領導力職業(yè)發(fā)展。。。。9觀點三之一：人員能力的提升重要在于形成人才標準，。。。。

能力的貢獻層次…5愿景4管理他人3專家2獨立價值1他人的指導TowersWatson價值貢獻層級模型每個人都可以在不同的層面貢獻能力結構基層員工專業(yè)能力核心能力

（領導力*）高層員工所有的員工都通過不同的價值貢獻方式為組織服務，所以對于不同層級的員工應該有不同的行為能力要求能力模型結構能力模型設計步驟4.確認能力模型架構1.厘清營運戰(zhàn)略要點2.訂定戰(zhàn)略成功關鍵因素3.設計能力模型架構5.建立以能力模型為中心的人力資源管理制度10。。。，建立人才規(guī)劃體系，形成人才發(fā)展通道以及人才藍圖，。。。。新員工在進入企業(yè)工作初期就開始區(qū)分管理與專業(yè)線的不同發(fā)展路徑；在專業(yè)線員工具備一定的專業(yè)技能與工作經(jīng)驗積累后，可以根據(jù)組織發(fā)展需要和員工的能力、意愿，向管理線轉換；專業(yè)線員工也可以一直往專深方向發(fā)展，最終達到與管理線平齊的層面；專業(yè)線的定位高度取決于公司戰(zhàn)略要求高度，可以與管理線平齊甚至高于管理線。新員工在進入企業(yè)工作初期，不嚴格區(qū)分管理與專業(yè)線的發(fā)展方向；在員工具備一定的專業(yè)技能與工作經(jīng)驗積累后，根據(jù)組織發(fā)展需要和員工的能力、意愿，再區(qū)分管理線與專業(yè)線的不同發(fā)展方向。一般而言，專業(yè)線確定后不再向管理線轉換；專業(yè)線的定位高度取決于公司戰(zhàn)略要求高度，可以與管理線平齊也可以低于管理線。管理線專業(yè)線管理線專業(yè)線新員工在進入企業(yè)工作初期就開始區(qū)分管理與專業(yè)線的不同發(fā)展路徑；隨著員工在公司的進一步發(fā)展，員工可以由專業(yè)線向管理線發(fā)展；專業(yè)線的定位高度一般低于管理線。管理線專業(yè)線職業(yè)發(fā)展通道類型職業(yè)發(fā)展通道特點職業(yè)發(fā)展通道舉例中國移動采取Y通道騰訊科技采取H型通道順豐速遞采取h型通道11。。。。，并設置人才發(fā)展與培育機制發(fā)展計劃過程評估人才培養(yǎng)人才選拔根據(jù)人力資源規(guī)劃和職位的要求，選拔出適宜的人員的過程，以確保企業(yè)的各項活動正常進行。人才選拔是其他各項活動得以開展的前提和基礎。根據(jù)人員的基本素質、能力、績效表現(xiàn)等，積極創(chuàng)造條件，采取有效措施，引導、教育、鍛煉，以使其盡快成長、發(fā)展、成熟人才培養(yǎng)過程中，通過一系列科學的手段和方法對其能力、績效進行測量和評定，以評估人才培養(yǎng)的效果根據(jù)人才的能力、績效表現(xiàn)，制定相應的人才發(fā)展計劃，以做到人崗匹配、人盡其才，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同進步，促進業(yè)務的持續(xù)發(fā)展人才發(fā)展包括晉升、淘汰、轉崗、在崗培訓等根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求，及外部人才市場特征，識別影響企業(yè)發(fā)展的關鍵崗位和人才人才識別12觀點三之二：員工敬業(yè)度由認知、情感和行為三部分組成。在中國吸引、保留、使員工敬業(yè)的驅動因素與全球相比有一定差異保留員工的驅動因素中國領導力薪酬和獎勵督導營運效率職業(yè)發(fā)展31245全球312510吸引員工的驅動因素中國學習新技能的機會有競爭性的福利有競爭力的底薪公司是家好的工作場所的名聲提升職業(yè)的機會31245全球114816敬業(yè)度驅動因素中國公司形象職業(yè)發(fā)展授權目標和宗旨領導力31245全球31245敬業(yè)度Engagement認知RationalThinking行為MotivationalAct情感EmotionalFeel員工要完全敬業(yè)，必須：認知：相信組織的目標與價值觀并予以支持感知：對組織機構的歸屬感、自豪感和依賴行為：付出額外努力的意愿；繼續(xù)留在組織機構內的意向員工敬業(yè)度的構成在中國吸引、保留、使員工敬業(yè)的驅動因素13觀點四：文化氛圍對于人員行為與績效結果有極大的影響，而制度和行為文化是落實企業(yè)文化的關鍵文化文化模式關鍵思考問題領導風格價值觀溝通方式行為模式Artifacts:對外公開的聲明和文化成果（例如：徽標,徽章,辦公室設計)行為：

活動的典范（例如：決策,協(xié)作,溝通）標準:成員能接受的和不可接受的行為信仰

（例如：績效不好的后果,同事之間的關系是競爭還是合作）價值:擁護正當?shù)男袨樾叛龌A假說UnderlyingAssumptions：無意識的信仰,觀念,思想和感想我的企業(yè)文化特質是什么？如何塑造企業(yè)文化？在文化塑造過程中領導層應扮演什么角色？建立文化就是建立行為方式，從而為企業(yè)帶來更大的利潤由戰(zhàn)略/高級管理層定型并推動體現(xiàn)在企業(yè)各個層面的行為中

體現(xiàn)員工履行職責的方式

通過制度、流程、職責與系統(tǒng)強化

“我們的行為方式”基本假設價值觀行為常模行為模式外顯標志資料來源：Schein,EdgarH.1985.OrganizationalCultureandLeadership:ADynamicView.SanFrancisco:Jossey-BassPublishers.14通過本次咨詢項目，韜睿惠悅希望為香江集團達到以下目標短期目標香江需求通過厘清香江集團未來發(fā)展戰(zhàn)略、梳理組織管控模式及崗位職責，明晰香江集團戰(zhàn)略、組織、管控對人才管理的要求；通過系統(tǒng)的調查來發(fā)現(xiàn)香江集團員工敬業(yè)度的現(xiàn)況、管理維度的短板及影響敬業(yè)度的關鍵驅動因素，并據(jù)此提出改進建議，從而提升員工對香江集團的敬業(yè)度；通過構建香江集團人才標準、測評人才及制定人才發(fā)展規(guī)劃，提升香江集團人才管理水平及管理機制；建立強有力的經(jīng)營班子和培養(yǎng)高度執(zhí)行力的中層管理人員；提煉香江企業(yè)企業(yè)文化特質及建立企業(yè)文化及人力資源管理結合的機制，從而加強企業(yè)文化對人才的凝聚力。明晰香江集團未來發(fā)展戰(zhàn)略梳理總部定位及組織管控模式建立強有力的經(jīng)營班子和培養(yǎng)高度執(zhí)行力的中層管理人員；形成合理的人才梯隊；提高人才管理水平；形成良好的企業(yè)文化氛圍，加強對人員的凝聚力。15目錄項目時間表、項目成果及報價項目步驟和方法項目組織和團隊項目需求理解和整體思路韜?；輴偨?jīng)驗與優(yōu)勢韜睿惠悅案例分享16本次咨詢項目，韜睿惠悅主要根據(jù)以下步驟分兩期約28周完成（不含實施期）第一階段方案設計

(12-16周）5企業(yè)文化4人才管理體系3人才管理提升2戰(zhàn)略厘清及組織管控梳理1項目準備1.1明確項目目標1.2制定項目計劃1.3收集分析相關資料2.1厘清香江集團未來發(fā)展戰(zhàn)略2.2梳理香江集團的組織架構及管控模式2.3梳理崗位職責2.4開展員工敬業(yè)度調研3.1 構建香江集團人才標準3.2測評關鍵崗位3.3設計香江集團人力資源發(fā)展規(guī)劃3.4明晰人才管理責任3.5評估人才管理4.1梳理現(xiàn)有人才管理機制4.2

