第三章計劃職能第一節(jié)計劃P47第二節(jié)預測P60第三節(jié)決策P75第三章計劃職能第一節(jié)計劃P47第一節(jié)計劃工作概述P47主要內(nèi)容

1.計劃的概念2.計劃的類型3.計劃工作的程序(含組織環(huán)境分析)4.計劃的方法第一節(jié)計劃工作概述P47主要內(nèi)容1.計劃的概念計劃職能建立目標控制職能糾正偏差領導職能領導和激勵員工組織職能確定組織結構、員工、部門組織和員工影響領導和激勵的方式確保組織目標的實現(xiàn)1.計劃的概念計劃職能控制職能領導職能組織職能組織和員工影響計劃的類型分類標準類型時間長短長期計劃中期計劃短期計劃計劃涉及廣度戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術計劃明確性指導性計劃具體計劃計劃的對象和應用范圍綜合計劃部門計劃專項計劃2.計劃的類型計劃的類型分類標準類型時間長短長期計劃中期計劃短期計劃計劃涉2.計劃的類型(重要,P52)

目的/使命——指明一定的組織結構在社會上應起的作用，所處的地位。

目標——用可量化的指標將組織使命具體化

戰(zhàn)略——為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃。

政策——指導或者溝通決策思想的全面的陳述書或者理解書。

程序——制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。

規(guī)則——詳細的闡明明確的必需行動或者非必需的行動。

方案——是一份綜合性的計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、步驟、要使用的資源等。預算——一份用數(shù)字表示預期結果的報表。2.計劃的類型(重要,P52)目的/使命——指明一定的組3.計劃工作的程序思考：組織環(huán)境分析，都要分析哪些方面？外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析3.計劃工作的程序思考：組織環(huán)境分析，都要分析哪些方面？外部看一個案例吧！看一個案例吧！Sears的發(fā)展歷史西爾斯公司的創(chuàng)始人理查德·西爾斯原是一個鐵路貨運的代理商。西爾斯經(jīng)常收購一些因積壓欠債而遭扣壓的商品（這些商品質(zhì)量均無問題）向農(nóng)民兜售。1886年成立西爾斯郵購公司，西爾斯還在郵購商業(yè)方面動腦筋，對于印刷郵購用的產(chǎn)品手冊，溝通郵購渠道，建設郵購專用工廠等，均有建樹。

Sears的發(fā)展歷史西爾斯公司的創(chuàng)始人理查德·西爾斯原是一個Sears的發(fā)展歷史1895年，米利斯·洛森沃爾德加入了西爾斯公司，他對公司的發(fā)展，特別是郵購業(yè)務和擴展，起了極其重要的作用。當時美國農(nóng)村交通不便、農(nóng)民進城購物困難的狀況。他從市場調(diào)查分析入手，精心編印了非常實用的郵購商品樣本，堅持了“保證滿意，否則原款退還”的經(jīng)營方針。Sears的發(fā)展歷史1895年，米利斯·洛森沃爾德加入了西爾Sears的發(fā)展歷史20年代后期，伍德加入西爾斯公司。針對當時美國市場的變化，尤其是農(nóng)村市場的變化，采取了新的經(jīng)營策略，緊隨市場變化而變化，他一方面繼續(xù)抓好郵購商業(yè)，另一方面，則以更大力量著重發(fā)展門市零售--零售商店，擴大服務對象。重視人才、培養(yǎng)人才。采購部門集中管理與銷售部門分權管理相結合。實行連鎖經(jīng)營。Sears的發(fā)展歷史20年代后期，伍德加入西爾斯公司。大轉折從1984年起，營業(yè)額年增長率只相當于美國商業(yè)零售總額平均增長率的一半，1986年西爾斯公司的總營業(yè)額只有270多億美元，獲利比上一年減少18.7%。1987年1月1日，麥克爾·布吉克接任。他把分布在美國各地的12個大型商品倉庫砍掉了5個，解雇了5700名倉庫冗余人員，保留下來的倉庫運輸隊伍，也加以整頓，物流系統(tǒng)力求合理化、科學化和高效化，并按地區(qū)和市場要求建立專門商店或柜臺。大轉折從1984年起，營業(yè)額年增長率只相當于美國商業(yè)零售總額思考：

