分3.2.1企業(yè)資源分析三種基本資源：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)以及組織能力593.2.1企業(yè)資源分析三種基本資源：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)以及組3.2.1企業(yè)資源分析三種基本資源：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)以及組3.2.1企業(yè)資源分析（1）有形資產(chǎn)五星級(jí)飯店的預(yù)訂系統(tǒng)；福特汽車公司的現(xiàn)金儲(chǔ)備；房地產(chǎn)企業(yè)的土地；航空企業(yè)的航班；可口可樂的可樂配方603.2.1企業(yè)資源分析（1）有形資產(chǎn)603.2.1企業(yè)資源分析（1）有形資產(chǎn)603.2.1企業(yè)資源分3.2.1企業(yè)資源分析（2）無形資產(chǎn)耐克的品牌；DELL計(jì)算機(jī)的信譽(yù)；杰克·韋爾奇，GE公司CEO；IBM的管理團(tuán)隊(duì)；沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化613.2.1企業(yè)資源分析（2）無形資產(chǎn)613.2.1企業(yè)資源分析（2）無形資產(chǎn)613.2.1企業(yè)資源分3.2.1企業(yè)資源分析（3）組織能力DELL計(jì)算機(jī)的客戶服務(wù)系統(tǒng)；沃爾瑪?shù)牟少?gòu)和進(jìn)貨物流服務(wù)；索尼的產(chǎn)品開發(fā)過程；可口可樂的全球協(xié)調(diào)；3M的創(chuàng)新過程。623.2.1企業(yè)資源分析（3）組織能力623.2.1企業(yè)資源分析（3）組織能力623.2.1企業(yè)資源分3.2.1企業(yè)資源分析（1）管理者和管理組織資源：管理者的年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)知識(shí)、能力和水平。尤其是一把手和領(lǐng)導(dǎo)集體的能力和水平。企業(yè)家的能力有多大，企業(yè)規(guī)模就有多大。（2）員工資源(好企業(yè)員工素質(zhì)高)（3）市場(chǎng)和營(yíng)銷資源（4）財(cái)務(wù)資源：負(fù)債水平、成本狀況、資金充足程度、盈利狀況。633.2.1企業(yè)資源分析（1）管理者和管理組織資源：管理者的年3.2.1企業(yè)資源分析（1）管理者和管理組織資源：管理者的年3.2.1企業(yè)資源分析（5）生產(chǎn)資源：規(guī)模、效率、制造水平、存貨水平等。（6）設(shè)備和設(shè)施資源：新舊程度、滿足程度。（7）組織資源。（8）企業(yè)形象資源。643.2.1企業(yè)資源分析（5）生產(chǎn)資源：規(guī)模、效率、制造水平、3.2.1企業(yè)資源分析（5）生產(chǎn)資源：規(guī)模、效率、制造水平、3.2.2企業(yè)能力分析（1）財(cái)務(wù)能力分析（2）營(yíng)銷能力分析（3）生產(chǎn)管理能力分析（4）組織效能分析653.2.2企業(yè)能力分析（1）財(cái)務(wù)能力分析653.2.2企業(yè)能力分析（1）財(cái)務(wù)能力分析653.2.2企業(yè)能3.2.2企業(yè)能力分析（1）財(cái)務(wù)能力分析分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況廣泛使用的是財(cái)務(wù)比率分析。財(cái)務(wù)比率分析評(píng)價(jià)體系主要由五大類指標(biāo)構(gòu)成；即收益性、安全性、流動(dòng)性、成長(zhǎng)性和生產(chǎn)性指標(biāo)。663.2.2企業(yè)能力分析（1）財(cái)務(wù)能力分析663.2.2企業(yè)能力分析（1）財(cái)務(wù)能力分析663.2.2企業(yè)能3.2.2企業(yè)能力分析（2）營(yíng)銷能力分析產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力分析銷售活動(dòng)能力分析新產(chǎn)品開發(fā)能力分析市場(chǎng)決策能力分析673.2.2企業(yè)能力分析（2）營(yíng)銷能力分析673.2.2企業(yè)能力分析（2）營(yíng)銷能力分析673.2.2企業(yè)能3.2.2企業(yè)能力分析（3）生產(chǎn)管理能力分析生產(chǎn)過程分析:主要涉及整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)。生產(chǎn)能力分析：分析企業(yè)最佳生產(chǎn)能力。庫存分析:原材料、在制品、產(chǎn)成品存量管理。683.2.2企業(yè)能力分析（3）生產(chǎn)管理能力分析683.2.2企業(yè)能力分析（3）生產(chǎn)管理能力分析683.2.2企3.2.2企業(yè)能力分析（4）組織效能分析693.2.2企業(yè)能力分析（4）組織效能分析693.2.2企業(yè)能力分析（4）組織效能分析693.2.2企業(yè)能3.2.3企業(yè)核心能力分析從本質(zhì)上來講，核心能力就是企業(yè)發(fā)展獨(dú)特技術(shù)、開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨(dú)特營(yíng)銷手段的能力。703.2.3企業(yè)核心能力分析從本質(zhì)上來講，核心能力就是企業(yè)發(fā)展3.2.3企業(yè)核心能力分析從本質(zhì)上來講，核心能力就是企業(yè)發(fā)展3.2.3企業(yè)核心能力分析應(yīng)符合四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：有價(jià)值的能力獨(dú)特的能力難以模仿的能力不可替代的能力713.2.3企業(yè)核心能力分析應(yīng)符合四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：713.2.3企業(yè)核心能力分析應(yīng)符合四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：713.2.3企業(yè)3.2內(nèi)部環(huán)境分析3.2.1企業(yè)資源分析3.2.2企業(yè)能力分析3.2.3企業(yè)核心能力分析我國(guó)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的共性：對(duì)企業(yè)的劣勢(shì)不好意思（或不愿意）深入分析，往往是蜻蜓點(diǎn)水。723.2內(nèi)部環(huán)境分析3.2.1企業(yè)資源分析723.2內(nèi)部環(huán)境分析3.2.1企業(yè)資源分析723.2內(nèi)部環(huán)境分3企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析3.2內(nèi)部環(huán)境分析3.3SWOT分析3.4企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)733企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析733企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析733企業(yè)戰(zhàn)略分析3.13.3SWOT分析Strengths:長(zhǎng)處、優(yōu)勢(shì)Weaknesses：弱點(diǎn)、劣勢(shì)Opportunties：機(jī)會(huì)Threats：威脅743.3SWOT分析Strengths:長(zhǎng)處、優(yōu)勢(shì)743.3SWOT分析Strengths:長(zhǎng)處、優(yōu)勢(shì)743.375第四象限防御戰(zhàn)略第二象限多元化戰(zhàn)略第一象限增長(zhǎng)戰(zhàn)略第三象限轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略外部機(jī)會(huì)多內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)強(qiáng)內(nèi)部劣勢(shì)嚴(yán)重外部威脅大3.3SWOT分析75第四象限第二象限第一象限第三象限外部機(jī)會(huì)多內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)強(qiáng)內(nèi)部75第四象限第二象限第一象限第三象限外部機(jī)會(huì)多內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)強(qiáng)內(nèi)部3.3SWOT分析(1)第一象限中，形勢(shì)最有利，企業(yè)面臨著很多機(jī)會(huì)，并且有很多優(yōu)勢(shì)支持它去抓住這些機(jī)會(huì)。這種情況應(yīng)采取增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。763.3SWOT分析(1)第一象限中，形勢(shì)最有利，企業(yè)面臨著3.3SWOT分析(1)第一象限中，形勢(shì)最有利，企業(yè)面臨著3.3SWOT分析(2)第四象限情況最糟，企業(yè)面臨眾多的外部威脅，還處于內(nèi)部環(huán)境的劣勢(shì)。這種情況下明確要求企業(yè)收縮或退出該產(chǎn)品或市場(chǎng)。773.3SWOT分析(2)第四象限情況最糟，企業(yè)面臨眾多的外3.3SWOT分析(2)第四象限情況最糟，企業(yè)面臨眾多的外3.3SWOT分析(3)第二象限中，企業(yè)的資源基礎(chǔ)已經(jīng)確定了許多關(guān)鍵的優(yōu)勢(shì)，但面臨的外部環(huán)境不好。在這種情況下，企業(yè)需要重新調(diào)配資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在機(jī)會(huì)更多的產(chǎn)品市場(chǎng)中尋求發(fā)展。783.3SWOT分析(3)第二象限中，企業(yè)的資源基礎(chǔ)已經(jīng)確定3.3SWOT分析(3)第二象限中，企業(yè)的資源基礎(chǔ)已經(jīng)確定3.3SWOT分析(4)第三象限的企業(yè)面臨很好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但被內(nèi)部資源的劣勢(shì)所限制。這種企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是減小內(nèi)部劣勢(shì)，贏得市場(chǎng)機(jī)會(huì)。793.3SWOT分析(4)第三象限的企業(yè)面臨很好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，3.3SWOT分析(4)第三象限的企業(yè)面臨很好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，3企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析3.2內(nèi)部環(huán)境分析3.3SWOT分析3.4企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)803企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析803企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析803企業(yè)戰(zhàn)略分析3.13.4企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析，以及SWOT分析，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。中海油：國(guó)際一流能源公司中技開：銷售收入達(dá)到200億美元813.4企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析，以及SW3.4企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析，以及SW3企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析3.2內(nèi)部環(huán)境分析3.3SWOT分析3.4企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)823企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析823企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析823企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略管理框架戰(zhàn)略分析外部因素分析內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略制定企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略