建立整合的人才管理機制

第二階段方案設計(10-12周）5.1企業(yè)文化診斷5.2

企業(yè)文化提煉5.3

企業(yè)文化規(guī)劃與實施備注：第一階段方案設計完后，韜睿惠悅將提供12周輔導實施第二階段方案設計完后，韜睿惠悅將提供12－24周輔導實施17項目假設與范圍在理解貴公司需求及為貴公司定制咨詢方法時，我們基于以下假設：本次咨詢項目的范圍限定在香江集團業(yè)務范圍內。香江集團將有人員全職參與整個項目作為核心小組的一部分，幫助安排訪談、研討會，獲取相應信息。香江集團管理層能夠在需要時及時提供投入和作出關鍵決策。因為項目時間安排比較緊湊，及時作出關鍵決策是非常重要的。韜?；輴偱c香江集團高管的訪談溝通限于香江集團副總以上高級管理層級別的人員。在項目啟動階段，我們會向香江集團提供我們的信息需求清單，包括：背景介紹、經(jīng)營狀況、歷史和當前的業(yè)務量數(shù)據(jù)、現(xiàn)有人員信息、未來的發(fā)展戰(zhàn)略方向及業(yè)務量預測等。只有在企業(yè)為咨詢公司提供完備而準確的信息時，我們才能真實準確地了解企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀。在構建能力模型時，需要基于韜?；輴偰芰υ~典，通過顧問組的專業(yè)經(jīng)驗，將戰(zhàn)略分解的要求與提煉能力要素綜合，從而形成香江集團能力架構。在項目啟動前，韜?；輴傂枰c香江集團確認測評方式及范圍。韜?；輴傋鳛橐患覈H性人力資源咨詢公司，嚴格遵守中國大陸的一切法律法規(guī)要求。18第一模塊，韜?；輴倢⑼ㄟ^項目準備，與香江集團一起制定明晰的項目目標、計劃及明確預期的項目成果明確項目目標制定項目計劃收集分析相關資料在此步驟中，我們會與香江集團確認項目目標、對此項目的期望、對交付成果和時間安排的要求。我們也會與香江集團商討項目所需的人員配合及其工作安排。我們會據(jù)此作出一個對各方人員都切實可行的詳細項目計劃。經(jīng)過討論，我們將最終確定項目參與各方的職責范圍、交付成果的審批過程、溝通程序、常規(guī)會議日程、項目進度通報和審核步驟。我們還將提交香江集團相關的資料收集清單，由香江集團進行相應收集。進行中高層及骨干員工訪談，了解公司的組織管理狀況，為后續(xù)各階段提供素材基礎。1.11.21.319第二模塊，通過對香江集團的戰(zhàn)略厘清及組織診斷，明晰香江集團未來發(fā)展戰(zhàn)略、組織管控模式及崗位職責等方面對人才管理的要求戰(zhàn)略厘清組織診斷崗位職責梳理員工敬業(yè)度調研通過與公司高層訪談、內部資料研讀，專題研討、行業(yè)發(fā)展趨勢研究等方式對公司發(fā)展戰(zhàn)略進行厘清，明晰香江集團未來發(fā)展戰(zhàn)略，從而提出戰(zhàn)略對組織能力、組織架構的要求并明晰戰(zhàn)略所需核心人才類別對香江集團的組織架構及管控模式進行審視，提出香江集團目前組織、管控及職位設計等方面存在的主要問題，并提出改進建議通過輔導、培訓等方式，協(xié)助香江集團梳理關鍵崗位崗位職責度對香江集團員工敬業(yè)度進行調研及分析，了解香江集團員工對公司敬業(yè)程度2.12.22.32.4202.1韜睿惠悅通過厘清香江集團未來發(fā)展戰(zhàn)略及成功關鍵因素，從而識別公司戰(zhàn)略對組織能力及核心人才的需求戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略發(fā)展目標和驅動因素組織能力四融四接，資本持續(xù)盈利，整合房地產(chǎn)業(yè)鏈事業(yè)板塊對集團盈利目標的實現(xiàn)負責根據(jù)集團盈利目標，有選擇的開展業(yè)務及項目要求在擴張方式，方向，產(chǎn)品，顧客，區(qū)域的選擇上，更加聚焦，快速，高效，易操作盈利目標上市目標入股和借殼上市重組和定向增資擴股增持控股B公司資金目標開拓境內新的融資渠道通過海外上市進行資本運作統(tǒng)籌資金管理戰(zhàn)略管理能力資本運作能力資源整合能力人才培養(yǎng)和發(fā)展能力核心人才類別戰(zhàn)略管理類人才資本運作類人才資源整合類人才戰(zhàn)略性人力資源管理類人才組織管控重點戰(zhàn)略規(guī)劃與投資財務管理及資金運作產(chǎn)品標準化和項目定位示例212.1并明晰總部的定位對集團管控重點和管控機制的要求戰(zhàn)略管理類人才資本運作類人才資源整合類人才戰(zhàn)略性人力資源管理類人才戰(zhàn)略規(guī)劃與投資財務管理及資金運作產(chǎn)品標準化和項目定位示例總部的定位及核心能力總部定位于戰(zhàn)略投資與業(yè)務支持的平臺總部定位于融資、投資，以及財務管理的平臺總部應具備產(chǎn)品的標準化以及研發(fā)能力總部應建立采購和外包整合平臺總部應建立系統(tǒng)的信息化平臺文化與人才建設戰(zhàn)略規(guī)劃與投資財務管理及資金運作產(chǎn)品標準化和項目定位人力資源管理采購及外包管理信息系統(tǒng)建設風險控制總部管控的重點對總部管控機制的要求建立集團管控機制，保證企業(yè)戰(zhàn)略和決策的制定，管控重點的落實，經(jīng)營目標的達成，戰(zhàn)略的實現(xiàn)建立集團管控機構，保證企業(yè)戰(zhàn)略和決策的制定建立集團管控流程，將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為行動，保證關鍵的管控重點的落實建立集團管控循環(huán)，保證經(jīng)營目標的達成，戰(zhàn)略的實現(xiàn)222.2通過對香江集團現(xiàn)有組織架構及管控模式進行診斷，從而明確公司組織及管控主要存在的問題，并提出優(yōu)化建議，為后續(xù)階段組織能力的提升奠定基礎業(yè)務分子公司管控要素評價分析當前管控模式評價管控模式優(yōu)化建議工程承包一、二、三公司和福州分公司1、公司核心業(yè)務，需要集權管理；2、規(guī)范化程度較高，需要適當分權管理；3、業(yè)務成熟度較高，需要適當分權管理；4、資源相關性較高，需要適當集權管理。綜合評價：適當集權管理1、當前采取的戰(zhàn)略操作型管控是恰當?shù)?但需要明確總部到底應該操作價值鏈上的那些職能。建議繼續(xù)采取戰(zhàn)略操作型管控.1、管控重點：戰(zhàn)略、績效、經(jīng)營計劃與目標、經(jīng)營班子選擇、核心資源配置、戰(zhàn)略物資和服務供應和項目實施能力提升；2、操作職能：市場經(jīng)營開發(fā)、重點工程項目策劃及組織實施。研究院1、當前采取的戰(zhàn)略型管控不很恰當。建議采取戰(zhàn)略操作型管控.1、管控重點：戰(zhàn)略、績效、經(jīng)營目標、經(jīng)營班子選擇和技術開發(fā)能力提升；2、操作職能：技術開發(fā)、應用和推廣。港灣設計院1、當前采取的戰(zhàn)略型管控不很恰當；建議采取戰(zhàn)略操作型管控1、管控重點：戰(zhàn)略、績效、經(jīng)營班子選擇和EPC和PMC拓展能力培養(yǎng)2、操作職能：EPC、PMC項目拓展及規(guī)劃設計與施工一體化管理示例232.2建立香江集團的授權體系，明確總部對下屬公司的權責劃分和角色定位示例模塊職能事項集團總部項目公司負責參與審核審批負責參與審核審批規(guī)劃設計設計準備設計任務書

方案設計單位選擇（一線公司模式）

設計總計劃的確定（一線公司模式）

方案設計（一線公司模式）組織方案設計

組織中期方案設計論證

組織最終方案設計審批

方案重要過程成果論證

方案交底

初步設計及施工圖設計方案深化及初步設計

重要事項（主要裝飾材料、封樣效果圖）審批

施工圖設計

設計階段設計變更方案性設計變更

非方案性設計變更

專項設計標識類設計

非標識類設計

242.3基于香江集團戰(zhàn)略及組織管控模式，韜?；輴傔€將協(xié)助香江集團梳理崗位職責示例252.4通過系統(tǒng)的調查來發(fā)現(xiàn)香江集團員工敬業(yè)度的現(xiàn)況、管理維度的短板及影響敬業(yè)度的關鍵驅動因素，并據(jù)此提出改進建議管理維度題目韜睿常模中反映員工對于各管理維度意見的相關問題員工敬業(yè)度題目韜睿經(jīng)驗證的員工敬業(yè)度問題驅動工作滿意度和士氣的主要因素驅動敬業(yè)度和經(jīng)營業(yè)績的主要因素績效管理工作因素(9個類別)工作關系參與度及賦權培訓與發(fā)展工作環(huán)境直接上級組織因素