Sears能夠如此成功，為什么？

不斷的市場定位多樣化的分銷渠道大量的自制品低廉的價格促銷——交友奉送、分期付款（周付、月付）商店建設思考：

Sears能夠如此成功，為什么？“百貨王”歷經(jīng)百年不衰，其主要成功經(jīng)驗是：決不墨守成規(guī)，而是隨著形勢變化而變化。

“百貨王”歷經(jīng)百年不衰，其主要成功經(jīng)驗是：決不墨守成規(guī)，而是

組織的環(huán)境分析外部環(huán)境分析：PEST(P57)

、五力模型(P59)內(nèi)部環(huán)境分析：價值鏈分析(教材無)組織的環(huán)境分析外部環(huán)境分析：PEST(P57)、五力模教育水平價值觀念宗教信仰審美觀念風俗習慣行業(yè)、企業(yè)技術環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境政治環(huán)境社會文化國際關系、政治干預、方針政策、政治局勢、國體與政體等宏觀經(jīng)濟政策經(jīng)濟發(fā)展水平城市化程度儲蓄與信貸消費結構收入水平科學技術發(fā)展自然地理因素(1)PEST一般外部環(huán)境分析P57教育水平行業(yè)、企業(yè)技術環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境政治環(huán)境社會文化國際關系、(2)組織特殊環(huán)境分析——競爭五力模型P59對貨源的控制程度；產(chǎn)品的特點；用戶的特征；行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭供應商的議價能力購買者的議價能力新進入者替代產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟；品牌忠誠；資金要求；分銷渠道；政府限制；其他；購買數(shù)量；產(chǎn)品性質(zhì)；顧客特點；市場信息；行業(yè)增長緩慢；競爭者較多；產(chǎn)品/服務差異很?。还┐笥谇?，削價競爭；(2)組織特殊環(huán)境分析——競爭五力模型P59對貨源的控制程度主要活動支持活動利內(nèi)部物流生產(chǎn)流程外部物流市場營銷服務基層機構人力資源管理技術開發(fā)采購管理潤利潤（3）

價值鏈分析(教材無)價值鏈分析方法，視企業(yè)為一系列的輸入、轉換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對于最終產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，從而增強企業(yè)的競爭地位。企業(yè)通過信息技術和關鍵業(yè)務流程的優(yōu)化是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵。邁克爾·波特主支利內(nèi)部物流生產(chǎn)流程外部物流市場營銷服務基層機構人力資源管

尋找差異優(yōu)勢，控制實現(xiàn)差異經(jīng)營的成本，以便將其轉化為明顯的競爭優(yōu)勢。請思考：何種資源能夠帶來競爭優(yōu)勢？價值鏈分析的意義——

競爭優(yōu)勢優(yōu)勝的不可遷移的不可替代的不可模仿的持續(xù)的企業(yè)核心能力尋找差異優(yōu)勢，控制實現(xiàn)差異經(jīng)營的成本，以便將其轉化復習上節(jié)課重點內(nèi)容PEST競爭五力模型（鉆石模型）價值鏈分析SWOT分析波士頓矩陣復習上節(jié)課重點內(nèi)容PEST4.計劃的方法（1）目標管理p65（2）滾動計劃法p64（3）網(wǎng)絡計劃技術p3774.計劃的方法（1）目標管理p65（1）目標管理P65提出：“目標管理”是管理專家德魯克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出。定義：一個組織中，上下級管理人員以及員工共同制定組織目標，然后把組織目標分解具體展開到組織中每個部門、個人，同時確定與目標相聯(lián)系的責任和權力，并用這些措施來進行管理、評價和決定每個部門和人員的貢獻和報酬的一整套系統(tǒng)化的管理方式。特征：參與、授權、可考核性、以結果為導向；（1）目標管理P65提出：“目標管理”是管理專家德魯克（P目標的確定要符合SMART原則：

