2023/8/8如何建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力2023/7/31如何建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力1建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力楊國(guó)安教授中歐國(guó)際工商學(xué)院美國(guó)密歇根大學(xué)商學(xué)院建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力楊國(guó)安教授2基本前提企業(yè)成功=戰(zhàn)略ⅹ組織能力錯(cuò)誤戰(zhàn)略/商業(yè)模式錯(cuò)誤組織基本前提企業(yè)成功=戰(zhàn)略ⅹ組織能力錯(cuò)誤戰(zhàn)略/商業(yè)模式3本資料來源本資料來源4課程目標(biāo)了解人才與組織在戰(zhàn)略實(shí)施中的重要性提供思考框架和流程，建立與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合人才戰(zhàn)略探討一些建立組織能力的最佳實(shí)踐課程目標(biāo)了解人才與組織在戰(zhàn)略實(shí)施中的重要性5課程安排第一天第二天第三天9：00-12：30建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力建立員工能力（招聘與留住）案例：麗嘉酒店塑造員工思維模式案例：宏碁（1）2：00-5：30將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源行動(dòng)建立員工能力(培養(yǎng)與解雇)改進(jìn)員工治理方式案例：宏碁（2）課程安排6經(jīng)驗(yàn)分享請(qǐng)?jiān)谛〗M內(nèi)分享公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和戰(zhàn)略方向：

1.貴公司目前經(jīng)營(yíng)環(huán)境面對(duì)著什么重要變化和挑戰(zhàn)？2.面對(duì)這些環(huán)境變化和挑戰(zhàn)，貴公司應(yīng)采取什么經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確保公司的獲利成長(zhǎng)？經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化/挑戰(zhàn)1234

123經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)分享請(qǐng)?jiān)谛〗M內(nèi)分享公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和戰(zhàn)略方向：經(jīng)營(yíng)7許多公司面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和挑戰(zhàn)產(chǎn)品差異化程度低，替代程度高行業(yè)整合，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來越少但越來越強(qiáng)

新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（外來或本地）的涌現(xiàn)，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)型態(tài)的改變政府法令改變（如宏觀調(diào)控），影響資源的供應(yīng)和市場(chǎng)的需求客戶期望更好的服務(wù)和解決方案技術(shù)（產(chǎn)品、技術(shù)……）正在飛速變化……利潤(rùn)率繼續(xù)下滑現(xiàn)存業(yè)務(wù)/市場(chǎng)發(fā)展空間受限股價(jià)不理想許多公司面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和挑戰(zhàn)產(chǎn)品差異化程度低，替代程度高利潤(rùn)8戰(zhàn)略方向強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)差異制造／技術(shù)導(dǎo)向→服務(wù)導(dǎo)向（如；臺(tái)積電、宏碁）產(chǎn)品導(dǎo)向→解決方案（如：花旗、IBM）低成本→創(chuàng)新（如：三星）強(qiáng)化質(zhì)量或成本差異（如：格蘭仕、中集）改變競(jìng)爭(zhēng)空間產(chǎn)品多元化：互聯(lián)網(wǎng)／寬帶網(wǎng)／寬帶／數(shù)位化整合、生化科技發(fā)展市場(chǎng)多元化：全球化客戶群專注：戴爾、西南航空價(jià)值鏈專注：個(gè)人計(jì)算機(jī)、集成電路、手機(jī)問題：隨著新的戰(zhàn)略方向的確定，公司如何建立有助于戰(zhàn)略實(shí)施的組織能力？戰(zhàn)略方向強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)差異9小組討論假如你是該公司的CEO，你會(huì)采取哪些方法/工具來建立實(shí)施新戰(zhàn)略的組織能力？領(lǐng)導(dǎo)／員工能力模型EMBA人力庫存盤點(diǎn)人員調(diào)動(dòng)新培訓(xùn)課程網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)觀摩學(xué)習(xí)關(guān)鍵人才搶奪行為評(píng)鑒中心360度反饋向上反饋與大學(xué)／伙伴結(jié)盟高階主管行為、決策、要求平衡計(jì)分卡KPI設(shè)定及開展新的核心價(jià)值新績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)客戶滿意度調(diào)查利潤(rùn)中心／成本中心變動(dòng)性工資激勵(lì)計(jì)劃／季獎(jiǎng)金股票頒贈(zèng)升遷標(biāo)準(zhǔn)末位淘汰流程再造六Sigma跨部門合作項(xiàng)目／項(xiàng)目經(jīng)理重要客戶經(jīng)理組織重組組織扁平化授權(quán)學(xué)習(xí)性組織客戶導(dǎo)向組織矩陣式管理職級(jí)評(píng)鑒崗位職責(zé)改變知識(shí)管理客戶分析／篩選客戶管理系統(tǒng)ERP