(7個類別)溝通客戶關注戰(zhàn)略及方向領導力職業(yè)發(fā)展公司形象運營效率薪酬個人成就感職業(yè)安全感262.4敬業(yè)度調查示例——數(shù)據(jù)分析結果一般強很強弱很弱44%12%27%17%各維度的得分及與標桿比較的情況各維度的得分及內部比較的情況細化到問題層面的關鍵驅動因素分析聚類分析示例272.4敬業(yè)度調查示例——管理改進建議在參考韜?；輴偟淖稍兘?jīng)驗和管理實踐的基礎上，制定相應的管理改進建議，指出今后管理提升的主要方向和可能舉措，以及如何落實改進措施示例28第三模塊，韜睿惠悅將為香江集團提升現(xiàn)有人才管理水平，明晰員工職業(yè)發(fā)展通道，從而確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)建立人才標準人才測評人力資源及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃建立香江集團全員能力模型，明確香江集團人才能力標準通過BEI/360度/LIFO等方式對香江集團關鍵崗位人才進行測評，從而了解香江集團目前人才結構及質量現(xiàn)狀，提出人才優(yōu)化建議根據(jù)測評結果，對測評報告進行解讀通過對香江集團現(xiàn)有人才狀況的分析，制定香江集團人力資源規(guī)劃及員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃3.13.23.3明晰人才管理責任明晰組織不同層級的的人力資源管控模式3.4人才管理評估建立人才管理質量指標跟蹤，提高人才管理的質量和效率，建立與戰(zhàn)略業(yè)務目標的循環(huán)3.5293.1根據(jù)韜?；輴傃芯堪l(fā)現(xiàn)，實際應用人才標準的公司績效遠遠超過其它沒有的公司27182093011051015202530NI-3yrGrowthSalesGrowth-3yrTRS-3yr

3年凈收入成長: 27%:18%3年營業(yè)收入成長: 20%:9%3年股東投資報酬率: 30%:11%(資料來源:

華信惠悅

CompetencyResearch,2009)確實落實核心能力公司缺乏核心能力公司人才標準定義：（1）是知識、技能及職業(yè)素養(yǎng)的整合；（2）與績效有關聯(lián)；（3）這些因素的整合引出的是可觀察的和可測量的行為；（4）并且是可以通過培訓等手段得以提高構建人才標準的意義：創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關鍵是以能力為基礎的人力資源管理303.1高能力的員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值67%49%40%生產(chǎn)效率增加率(操作人員)營收增加率(一般管理人員)收入增加率(業(yè)務人員)以35家財富500強的企業(yè)中的410位員工為研究對象，發(fā)現(xiàn)高能力的員工比一般員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值313.1韜睿惠悅將通過系統(tǒng)的方法構建香江集團人才標準，并形成香江集團人員能力模型整合與篩選最終定稿企業(yè)文化；公司戰(zhàn)略；1.演繹法訪談標桿行為提煉2.歸納法從公司能力庫中提取的相關能力比照；3.能力庫比照由公司高管對不同能力項目進行篩選和排序；4.高管確認管理和提升公司品牌以增加顧客忠誠度品牌管理核心能力熟悉公司策略目標和業(yè)務全景；收集商業(yè)信息，關注行業(yè)特性，驅動因素和發(fā)展趨勢掌握公司的核心業(yè)務流程，關注石油化工行業(yè)的趨勢和發(fā)展商業(yè)敏銳度識別和詮釋有關工業(yè)、市場、客戶或應用領域的相關研究方法市場研究按照公司的戰(zhàn)略方針制定出有效的市場營銷計劃計劃流程定義知識學習同事和同行業(yè)的工作方法，利用其已經(jīng)取得的工作成果，并應用于工作中跟蹤行業(yè)最新工具、方法或技術，并用之于完善企業(yè)的管理制度或流程關注和學習新的工作方式，不斷改進工作流程以提高運營效率管理創(chuàng)新行為舉例定義能力了解所管轄業(yè)務范圍內所涉及的數(shù)據(jù)，使用快速合理的辦法提取有效數(shù)據(jù)尋找不同數(shù)據(jù)變化之間的聯(lián)系，總結變化規(guī)律從大量數(shù)據(jù)中識別有效信息，使用定量和定性分析工具形成有價值的結論數(shù)據(jù)分析了解庫存和資產(chǎn)管理要求，以便能在保持最低成本的條件下使客戶需求量與生產(chǎn)能力保持平衡了解定價作為市場杠桿所能發(fā)揮的作用，定期對定價情況進行審查制定和執(zhí)行高效的銷售計劃和營銷計劃業(yè)務計劃管理信貸、盡可能降低給公司所帶來的風險方面信貸管理知識行為能力修正能力模型描述，確認能力名稱、定義；細化行為描述指針；5.內部專家323.1能力的架構包括（1）名稱（2）定義（3）行為主軸（4）行為等級能力名稱定義行為主軸等級3等級2等級1市場洞察通過對市場活動的研究，了解行業(yè)趨勢和客戶需求的變化，挖掘潛在的客戶需求，拓展公司業(yè)務關注市場對“機會”、“價值”、“競爭”、“風險”保持高度敏感，建立各種渠道收集商業(yè)信息，并將市場經(jīng)驗內化為自己的思維主動從多個信息渠道進行市場信息的研究與分析，能夠提煉出有價值的信息能根據(jù)上級指令收集市場信息，在紛繁的信息中刪選出有價值的信息趨勢把握注重學習先進地區(qū)、公司的實踐，系統(tǒng)了解和掌握行業(yè)發(fā)展信息，能夠分析目前市場熱點的形成原因及其走向了解行業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展的趨勢，能敏銳得感知客戶的需求以及需求的變化通過有目的性的學習，了解行業(yè)發(fā)展動態(tài)，并能夠感知市場及客戶需求的變化，需求挖掘根據(jù)潛在客戶的需求，有針對性制定相應策略聯(lián)接公司的產(chǎn)品與資源滿足或者引領客戶需求，從而有效拓展公司業(yè)務能夠通過客戶需求分析，分析潛在客戶的需求及變化，結合公司實際提出有可行性的建議能夠發(fā)現(xiàn)顯見的客戶需求，并向公司及時傳遞有關的信息33運營效率持續(xù)改進3.1能力的匹配結果系統(tǒng)的指示出各職位的能力要求，也指出不同層級、序列管理職位的能力差異，為能力培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展指出方向決策等級1等級2等級3顯示出尋找、利用相關信息和數(shù)據(jù)來源以推進決策過程的積極性應用最精確的信息來源以作出正確的決策善于識別影響決策的因素，通過理清因素的優(yōu)先次序在最終期限前決策在緊急情況下能夠快速及時地作出決策，不會因時間緊迫而草率作出不合理的決策顯示出就某個決策辨別、分析各利益相關方的聯(lián)系和利害關系的專業(yè)能力掌握對供決策的多種選擇方案進行比較的評價標準，以保證適時做出決策在復雜的、可能缺乏支持的情況下，或當只有部分或不完整的信息供使用時，能夠運用經(jīng)驗和判斷能力及時作出正確的決策在必需的情況下能夠頂住壓力，有充分的勇氣和自信作出自己所堅信的決策。所作出的大多數(shù)決定和建議被公認為準確的，其他人經(jīng)常向他尋求建議和解決方案能夠就某個決策與各利益相關方探討、分析不同的選擇方案，以獲取支持和理解，達成一致意見具備分析判斷決策的最佳時機和環(huán)境，或是最不適宜決策的時機和環(huán)境的敏感力在作出決策前，善于分析評估可能面臨的潛在風險，預計決策的短/長期影響能夠作出對企業(yè)運營和發(fā)展方向有長遠影響的決策能夠借鑒成功和失敗經(jīng)驗，勇于承擔風險，作出對多個部門或這個企業(yè)有積極影響的決策授權系長課長部長部門長總經(jīng)理等級1等級1等級1等級2等級2等級1等級1等級2等級3等級3人員開發(fā)等級1等級2等級2等級2等級3等級1等級2等級3等級3等級3領導和協(xié)作等級1等級1等級2等級2等級3決策等級1等級1等級2等級2等級3執(zhí)行承諾示例343.2在能力模型構建的基礎上，設計適合香江集團人才測評的評估工具并實施評估測評效度效度系數(shù)完全隨機預測0.450.400.350.15