Specific——具體的，而且科學的

Measurable——可衡量的，盡量量化

Attainable——可達成的，起到激勵作用的

Relevant——相互關聯(lián)的

Time-bounding——有時間限制的目標的特點5——可考核性也即目標制定的原則（重點）目標的確定要符合SMART原則：目標的特點5——可考核性04八月20232013年在管理人員培訓方面要加大力度希望你們部門提高團隊協(xié)作能力質(zhì)量不合格率，必須降低到1%2013年銷售成本不得超過50萬元必須在半年內(nèi)減肥10公斤目標SMART練習：

以下目標都是好的目標嗎？31七月20232013年在管理人員培訓方面要加大力度目4.計劃的方法（2）滾動計劃法（p64）

是一種定期修訂未來計劃的方法。【基本思想】

根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結合起來。4.計劃的方法（2）滾動計劃法（p64）具體計劃2011比較具體計劃20122013比較粗略計劃20142015績效分析2011年實際完成情況實際執(zhí)行中的經(jīng)驗具體計劃2012比較具體計劃20132014比較粗略計劃20152016加強或者改善措施計劃本身的原因五年計劃調(diào)整的措施方案選擇績效分析2011年實際完成情況“五年期”的滾動計劃圖具體計劃2011比較具體計劃20122013比較粗略計【基本原理】網(wǎng)絡計劃技術(ProgramEvaluationandReviewTechnique—PERT)是一種科學的計劃管理方法，是以網(wǎng)絡圖的形式反映項目各活動的順序關系，并通過關鍵路線和時差來優(yōu)化計劃、控制進度，以達成計劃目標。（3）網(wǎng)絡計劃技術（p377）【基本原理】網(wǎng)絡計劃技術(ProgramEvaluatio（3）網(wǎng)絡計劃技術【主要目的】確定關鍵路線，據(jù)此合理安排各種資源，對各工序活動進行進度控制。

【基本思想】將一項工作分解成多種作業(yè)，按作業(yè)先后順序排列，再用網(wǎng)絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便以最少的成本、最高的速度完成工作。（3）網(wǎng)絡計劃技術【主要目的】確定關鍵路線，據(jù)此合理安排各種確定目標，進行計劃準備工作工程分析，列出作業(yè)明細表確定各作業(yè)間相互關系估算各作業(yè)所需作業(yè)時間繪制網(wǎng)絡草圖計算各作業(yè)的最早開始時間和最遲結束時間重新考慮各作業(yè)間關系根據(jù)平衡結果修改作業(yè)時間綜合平衡繪制正式網(wǎng)絡圖網(wǎng)絡圖繪制步驟確定目標，進行計劃準備工作工程分析，列出作業(yè)明細表確定各作業(yè)試用網(wǎng)絡圖的符號，

根據(jù)以下信息繪制一個網(wǎng)絡圖。工序ABCDEFGHIJK緊前工序-ABCCCDEFGDIHJ工序時間1061463355431I4D61243109871156A10B6C14G5F3H5E3J3K1試用網(wǎng)絡圖的符號，

根據(jù)以下信【繪制網(wǎng)絡圖的符號】叫做節(jié)點，是兩個工序的連接點，表示一個工序完成，另一個工序開始。表示工序，箭頭上方寫工序的名稱（本課中用字母A、B、C……代表）；箭頭下方寫工序所需的時間。工作名稱持續(xù)時間表示虛工序，不占用時間，也不消耗資源。只表明工序之間先后銜接的邏輯關系。【繪制網(wǎng)絡圖的符號】叫做節(jié)點，是兩個工序的連接點，表示一個工路線，是網(wǎng)絡圖中由始點事項出發(fā)，沿箭線方向前進，連續(xù)不斷地到達終點事項為止的一條通道。一個網(wǎng)絡圖中往往存在多條線路。路長，是某路線由始點事項到達終點事項所需的時間。比較各路線的路長，可以確定網(wǎng)絡圖的關鍵路線。關鍵路線，是一條或幾條最長的路線。關鍵路線上的工序被稱為關鍵工序。路線，是網(wǎng)絡圖中由始點事項出發(fā)，沿箭線方向前進，連續(xù)不斷地到試用網(wǎng)絡圖的符號，

根據(jù)以下信息繪制一個網(wǎng)絡圖。工序ABCDEFGHIJK緊前工序-ABCCCDEFGDIHJ工序時間1061463355431I4D61243109871156A10B6C14G5F3H5E3J3K1試用網(wǎng)絡圖的符號，