配套﹢聚焦

小組討論假如你是該公司的CEO，你10何謂組織能力？組織能力=競(jìng)爭(zhēng)力DNA(為客戶創(chuàng)造價(jià)值、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、可持續(xù)、深植于組織而非個(gè)人)舉例：3M豐田麗嘉酒店／Nordstrom西南航戴爾→數(shù)目：專注（2-3個(gè)突出的）→范圍：整體公司（非部門）→判斷：客戶何謂組織能力？組織能力=競(jìng)爭(zhēng)力DNA11從戰(zhàn)略到能力建設(shè)為了實(shí)施新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，我們需要具備哪些組織能力？-這是一個(gè)非常關(guān)鍵的決策，因?yàn)榻M織能力是整合內(nèi)部資源的焦點(diǎn)。從戰(zhàn)略到能力建設(shè)為了實(shí)施新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，我們需要具備哪些組織能12企業(yè)轉(zhuǎn)型的示意圖不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境

新的戰(zhàn)略方向

致勝能力財(cái)務(wù)資本智力資本品牌資本其它資本企業(yè)轉(zhuǎn)型的示意圖不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境新的戰(zhàn)略方向致勝財(cái)務(wù)131.一些范例公司戰(zhàn)略組織能力三星通過“數(shù)位化整合”快速增長(zhǎng)創(chuàng)新、速度和全球化3M通過多元化經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)創(chuàng)新戴爾與主要客戶建立密切關(guān)系速度、定制豐田質(zhì)量領(lǐng)先質(zhì)量、低成本西南航空短途、高頻率的旅客低成本、速度、快樂花旗為全球客戶提供解決方案以客戶為中心沃爾瑪客戶價(jià)值低成本、服務(wù)1.一些范例公司戰(zhàn)略組織能力三星通過“數(shù)位化整合”快速增長(zhǎng)創(chuàng)142.如何建立所需組織能力？組織能力員工思維能力員工能力員工治理方式組織能力愿不愿意？容不容許？會(huì)不會(huì)？2.如何建立所需組織能力？組織能力員工思維能力員工能力員工治15組織能力的評(píng)估問題我們的組織能力是否明確和專注？我們的組織能力是否和企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致？我們的組織能力是否得到了三大支柱的強(qiáng)大支持和協(xié)調(diào)（附錄1）？我們的三大支柱是否能夠有力地支撐戰(zhàn)略的執(zhí)行？（附錄2-4）？員工能力員工思維模式組織能力員工治理方式組織能力的評(píng)估問題我們的組織能力是否明確和專注？員工能力員工16應(yīng)用案例：三星電子□公司概況（2007）-收入：1050億美元-凈利潤(rùn)：96億美元（9.2%）□主要產(chǎn)品：-記憶芯片（#1），TFT-LCD（#1）手機(jī)（#3），電腦，電視機(jī)，…-11種產(chǎn)品位居世界第一，6種產(chǎn)品位列前三名□1007年的新戰(zhàn)略：-順應(yīng)“數(shù)字化整合”趨勢(shì)，成為全球領(lǐng)先公司□1999年成功扭轉(zhuǎn)危局銷售收入（10億韓元）運(yùn)營(yíng)收益（10億韓元）每股收益（韓元）應(yīng)用案例：三星電子□公司概況（2007）銷售收入運(yùn)營(yíng)收益每股17三星電子的關(guān)鍵組織能力創(chuàng)新加強(qiáng)設(shè)計(jì)能力，設(shè)計(jì)出適合數(shù)位時(shí)代的創(chuàng)新產(chǎn)品（設(shè)計(jì)、整合、聯(lián)網(wǎng)）速度加速管理流程、縮短各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)時(shí)間全球化透過全球化達(dá)成銷售收入大幅增長(zhǎng)模仿、低價(jià)官僚韓國(guó)創(chuàng)新速度全球化三星電子的關(guān)鍵組織能力創(chuàng)新模仿、低價(jià)創(chuàng)新18應(yīng)用討論如果你是三星電子公司的CEO,你會(huì)采取哪些措施／方法來建立在創(chuàng)新、速度和全球化的新組織能力？