0.100.651.00測評中心技術

能力測驗/工作樣例測驗

小組討論測驗/綜合人格量表

以能力模型為基礎的面試/文件筐測驗

普通的面試/單一維度的人格測驗

學歷與教育經(jīng)驗筆跡學,顱相學完美預測內容舉例心理學測試小組討論文件筐基于行為事件的訪談……353.2韜?；輴偢鶕?jù)測評結果形成測評報告測評標準測評過程領導力考核結果各項領導力考核結果概述優(yōu)勢分析待改進項分析公司管理者測評報告

（個人版）2.52.10能力的差距能力的重要性SIOITMPDDMR2.3.3公司管理者測評報告

（集體版）測評報告（個人版）：針對管理者個體，評述管理者測評結果及其判斷依據(jù)測評報告（集體版）：縱觀全局盤點管理者隊伍領導力總體發(fā)展水平，為管理者能力提升工作打好基礎363.2并基于評估結果提出個人及團隊發(fā)展建議373.3在識別人才的基礎上，香江集團還需要考慮根據(jù)人才現(xiàn)狀及特點選擇不同的職業(yè)發(fā)展通道，從而培育和發(fā)展人才新員工在進入企業(yè)工作初期就開始區(qū)分管理與專業(yè)線的不同發(fā)展路徑；在專業(yè)線員工具備一定的專業(yè)技能與工作經(jīng)驗積累后，可以根據(jù)組織發(fā)展需要和員工的能力、意愿，向管理線轉換；專業(yè)線員工也可以一直往專深方向發(fā)展，最終達到與管理線平齊的層面；專業(yè)線的定位高度取決于公司戰(zhàn)略要求高度，可以與管理線平齊甚至高于管理線。新員工在進入企業(yè)工作初期，不嚴格區(qū)分管理與專業(yè)線的發(fā)展方向；在員工具備一定的專業(yè)技能與工作經(jīng)驗積累后，根據(jù)組織發(fā)展需要和員工的能力、意愿，再區(qū)分管理線與專業(yè)線的不同發(fā)展方向。一般而言，專業(yè)線確定后不再向管理線轉換；專業(yè)線的定位高度取決于公司戰(zhàn)略要求高度，可以與管理線平齊也可以低于管理線。管理線專業(yè)線管理線專業(yè)線新員工在進入企業(yè)工作初期就開始區(qū)分管理與專業(yè)線的不同發(fā)展路徑；隨著員工在公司的進一步發(fā)展，員工可以由專業(yè)線向管理線發(fā)展；專業(yè)線的定位高度一般低于管理線。管理線專業(yè)線職業(yè)發(fā)展通道類型職業(yè)發(fā)展通道特點職業(yè)發(fā)展通道舉例中國移動采取Y通道騰訊科技采取H型通道順豐速遞采取h型通道383.3明確香江員工在組織內的關鍵發(fā)展路徑，并根據(jù)公司需要確定人才發(fā)展計劃及員工培養(yǎng)模式招聘晉升與職業(yè)生涯基于能力的甄選：前提是誠實正直，成就導向，真正的客戶導向、優(yōu)秀的溝通能力和成長潛力等，看重銷售經(jīng)驗但不一定是銀行業(yè)的甄選方法與流程：網(wǎng)上填寫簡歷（含性格測驗）——結構化面試——測評中心針對工作所需的能力（competency）的培訓課程，包括金融專業(yè)與法規(guī)課程，金融產(chǎn)品服務知識，以及能力發(fā)展相關訓練（例如客戶需求識別、客戶理財策略）等。除了持續(xù)的內部課程研發(fā)之外，持續(xù)引進全球最新的學習資源培訓與支持實習客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理I客戶經(jīng)理II高級客戶經(jīng)理分支行經(jīng)理銷售管理經(jīng)理其它類別經(jīng)理級別的差異主要取決于技能高低：高級客戶經(jīng)理負責與最重要客戶打交道，處理大量復雜金融產(chǎn)品助理客戶經(jīng)理負責初級產(chǎn)品項目類別輪崗與培訓基于戰(zhàn)略的培養(yǎng)項目：培養(yǎng)對象是名牌高校的優(yōu)秀畢業(yè)生在中國大陸，管理人員的培養(yǎng)項目包括：國際銀行家培養(yǎng)項目（培養(yǎng)目的是國際化管理人才）；國內銀行家培養(yǎng)項目（培養(yǎng)目的是大陸分行行長）；管理培訓生項目（培養(yǎng)目的是上海和廣州數(shù)據(jù)處理中心運營經(jīng)理）在英國，管理人員培養(yǎng)項目包括：分行管理培訓項目（培養(yǎng)目的是分行行長）；行政管理人員培養(yǎng)項目（培養(yǎng)目的是總部管理人員）特別設計項目輪崗脫產(chǎn)培訓在第一年，銀行家培訓生將在幾家分行的主要崗位進行輪換，這些崗位需要了解：前臺和后臺業(yè)務個人業(yè)務公司業(yè)務輪換的代表崗位包括：大堂經(jīng)理（counselor）：負責了解客戶需求并推薦何時的產(chǎn)品和服務；客戶服務代表：深入了解客戶需求，并處理前臺交易業(yè)務；公司業(yè)務/VIP客戶關系經(jīng)理：通過深入了解重點客戶特點，增強商業(yè)意識、熟悉信貸程序及風險評估的技能銀行家培訓生將通過一系列的項目提升各種技能，這些項目一般包括：負責大型促銷項目的計劃、推廣和預算；對本地市場進行調查，識別商業(yè)機會；分析財務數(shù)據(jù)，制定商業(yè)計劃；對大堂經(jīng)理進行輔導，幫助他們實現(xiàn)銷售目標；分析本地競爭對手的情況；組織本地相關商業(yè)活動；改進工作流程培訓生在前兩個階段會得到有經(jīng)驗的直線經(jīng)理的全面指導，但培訓生需要對本人的個人發(fā)展負責在成功地完成前面兩階段的工作后將在英國的培訓中心進行脫產(chǎn)培訓，典型課程包括；銷售技巧培訓；風險管理培訓；行業(yè)知識培訓；管理技能培訓；以及網(wǎng)上電子學習等關鍵人才職位的開發(fā)原則基于職位通道的人才技能發(fā)展計劃示例393.4明晰人才管理責任－－不同人才管理的責任分工首先要明晰組織不同層級的的人力資源管控模式松散管理型政策指導型操作指導型全面管理型總部對分支機構基本沒有管控，或者只有框架性地政策指導分支機構自行決定并實施各自的人力資源策略及運作方法總部對分支機構進行人力資源管理政策的指導分支機構在總部統(tǒng)一人力資源政策下進行各自的管理操作總部不僅對分支機構進行人力資源管理政策的指導并在具體操作層面上給予指導分支機構在人力資源管理政策和具體操作上均比較統(tǒng)一總部對分支機構的人力資源進行直接管理分支機構只需要在總部的管理下具體執(zhí)行分支機構完全按照自身特點針對性的決定其人力資源管理策略和模式不同的人力資源模式阻礙了分支機構之間的人員流動，不利于合理的人員配置造成類似業(yè)務單元間的不公平總部對分支機構控制力度弱總部通過人力資源管理政策的指導更好的貫徹實施總部人才管理策略，便于人才流動總部與分支機構在人力資源管理方面分工明確，效率提高總部對分支機構的控制力度加強統(tǒng)一的人力資源管理政策可能忽略分經(jīng)營機構獨特的業(yè)務和行業(yè)特點對總部人力資源管理的能力提出較高要求各分支機構間能夠保持人力資源管理政策的一致性，便于人才的流動提高總部對分支機構的管控力度統(tǒng)一的人力資源政策可能忽略分支機構獨特的業(yè)務和行業(yè)特點總部的在人力資源操作方面的管控深度需明確界定完全的貫徹執(zhí)行總行的人力資源管理策略內部的人力資源管理具有完