根據(jù)以下信繪制網(wǎng)絡計劃圖的基本規(guī)則1．必須正確表達已定的邏輯關系A制約B、C的開始，B、C依賴A的結束，B、C為平行施工A、B、C三項工作，A結束后，B、C才能開始4A、B、C三項工作為平行施工方式A、B、C三項工作同時結束3A、B、C三項工作為平行施工方式A、B、C三項工作同時開始施工2A制約B的開始，B依賴A的結束A、B兩項工作依次施工1說明網(wǎng)絡圖中的表示方法工作之間的邏輯關系序號ABABCABCABC繪制網(wǎng)絡計劃圖的基本規(guī)則1．必須正確表達已定的邏輯關系A制約引出虛工作正確的表達它們之間的邏輯關系A、B、C、D、E五項工作，A、B、C完成后，D才能開始，B、C完成后，E才能開始8A、B、C、D、E五項工作，A、B完成后，C才能開始，B、D完成后，E才能開始9引出虛工作正確的表達它們之間的邏輯關系A、B、C、D四項工作，A完成后，C才能開始，A、B完成后，D才能開始7引出節(jié)點正確地表達了ABCD之間的關系A、B、C、D四項工作，A、B結束后，C、D才能開始6A、B為平行施工，A、B制約C的開始，C依賴A、B的結束A、B、C三項工作，A、B結束后，C才能開始5說明網(wǎng)絡圖中的表示方法工作之間的邏輯關系序號ABCACBDDCBAEDABCCABED引出虛工作A、B、C、D、E五項工作，A2．網(wǎng)絡圖中，嚴禁出現(xiàn)循環(huán)回路；3.在單目標網(wǎng)絡圖中，只允許出現(xiàn)一個起始節(jié)點和一個終止節(jié)點；4.相同的兩個節(jié)點之間只能有一道工序；5.不允許出現(xiàn)沒有開始節(jié)點的工序13214235241365713AB513AB2．網(wǎng)絡圖中，嚴禁出現(xiàn)循環(huán)回路；13214235241365試用網(wǎng)絡圖的符號，

根據(jù)以下信息繪制一個網(wǎng)絡圖。工序ABCDEFGHIJK緊前工序-ABCCCDEFGDIHJ工序時間1061463355431I4D61243109871156A10B6C14G5F3H5E3J3K1試用網(wǎng)絡圖的符號，

根據(jù)以下信練習：根據(jù)下表所列信息，繪制網(wǎng)絡圖，確定關鍵路線，并計算工期工序ABCDEFGHIJKL緊后工序CDEFG,HG,HIJKKL-工序時間6341111266648123A6B34C45D16E1F18H6J67G129I610K411L8練習：根據(jù)下表所列信息，繪制網(wǎng)絡圖，確定關鍵路線，并計算工期練習2：

王經(jīng)理對項目的工期進行了估計，并且他還明確了任務間的邏輯關系，制作了網(wǎng)絡計劃工作表，如下表所示，請繪制網(wǎng)絡圖，確定關鍵線路，并計算工期。練習2：