應(yīng)用討論如果你是三星電子公司的CEO,你會(huì)采取哪些措施／方法19員工思維模式創(chuàng)新員工能力員工治理方式領(lǐng)先的技術(shù)能力創(chuàng)意、開放、冒險(xiǎn)、自信獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新容忍失敗懲罰拒絕創(chuàng)新者高度授權(quán)跨部門虛擬團(tuán)隊(duì)新產(chǎn)品開發(fā)流程知識(shí)交流和管理平臺(tái)員工思維模式創(chuàng)新員工能力員工治理方式領(lǐng)先的技術(shù)能力獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新高20員工思維模式速度員工能力員工治理方式速度制勝觀念/作風(fēng)KPIs：周期、周轉(zhuǎn)專業(yè)能力團(tuán)隊(duì)合作、自信行動(dòng)導(dǎo)向、冒險(xiǎn)扁平組織高度授權(quán)重要流程再造信息反饋和管理員工思維模式速度員工能力員工治理方式速度制勝觀念/作風(fēng)專業(yè)21員工思維模式全球化員工能力員工治理方式全球領(lǐng)導(dǎo)能力海外人才吸引和保留全球人才調(diào)動(dòng)包容性文化跨文化信任與尊重本地與全球利益考慮全球資源網(wǎng)絡(luò)全球組織架構(gòu)重要流程整合全球信息平臺(tái)員工思維模式全球化員工能力員工治理方式全球領(lǐng)導(dǎo)能力包容性文化22新的員工思維模式打破官僚作風(fēng)（如冗長(zhǎng)的報(bào)告、無止盡的正式會(huì)議）確保快速行動(dòng)和決策堅(jiān)定的決心／冒險(xiǎn)來迎接挑戰(zhàn)，并有面對(duì)后果的勇氣世界級(jí)的創(chuàng)新產(chǎn)品、高檔形象（而不是雷同的低價(jià)產(chǎn)品）新的員工思維模式打破官僚作風(fēng)（如冗長(zhǎng)的報(bào)告、無止盡的正式會(huì)議23新的員工能力解雇一半的高級(jí)經(jīng)理，提拔年輕人才培養(yǎng)全球化人才招聘積極進(jìn)取的新血（345位美國(guó)的MBA畢業(yè)生），加速催化每個(gè)分部的全球性思維地區(qū)專家計(jì)劃（RegionalSpecialistProgram）,提高語言和文化技巧設(shè)立全球四大工業(yè)設(shè)計(jì)中心（美國(guó)、日本、法國(guó)、中國(guó)）投資人才考獲國(guó)際資格認(rèn)證：培訓(xùn)了4700名得到SPA、微軟、升陽、IBM、甲骨文和思科等認(rèn)證的IT專業(yè)人才新的員工能力解雇一半的高級(jí)經(jīng)理，提拔年輕人才24新的員工治理方式分權(quán)管理

17位全球產(chǎn)品經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)到分銷和銷售整合

跨業(yè)務(wù)單位整合，通過高層項(xiàng)目組確保產(chǎn)品的兼容全球標(biāo)準(zhǔn)和治理

公司治理更加全球化和透明（董事會(huì)有3名成員來自韓國(guó)以外）新的員工治理方式分權(quán)管理25個(gè)案研究：

一個(gè)強(qiáng)大組織的挑戰(zhàn)為何這個(gè)強(qiáng)大的組織無法對(duì)其威脅作出及時(shí)回應(yīng)？個(gè)案研究：