全的一致性總部的管理難度大難以兼顧不同業(yè)務的特點特點優(yōu)點缺點主要類別子類別現(xiàn)狀建議原因人力資源規(guī)劃分行員工編制松散管理政策指導確保全行人均生產(chǎn)率提升分行人力資源管理隊伍建設政策指導操作管理確保分行人力資源部門員工技能的提升崗位管理崗位管理政策松散管理政策指導確保全行人力資源管理有良好的基礎招聘招聘政策、流程和方法政策指導不變普通崗位政策指導不變戰(zhàn)略性崗位政策指導操作管理乃至全面管理確保戰(zhàn)略性人才招聘的質量培訓和發(fā)展培訓政策、流程政策指導不變普通員工培養(yǎng)政策指導不變高層管理人員培養(yǎng)全面管理不變精英員工培養(yǎng)政策指導操作管理確保人才儲備及精英人才的保留和激勵績效管理績效管理政策、流程松散管理政策指導確保分行員工評估的公正性獎金分配方案松散管理政策指導確保分配的公正性薪酬薪酬政策政策指導不變人力資源管控模式人才發(fā)展類別的組織責任分工示例403.4并界定不同類別人才的責任架構總部人力資源部門職責母子公司財務關系成員企業(yè)人力資源部門職責大多數(shù)分支機構由母公司控股所有的利潤歸入母公司分支機構以生產(chǎn)類別劃分(如:金融，產(chǎn)品制造）建立共同的企業(yè)文化建立可以在公司中相同類別的分支機構中實施的系統(tǒng)和工具。（如等級制度、評價系統(tǒng)、招聘程序等）提供共享式服務(如:薪酬福利管理)挑選和發(fā)展未來的領導者,以公司的模式進行培訓,并對其采用集權制的人力資源政策在相似類別的分支機構中推行關鍵性崗位的流動根據(jù)公司總部的思想建立自己的人力資源戰(zhàn)略利用總部提供的工具，建立適用于自己的人力資源系統(tǒng)根據(jù)地方情況決定招聘、效績考核和薪酬體制操作性或全面管理型人力資源管控模式不同類別人才管理的責任架構示例413.5建立人才管理質量指標跟蹤，提高人才管理的質量和效率，建立與戰(zhàn)略業(yè)務目標的循環(huán)能力模型構建試點中層管理者能力檢視人才發(fā)展系統(tǒng)的設計及試點應用戰(zhàn)略與業(yè)務訴求指標指標08/2006階段1階段2階段3階段4提高一線關鍵業(yè)務崗位員工技能發(fā)展及培訓的時間和質量提高服務質量提高客戶滿意度降低員工流失率Orientation比率加快崗位技能滿足時間標準化作業(yè)率夯實中層管理干部的培養(yǎng)，提高管理者能力和素質員工滿意度關鍵人才比率（HIPO)關鍵（分部）崗位人才滿足率幫助高層領導力發(fā)展，融合，建設提升戰(zhàn)略和文化的一致性提升團隊決策力示例42第四模塊，將建立整合的人才管理體系，使能力模型與績效管理體系、培訓體系、招聘體系、繼任計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃等模塊有效整合能力模型培訓和發(fā)展績效管理薪酬管理職業(yè)生涯發(fā)展繼任計劃招聘管理如何選拔具備企業(yè)所需要的能力的員工？更新崗位說明書，確定崗位任職者所需能力建立基于能力的選拔工具和流程如何確定員工的和企業(yè)的培訓需求？如何提高員工能力？明確企業(yè)期望的行為通過能力測評明確能力差距，以確定培訓需求提供有助于能力發(fā)展的培訓項目如何同時衡量績效的結果和過程？在能力模型指導下確立具體的績效期望關注著針對員工的行為進行觀察、評價和反饋指導如何規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑，幫助員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃？通過能力模型明確不同層級的行為能力要求建立評價工具和流程幫助管理者對員工能力進行評價，指導能力提升如何激勵和表揚績效和能力都突出的員工？將能力與固定薪酬、變動薪酬相連接將能力與特別獎勵計劃相連接如何找到業(yè)績、能力俱高的繼任人并給予有針對性的發(fā)展？確定需要繼任的職位的能力要求通過測評中心發(fā)現(xiàn)能力差距針對測評結果規(guī)劃具有針對性的個人發(fā)展計劃能力模型的建立，是企業(yè)建立基于能力的人力資源管理體系的起點。將能力模型與人力資源管理的各個模塊逐步連接，有利于提高管理效率。434.1香江集團可以考慮從崗位勝任評價和工作業(yè)績考核兩個維度建立香江集團人才選拔評估模型工作業(yè)績考核崗位勝任評價二級維度一級維度關鍵績效指標關鍵工作任務專業(yè)能力個性/特質職業(yè)素養(yǎng)知識技能經(jīng)驗三級維度績效考核評估領導力溝通計劃和執(zhí)行組織協(xié)調分析判斷責任感積極主動團隊合作崗位勝任評估444.2根據(jù)績效考核、任職資格評估等，明確各類人員的晉升評估周期、晉升方式和晉升標準職級人員類別晉升周期實施方式晉升標準決策方式15級以上中高層管理者不定期總裁提名公開競聘年度述職結果任職資格評價潛力評價結果總裁辦公會通過后交董事會討論確定12-14級中基層管理者不定期主管副總裁提名公開競聘績效考核結果任職資格評價潛力評價結果總裁辦公會確定7－11級專業(yè)人員每年一次本人申報專業(yè)資格證書專業(yè)技能考試績效考核結果任職資格評價人力資源委員會確定4－6級基層事務類人員每年一次直接主管提名績效考核結果任職資格評價人力資源委員會確定示例454.3結合崗位勝任及績效考核結果對候選人員進行評估，并根據(jù)評估結果制定相應的人才培養(yǎng)策略說明：優(yōu)秀：績效及勝任力表現(xiàn)均為卓越，可考慮對此類員工給予職位的晉升；良好：績效及勝任力表現(xiàn)均為良好及以上，但未達到卓越的員工，表示該員工在將來有能力進行轉變，應該在目前的崗位上做得更加出色，這類員工有可能往“優(yōu)秀”轉移。未來應明確員工績效提升及勝任力發(fā)展重點進行針對性的培養(yǎng)。提升I型：勝任力評估為正?；虼倪M，績效表現(xiàn)為良好及以上，表示該員工有可能在目前的層級承擔更多的職責，但是應努力提升崗位勝任力；提升II型：績效評估為正常，勝任力評估為良好及以上的人員，表示該員工在將來有能力進行轉變，但是應該努力達到良好的績效；問題I型：勝任力評估為正?；虼倪M，績效評估為正常，該類員工應明確勝任力提升重點，未來可向提升II型轉變；問題II型：績效評估為待改進，勝任力評估為良好及以上的人員，應對此類人員發(fā)出警告、指導，使其努力達到更更好的績效；問題III型：崗位勝任評估為正常,績效評估結果為待改進，該類員工績效及勝任力比表現(xiàn)較差，應明確勝任力提升重點，未來努力向問題II型轉變；淘汰：崗位勝任評估及績效評估為待改進，淘汰這部分人員；464.4以能力為核心，開發(fā)相關培訓課程步驟一明確培訓內容項根據(jù)能力模型各團隊所需能力項尋找課程項步驟二確定課程遞進層次根據(jù)“能力深度要求表”明確為專業(yè)團隊各層員工所開設培訓課的遞進層次步驟四確定各級員工培訓課優(yōu)先次序綜合考慮企業(yè)需求與員工需求決定培訓課開展的優(yōu)先順序步驟三確定課程內容和深度根據(jù)能力模型中的行為描述確定單項課程的具體內容和深度474.5建立人員退出機制，妥善解決不勝任員工的退出問題5