戰(zhàn)略實(shí)施83企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義83企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義83企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義834企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略4.2企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略4.3企業(yè)職能戰(zhàn)略844企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略844企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略844企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略中海油1983年成立，目的是通過與外國(guó)石油公司合作，發(fā)展我國(guó)海洋石油工業(yè)。長(zhǎng)期以來，中海油主要從事海上油氣資源的勘探開發(fā)工作。85中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略中海油1983年成立，目的是通過中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略中海油1983年成立，目的是通過中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略中海油四大基地深圳分公司（南海東部公司）湛江分公司（南海西部公司)天津塘沽分公司（渤海分別公司)上海分公司（東海公司）86中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略中海油四大基地86中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略中海油四大基地86中國(guó)海洋石油總中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)入21世紀(jì)以來，中海油的領(lǐng)導(dǎo)一直在思考公司的發(fā)展戰(zhàn)略問題。87中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)入21世紀(jì)以來，中海油的領(lǐng)導(dǎo)一中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)入21世紀(jì)以來，中海油的領(lǐng)導(dǎo)一中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略中海油如果不發(fā)展，一旦海上油氣儲(chǔ)量接替跟不上，那么公司的規(guī)模必然會(huì)出現(xiàn)萎縮。如果要發(fā)展，往哪個(gè)方向發(fā)展？88中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略中海油如果不發(fā)展，一旦海上油氣儲(chǔ)中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略中海油如果不發(fā)展，一旦海上油氣儲(chǔ)中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向一：向下游發(fā)展措施一：與殼牌合資成立惠州煉油廠，煉油能力1200萬噸，未來目標(biāo)是2000萬噸。措施二，收購(gòu)山東地方煉油廠。89中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向一：向下游發(fā)展89中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向一：向下游發(fā)展89中國(guó)海中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向二：向天然氣發(fā)展措施一：在海南用天然氣生產(chǎn)化肥措施二：在沿海地區(qū)進(jìn)口LNG措施三：發(fā)展天然氣發(fā)電產(chǎn)業(yè)措施四：發(fā)展煤制氣90中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向二：向天然氣發(fā)展90中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向二：向天然氣發(fā)展90中國(guó)中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向三：發(fā)展新能源措施一：在內(nèi)蒙從事風(fēng)力發(fā)電措施二：在南方從事海上風(fēng)力發(fā)電91中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向三：發(fā)展新能源91中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向三：發(fā)展新能源91中國(guó)海中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向四：進(jìn)軍成品油零售市場(chǎng)措施一：在全國(guó)收購(gòu)收購(gòu)加油站措施二：在一些地方新建和收購(gòu)油庫92中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向四：進(jìn)軍成品油零售市場(chǎng)9中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向四：進(jìn)軍成品油零售市場(chǎng)9中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：建成國(guó)際一流能源公司國(guó)際一流能源公司93中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：建成國(guó)際一流能源公司9中國(guó)海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：建成國(guó)際一流能源公司9中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略（1）大力發(fā)展下游新疆獨(dú)山子1000萬噸煉油廠廣西北海1000萬噸煉油廠云南昆明1000萬噸煉油廠廣東揭陽2000萬噸煉油廠天津1300萬噸煉油廠94中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略（1）大力發(fā)展下游94中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略（1）大力發(fā)展下游94中國(guó)石油中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略（2）向海上進(jìn)軍成立海洋工程公司95中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略（2）向海上進(jìn)軍95中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略（2）向海上進(jìn)軍95中國(guó)石油天中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略（3）向海外大發(fā)展“十一五”海外油氣生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1億噸油氣當(dāng)量，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“1億噸”96中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略（3）向海外大發(fā)展96中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略（3）向海外大發(fā)展96中國(guó)石油中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略（4）發(fā)展新能源每年投資100億元發(fā)展燃料乙醇、生物柴油。97中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略（4）發(fā)展新能源97中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略（4）發(fā)展新能源97中國(guó)石油天中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略（5）發(fā)展旅游服務(wù)業(yè)在全國(guó)有很多賓館，從事旅游服務(wù)。