沃爾瑪戰(zhàn)略分析

小組人員：XXXXXXXXXXXX沃爾瑪戰(zhàn)略分析小組人員：XXXXXXXXX1背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施效果沃爾瑪?shù)男蝿莘治霾呗耘c建議背景資料介紹2背景資料介紹1962年山姆·沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店1969年10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司1970年在阿肯色州的本頓維爾鎮(zhèn)成立了公司總部和第一家配送中心1972年沃爾瑪公司股票獲準在紐約證券交易所上市(紐約證券交易所代碼：WMT)背景資料介紹31983年在俄克拉荷馬州的中西部市開設(shè)了第一家山姆會員商店1988年首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業(yè)1990年沃爾瑪成為美國第一大零售商1991年向海外進軍，墨西哥城sam（山姆）俱樂部1992年山姆·沃爾頓獲得由美國總統(tǒng)喬治·布什頒發(fā)的自由勛章，這是美國公民的最高榮譽。1997年沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)股票1983年在俄克拉荷馬州的中西部市開設(shè)了第一家山姆會員商店42001年沃爾瑪在全球設(shè)立24個采購點，將全球采購總部由香港搬到深圳。2002年停止采購?fù)獍?，年銷售額1900億美元的商品全部交給深圳這個全球采購總部及所屬的采購網(wǎng)絡(luò)負責。開始進軍龐大的日本市場。將收購日本第五大連鎖超市西友百貨公司（SeiyuLtd）最高2/3的股權(quán)。2001年沃爾瑪在全球設(shè)立24個采購點，將全球采購總部由香港5背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施效果沃爾瑪?shù)男蝿莘治霾呗耘c建議背景資料介紹6沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競爭戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競爭戰(zhàn)略7競爭優(yōu)勢類型戰(zhàn)略目標范圍價格比其他企業(yè)低差異性被顧客認同成本優(yōu)勢戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略把人、財、物資源集中投入特定市場以爭取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

價格——集中

差別化——集中在特定市場建立價格優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略特定市場建立差別化優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略以整個企業(yè)的廣泛市場為目標，采取低價策略，贏得競爭優(yōu)勢不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務(wù)等被顧客認同，形成優(yōu)勢整個產(chǎn)業(yè) 特定部分廣義的目標 狹義的目標

8競爭戰(zhàn)略

——全面成本領(lǐng)先

連鎖經(jīng)營的本質(zhì)是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理運用于商業(yè)，努力實現(xiàn)商業(yè)活動的標準化（商品、服務(wù)、店名、店貌等）、專業(yè)化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（商品采購、物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓(xùn)等）和單純化（使各個環(huán)節(jié)、各個崗位的商業(yè)活動盡可能簡單和規(guī)范，減少經(jīng)驗等因素對經(jīng)營的影響），從而達到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的。競爭戰(zhàn)略

——全面成本領(lǐng)先連鎖經(jīng)營的本質(zhì)9投資低價格策略借規(guī)模經(jīng)濟降低價格保持收益和持續(xù)優(yōu)勢維持市場占有率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán)投資低借規(guī)模經(jīng)濟保持收益維持市場成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán)10沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競爭戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競爭戰(zhàn)略11●收縮出售/剝離扭轉(zhuǎn)俘虜公司破產(chǎn)/清算●成長集中縱向成長橫向成長多元化同心離心●穩(wěn)定暫停/謹慎前進無變 利潤公司方向戰(zhàn)略●收縮●成長●穩(wěn)定12沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競爭戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競爭戰(zhàn)略13職能戰(zhàn)略

——核心能力沃爾瑪?shù)暮诵哪芰Γ?/p>

良好的經(jīng)營理念和企業(yè)文化。薄利多銷；顧客滿意；不斷創(chuàng)新，追求卓越；尊重個人；注重長遠利益；職能戰(zhàn)略

——核心能力沃爾瑪?shù)暮诵哪芰Γ?4薄利多銷定位在中低收入群；“只賺可賺利潤的一半，用另一半吸引多出3倍的顧客”的經(jīng)營理念;EveryDayLowPrice（天天廉價）；“永遠比對手節(jié)約”；薄利多銷定位在中低收入群；15顧客滿意“顧客就是老板”ServicetoOurCustomers（為廣大客戶服務(wù)）ExceedingCustomerExpectations“永遠提供超出顧客預(yù)期的服務(wù)”顧客滿意“顧客就是老板”16不斷創(chuàng)新，追求卓越StriveforExcellenceSwimupstream尊重個人RespectfortheIndividual注重長遠利益

不斷創(chuàng)新，追求卓越17職能戰(zhàn)略

——營銷戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的兩種運作方式：1、推動式。以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后從分銷商逐級推向顧客。2、拉動式。沃爾瑪采用拉動式供應(yīng)鏈，以最終顧客的需求為驅(qū)動力。整個供應(yīng)鏈的集成度較高，反應(yīng)敏捷。職能戰(zhàn)略