職位退出

4

調整職位與浮動職級相配套的退出機制3

下調職級

2

降低薪酬1

勝任評價

方案一方案二按季度進行勝任評價若在一年四次季度績效考核中，出現(xiàn)N次及以上D或E，不勝任工作，則將其職級下調一級,薪酬相應調整一年之內，再次出現(xiàn)N次季度考核為D，勝任評價不合格，或年度考核結果再次為D/E（最后5%），勝任評價不合格，將終止勞務合同按季度進行勝任評價如果員工年度績效考核結果為D或E，其薪酬將下降如果不勝任工作，業(yè)績不佳，出現(xiàn)持續(xù)薪酬下調，低于其職位對應的薪酬寬帶下限時，則職級下調；若員工勝任評價不佳，出現(xiàn)持續(xù)職級下調，低于其職位對應的職級帶寬下限時，則調整到其它低職級職位；一年之內，再次出現(xiàn)N次季度考核為D，勝任評價不合格，或年度考核結果再次為D/E（最后5%），勝任評價不合格，將終止勞務合同示例484.6建立以能力為導向的職業(yè)生涯發(fā)展體系示例職業(yè)發(fā)展體系職業(yè)發(fā)展體系與能力模型的聯(lián)結對職位進行能力要求詳細的職位描述運用清楚，簡單的方法提升新的能力能力模型職位描述職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃能力GroupsCompetenciesKnowledge,Skills,andAbilities(business,process,andtechnical)職位B職位A能力

A能力B能力C能力A能力B能力C能力D能力E職業(yè)發(fā)展體系是指組織內部各職位和員工職責的發(fā)展順序，是一種兼顧縱向和橫向發(fā)展的系統(tǒng)的漸進過程。通常員工在每個崗位上進行學習，積累經(jīng)驗是最好的發(fā)展方式，而此處所講的“發(fā)展”是指通過崗位任用，承擔工作任務來檢驗和加強員工的能力，以準備承擔更高的職責。設計職業(yè)發(fā)展道路可能更加關注員工的能力在深度和廣度上的發(fā)展。職業(yè)發(fā)展體系在人才管理中扮演了重要的角色。通過系統(tǒng)計劃的職業(yè)發(fā)展道路可以幫助員工揚長避短，為公司的未來發(fā)展提供人才儲備。494.7結合能力模型，優(yōu)化香江集團目前績效薪酬體系薪酬和激勵體系與能力模型的聯(lián)結職位說明書Purpose:_____________________________Background:__________________________________________________________Responsibilities:_____________________________簡歷WorkExperience:_____________________________Education:________________References:_______________教育職位能力要求Business/IndustryXXXX Professional/LeadershipXXXXXXFunctionalXXXX面視記錄___________________________________________能力測評能力: 層級:Business/IndustryXXXX

評估

能力差距

能力經(jīng)驗起薪薪酬和激勵體系與績效的聯(lián)結個人績效綜合績效獎金系數(shù)獎金比例標準部門績效適用獎金比例獎金水平優(yōu)化香江集團績效薪酬體系