一個(gè)強(qiáng)大組織的挑戰(zhàn)為何這個(gè)強(qiáng)大的組織無法26人力資源職能的貢獻(xiàn)建設(shè)一個(gè)能夠在市場(chǎng)致勝組織重點(diǎn)：組織與個(gè)人客戶：外部與內(nèi)部人力資源職能的貢獻(xiàn)建設(shè)一個(gè)能夠在市場(chǎng)致勝組織27建立組織能力的重要HR杠桿員工能力員工思維員工治理人員配置發(fā)展評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)組織設(shè)計(jì)資訊傳達(dá)建立組織能力的重要HR杠桿員工能力員工思維員工治理人員配置發(fā)28直線管理層的貢獻(xiàn)在建立人才和組織能力方面共同承擔(dān)責(zé)任成功的部門與成功的公司短期成功與長(zhǎng)期成功直線管理層的貢獻(xiàn)在建立人才和組織能力方面共同承擔(dān)責(zé)任29總結(jié)和學(xué)習(xí)要點(diǎn)成功企業(yè)需要合適的戰(zhàn)略和合適的組織組織能力框架可確保組織／人才與公司的戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致然而，組織能力的成功建設(shè)需要三群人共同承諾和努力

CEO人力資源部門直線管理者總結(jié)和學(xué)習(xí)要點(diǎn)成功企業(yè)需要合適的戰(zhàn)略和合適的組織CEO人力資30附錄1：組織能力分析組織能力：根據(jù)我們的戰(zhàn)略方向，我們?nèi)绾卧u(píng)估三大支柱的協(xié)調(diào)性和強(qiáng)弱？問題評(píng)分（1-10）提升方法員工能力我們員工具備何種程度的能力來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？員工思維我們員工具備何種程度的共同價(jià)值觀來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？員工治理我們公司是否有合適的組織設(shè)計(jì)、流程和IT基礎(chǔ)設(shè)施來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？附錄1：組織能力分析組織能力：根據(jù)我們的戰(zhàn)略方向，我們?nèi)绾卧u(píng)31附錄2：?jiǎn)T工能力支柱評(píng)估員工能力：我們的員工是否具備必要的能力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？組織審核指標(biāo)（外聘、培養(yǎng)、留才、解雇）：

吸引／挑選最優(yōu)秀人才的能力（篩選比率：應(yīng)聘人數(shù)／招聘人數(shù)）對(duì)培養(yǎng)員工能力的投入（每年的培訓(xùn)天數(shù)；輪崗；指導(dǎo)／教輔）自愿離職比率骨干人員的留住率（關(guān)鍵人才、高潛力）開除表現(xiàn)差的員工（對(duì)績(jī)效最差的5%人員實(shí)施）員工調(diào)查：

我們所雇的員工是否具有有效履行工作職責(zé)的必備能力？員工是否從公司得到了充分的培訓(xùn)，能夠把工作做得更好？公司是否提供了一個(gè)自我學(xué)習(xí)和發(fā)展的環(huán)境？公司是否能夠留住關(guān)鍵人才確保高質(zhì)量的工作表現(xiàn)？公司是否會(huì)以公平的方式很快開除表現(xiàn)差的員工？

附錄2：?jiǎn)T工能力支柱評(píng)估員工能力：我們的員工是否具備必要的能32附錄3：?jiǎn)T工思維模式支柱評(píng)估組織審核指標(biāo)（整合績(jī)效管理）平衡的績(jī)效指標(biāo)，推動(dòng)全面完整的目標(biāo)（平衡的結(jié)果+行為）績(jī)效計(jì)劃經(jīng)員工討論和認(rèn)同（制定的績(jī)效計(jì)劃%）績(jī)效評(píng)估質(zhì)量（合理的曲線分布，高層管理曲線）獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效評(píng)估掛鉤（評(píng)分之間的差異化，跨管理層次的差異化，基于貢獻(xiàn)而非職銜的差異化）員工調(diào)查（文化審核）：你是否清楚自己的績(jī)效需要達(dá)到一個(gè)怎樣的一個(gè)水平？你是否看到績(jī)效結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)／生涯發(fā)展之間有明確的聯(lián)系？當(dāng)員工履行工作職責(zé)時(shí)，XYZ是否重要的行為和決策指引？客戶滿意度在這家公司是否重要的優(yōu)先考慮？員工的思維模式：我們的員工是否有合適的思維模式來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？附錄3：?jiǎn)T工思維模式支柱評(píng)估組織審核指標(biāo)（整合績(jī)效管理）員工33附錄4：?jiǎn)T工治理方式支柱評(píng)估治理方式：我們是否有合適的組織結(jié)構(gòu)、流程和IT基礎(chǔ)設(shè)施來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？組織審核指標(biāo)：