——營銷戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的兩種運作方18背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施效果沃爾瑪?shù)男蝿莘治霾呗耘c建議背景資料介紹19沃爾瑪如何實施人力資源戰(zhàn)略？人力資源政策的基點：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工。”在總體決策過程中，盡量吸納不同層次的員工參與其中。公司向員工征求建議的態(tài)度十分誠懇，并且?guī)缀趺恳粭l合理化的建議都得以試用。沃爾瑪如何實施人力資源戰(zhàn)略？人力資源政策的基點：“如果你20重視對員工的精神鼓勵?？偛亢透鱾€商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。重視對員工的精神鼓勵。21培訓(xùn)體系健全。1、公司成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓(xùn)。2、從入職前到入職后的培訓(xùn)內(nèi)容相當完善。例如：中國員工入職前的培訓(xùn)量一般都不少于３個月。例如：交叉培訓(xùn)，在內(nèi)部建立“飛鷹行動”計劃。讓所有管理層接受收銀培訓(xùn)，確保在任何需要的時候都能放下手中的活，在第一時間飛到前臺，上崗收銀。培訓(xùn)體系健全。22實行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制。公司總部下設(shè)四個事業(yè)部，分別管理著購物廣場（含折扣店）、山姆會員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。兩個商店管理事業(yè)部，通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項事務(wù)進行管理。實行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制。23沃爾瑪如何實施信息系統(tǒng)戰(zhàn)略？80年代初期對其進行的自動化改造。1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的1／4(2400萬美元)購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)。沃爾瑪先后花費６億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。在其總部的信息中心，1.2萬平米的空間裝滿了電腦，僅服務(wù)器就有200多個。最近，沃爾瑪選擇IBM為供應(yīng)商建立基于Web的EDI系統(tǒng)。沃爾瑪如何實施信息系統(tǒng)戰(zhàn)略？80年代初期對其進行的自動化改24企業(yè)戰(zhàn)略分析(沃爾瑪為例)ppt課件25背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施效果沃爾瑪?shù)男蝿莘治霾呗耘c建議背景資料介紹26成本價格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面財務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價格方面27

1988年銷售收入（百萬）分銷成本（百萬）分銷成本占銷售收入百分比西爾斯$30256$25135.0%凱馬特273019563.5%沃爾瑪206492631.3%美國經(jīng)濟學(xué)家斯通博士對美國零售企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)

1988年銷售收入（百萬）分銷成本（百萬）分銷成本占銷售收28商品

沃爾瑪

AEON

可口可樂（355毫升）

1.6元

1.9元

百威（355毫升）

17.6元

21.0元

花王洗衣粉（1.5kg）

29.0元

30.5元

2002年5月13日美國《商業(yè)周刊》：瑞銀華寶有限公司的經(jīng)濟學(xué)家列舉最近的調(diào)查報告表明，在沃爾瑪?shù)馁徫镏行呐c傳統(tǒng)的超市連鎖店展開價格競爭的一些地方，競爭對手的食品雜貨價格要比沃爾瑪公司高27%－39%，且沃爾瑪公司的存在還迫使其競爭對手降低價格，即價格比沒有沃爾瑪公司網(wǎng)點的市場大約低13%。商品沃爾瑪AEON可口可樂（355毫升）1.6元129凱瑪特的廣告宣傳占到了總運營費用的10.6%，沃爾瑪則只占到0.4%。2001年第三季度，凱瑪特的管理及總務(wù)費用在銷售費用中的比例是22.7%，而沃爾瑪只有17.3%。凱瑪特的廣告宣傳占到了總運營費用的10.6%，沃爾瑪則只占到30成本價格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面財務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價格方面31沃爾瑪?shù)耐馓枺篈LearningCompany(不斷學(xué)習(xí)的公司）四種零售業(yè)態(tài)的效果。例：超級市場。滿足一站式購物的需求。與平價商場最大的區(qū)別，在于超級市場可以在同一個地方同時賣雜貨與其他商品，而且價格低廉。除一般商品外，超級市場還賣面包、肉類、蔬菜、牛奶以及冷凍商品，另外還賣特色商品，提供特色服務(wù)，如汽車修理、發(fā)稿件、發(fā)廊、照相、銀行、職業(yè)介紹所等。沃爾瑪?shù)耐馓枺篈LearningCompany(不斷學(xué)習(xí)32例：“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何，“山姆會員店”光是營業(yè)額就超過了100多億。迎合了小商店對于日用品的需求，并且還為內(nèi)部使用供應(yīng)商品。例：“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，沒33本土化經(jīng)營。例：96年，沃爾瑪剛來中國時，員工都是美國人，現(xiàn)在1.2萬名在華員工中，只有10名美國人。