北京的天壇賓館98中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略（5）發(fā)展旅游服務(wù)業(yè)98中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略（5）發(fā)展旅游服務(wù)業(yè)98中國(guó)石4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略中國(guó)石油技術(shù)開發(fā)公司的例子：銷售收入從2010年的30億美元，發(fā)展到200億美元。從貿(mào)易企業(yè)向工業(yè)、貿(mào)易企業(yè)發(fā)展。發(fā)展方式：收購(gòu)、兼并。994.1企業(yè)總體戰(zhàn)略中國(guó)石油技術(shù)開發(fā)公司的例子：994.1企業(yè)總體戰(zhàn)略中國(guó)石油技術(shù)開發(fā)公司的例子：994.1企業(yè)4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略4.1.1企業(yè)總體戰(zhàn)略類型4.1.2企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展方向4.1.3企業(yè)總體戰(zhàn)略實(shí)施方式1004.1企業(yè)總體戰(zhàn)略4.1.1企業(yè)總體戰(zhàn)略類型1004.1企業(yè)總體戰(zhàn)略4.1.1企業(yè)總體戰(zhàn)略類型1004.1企業(yè)4.1.1企業(yè)總體戰(zhàn)略類型（1）增長(zhǎng)戰(zhàn)略（2）穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略（3）收縮戰(zhàn)略或調(diào)整戰(zhàn)略1014.1.1企業(yè)總體戰(zhàn)略類型（1）增長(zhǎng)戰(zhàn)略1014.1.1企業(yè)總體戰(zhàn)略類型（1）增長(zhǎng)戰(zhàn)略1014.1.1企業(yè)（1）企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略企業(yè)追求經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)張或綜合實(shí)力的提高。包括：擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模涉足新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)入新的市場(chǎng)提高銷售額增加市場(chǎng)占有率壯大員工隊(duì)伍102（1）企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略企業(yè)追求經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)張或綜合實(shí)力的提高。包（1）企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略企業(yè)追求經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)張或綜合實(shí)力的提高。包（2）穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)保持經(jīng)營(yíng)規(guī)模的穩(wěn)定性，不盲目追求經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)張。103（2）穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)保持經(jīng)營(yíng)規(guī)模的穩(wěn)定性，不盲目追求經(jīng)營(yíng)規(guī)（2）穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)保持經(jīng)營(yíng)規(guī)模的穩(wěn)定性，不盲目追求經(jīng)營(yíng)規(guī)（3）收縮或調(diào)整戰(zhàn)略企業(yè)適度壓縮經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蛘{(diào)整經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍，包括：縮小生產(chǎn)規(guī)模收縮經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域退出部分市場(chǎng)降低銷售額減少市場(chǎng)占有率精簡(jiǎn)員工隊(duì)伍104（3）收縮或調(diào)整戰(zhàn)略企業(yè)適度壓縮經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蛘{(diào)整經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍，（3）收縮或調(diào)整戰(zhàn)略企業(yè)適度壓縮經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蛘{(diào)整經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍，4.1.2企業(yè)總體戰(zhàn)發(fā)展方向（1）做大做強(qiáng)單一產(chǎn)品戰(zhàn)略（2）一體化戰(zhàn)略（3）相關(guān)多樣化戰(zhàn)略（4）非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略1054.1.2企業(yè)總體戰(zhàn)發(fā)展方向（1）做大做強(qiáng)單一產(chǎn)品戰(zhàn)略1054.1.2企業(yè)總體戰(zhàn)發(fā)展方向（1）做大做強(qiáng)單一產(chǎn)品戰(zhàn)略105(1)做大做強(qiáng)單一產(chǎn)品戰(zhàn)略企業(yè)通過提供單一的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足單一的市場(chǎng)或客戶的需要。單一產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)涵：可以就是一種產(chǎn)品或服務(wù)，也可以是一類產(chǎn)品或服務(wù)。格力空調(diào)106(1)做大做強(qiáng)單一產(chǎn)品戰(zhàn)略企業(yè)通過提供單一的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足(1)做大做強(qiáng)單一產(chǎn)品戰(zhàn)略企業(yè)通過提供單一的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足(1)做大做強(qiáng)單一產(chǎn)品戰(zhàn)略案例一：可口可樂公司自1886年成立以來，一直到現(xiàn)在，主要生產(chǎn)和銷售可口可樂飲料；案例二：麥當(dāng)勞公司多年來主要靠經(jīng)營(yíng)快餐聯(lián)鎖店；107(1)做大做強(qiáng)單一產(chǎn)品戰(zhàn)略案例一：可口可樂公司自1886年成(1)做大做強(qiáng)單一產(chǎn)品戰(zhàn)略案例一：可口可樂公司自1886年成(1)做大做強(qiáng)單一產(chǎn)品戰(zhàn)略案例三：耐克公司成立于1960年代，銳步企業(yè)成立于1979年，到20世紀(jì)90年代這兩家企業(yè)主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)服；案例四：法國(guó)米西林公司是世界上最大的輪胎生產(chǎn)企業(yè)，該公司自1895年成立以來，一直只生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)輪胎。108(1)做大做強(qiáng)單一產(chǎn)品戰(zhàn)略案例三：耐克公司成立于1960年代(1)做大做強(qiáng)單一產(chǎn)品戰(zhàn)略案例三：耐克公司成立于1960年代麥當(dāng)勞的發(fā)展速度麥當(dāng)勞中全球有31000家餐廳在中國(guó)有大約1100家餐廳2011年計(jì)劃新開175-200家餐廳未來3年在中國(guó)開設(shè)1000家，總數(shù)達(dá)到2200家。109麥當(dāng)勞的發(fā)展速度麥當(dāng)勞中全球有31000家餐廳109麥當(dāng)勞的發(fā)展速度麥當(dāng)勞中全球有31000家餐廳109麥當(dāng)勞的肯德基的發(fā)展速度2.11.6.1，肯德基第3000家餐廳在上海開業(yè)。目前在中國(guó)大約有3200家餐廳110肯德基的發(fā)展速度2.11.6.1，肯德基第3000家餐廳在上肯德基的發(fā)展速度2.11.6.1，肯德基第3000家餐廳在上（2）一體化戰(zhàn)略企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，即向上游或下游發(fā)展。一體化戰(zhàn)略分為：向前一體化和向后一體化111（2）一體化戰(zhàn)略企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種（2）一體化戰(zhàn)略企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種（2）一體化戰(zhàn)略向前一體化戰(zhàn)略：企業(yè)原來向下游企業(yè)提供原材料或半成品，現(xiàn)在自己發(fā)展下游產(chǎn)品。