梳理香江集團現(xiàn)有績效考核體系，并結合能力模型，提出優(yōu)化建議梳理香江集團現(xiàn)有薪酬考核體系，并結合能力模型，提出優(yōu)化建議50第一階段方案設計完后，韜?；輴倢⑾憬瘓F后續(xù)實施進行跟蹤服務項目服務說明提供現(xiàn)場實施指導共2次在貴公司實施推行過程中，我們將對提供一次現(xiàn)場指導，每次為期一到兩天。指導內容包括：了解實施計劃和實施步驟并提出相關建議；對實施中出現(xiàn)的問題進行解答；參與實施小組和各級管理層及員工的溝通；對實施的重要決策進行建議。提供電話熱線技術支持和答疑在貴公司進行實施過程中的二個月中，韜睿惠悅將與貴公司項目小組成員保持定期溝通，以電話、郵件的方式：了解項目后續(xù)進展并對遇到的問題進行解答；就貴公司提出的相關問題進行解答。提供方案實施的培訓和宣講共2次為貴公司提供二次針對中層以上干部的培訓和宣傳，每次一天，確保其對設計方案理解的正確。如因方案設計本身不完整、不周全導致的問題，進行免費修訂設計方案跟蹤實施效果，和貴公司項目小組充分溝通，不斷改進設計方案，確保方案的科學性和可操作性。51第二階段，構建香江集團企業(yè)文化體系并有效鏈接人力資源管理體系企業(yè)文化診斷企業(yè)文化提煉企業(yè)文化應用規(guī)劃和落地實施策略通過高管訪談、精英座談、調查問卷、資料研究及實地調研等途徑，分析企業(yè)文化內涵；從聯(lián)結性、完整性、一致性、傳承性、傳遞性以及接受度等六個方面對企業(yè)的現(xiàn)有和預期的企業(yè)文化進行診斷，為精神文化提煉和實施奠定基礎根據(jù)企業(yè)文化診斷結果，提煉精神文化，內容包括企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)價值觀和企業(yè)精神的內涵、定義和典型案例為了協(xié)助企業(yè)將梳理后的企業(yè)文化落地實施、切實轉化為員工及企業(yè)的行為目標，分析企業(yè)文化應用的主要領域，規(guī)劃未來5年內企業(yè)文化實施藍圖，并提出具體實施建議1.11.21.352企業(yè)文化包括多個層次的展現(xiàn)，而制度和行為文化是落實企業(yè)文化的關鍵制度文化物質文化行為文化精神文化精神文化：宣傳和溝通最高綱領制度文化和行為文化：明晰要求連接行為與后果，激勵因素能夠被大多數(shù)員工和管理者理解物質文化：保健因素尊重和關懷傳遞信息營造氛圍及影響力53韜?；輴傉J為，現(xiàn)階段文化建設模式與傳統(tǒng)文化建設模式相比發(fā)生了轉變，戰(zhàn)略拉動文化是現(xiàn)階段文化建設模式的核心11.傳統(tǒng)文化建設更多體現(xiàn)公司高層管理者的思想，現(xiàn)階段文化建設模式是戰(zhàn)略拉動文化，基于公司戰(zhàn)略目標進行文化體系搭建（高層思想VS戰(zhàn)略拉動）23現(xiàn)狀診斷文化重塑規(guī)劃實施傳統(tǒng)模式戰(zhàn)略厘清現(xiàn)狀診斷文化重塑規(guī)劃實施文化建設進度監(jiān)控現(xiàn)階段模式2.傳統(tǒng)文化建設的文化重塑更多使用振奮人心的口號、精美宣傳冊等較低層面文化特質，文化內容發(fā)散、廣泛、模糊，存在形式主義和虛而不實；現(xiàn)階段模式聚焦公司戰(zhàn)略，文化精髓體現(xiàn)在支撐公司發(fā)展的核心競爭力所需文化特質上，能夠成為企業(yè)發(fā)展的內在源動力（虛而不實VS內在源動力）3.傳統(tǒng)企業(yè)文化建設沒有長期關注，口號喊了一段時間后就沒有后續(xù)的跟進；現(xiàn)階段模式企業(yè)可以通過各種措施和診斷工具來來監(jiān)控企業(yè)文化的建設進度(短期效果VS長期業(yè)績）54企業(yè)需要根據(jù)所處的生命周期階段，制定合適的企業(yè)文化發(fā)展策略，從而最大程度支持企業(yè)的發(fā)展組織規(guī)模企業(yè)生命周期成長期成熟期收獲期增長戰(zhàn)略收入增長率目標市場的銷售成長率目標顧客的銷售成長率目標地區(qū)銷售成長率增長和生產(chǎn)率戰(zhàn)略成本毛利投資報酬率資本報酬率經(jīng)濟增加值可持續(xù)長期戰(zhàn)略現(xiàn)金流量企業(yè)關注重點生命周期各階段的企業(yè)文化主題成長期：文化積淀注重經(jīng)營意識，市場目標導向是企業(yè)文化形成、發(fā)展的初始階段要求企業(yè)關注自身愿景和價值觀導向成熟期：文化引導企業(yè)注重管理的制度化和規(guī)范性，引導員工行為，屬于文化導入期企業(yè)開始關注人力資本的主題，即人力資本規(guī)劃和人力資本的保值、增值關注人，強調以人為本收獲期：文化輸出企業(yè)開始了經(jīng)營戰(zhàn)略的輸出關注企業(yè)文化的輸出和影響55香江集團非常重視企業(yè)文化的價值，建立了企業(yè)文化的基本框架，但在如何執(zhí)行與落實方面需要提升文化形成制度文化物質文化行為文化精神文化企業(yè)文化的載體精神層：企業(yè)的核心價值觀、愿景、使命、精神等行為層：以公司核心價值觀所導引出的行為規(guī)范物質層：企業(yè)的產(chǎn)品、宣傳、環(huán)境、文體活動等表層體現(xiàn)制度層：制度層面如何承接與培育文化觀念和行為的形成各種文化表現(xiàn)做得較好：各種企業(yè)文化的表述豐富環(huán)境與戰(zhàn)略的變化，需要對企業(yè)文化的精髓重新思考做得較差：缺少行為導向和要求缺少行為案例及人物故事缺少尊重制度的契約精神做得較好：香江集團文化促進會香江國學精讀香江社會救助基金會做的較差人力資源制度的連接度低特別是與招聘、績效、薪酬及晉升制度的連接度不夠香江集團的狀況56韜?；輴偨ㄗh香江集團需要明確未來企業(yè)文化建設的方法和重點，最終使香江集團企業(yè)文化體系實現(xiàn)內化與心，固化于制及外化于形的統(tǒng)一內化于心固化于制企業(yè)文化體系建設外化于形企業(yè)文化精神層構建企業(yè)文化行為層、制度層構建企業(yè)文化物質層構建571.1我們首先從以下六個方面出發(fā)探討香江集團企業(yè)文化目前的現(xiàn)狀和存在的問題韜?；輴偲髽I(yè)文化診斷基本模型企業(yè)文化是否完整包含精神文化、制度文化、物質文化的各組成部分3聯(lián)結度完整性一致性傳承性傳遞性接受度企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的支持程度精神文化、制度文化、物質文化三個層面的企業(yè)文化是否具有一致性更新后的企業(yè)文化與原有企業(yè)文化是否具有一致性企業(yè)各組織機構、各層級員工對于企業(yè)文化的認知和行為方式是否具有一致性企業(yè)文化的傳播渠道的豐富性和傳播結果的有效性34234示例581.2在對香江集團企業(yè)文化診斷的基礎上，韜?；輴倢⒔Y合香江集團未來發(fā)展戰(zhàn)略，提煉出香江集團企業(yè)文化要素4.確認企業(yè)文化架構1.厘清營運策略要點2.從典范提煉文化要素，明晰行為3.設計企業(yè)文化架構5.與人力資源管理制度鏈接步驟工作內容高層訪談，理解對企業(yè)文化的希望理解戰(zhàn)略，明晰企業(yè)核心競爭力提煉核心競爭力對于員工行為和技能的要求提煉典型標桿在企業(yè)文化的行為和表現(xiàn)定位新的企業(yè)文化定義及框架并結合標桿及信息收集，按照管理人員，專業(yè)人員明晰關鍵行為設計評估工具，進行標桿人員的測評，進行新的文化架構的驗證檢視績效，薪酬制度連接招募連接培訓制定企業(yè)文化宣貫措施591.2基于企業(yè)文化，落實為各層級管理者關鍵的行為要求，并形成企業(yè)文化手冊戰(zhàn)略思考深刻理解行業(yè)特征和市場競爭環(huán)境，參與公司戰(zhàn)略的制定關注細節(jié)，注重數(shù)據(jù)分析，注重科學，客觀的判斷清晰溝通戰(zhàn)略/變革目標，達成團隊共識制定計劃和方案，采取有效的方法，積極推動變革成長推動業(yè)務進行業(yè)務規(guī)劃和投資時，理性關注管理效益與投資收益，推動業(yè)務成長推動工作方法和流程系統(tǒng)化，推動新的理論、方法，專業(yè)解決方案應用和實施，建設組織能力組織和領導解決戰(zhàn)略性或重大業(yè)務問題敢于突破現(xiàn)有的經(jīng)驗和框架，鼓勵創(chuàng)新，允許可以原諒的錯誤保持開放的心態(tài)，傾聽他人的建議網(wǎng)絡意識關注全網(wǎng)絡的效益充分了解網(wǎng)絡的現(xiàn)狀，合理平衡標準化和差異化敏銳捕捉變化，積極地適應變化601.2建議香江集團選擇適合的企業(yè)文化宣貫措施中高低宣傳的影響力中高低案例各類文化性組織活動刊物領導者的培訓和宣導宣傳手冊領導者培訓和宣導可以達到較好的影響力，香江以選擇在這方面重點開展企業(yè)文化的建設工作；香江在組織各類文化性活動方面及刊物等方面有較好的傳統(tǒng)和經(jīng)驗，可以持續(xù)原有的運作方式；香江可以強化在案例分享及員工討論等比較互動的方式，形成更有影力的宣傳公司BBS員工討論會議宣傳方式的成熟度圖標說明：圓圈的大小代表該活動的資源投入和開展難度的大??；圓圈的顏色代表公司應關注的程度，紅表示最需關注，黃次之，綠再次之。企業(yè)文化宣貫方式企業(yè)文化宣貫方式建議舉例611.3制定企業(yè)文化應用規(guī)劃和落地實施策略為了企業(yè)文化切實轉化為員工的行為目標，分析企業(yè)文化可能應用的主要領域規(guī)劃未來企業(yè)文化實施藍圖和企業(yè)文化管理體制框架配合企業(yè)文化實施藍圖，規(guī)劃卓望信息進行企業(yè)文化溝通的載體和渠道架構，如宣貫、推廣、培訓等通過宣傳、培訓溝通等方法輔助推廣企業(yè)企業(yè)文化企業(yè)文化實施規(guī)劃企業(yè)文化溝通渠道規(guī)劃及實施輔助62第二階段方案設計完后，韜睿惠悅將香江集團后續(xù)實施進行跟蹤服務項目服務說明提供現(xiàn)場實施指導共2次在貴公司實施推行過程中，我們將對提供一次現(xiàn)場指導，每次為期一到兩天。指導內容包括：了解實施計劃和實施步驟并提出相關建議；對實施中出現(xiàn)的問題進行解答；參與實施小組和各級管理層及員工的溝通；對實施的重要決策進行建議。提供電話熱線技術支持和答疑在貴公司進行實施過程中的二個月中，韜?；輴倢⑴c貴公司項目小組成員保持定期溝通，以電話、郵件的方式：了解項目后續(xù)進展并對遇到的問題進行解答；就貴公司提出的相關問題進行解答。提供方案實施的培訓和宣講共2次為貴公司提供二次針對中層以上干部的培訓和宣傳，每次一天，確保其對設計方案理解的正確。如因方案設計本身不完整、不周全導致的問題，進行免費修訂設計方案跟蹤實施效果，和貴公司項目小組充分溝通，不斷改進設計方案，確保方案的科學性和可操作性。63目錄項目時間表、項目成果及報價項目步驟和方法項目組織和團隊項目需求理解和整體思路韜睿惠悅經(jīng)驗與優(yōu)勢韜?；輴偘咐窒?4本咨詢項目分兩階段完成，第一階段項目時間預計為12--16周（不含輔導實施）模塊步驟第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周第11周第12周第13周第14周第15周第16周第17-28周

一項目準備

二戰(zhàn)略厘清及組織管控診斷

三人才管理提升

四人才管理機制設計五輔導實施

65第二階段項目時間預計為10--12周（不含輔導實施）模塊步驟第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周第11周第12周第13-24周一企業(yè)文化

二輔導實施

66本次咨詢項目預計提交的項目成果階段模塊主要交付成果研討會和培訓第一階段項目準備《項目工作計劃》項目啟動會戰(zhàn)略厘清及組織管控診斷《戰(zhàn)略厘清及組織診斷報告》《員工敬業(yè)度調查報告》戰(zhàn)略厘清研討會人才管理提升《360度可在線實施及報告》《LIFO在線測評及報告》《個人測評報告》《人才發(fā)展通道及人才發(fā)展策略建議》測評報告解讀人才管理機制設計《人才管理機制設計報告》《薪酬績效管理報告》高層研討會輔導實施《香江集團咨詢項目實施計劃》疑難解答第二階段企業(yè)文化《香江集團企業(yè)文化診斷報告》《香江集團企業(yè)文化手冊》《香江集團企業(yè)文化與人力資源制度鏈接》高層研討會輔導實施《香江集團咨詢項目實施計劃》疑難解答67項目價格表說明：以上報價不含5.277％營業(yè)稅。差旅標準：住宿當?shù)厮男羌壱陨暇频陠稳碎g，膳食費為150~200元/人?天）。模塊實施項目名稱方案一金額（元）方案二金額（元）1戰(zhàn)略厘清及組織管控診斷600,000600,0002人才管理提升人才標準建立核心能力300,000（總部+一個版塊）400,000（全員）專業(yè)能力香江自行設計400,000（2個序列）關鍵崗位人才測評高層100,000(10人，含360/LIFO/BEI測評)100,000(10人，含360/LIFO/BEI測評)中層香江自行設計200,000(40人，含LIFO測評)人才規(guī)劃300,000（3個序列）300,000（3個序列）3人才管理體系設計人才管理機制梳理200,000200,000人才管理體系整合200,000200,000第一階段合計1700，0002400,0004企業(yè)文化400,000400,000第二階段合計400,000400,000總計2100,0002800,00068目錄項目時間表、項目成果及報價項目步驟和方法項目組織和團隊項目需求理解和整體思路韜?；輴偨?jīng)驗與優(yōu)勢韜?；輴偘咐窒?9為了確保項目的有效實施，韜?；輴倢⒔M建5人的項目團隊項目總監(jiān)