王經(jīng)理對項目的工期進行了估計，并且他還明確代號工作名稱工作時間（天）緊前工作A客戶需求調(diào)研20—B算法模型確立25AC系統(tǒng)概要設計15AD系統(tǒng)詳細設計20CE數(shù)據(jù)處理模塊15DF計劃編制模塊40B，DG計劃控制模塊20DH報表處理模塊25DI單元編碼測試10E，F(xiàn)，G，HJ軟件功能測試10IK用戶應用測試20IL完善與產(chǎn)品化25J，K代號工作名稱工作時間（天）緊前工作A客戶需求調(diào)研20—B算法2A201B253C154D2056G20F40E158H2579I1011J10K201012L25關鍵路線：ACDFIKL工期：150天2A1B3C154D56GFE158H2579I11JK20（4）甘特圖（4）甘特圖第二節(jié)預測（p60）預測是指利用科學的方法，根據(jù)環(huán)境調(diào)查收集的資料，分析環(huán)境變化的規(guī)律，并據(jù)此估計環(huán)境在未來的變化趨勢。第二節(jié)預測（p60）預測是指利用科學的方法，根據(jù)環(huán)境調(diào)查收預測的方法定量方法定性方法時間序列預測法因果分析預測法德爾菲法預測的方法定量方法定性方法時間序列預測法因果分析預測法德爾菲德爾菲法（Delphitechnique）以匿名方式，通過幾輪函詢征求專家們的意見，決策小組對每一輪的意見都進行匯總整理，作為參考資料再發(fā)給每一個專家，供他們分析判斷，提出新的意見。如此反復，專家的意見漸趨一致，最后做出最終結論。德爾菲法（Delphitechnique）以匿名方式，通過德爾菲法的實施步驟確定預測課題設計調(diào)查表選擇專家寄發(fā)調(diào)查表整理調(diào)查結果反饋調(diào)查結果并要求重新提出意見（要求持極端意見的專家提供詳細理由）否結束是收集調(diào)查表意見是否集中德爾菲法的實施步驟確定預測課題設計調(diào)查表選擇專家寄發(fā)調(diào)查表整主要內(nèi)容：

1.決策的含義和類型

2.集體決策方法

3.有關活動方向的決策方法

4.有關活動方案的決策方法第三節(jié)決策P75主要內(nèi)容：

1.決策的含義和類型

2.集體決1.決策的含義和類型決策，是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。①決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則；②決策的目的是解決問題或者利用機會；③要有科學的分析、評價和選擇。1.決策的含義和類型決策，是管理者識別并解決問題以及利用機會1.決策的含義和類型戰(zhàn)略性決策和戰(zhàn)術性決策非程序化決策和程序化決策確定型決策、風險型決策與不確定型決策1.決策的含義和類型戰(zhàn)略性決策和戰(zhàn)術性決策非程序化決策和程序2.集體決策方法3.有關活動方案的決策方法

頭腦風暴法德爾菲技術

確定型決策方法風險型決策方法不確定型決策方法教材P872.集體決策方法3.有關活動方案的決策方法頭腦風暴法2.集體決策方法頭腦風暴法

將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。德爾菲技術2.集體決策方法頭腦風暴法2.集體決策方法3.有關活動方案的決策方法

頭腦風暴法德爾菲技術

確定型決策方法風險型決策方法不確定型決策方法教材P872.集體決策方法3.有關活動方案的決策方法頭腦風暴法

確定型決策方法——盈虧平衡法

盈虧平衡分析法

——尋找盈虧平衡點。

盈虧平衡點，是指在銷售價格與生產(chǎn)成本一定時，企業(yè)的銷售收入等于總成本時，即利潤為零時的銷售量。確定型決策方法——盈虧平衡法盈虧平衡分析法——尋找盈盈虧平衡點

銷量Q0

Q0

AS0

銷售收入成本

總固定成本F盈利

總成本銷售收入S虧損

盈虧平衡分析圖盈虧平衡點銷量Q0Q0AS0銷售收入成本總固其基本公式為：式中：Q0

為盈虧平衡點產(chǎn)量(銷量)；

F為總固定成本；

P為產(chǎn)品價格；

C為單位變動成本。要獲得一定的目標利潤Z時，其銷量公式為：其基本公式為：例題：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動成本為10元；產(chǎn)品銷價為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點產(chǎn)量應為多少?

(2)如果要實現(xiàn)利潤20000元時，其產(chǎn)量應為多少?例題：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)課堂練習某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品?；ㄅc機器設備投資等總固定成本為380000元；單位產(chǎn)品售價26元；單位變動成本為18元。求：1.生產(chǎn)該產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)量是多少？2.產(chǎn)量是多少時能實現(xiàn)60000元利潤？3.盈虧平衡點銷售額是多少？4.銷售額為多少時可實現(xiàn)利潤80000元？課堂練習某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品。基建與機器設備投資等總固定成風險型決策，是研究如何根據(jù)決策事件的自然狀態(tài)及其概率，作出合理的決策。風險型決策方法：決策樹法風險型決策，是研究如何根據(jù)決策事件的自然狀態(tài)及其概率，作出合例題：某企業(yè)按計劃準備推出一款新產(chǎn)品，需增添一臺關鍵設備，該設備使用期為7年，有關決策條件如表所示，請用決策樹法選出增添這臺關鍵設備的最優(yōu)方案。方案投資額銷路好概率0.4銷路一般概率0.4銷路差概率0.2①引進180萬50萬30萬-5萬②外購120萬40萬28萬10萬③自制110萬35萬25萬20萬例題：某企業(yè)按計劃準備推出一款新產(chǎn)品，需增添一臺關鍵設備，該風險型決策，是研究如何根據(jù)決策事件的自然狀態(tài)及其概率，作出合理的決策。操作步驟①繪制決策樹根據(jù)決策條件畫出完整的決策樹，并加以規(guī)范的標注；②計算期望值