管理層次的數(shù)量主要流程所要求的審批數(shù)量管理人員／員工人數(shù)比員工建議和得到采納的數(shù)量跨部門合作的投訴／沖突數(shù)量員工調(diào)查：我們是否授權(quán)一線人員做好工作？我們是否簡(jiǎn)化核心流程，使其標(biāo)準(zhǔn)化，以提供一致和可靠的服務(wù)？IT系統(tǒng)是否能讓你把工作做的更快、更好？我們是否圍繞客戶要求來組織工作？我們是否能在各個(gè)部門之間實(shí)行有效合作？

附錄4：?jiǎn)T工治理方式支柱評(píng)估治理方式：我們是否有合適的組織結(jié)34將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力資源行動(dòng)楊國(guó)安教授中歐國(guó)際工商學(xué)院美國(guó)密歇根大學(xué)商學(xué)院將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力資源行動(dòng)楊國(guó)安教授35思考問題如何應(yīng)用組織能力框架，強(qiáng)化公司戰(zhàn)略執(zhí)行？思考問題如何應(yīng)用組織能力框架，強(qiáng)化公司戰(zhàn)略執(zhí)行？36建構(gòu)組織能力的流程和思路未來/外在趨勢(shì)戰(zhàn)略方向組織能力人力資源/管理作業(yè)123建構(gòu)組織能力的流程和思路未來/外在戰(zhàn)略方向組織能力人力資源/37第一步：確定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1.面對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的發(fā)展和變化，公司應(yīng)采取什么經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確保持續(xù)的獲利成長(zhǎng)？

回顧今天早上的討論，確定公司未來三年最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略10分鐘第一步：確定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1.面對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的發(fā)展和變化，公司應(yīng)采取38舉例：宏基電腦公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境趨勢(shì)技術(shù)發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)和通訊技術(shù)的快速發(fā)展客戶和市場(chǎng)變化個(gè)人電腦產(chǎn)品價(jià)格下跌和技術(shù)成熟客戶的要求更高、掌握的信息更多：服務(wù)、速度和解決方案不只是產(chǎn)品性能在中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)強(qiáng)勁，而在美國(guó)市場(chǎng)卻無利可圖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以電子商務(wù)為重點(diǎn)（如IBM,惠普）將生產(chǎn)外包，以降低成本和庫存風(fēng)險(xiǎn)在現(xiàn)在有的電腦產(chǎn)品之外，開發(fā)新的數(shù)位化產(chǎn)品和服務(wù)，以提高利潤(rùn)率和增長(zhǎng)率成為中小型企業(yè)的解決方案提供者專注高成長(zhǎng)國(guó)家／市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略舉例：宏基電腦公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境趨勢(shì)技術(shù)發(fā)展在現(xiàn)在有的電腦產(chǎn)品之外39第二步：堅(jiān)決戰(zhàn)略實(shí)施所具備的組織能力2.為了實(shí)施公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，公司需要具備什么關(guān)鍵組織能力？