賴易平華南區(qū)首席顧問、總經(jīng)理項目經(jīng)理滕聰高級顧問公司數(shù)據(jù)庫及方法論支持由于本項目的重要性，韜睿惠悅將組建最佳咨詢團隊。華南地區(qū)總經(jīng)理、首席顧問賴易平女士任項目總監(jiān)。領導團隊執(zhí)行團隊

項目成員賈美文高級顧問

項目成員梁珈琳顧問

項目成員李娜助理顧問70主要客戶名單列舉：交通行業(yè)：深圳高速、臺灣鐵路公司、香港地鐵、鹽田國際金融行業(yè)：大成基金、鵬華基金、金鷹基金、廣東發(fā)展銀行、招商銀行、平安集團、國泰君安、銀河證券、聯(lián)合證券、信達證券、華西證券等房地產(chǎn)行業(yè)：金地房地產(chǎn)集團、萬科房地產(chǎn)集團等電信行業(yè)：中國移動、中華電信等其他行業(yè):小天鵝電器、美的集團、統(tǒng)一集團、中國石化、中國石油、華新集團、臺灣積體電路、天音通信、華為賴女士畢業(yè)于國立臺灣大學，取得美國Drexel大學工商管理碩士學位，此前賴女士曾是著名戰(zhàn)略咨詢公司組織績效的咨詢總監(jiān)。在進入管理咨詢業(yè)前，賴女士曾在美國航空公司工作近十年，擔任亞太區(qū)人力資源總監(jiān)，并在美國與日本工作多年。賴易平深圳分公司總經(jīng)理暨首席顧問71滕聰高級顧問顧客名單舉例（部份）房地產(chǎn)行業(yè)：華僑城、萊蒙鵬源、廣州新城市能源行業(yè)：佛山燃氣集團高科技企業(yè)：艾科電子、江門移動商貿與連鎖行業(yè)：森大貿易、真功夫、廣東新供銷制造與消費品業(yè)：中山華帝、立白集團、東莞堅朗、艾派集團、得益乳業(yè)金融業(yè)：蘇州創(chuàng)投其他：中交四航局、廣東汽運集團滕小姐畢業(yè)于英國紐卡斯爾大學(UniversityofNewcastleuponTyne,UK)，獲MBA學位。本科畢業(yè)于北京物資學院，獲經(jīng)濟學學士學位。滕聰小姐是韜?；輴偵钲诜止咀稍兘?jīng)理。滕小姐的專長為戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構設計、管控模式設計及績效設計等。滕小姐加入韜?；輴傊?，曾任某著名企業(yè)管理咨詢公司的咨詢總監(jiān)，對管理咨詢和企業(yè)實踐的結合有深刻的認識，并積累了豐富的經(jīng)驗。在加入管理咨詢行業(yè)之前，滕小姐曾在某大型制造集團任國際業(yè)務主管。72賈美文高級顧問主要客戶列舉：集團客戶：粵電集團、越秀集團、沿海國際控股、金融行業(yè)：建設銀行、廣東發(fā)展銀行、廣發(fā)證券、英大證券、廣州證券、金鷹基金制造行業(yè)：美的集團、柒牌集團、福建盼盼食品其它行業(yè)：貴州移動、黑弧奧美賈美文女士畢業(yè)于中山大學，獲得工商管理碩士（MBA）學位，并曾作為交換學者赴意大利米蘭SDABocconi商學院；本科畢業(yè)于西安電子科技大學，獲市場營銷學士（BA）學位。73梁珈琳顧問梁珈琳女士是韜睿惠悅的助理顧問，擅長薪酬體系、激勵機制、組織架構及崗位體系的分析、定位、規(guī)劃和實施策略。同時，對公司上市前后等組織變革中的人力資源重組、配置等有相關經(jīng)驗。加入韜?；輴偳埃虹炝张吭群蠓沼诿骰瘓F、星河灣地產(chǎn)控股有限公司等公司，對科技業(yè)與房地產(chǎn)業(yè)的組織結構、薪酬激勵體系以及員工發(fā)展制度的設計與管理擁有豐富經(jīng)驗。梁珈琳畢業(yè)于英國曼徹斯特大學（UniversityofManchester),擁有人力資源管理學(MscinHumanResourcesManagement)碩士學位，學位論文《論中國外企與國企的員工發(fā)展的差異》獲頒“優(yōu)秀論文”資格。專業(yè)課程包括：戰(zhàn)略人力資源管理，心理特性研究，組織變革及發(fā)展學等74李娜助理顧問李娜女士是韜?；輴傋稍児旧钲诜止镜闹眍檰?，專長包括人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、員工敬業(yè)度調查、組織效能、職位體系和任職資格設計等，也曾是韜?；輴傋C券、基金和期貨行業(yè)整體獎酬調研組成員

主要客戶列舉：

包括騰訊科技有限公司，順豐速運集團、廣汽本田有限公司、盼盼食品集團、香港中銀集團人壽保險有限公司等

李娜女士畢業(yè)于廈門大學企業(yè)管理專業(yè),人力資源方向，獲企業(yè)管理碩士學位；本科專業(yè)為統(tǒng)計學，獲經(jīng)濟學學士學位75目錄項目時間表、項目成果及報價項目步驟和方法項目組織和團隊項目需求理解和整體思路韜?；輴偨?jīng)驗與優(yōu)勢韜?；輴偘咐窒?6優(yōu)勢一：在許多大型集團公司累積了組織轉型及人力資本咨詢服務的豐富經(jīng)驗(部分)序號企業(yè)名稱戰(zhàn)略厘清總部管控組織結構職位體系薪酬體系績效體系能力模型高管激勵合作時間1中國石化√√√2000/20082中國石油√√√√√√2002/20073華油油氣技術√√√√√√√20084青島麗東化工√√√√√√20085中海福建天然氣√√√√20086中國移動√√√√√√√2001－20097華潤萬佳√√√√√√√20048中糧集團√√√√20049交通銀行√√√√√√200610上海電信實業(yè)√√√√√√√200511太平洋保險√√√√√√√2007－200812國泰君安證券√√√√√√√2007－200813萬科集團√√√2006－200714美的集團√√√√√√√2006－200715越秀集團√√√√√√√200916天音集團√√√√√√√200417香江集團√√√√√√200718云南國投√√√√√√200619勝利油田√√√√200520通用技術集團√√√√√√200377優(yōu)勢二：韜睿惠悅在房地產(chǎn)行業(yè)具有強大的咨詢能力和優(yōu)勢良好的客戶口碑，與監(jiān)管機構的長期互動豐富的薪酬數(shù)據(jù)庫及房地產(chǎn)行業(yè)調研豐富的項目經(jīng)驗專業(yè)領域的深厚積累配備最佳顧問團隊擁有多個相關行業(yè)及領域的薪酬數(shù)據(jù)庫資源房地產(chǎn)行業(yè)系數(shù)據(jù)庫及人力資源配置調研高管薪酬專題數(shù)據(jù)庫……擁有一系列先進的人力資源管理工具和方法曾為大型房地產(chǎn)公司提供組織梳理、高管薪酬、崗位優(yōu)化、員工薪酬、績效管理等多樣化的咨詢服務，深入了解房地產(chǎn)行業(yè)特性成立房地產(chǎn)行業(yè)咨詢服務團隊，擁有大型房地產(chǎn)企業(yè)的咨詢經(jīng)驗擁有高管薪酬、組織梳理、薪酬激勵等多領域的專家為保利、金