例如：油田企業(yè)辦煉油廠或石油化工廠。鋼鐵廠辦軋鋼廠。112（2）一體化戰(zhàn)略向前一體化戰(zhàn)略：企業(yè)原來向下游企業(yè)提供原材料（2）一體化戰(zhàn)略向前一體化戰(zhàn)略：企業(yè)原來向下游企業(yè)提供原材料（2）一體化戰(zhàn)略向后一體化戰(zhàn)略：企業(yè)原來向上游購(gòu)買原材料或半成品，現(xiàn)在改為自己生產(chǎn)。如煉鋼廠開采礦山，中石化從事上游。皮鞋廠：養(yǎng)牛113（2）一體化戰(zhàn)略113（2）一體化戰(zhàn)略113（2）一體化戰(zhàn)略113（2）一體化戰(zhàn)略生產(chǎn)鴨絨產(chǎn)品養(yǎng)鴨建立飼料加工廠激勵(lì)孵化廠建立鴨制品深工廠114（2）一體化戰(zhàn)略生產(chǎn)鴨絨產(chǎn)品114（2）一體化戰(zhàn)略生產(chǎn)鴨絨產(chǎn)品114（2）一體化戰(zhàn)略生產(chǎn)鴨絨產(chǎn)（2）一體化戰(zhàn)略傅成玉：中國(guó)海洋石油總公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的一大優(yōu)勢(shì)的一體化經(jīng)營(yíng)。115（2）一體化戰(zhàn)略傅成玉：中國(guó)海洋石油總公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的一大優(yōu)（2）一體化戰(zhàn)略傅成玉：中國(guó)海洋石油總公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的一大優(yōu)（2）一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)是節(jié)約交易費(fèi)用。所謂交易費(fèi)用：指市場(chǎng)交易中尋找交易對(duì)象、簽約交易合同，監(jiān)督執(zhí)行和履行合同，建立保障合同履行的機(jī)構(gòu)等所發(fā)生的費(fèi)用。如果企業(yè)從市場(chǎng)購(gòu)買原材料或零部件時(shí)尋找廠家很困難，或者供應(yīng)方違約的可能性大，或保證對(duì)方不違約的成本很高，企業(yè)就會(huì)選擇一體化。116（2）一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)是節(jié)約交易費(fèi)用。116（2）一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)是節(jié)約交易費(fèi)用。116（2）（2）一體化戰(zhàn)略企業(yè)實(shí)行一體化后，會(huì)增加以下費(fèi)用：①增加管理費(fèi)用：一旦實(shí)行一體化后，企業(yè)為有效地管理新增加的生產(chǎn)部門，要付出一定的管理費(fèi)用。117（2）一體化戰(zhàn)略企業(yè)實(shí)行一體化后，會(huì)增加以下費(fèi)用：117（2）一體化戰(zhàn)略企業(yè)實(shí)行一體化后，會(huì)增加以下費(fèi)用：117（2（2）一體化戰(zhàn)略企業(yè)實(shí)行一體化后，會(huì)增加以下費(fèi)用：②一體化企業(yè)由于沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所帶來競(jìng)爭(zhēng)壓力和利益，其緊迫感和危機(jī)感降低，勞動(dòng)生產(chǎn)率就會(huì)受到影響。進(jìn)而使企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品與從市場(chǎng)購(gòu)買之間有一個(gè)成本差異。118（2）一體化戰(zhàn)略企業(yè)實(shí)行一體化后，會(huì)增加以下費(fèi)用：118（2）一體化戰(zhàn)略企業(yè)實(shí)行一體化后，會(huì)增加以下費(fèi)用：118（2（2）一體化戰(zhàn)略企業(yè)實(shí)行一體化后，會(huì)增加以下費(fèi)用：③如果一體化企業(yè)只給本企業(yè)生產(chǎn)，就會(huì)因規(guī)模小而失去規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，單位成本上升，超過從市場(chǎng)上購(gòu)買的成本。119（2）一體化戰(zhàn)略企業(yè)實(shí)行一體化后，會(huì)增加以下費(fèi)用：119（2）一體化戰(zhàn)略企業(yè)實(shí)行一體化后，會(huì)增加以下費(fèi)用：119（2（2）一體化戰(zhàn)略中國(guó)石油企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的一大特色或優(yōu)勢(shì)，就是一體化經(jīng)營(yíng)。要使我們的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)規(guī)模越做越大，企業(yè)各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)一定要有全局意識(shí)（一致對(duì)外）和協(xié)調(diào)意識(shí)（通力合作）120（2）一體化戰(zhàn)略中國(guó)石油企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的一大特色或優(yōu)勢(shì)，就是（2）一體化戰(zhàn)略中國(guó)石油企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的一大特色或優(yōu)勢(shì)，就是（3）相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。121（3）相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)擁有戰(zhàn)（3）相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)擁有戰(zhàn)（3）相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的發(fā)展方向：(1)技術(shù)相關(guān)：小轎車→中巴、大巴、卡車(2)市場(chǎng)相關(guān)：賣雞→賣魚、賣鴨(3)銷售渠道相關(guān)：海爾生產(chǎn)手機(jī)、電腦(4)服務(wù)相關(guān)中海油：天然氣生產(chǎn)化肥122（3）相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的發(fā)展方向：122（3）相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的發(fā)展方向：122（3）相（4）非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的含義：企業(yè)增加與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場(chǎng)都沒有直接或間接關(guān)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)。長(zhǎng)虹：從事房地產(chǎn)開發(fā)123（4）非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的含義：123（4）非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的含義：123（4）非4.1.3企業(yè)總體戰(zhàn)略實(shí)施方式（1）企業(yè)內(nèi)部發(fā)展（2）購(gòu)并（3）合資經(jīng)營(yíng)1244.1.3企業(yè)總體戰(zhàn)略實(shí)施方式（1）企業(yè)內(nèi)部發(fā)展1244.1.3企業(yè)總體戰(zhàn)略實(shí)施方式（1）企業(yè)內(nèi)部發(fā)展1244.1(1)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展所謂內(nèi)部發(fā)展，就是依靠企業(yè)自身的人力、物力和財(cái)力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。發(fā)展速度慢125(1)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展125(1)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展125(1)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展125(2)購(gòu)并這是企業(yè)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)常采用的一種手段。有資料顯示，世界500強(qiáng)企業(yè)多數(shù)是經(jīng)過不斷購(gòu)并發(fā)展起來的，很少有企業(yè)是通過自身逐步發(fā)展壯大起來的。