本土化經(jīng)營。34成本價格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面顧客滿意度方面財務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價格方面35整個公司銷售商品的85％由配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有約50－65％的商品集中配送，凱馬特只有５％。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時或更短的時間內(nèi)從一個裝卸碼頭運抵另一個碼頭。與中央采購體系相配合，可以達到cross-docking(“交叉裝卸法”,庫存不超過一天)、milkrun(配貨滿足第二天的需求，即完全在車上配貨)，高一級的物流層次———trackingsystem(全程跟蹤系統(tǒng))。整個公司銷售商品的85％由配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有約536成本價格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面財務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價格方面37全球4000多家門店通過全球網(wǎng)絡(luò)可在１小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，并通知貨車司機最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。全球4000多家門店通過全球網(wǎng)絡(luò)可在１小時之內(nèi)對每種商品的庫38成本價格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面財務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價格方面39例：寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設(shè)了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10%。寶潔公司對中國國內(nèi)各商家的供貨價格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶，沃爾瑪每年均可在美國寶潔總部取得可觀的采購傭金。例：寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔40成本價格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面財務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價格方面41沃爾瑪?shù)呢攧?wù)數(shù)據(jù)1960年

1970年

1980年

1990年

1994年

1999年2000年2001年2002年銷售收入（美元）140萬3100萬12億260億670億1376億1650億1913.29億2178億凈利潤（美元）11.2萬120萬

4100萬10億23億44.3億53.77億62.95億66.71億商店數(shù)量

932276152821363603399641894414沃爾瑪?shù)呢攧?wù)數(shù)據(jù)1960年1970年1980年199042成本價格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面財務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)成本價格方面43股票價格年均增長率高達27％；整個80年代，銷售額年均增長速度在20％以上。全美投資回報率最高的企業(yè)之一，投資回報率為46%，即使在1991年不景氣時期也達32%。近年來一直雄踞世界500強前10名之列。1979年，完成10億美元的銷售需要一年，到1993年，只需一周，而到2001年，只需一天。股票價格年均增長率高達27％；44In2002,Wal-MartbecameNo.1ontheFORTUNE500list。2189.12億美元的銷售收入。年銷售額相當于全美所有百貨公司的總和。在《華爾街日報》評選的全球100家最高市值上市公司中，去年位居第六的沃爾瑪今年列第三，市值高達2177億美元。是世界第二大零售商家樂福的大約四倍。在2002年2月，最新的美國福布斯全球富豪排行榜中，沃爾瑪公司有五位家族成員占據(jù)了前十名的位置,財富總和是1029億美元。In2002,Wal-MartbecameNo.145競爭優(yōu)勢質(zhì)量好價格低服務(wù)好社會形象好連鎖經(jīng)營信息系統(tǒng)成本低物流配送與供應(yīng)商的良好關(guān)系反向擴張不斷創(chuàng)新逆流而上注重長遠利益尊重個人店堂設(shè)計十英尺態(tài)度員工滿意為顧客服務(wù)人力資源政策追求卓越嚴格檢驗穩(wěn)健發(fā)展四種業(yè)態(tài)參與上游生產(chǎn)計劃收集意見競爭優(yōu)勢質(zhì)量好價格低服務(wù)好社會形象好連鎖經(jīng)營信息系統(tǒng)成本低物46背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施效果沃爾瑪?shù)男蝿莘治霾呗耘c建議背景資料介紹47優(yōu)勢經(jīng)營理念和企業(yè)文化企業(yè)實力信息化建設(shè)成本優(yōu)勢服務(wù)與供應(yīng)商的關(guān)系優(yōu)勢經(jīng)營理念和企業(yè)文化48劣勢沃爾瑪海外業(yè)務(wù)比較薄弱。2001年沃爾瑪?shù)匿N售額中約有16.3％來自國外零售店。來自國外的利潤為14.6億美元，占總銷售利潤的14.2%。1、海外發(fā)展歷史較短。91年2、覆蓋國家和地區(qū)較少。