在小組內(nèi)腦力震蕩并優(yōu)先排列2-3關(guān)鍵組織能力：15分鐘把結(jié)論寫在白板上第二步：堅(jiān)決戰(zhàn)略實(shí)施所具備的組織能力2.為了實(shí)施公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略40舉例：宏基電腦公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在現(xiàn)有的電腦產(chǎn)品之外，開發(fā)新的數(shù)位化產(chǎn)品和服務(wù)，以提高利潤(rùn)率和增長(zhǎng)率成為中小型企業(yè)的解決方案提供者專注高成長(zhǎng)國(guó)家/市場(chǎng)客戶導(dǎo)向創(chuàng)新關(guān)鍵組織能力舉例：宏基電腦公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在現(xiàn)有的電腦產(chǎn)品之外，開發(fā)新的數(shù)位41常用組織能力（僅供參考）具有高度靈活彈性，可適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境具備創(chuàng)業(yè)精神，能建立新的事業(yè)或開拓新的市場(chǎng)具創(chuàng)新的能力，能開創(chuàng)新的產(chǎn)品、服務(wù)、流程或經(jīng)營(yíng)模式能比對(duì)手更迅捷地完成任務(wù)（如：推出新產(chǎn)品，交貨或客戶服務(wù)等）能平衡組織的自主性與綜效性企業(yè)運(yùn)作，企業(yè)文化與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力皆具全球性視野組織設(shè)計(jì)以滿足客戶需求為重心成為本行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先者常用組織能力（僅供參考）具有高度靈活彈性，可適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境42常用組織能力（僅供參考）較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更低的成本生產(chǎn)產(chǎn)品（即低成本生產(chǎn)商）具有強(qiáng)勢(shì)的經(jīng)銷渠道能提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)（以客戶服務(wù)領(lǐng)先者）能制造更高品質(zhì)的產(chǎn)品（即質(zhì)量領(lǐng)先者）能比對(duì)手學(xué)的更快更多能每年不斷提升生產(chǎn)能力容易與各種組織結(jié)成聯(lián)盟能有效并購其他公司能有效將非核心業(yè)務(wù)外包其它（請(qǐng)注明）常用組織能力（僅供參考）較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更低的成本生產(chǎn)產(chǎn)品（即低43組織能力排序問題：為了配合公司的戰(zhàn)略方向，您認(rèn)為我們需要具備什么組織能力？組織能力相對(duì)重要程度（3=高；1=低）目前實(shí)力（3=低；1=高）優(yōu)先指數(shù)組織能力排序問題：為了配合公司的戰(zhàn)略方向，您認(rèn)為我們需要具備44第三步：組織能力診斷與提升組織能力：根據(jù)我們的戰(zhàn)略方向，我們?nèi)绾卧u(píng)估三大支柱的協(xié)調(diào)性和強(qiáng)弱？問題評(píng)分提升方法員工能力我們員工具備何種程度的能力來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略員工思維我們員工具備何種程度的共同價(jià)值觀來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略員工治理我們公司是否有合適的組織設(shè)計(jì)、流程和IT基礎(chǔ)設(shè)施來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需組織能力：總分:第三步：組織能力診斷與提升組織能力：根據(jù)我們的戰(zhàn)略方向，我們45常用管理工具（只供參考）員工能力強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)/員工能力模型人力庫存盤點(diǎn)人員調(diào)動(dòng)關(guān)鍵人才搶奪培養(yǎng)新知識(shí)/技能/行為觀摩/標(biāo)桿學(xué)習(xí)與大學(xué)/伙伴結(jié)盟淘汰不適合人員員工思維模式改變高階主管以身作則溝通宣導(dǎo)參與探討/決策新的核心價(jià)值新績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)客戶反饋/接觸利潤(rùn)中心/成本中心激勵(lì)計(jì)劃表揚(yáng)升遷標(biāo)準(zhǔn)末位淘汰員工治理改善組織架構(gòu)設(shè)計(jì)總部與單位的集權(quán)與授權(quán)前線員工的授權(quán)崗位職責(zé)改變跨部門合作客戶/項(xiàng)目經(jīng)理流程再造六Sigma/不斷流程改良電子化/自動(dòng)化知識(shí)管理客戶管理系統(tǒng)常用管理工具（只供參考）員工能力強(qiáng)化員工思維模式改變員工治理46管理行動(dòng)優(yōu)先排序問題：為了建立的組織能力。我們需要采取什么樣的管理行動(dòng)？管理作業(yè)相對(duì)影響力（3=高；1=低）目前實(shí)力（3=低；1=高）優(yōu)先指數(shù)管理行動(dòng)優(yōu)先排序問題：為了建立47管理行動(dòng)優(yōu)先圖高強(qiáng)度低官僚作風(fēng)時(shí)間

速度與全球化：管理行動(dòng)優(yōu)先圖高強(qiáng)度低官僚作風(fēng)時(shí)間速度與全球化：48行動(dòng)計(jì)劃表管理舉措完成時(shí)間負(fù)責(zé)人所需資源/支持行動(dòng)計(jì)劃表管理舉措完成時(shí)間負(fù)責(zé)人所需資源/支持49建構(gòu)組織能力的流程和思路未來/外在趨勢(shì)戰(zhàn)略方向組織能力人力資源/管理作業(yè)123建構(gòu)組織能力的流程和思路未來/外在戰(zhàn)略方向組織能力人力資源/50第二天DayTwo第二天DayTwo51建立員工能力：