例如：EXXON、bp、SHELL都是經(jīng)過很多次購(gòu)并發(fā)展起來的。126(2)購(gòu)并這是企業(yè)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)常采用的一種手段。126(2)購(gòu)并這是企業(yè)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)常采用的一種手段。126(2購(gòu)并的類型吸收合并：A企業(yè)購(gòu)買B企業(yè)的所有資產(chǎn)，繼承B企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債，B企業(yè)不復(fù)存在。新設(shè)合并：A企業(yè)和B企業(yè)組成新企業(yè)，A、B企業(yè)都不存在。A企業(yè)控股B企業(yè)。A、B企業(yè)股權(quán)置換，如波音企業(yè)與麥道企業(yè)。127購(gòu)并的類型吸收合并：A企業(yè)購(gòu)買B企業(yè)的所有資產(chǎn)，繼承B企業(yè)的購(gòu)并的類型吸收合并：A企業(yè)購(gòu)買B企業(yè)的所有資產(chǎn)，繼承B企業(yè)的1998年以來重大石油公司購(gòu)并事件1.1998年，埃克森以722億美元兼并了美孚公司2.1998年，BP以480億美元兼并了阿莫科（Amoco）3.1999年，BP-阿莫科又以315億美元兼并了阿科（Arco）4.1999年，道達(dá)爾（Total）、菲納（Fina）、埃爾夫（ELF）的合并5.2000年，雪佛龍以450億美元兼并德士古（Texaco6.2001年，菲利浦斯（Phillips）兼并托斯科（Tosco）公司，接著又兼并科諾科（Conoco）公司7.2005年，雪弗龍德士古收購(gòu)尤尼科公司8.2006年，康菲公司收購(gòu)burlington資源公司1281998年以來重大石油公司購(gòu)并事件1.1998年，?？松?1998年以來重大石油公司購(gòu)并事件1.1998年，?？松?BP的購(gòu)并事件BP/阿莫科1998年4月，BP宣布與阿莫科進(jìn)行合并，涉及價(jià)值達(dá)550億美元的股票和債券交易。新公司擁有310萬桶石油當(dāng)量的石油天然氣日產(chǎn)量。油氣儲(chǔ)量?jī)H次于殼牌和埃克森公司。該交易極大地增強(qiáng)了BP在美國(guó)中西部和東部下游銷售的地位，以及在石油化工產(chǎn)品生產(chǎn)上的地位。129BP的購(gòu)并事件BP/阿莫科129BP的購(gòu)并事件BP/阿莫科129BP的購(gòu)并事件BP/阿莫科1BP的購(gòu)并事件BP/阿莫科/阿科1999年3月，BP/阿莫科收購(gòu)了阿科公司。收購(gòu)使BP的油氣儲(chǔ)量從129億桶石油當(dāng)量增加到175億桶。新公司通過阿科公司，在阿爾及利亞、委內(nèi)瑞拉、里海和俄羅斯以及墨西哥灣天然氣田、英國(guó)北海、南中國(guó)海、馬來西亞、泰國(guó)和卡塔爾獲得了更為廣闊的全球市場(chǎng)。130BP的購(gòu)并事件BP/阿莫科/阿科130BP的購(gòu)并事件BP/阿莫科/阿科130BP的購(gòu)并事件BP/阿BP的購(gòu)并事件BP/阿莫科/阿科新公司擁有阿拉斯加的普拉德霍灣油天的完全經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，它擁有45億桶石油當(dāng)量的油氣儲(chǔ)量，相當(dāng)于整個(gè)英國(guó)已探明的儲(chǔ)量。通過阿科，BP擁有了印度尼西亞東固氣田40%的股份，其探明天然氣儲(chǔ)量達(dá)25億桶石油當(dāng)量。131BP的購(gòu)并事件BP/阿莫科/阿科131BP的購(gòu)并事件BP/阿莫科/阿科131BP的購(gòu)并事件BP/阿BP的購(gòu)并事件BP/阿莫科/阿科收購(gòu)使新公司能夠獲得美國(guó)西海灣的大型連鎖服務(wù)站，從而有效地建立了一個(gè)從海岸到海岸的橫跨整個(gè)美國(guó)的網(wǎng)絡(luò)。在這項(xiàng)收購(gòu)以后，BP年收入、油氣儲(chǔ)量以及產(chǎn)量可與殼牌匹敵。它是乙酸、聚丙烯和PTA（精對(duì)苯二甲酸）的世界第三大生產(chǎn)商。132BP的購(gòu)并事件BP/阿莫科/阿科132BP的購(gòu)并事件BP/阿莫科/阿科132BP的購(gòu)并事件BP/阿BP的購(gòu)并事件BP/嘉實(shí)多2000年3月，BP以47億美元收購(gòu)了嘉實(shí)多。嘉實(shí)多是全球最大的潤(rùn)滑油品牌之一。133BP的購(gòu)并事件BP/嘉實(shí)多133BP的購(gòu)并事件BP/嘉實(shí)多133BP的購(gòu)并事件BP/嘉實(shí)多1BP的購(gòu)并事件BP/TNK2003年BP以67.5億美元收購(gòu)了俄羅斯TNK公司50%的控制權(quán)。新的BP/TNK公司為俄羅斯第三大石油公司，資本規(guī)模約160億美元，擁有石油儲(chǔ)量94.88億桶，日產(chǎn)量可達(dá)121萬桶。運(yùn)營(yíng)后，預(yù)計(jì)年產(chǎn)量可達(dá)6050萬噸。134BP的購(gòu)并事件BP/TNK134BP的購(gòu)并事件BP/TNK134BP的購(gòu)并事件BP/TNK1(3)合資經(jīng)營(yíng)合資經(jīng)營(yíng)是指一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)實(shí)體為兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)共同所有。135(3)合資經(jīng)營(yíng)合資經(jīng)營(yíng)是指一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)實(shí)體為兩個(gè)或兩個(gè)以上(3)合資經(jīng)營(yíng)合資經(jīng)營(yíng)是指一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)實(shí)體為兩個(gè)或兩個(gè)以上(3)合資經(jīng)營(yíng)海上油氣勘探開發(fā)都是采用合資經(jīng)營(yíng)的方式中國(guó)的LNG產(chǎn)業(yè)發(fā)展，也是采用合資經(jīng)營(yíng)方式。如深圳大鵬LNG項(xiàng)目。136(3)合資經(jīng)營(yíng)海上油氣勘探開發(fā)都是采用合資經(jīng)營(yíng)的方式136(3)合資經(jīng)營(yíng)海上油氣勘探開發(fā)都是采用合資經(jīng)營(yíng)的方式136(4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略4.1.1企業(yè)總體戰(zhàn)略類型4.1.2企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展方向4.1.3企業(yè)總體戰(zhàn)略實(shí)施方式1374.1企業(yè)總體戰(zhàn)略4.1.1企業(yè)總體戰(zhàn)略類型1374.1企業(yè)總體戰(zhàn)略4.1.1企業(yè)總體戰(zhàn)略類型1374.1企業(yè)4企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略4.2企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略4.3企業(yè)職能戰(zhàn)略1384企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略1384企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略1384企業(yè)戰(zhàn)略制定4.4.2企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略4.2.1低成本戰(zhàn)略4.2.1差異化戰(zhàn)略4.2.3集中化戰(zhàn)略1394.2企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略4.2.1低成本戰(zhàn)略1394.2企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略4.2.1低成本戰(zhàn)略1394.2企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)4.2.1低成本戰(zhàn)略低成本策略也就是低價(jià)策略。指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。1404.2.1低成本戰(zhàn)略低成本策略也就是低價(jià)策略。1404.2.1低成本戰(zhàn)略低成本策略也就是低價(jià)策略。1404.2.4.2.1差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比獨(dú)具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。例如：德國(guó)汽車：奔馳、寶馬、奧迪日本汽車：節(jié)能美國(guó)汽車：寬敞、舒適