劣勢沃爾瑪海外業(yè)務(wù)比較薄弱。49企業(yè)戰(zhàn)略分析(沃爾瑪為例)ppt課件503、沃爾瑪在海外開展的并不順利。例1：中國市場沃爾瑪最早希望進入的是華東地區(qū)的上海，在與合作者的談判失敗后移師深圳。這一移師從戰(zhàn)略上說使沃爾瑪失去了一個中國最大的城市市場，因為從地域位置上說，上海是最容易進行中路突破（長江走廊），兩翼齊飛（南下北上）的商業(yè)戰(zhàn)略要地。同時，南方地區(qū)多為規(guī)模較小的供應(yīng)商，在理念和實力上很難配合沃爾瑪進行全國市場的布局。2001年，沃爾瑪計劃當年新開8家分店，結(jié)果也成了水中花。01年底廣東東莞沃爾瑪銷售“地下食品”被依法查處。迄今沃爾瑪在中國市場虧損。3、沃爾瑪在海外開展的并不順利。51沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)效果不佳。沃爾瑪網(wǎng)站曾一度在全球零售網(wǎng)站排名中淪落到第43位，甚至被有些人稱為“電子商務(wù)領(lǐng)域的侏儒”。沃爾瑪在美國的消費者不是以大城市居民為主。家樂福最早起步于大城市，對城市消費群的把握力很強。沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)效果不佳。52機會海外市場的廣闊天地美國國內(nèi)市場格局的變化機會海外市場的廣闊天地53威脅美國經(jīng)濟的一大支柱——零售業(yè)開始步入蕭條。沃爾瑪、Target等多家美國大型零售商的銷售收入均未達到華爾街預(yù)期。著名研究公司ConferenceBorad進行的消費者信心調(diào)查結(jié)果顯示，九月份美國消費者情緒連續(xù)第五個月下跌，消費者情緒指數(shù)跌至九年來最低水平。在過去10年里，美國零售店的面積猛增了75%，總面積已累計達到56億平方英尺(1英尺約合30.5厘米)，最直接的后果就是業(yè)內(nèi)競爭日趨激烈。威脅美國經(jīng)濟的一大支柱——零售業(yè)開始步入蕭條。沃爾瑪、Tar54來自業(yè)內(nèi)競爭對手的威脅美國——塔格特(Target)、考斯特柯(Costco)、普爾斯瑪特和西爾斯(Sears)。國際——法國：家樂福（Carrefour），歐尚集團德國：麥德龍(MetroAG)西班牙：DIA公司英國：特斯科（TESCO）日本：伊藤忠、伊藤洋華堂、佳士客、大榮、7－11、依宏(AEON)來自業(yè)內(nèi)競爭對手的威脅55主要競爭對手：1、家樂福（Carrefour）世界第二大零售商，在法國有4000家連鎖店，占零售市場銷售額的30％；在31個國家擁有9200多家連鎖店，國際化程度最高的零售企業(yè)。是西班牙、葡萄牙和希臘最大規(guī)模的零售店，但沃爾瑪在這些國家連一家分店也沒有。家樂福在巴西以無可比擬的優(yōu)勢搶占了20％的市場份額。主要競爭對手：56家樂福首席執(zhí)行官DanielBernard明確提出，家樂福要在2010年在全球零售市場上取代沃爾瑪，成為全球第一大零售商。1995年進入中國市場，采取多點進入的策略，短時間在北京、上海和深圳三地開設(shè)大超市。之后家樂福用兩年的時間完成了內(nèi)地市場的導(dǎo)入和調(diào)整，包括對涉及到公司的商品組合和管理體系。初步調(diào)整完成后，從1997年開始，家樂福迅速在中國的大城市鋪開攤子，在15個城市開設(shè)了28家店鋪，速度驚人。而且贏利。家樂福獨特的店長權(quán)限體制和應(yīng)對競爭對手的速度和靈活性。家樂福首席執(zhí)行官DanielBernard明確提出，572：麥德龍(MetroAG)麥德龍的特色。營銷理念是只針對專業(yè)客戶，比如小型企業(yè)、零售商、餐館、機關(guān)團體、政府部門等等。不在市中心，并且還實行會員制。麥德龍目前在中國有15家分店，2002年底計劃開3家，2003年計劃再開8家。麥德龍一開始的策略是以上海為中心，依次以500公里、1000公里、1500公里、2000公里為半徑，作扇形的區(qū)域發(fā)展。1999年麥德龍一改穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，采取了擴張策略，力圖四處開花。2：麥德龍(MetroAG)58專業(yè)銷售店:藥品流通業(yè)的ZOEELLIG建材流通業(yè)的Kingfisher和百安居（B＆Q）電器零售商Bestbuy服裝零售商Gap中國家電連鎖：國美、蘇寧新的銷售方式的沖擊：直銷、電子購物專業(yè)銷售店:59背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施效果沃爾瑪?shù)男蝿莘治霾呗耘c建議背景資料介紹60WT經(jīng)營1、同電子商務(wù)網(wǎng)站合作2、挖掘其他公司優(yōu)秀管理人才ST戰(zhàn)略1、加大公益事業(yè)投入威脅（T）1、零售業(yè)的發(fā)展2、主要競爭對手3、電子商務(wù)、直銷2、社會公眾的關(guān)注WO戰(zhàn)略1、開展國際物流業(yè)務(wù)2、嘗試新的擴張策略3、在海外市場開展并購