招聘與留才楊國(guó)安教授中歐國(guó)際工商學(xué)院美國(guó)密歇根大學(xué)商學(xué)院建立員工能力：

招聘與留才楊國(guó)安教授52第一天課程：復(fù)習(xí)與應(yīng)用有那些觀念、思考框架、工具對(duì)您個(gè)人的學(xué)習(xí)或公司的改善有幫助？第一天課程：復(fù)習(xí)與應(yīng)用有那些觀念、思考框架、工具對(duì)您個(gè)人的學(xué)53本模塊的重點(diǎn)組織能力員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力，我們的公司需要擁有怎樣的人才？本模塊的重點(diǎn)組織能力員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力54員工能力的規(guī)劃模型

主要問題：我們的人才是否具備實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的能力？步驟：能力厘定我們的人才在未來需要什么樣的能力（專業(yè)和核心；數(shù)量和質(zhì)量）？能力審核我們目前有什么能力？主要差距在哪里？能力提升外購（Buy）：招聘內(nèi)建（Build）：培訓(xùn)和培養(yǎng)解雇（Bounce）：淘汰低績(jī)效者留才（Bind）：留住關(guān)鍵人才外借（Borrow）：外籍人、顧問員工能力的規(guī)劃模型主要問題：55公司需要何種人才？戰(zhàn)略組織能力人員舊新公司需要何種人才？戰(zhàn)略組織能力人員舊新56員工能力的類型專業(yè)能力知識(shí)、技能、能力與具體工作相關(guān)，并影響倒工作績(jī)效核心員工能力團(tuán)隊(duì)合作、冒險(xiǎn)、創(chuàng)意、靈活性、速度、求知、有紀(jì)律的、以客戶為中心……針對(duì)公司戰(zhàn)略，并會(huì)影響到組織能力傳統(tǒng)思考：好的管理者不論是在哪個(gè)行業(yè)、哪個(gè)公司，始終都是好的管理者？

員工能力的類型專業(yè)能力57GE核心領(lǐng)導(dǎo)能力（韋爾奇）愿景（）客戶／質(zhì)量至上（）誠信責(zé)任心／投入（）溝通／影響（）共同承擔(dān)／無邊界團(tuán)隊(duì)建設(shè)者／授權(quán)知識(shí)／專業(yè)技能／智慧主動(dòng)／速度（）全球化思維方式（）GE核心領(lǐng)導(dǎo)能力（韋爾奇）愿景（）58可觀察的行為指標(biāo)愿景

能制定和分享一個(gè)明確、易懂、以客戶為導(dǎo)向的愿景/目標(biāo).有前瞻性思維,能拓展視野,激發(fā)想象力.激勵(lì)其他人全力實(shí)現(xiàn)愿景.影響他人想法.以身作則.適時(shí)調(diào)整愿景,以反應(yīng)影響企業(yè)發(fā)展的持續(xù)\快速的變化.客戶/質(zhì)量至上傾聽客戶意見,將客戶滿意度,包括內(nèi)部客戶,列為重中之重.激勵(lì)并展現(xiàn)在工作的各個(gè)方面都追求卓越.努力實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品/服務(wù)的交付質(zhì)量.堅(jiān)持客戶服務(wù),在公司內(nèi)部建立服務(wù)思維模式.可觀察的行為指標(biāo)愿景59能力模型的落實(shí)解雇招聘/甄選績(jī)效評(píng)估培訓(xùn)與發(fā)展接班人規(guī)劃獎(jiǎng)勵(lì)以人為本信任和尊重平等高度參與團(tuán)隊(duì)合作能力模型的落實(shí)解雇招聘/甄選績(jī)效評(píng)估培訓(xùn)與發(fā)展接班人規(guī)劃獎(jiǎng)勵(lì)60人力資源審核結(jié)果員工核心能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)晉升標(biāo)準(zhǔn)甄選標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)發(fā)展設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)√√判斷/決策√客戶至上√規(guī)劃和組織√改進(jìn)/創(chuàng)新√√工作行為專業(yè)知識(shí)和管理技能√團(tuán)隊(duì)合作√部屬發(fā)展√溝通√√激勵(lì)和方向√√誠信和職業(yè)道德√人力資源審核結(jié)果員工核心能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)晉升標(biāo)準(zhǔn)甄選標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)發(fā)展61