1414.2.1差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)4.2.1差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)4.2.1差異化戰(zhàn)略企業(yè)可在下列幾個(gè)方面實(shí)行差異化戰(zhàn)略：產(chǎn)品設(shè)計(jì)或商標(biāo)形象產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品技術(shù)：iphone,ipad顧客服務(wù)（海爾）：日本人愿意買日本產(chǎn)的車、德國(guó)人愿意買德國(guó)產(chǎn)的車。銷售分配渠道1424.2.1差異化戰(zhàn)略企業(yè)可在下列幾個(gè)方面實(shí)行差異化戰(zhàn)略：144.2.1差異化戰(zhàn)略企業(yè)可在下列幾個(gè)方面實(shí)行差異化戰(zhàn)略：144.2.3集中化戰(zhàn)略所謂集中化戰(zhàn)略，是指將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場(chǎng)，通過為這個(gè)市場(chǎng)提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更有效率的服務(wù)來建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。1434.2.3集中化戰(zhàn)略所謂集中化戰(zhàn)略，是指將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中4.2.3集中化戰(zhàn)略所謂集中化戰(zhàn)略，是指將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中集中化戰(zhàn)略范例網(wǎng)景公司-瀏覽萬維網(wǎng)保時(shí)捷-運(yùn)動(dòng)型轎車加能戴爾-山地自行車地平線康麥爾--通勤者航線連接小城市間的主要機(jī)場(chǎng)杰夫?魯比國(guó)際-機(jī)動(dòng)車輛維修勞斯萊斯汽車。144集中化戰(zhàn)略范例網(wǎng)景公司-瀏覽萬維網(wǎng)144集中化戰(zhàn)略范例網(wǎng)景公司-瀏覽萬維網(wǎng)144集中化戰(zhàn)略范例網(wǎng)景公4.2企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略4.2.1低成本戰(zhàn)略4.2.1差異化戰(zhàn)略4.2.3集中化戰(zhàn)略1454.2企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略4.2.1低成本戰(zhàn)略1454.2企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略4.2.1低成本戰(zhàn)略1454.2企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)4企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略4.2企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略4.3企業(yè)職能戰(zhàn)略1464企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略1464企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略1464企業(yè)戰(zhàn)略制定4.4.3企業(yè)職能戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略……，……1474.3企業(yè)職能戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略1474.3企業(yè)職能戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略1474.3企業(yè)職能戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略14企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略4.2企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略4.3企業(yè)職能戰(zhàn)略1484企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略1484企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略1484企業(yè)戰(zhàn)略制定4.5企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施即使是一個(gè)合適的戰(zhàn)略，如果不能很好地實(shí)施，也會(huì)導(dǎo)致制定的戰(zhàn)略的失敗。鄭州亞細(xì)亞的失敗、北京聯(lián)華超市廣州證券公司地區(qū)擴(kuò)張的失敗1495企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施即使是一個(gè)合適的戰(zhàn)略，如果不能很好地實(shí)施，也5企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施即使是一個(gè)合適的戰(zhàn)略，如果不能很好地實(shí)施，也圖1戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系150成功實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和市場(chǎng)占有率目標(biāo)，并能獲利。搖擺好的實(shí)施可挽救一個(gè)不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗的過程麻煩很差的實(shí)施妨礙一個(gè)好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認(rèn)為是戰(zhàn)略不適合于企業(yè)失敗盡管失敗的原因很難分析，但一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略加之又沒有能力去實(shí)施，肯定會(huì)失敗戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施