計算各方案的期望值，并將其標于該方案對應的狀態(tài)結點上。③剪枝優(yōu)選比較各方案的期望收益，將期望收益最大的方案作為優(yōu)選方案。風險型決策方法：決策樹法風險型決策，是研究如何根據(jù)決策事件的自然狀態(tài)及其概率，作出合決策名1決策點方案枝狀態(tài)結點概率枝期望值2決策樹法，是以決策點為出發(fā)點，引出若干條方案枝，每一條方案枝代表一個備選方案。方案枝的末端有一個狀態(tài)結點，從狀態(tài)結點引出若干條概率枝，每一條概率枝代表一種自然狀態(tài)，概率枝上標明每種自然狀態(tài)下的概率損益值。方案名投資額方案名投資額自然狀態(tài)概率自然狀態(tài)概率自然狀態(tài)概率自然狀態(tài)概率預期損益值預期損益值預期損益值預期損益值決策名1決策點方案枝狀態(tài)結點概率枝期望值2決策樹法，是以決策例題：某企業(yè)按計劃準備推出一款新產(chǎn)品，需增添一臺關鍵設備，該設備使用期為7年，有關決策條件如表所示，請用決策樹法選出增添這臺關鍵設備的最優(yōu)方案。方案投資額銷路好概率0.4銷路一般概率0.4銷路差概率0.2①引進180萬50萬30萬-5萬②外購120萬40萬28萬10萬③自制110萬35萬25萬20萬例題：某企業(yè)按計劃準備推出一款新產(chǎn)品，需增添一臺關鍵設備，該方案暢銷概率0.3一般概率0.4滯銷概率0.3大批進貨盈利42盈利30虧損10中批進貨盈利30盈利20盈利10小批進貨盈利22盈利18盈利16課堂練習：某商場要經(jīng)營一種全新商品，有關決策信息見下表，請用決策樹法進行決策，該商場應該如何進貨？數(shù)據(jù)如下：方案暢銷一般滯銷大批進貨盈利42盈利30虧損10中批進貨盈利練習某公司為生產(chǎn)一種新產(chǎn)品需要新建一個工廠。建廠有兩個方案：一是建大廠需要投資300萬元，市場銷路好的時候每年可獲利100萬元，銷路差的時候?qū)p失20萬元；二是建小廠，需要投資160萬元，在市場銷路好的時候每年可獲利40萬元，銷路不好時也可獲利10萬元。兩個方案生產(chǎn)新產(chǎn)品的期限都是10年。根據(jù)市場預測，在該產(chǎn)品生產(chǎn)的前3年銷路好的概率為0.7，而如果前三年銷路好，后七年銷路也好的概率為0.9；如果前三年銷路差，則后七年銷路一定差。試用決策樹法確定最終方案。練習某公司為生產(chǎn)一種新產(chǎn)品需要新建一個工廠。建廠有兩個方案：建廠12建大廠300萬建小廠160萬銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.9銷路差0.1銷路差1.0100萬-20萬100萬-20萬-20萬銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.9銷路差0.1銷路差1.0281.2萬10萬40萬10萬10萬40萬135.3萬∥√3年7年建廠12建大廠建小廠銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.例題：某工廠欲建分廠，擬定以下幾種方案，請用決策樹法選出最優(yōu)方案。方案投資額服務期銷路好0.7銷路差0.3①新建大廠300萬10年100萬－20萬②新建小廠140萬10年4