適宜的優(yōu)異很差不適宜的圖1戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系150成功搖擺麻煩失敗戰(zhàn)略圖1戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系150成功搖擺麻煩失敗戰(zhàn)略5企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施

5.1調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

5.2配備合適的領(lǐng)導(dǎo)

5.3配備人力資源

5.4落實(shí)各項(xiàng)計(jì)劃

5.5形成良好的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制

5.6建立健全戰(zhàn)略控制系統(tǒng)1515企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施5.1調(diào)整組織結(jié)構(gòu)1515企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施5.1調(diào)整組織結(jié)構(gòu)1515企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施5企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施

5.1調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略的實(shí)施要求與之相適宜的組織結(jié)構(gòu)。

中石油的例子：國(guó)內(nèi)板塊與海外廣東證券的例子。1525企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施5.1調(diào)整組織結(jié)構(gòu)1525企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施5.1調(diào)整組織結(jié)構(gòu)1525企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施5企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施

5.2配備合適的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的成功，需要很好實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)。中石油吳耀文：功勞很大。廣東證券的例子吉林化工廠的例子1535企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施5.2配備合適的領(lǐng)導(dǎo)1535企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施5.2配備合適的領(lǐng)導(dǎo)1535企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)5企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施5.3配備人力資源除了領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)際上需要的是所有的人力資源。

1545企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施5.3配備人力資源1545企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施5.3配備人力資源1545企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施5企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施5.4落實(shí)各項(xiàng)計(jì)劃1555企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施5.4落實(shí)各項(xiàng)計(jì)劃1555企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施5.4落實(shí)各項(xiàng)計(jì)劃1555企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施5企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施5.5形成良好的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制

既要激勵(lì)，又要約束（防止失控）1565企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施5.5形成良好的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制1565企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施5.5形成良好的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制1565企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施5.6建立健全戰(zhàn)略控制系統(tǒng)防止戰(zhàn)略實(shí)施過程中，偏差太大。1575企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施5.6建立健全戰(zhàn)略控制系統(tǒng)1575企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施5.6建立健全戰(zhàn)略控制系統(tǒng)1575企業(yè)戰(zhàn)5企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施

5.1調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

5.2配備合適的領(lǐng)導(dǎo)

5.3配備人力資源

5.4落實(shí)各項(xiàng)計(jì)劃

5.5形成良好的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制

5.6建立健全戰(zhàn)略控制系統(tǒng)1585企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施5.1調(diào)整組織結(jié)構(gòu)1585企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施5.1調(diào)整組織結(jié)構(gòu)1585企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略管理框架戰(zhàn)略分析外部因素分析內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略制定企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略

戰(zhàn)略實(shí)施159企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義159企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義159企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義1THEENDTHEENDTHEENDTHEEND

企業(yè)戰(zhàn)略管理專題講座161

企業(yè)戰(zhàn)略管理專題講座1

企業(yè)戰(zhàn)略管理專題講座161

企業(yè)戰(zhàn)略管理專題講座1企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略管理框架戰(zhàn)略分析外部因素分析內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略制定企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略

戰(zhàn)略實(shí)施162企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義2企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義162企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義21企業(yè)戰(zhàn)略的定義對(duì)企業(yè)管理者而言，通俗地講：戰(zhàn)略就是大規(guī)模的、面向未來的計(jì)劃。1631企業(yè)戰(zhàn)略的定義對(duì)企業(yè)管理者而言，通俗地講：31企業(yè)戰(zhàn)略的定義對(duì)企業(yè)管理者而言，通俗地講：1631企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略的定義(1)戰(zhàn)略考慮企業(yè)發(fā)展的大問題企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張技術(shù)水平的提升企業(yè)的跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)…164企業(yè)戰(zhàn)略的定義(1)戰(zhàn)略考慮企業(yè)發(fā)展的大問題4企業(yè)戰(zhàn)略的定義(1)戰(zhàn)略考慮企業(yè)發(fā)展的大問題164企業(yè)戰(zhàn)略的韋爾奇-通用電氣前總裁一個(gè)企業(yè)大的方面管不住，很多部門和個(gè)人的努力就會(huì)變得沒有意義。證券公司的例子：自營(yíng)資金多達(dá)20億元，如果自營(yíng)虧損1%，一年虧損2000萬元。而大城市一個(gè)經(jīng)營(yíng)得好的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)一年的利潤(rùn)也就是1000萬元。如果自營(yíng)虧損10%，意味著20個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)一年的努力白費(fèi)。165韋爾奇-通用電氣前總裁一個(gè)企業(yè)大的方面管不住，很多部門和個(gè)人韋爾奇-通用電氣前總裁一個(gè)企業(yè)大的方面管不住，很多部門和個(gè)人企業(yè)戰(zhàn)略的定義(2)戰(zhàn)略考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題中石油錯(cuò)失的機(jī)會(huì)：收購(gòu)新興公司、購(gòu)買延長(zhǎng)油礦166企業(yè)戰(zhàn)略的定義(2)戰(zhàn)略考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題6企業(yè)戰(zhàn)略的定義(2)戰(zhàn)略考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題166企業(yè)戰(zhàn)略中國(guó)石油的例子新興公司原來屬于地礦部。1998年國(guó)務(wù)院準(zhǔn)備將新興公司劃撥給中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司。但是，中國(guó)石油的主要領(lǐng)導(dǎo)覺得新興公司員工隊(duì)伍有幾萬人，要求新興公司先裁人，再過來。新興公司只好轉(zhuǎn)投中國(guó)石油化工集團(tuán)公司167中國(guó)石油的例子新興公司原來屬于地礦部。1998年國(guó)務(wù)院準(zhǔn)備將中國(guó)石油的例子新興公司原來屬于地礦部。1998年國(guó)務(wù)院準(zhǔn)備將中國(guó)石油的例子新興公司畢竟屬于地礦部，地質(zhì)方面比中國(guó)石油要厲害。新興公司后來在塔里木盆地中國(guó)石油勘探過的地方發(fā)現(xiàn)了一個(gè)大油田─塔里木油田（2009年原油產(chǎn)量660萬噸，天然氣13.45億立方米）。接著在四川也是中國(guó)石油勘探過的地方發(fā)現(xiàn)了大氣田─普光氣田。預(yù)計(jì)年產(chǎn)天然氣105億方，年產(chǎn)硫磺200萬噸。168中國(guó)石油的例子新興公司畢竟屬于地礦部，地質(zhì)方面比中國(guó)石油要厲中國(guó)石油的例子新興公司畢竟屬于地礦部，地質(zhì)方面比中國(guó)石油要厲中國(guó)石油的例子1998年中國(guó)石油失去的另一個(gè)機(jī)會(huì)是放棄對(duì)延長(zhǎng)油礦的收購(gòu)。1998年國(guó)際油價(jià)只有十幾美元一桶，延長(zhǎng)油礦虧損，陜西省政府打算將延長(zhǎng)油礦賣給中石油，當(dāng)時(shí)陜西省要價(jià)100億元。中國(guó)石油嫌貴。2009年，延長(zhǎng)油礦生產(chǎn)原油1121萬噸，年銷售收入幾百億元，利潤(rùn)上百億元。并且，延長(zhǎng)油礦給長(zhǎng)慶油田帶來了很多麻煩。169中國(guó)石油的例子1998年中國(guó)石油失去的另一個(gè)機(jī)會(huì)是放棄對(duì)延長(zhǎng)中國(guó)石油的例子1998年中國(guó)石油失去的另一個(gè)機(jī)會(huì)是放棄對(duì)延長(zhǎng)企業(yè)戰(zhàn)略的定義(2)戰(zhàn)略考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題這一點(diǎn)對(duì)個(gè)人和家庭也是一樣的。例如，前幾年買房比較果斷的人，現(xiàn)在的生活就比較瀟灑。170企業(yè)戰(zhàn)略的定義(2)戰(zhàn)略考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題10企業(yè)戰(zhàn)略的定義(2)戰(zhàn)略考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題170企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的定義(3)戰(zhàn)略考慮企業(yè)整體發(fā)展的問題戰(zhàn)略要考慮企業(yè)的整體協(xié)調(diào)發(fā)展問題。這常常是很多企業(yè)忽視的一個(gè)問題。例如，我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化就遇到管理跟不上、人才缺乏的問題。171企業(yè)戰(zhàn)略的定義(3)戰(zhàn)略考慮企業(yè)整體發(fā)展的問題11企業(yè)戰(zhàn)略的定義(3)戰(zhàn)略考慮企業(yè)整體發(fā)展的問題171企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測(cè)（2）成功的戰(zhàn)略要求對(duì)環(huán)境進(jìn)行深入分析和評(píng)估（3）成功的戰(zhàn)略需要有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的經(jīng)理（4）成功的戰(zhàn)略要求企業(yè)多資源的支持172對(duì)戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測(cè)1對(duì)戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測(cè)1對(duì)戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測(cè)中俄石油管線的例子1990年蘇聯(lián)解體以后，俄羅斯極其困難，于是俄主動(dòng)提出來修建中俄石油管線，向中國(guó)出口石油，但中國(guó)表現(xiàn)得很不積極。沒想到幾年后的1997年，中國(guó)成為石油凈進(jìn)口國(guó)，于是中國(guó)提出修建中俄石油管線，其中曲折很多，努力了幾乎20年。173對(duì)戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測(cè)1對(duì)戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測(cè)1對(duì)戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測(cè)中海油的例子2003年，中海油的一位研究員向公司領(lǐng)導(dǎo)提出來，在沿海地區(qū)占領(lǐng)200個(gè)大中城市的民用燃?xì)馐袌?chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)層沒有重視。今天，大城市的民用燃?xì)馐袌?chǎng)都不屬于三大石油公司，中石油轉(zhuǎn)而去開拓縣級(jí)市場(chǎng)。174對(duì)戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測(cè)1對(duì)戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測(cè)1對(duì)戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測(cè)“十一五”能源規(guī)劃的例子規(guī)劃確定的我國(guó)“十一五”能源消費(fèi)總量指標(biāo)，在2006年就被突破了，這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃自然對(duì)未來沒有任何指導(dǎo)意義。175對(duì)戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測(cè)1對(duì)戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對(duì)未來發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測(cè)1對(duì)戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對(duì)環(huán)境進(jìn)行深入分析和評(píng)估秦池特曲的教訓(xùn)該公司本是山東臨朐縣的一個(gè)小酒廠，1995年在中央電視臺(tái)廣告招標(biāo)中以6666萬元奪得標(biāo)王，2.2億元。1996年11月，又以3.2億元奪得標(biāo)王。結(jié)果適得其反，1997年銷售收入6.5億元，利稅1.億元。176對(duì)戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對(duì)環(huán)境進(jìn)行深入分析和評(píng)估16對(duì)戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對(duì)環(huán)境進(jìn)行深入分析和評(píng)估17對(duì)戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對(duì)環(huán)境進(jìn)行深入分析和評(píng)估秦池特曲的教訓(xùn)該公司領(lǐng)導(dǎo)人的謬論：中國(guó)有13億人，每人喝一口秦池特曲，公司就生產(chǎn)不過來。中國(guó)有13億人，但喝酒的人可能只有1億人。很多農(nóng)村地處偏僻，想喝秦池特曲也喝不到。況且，全國(guó)有無數(shù)酒廠。177對(duì)戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對(duì)環(huán)境進(jìn)行深入分析和評(píng)估17對(duì)戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對(duì)環(huán)境進(jìn)行深入分析和評(píng)估17對(duì)戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對(duì)環(huán)境進(jìn)行深入分析和評(píng)估中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的教訓(xùn)伊拉克的教訓(xùn)：損失約60億美元利比亞的教訓(xùn)：損失約3000億元人民幣178對(duì)戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對(duì)環(huán)境進(jìn)行深入分析和評(píng)估18對(duì)戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對(duì)環(huán)境進(jìn)行深入分析和評(píng)估17上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件2004年10月28日，上汽集團(tuán)斥資５億美元收購(gòu)雙龍汽車公司48.9%的股權(quán)。179上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件2004年10月28日，上汽集團(tuán)斥資５億上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍事件2004年10