言行一致:

韋爾奇的兩難境地

否是遵循價(jià)值觀/核心領(lǐng)導(dǎo)能力達(dá)成業(yè)績(jī)否是ABCD

言行一致:

韋爾奇的兩難境地

否是遵循價(jià)值觀/達(dá)成62建立員工核心能力方法招聘/篩選培訓(xùn)/自學(xué)反饋與指導(dǎo)早年定型的能力（天生的）√可以傳授的能力√需要行為改變的能力√建立員工核心能力方法招聘/篩選培訓(xùn)/自學(xué)反饋與指導(dǎo)早年定型的63能力模型的優(yōu)點(diǎn)支持公司戰(zhàn)略

根據(jù)公司需要求有系統(tǒng)地培養(yǎng)員工能力和行為有效協(xié)調(diào)人力資源的重點(diǎn)

為人力資源系統(tǒng)喝發(fā)展計(jì)劃提供清晰藍(lán)圖針對(duì)個(gè)人需要

以個(gè)人需要為基礎(chǔ),制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃能力模型的優(yōu)點(diǎn)支持公司戰(zhàn)略64能力審核能力類型現(xiàn)有能力能力差距未來需求專業(yè)能力

量？-缺-剩

質(zhì)？-專業(yè)能力-核心能力核心能力彌合能力差距的戰(zhàn)略能力審核能力類型現(xiàn)有能力能力差距未來需求專業(yè)能力65員工能力建構(gòu)的執(zhí)行招聘重點(diǎn)培養(yǎng)重點(diǎn)留才重點(diǎn)淘汰重點(diǎn)借才重點(diǎn)員工能力建構(gòu)的執(zhí)行招聘重點(diǎn)培養(yǎng)重點(diǎn)留才重點(diǎn)淘汰重點(diǎn)借才重點(diǎn)66“外購人才”戰(zhàn)略□“外購人才”戰(zhàn)略的事實(shí)□根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，什么是最佳方法去提高招聘合適人員的“命中”率？（合適人員=能保持好的表現(xiàn)+留在公司一段合理時(shí)間）-加強(qiáng)現(xiàn)有人才資產(chǎn)的有效方法，尤其是企業(yè)在轉(zhuǎn)型或快速成長(zhǎng)時(shí)-行之有效：產(chǎn)生非常積極的影響-性質(zhì)無效：代價(jià)高昂的錯(cuò)誤（超過百萬的決策）“外購人才”戰(zhàn)略□“外購人才”戰(zhàn)略的事實(shí)□根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，什么67通過“外購”建立能力1.標(biāo)準(zhǔn)（STANDARDS）-我們需要什么樣的人才？2.尋找（SOURING）-如何能找到合適人選？3.篩選（SCREENING）-你如何辨別候選人是否具備所需能力？4.鞏固（SECURING）-如何確保合適人才接受任聘？通過“外購”建立能力1.標(biāo)準(zhǔn)（STANDARDS）68行為面談的范例問題

團(tuán)隊(duì)合作：請(qǐng)描述一次您必須犧牲個(gè)人利益達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的經(jīng)歷您當(dāng)時(shí)有何時(shí)感想？結(jié)果如何？請(qǐng)描述一次您所參加的團(tuán)隊(duì)士氣低且無成效的經(jīng)歷。您當(dāng)時(shí)是如何面對(duì)這個(gè)情況的？

尋找有助于提高團(tuán)隊(duì)成效的能力評(píng)估建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)所需的能力行為面談的范例問題

團(tuán)隊(duì)合作：69個(gè)案討論：波特曼麗嘉酒店1.波特曼麗嘉酒店整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)绾?.波特曼麗嘉酒店的展露是什么？什么是落實(shí)的關(guān)鍵組織能力？3.波特曼麗嘉酒店酒店采取了什么管理方法建設(shè)所需組織能力？4.波特曼麗嘉酒店如何招聘所需人才？個(gè)案討論：波特曼麗嘉酒店1.波特曼麗嘉酒店整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)绾?0員工-服務(wù)-利潤(rùn)價(jià)值鏈員工客戶股東、對(duì)的人+獎(jiǎng)勵(lì)、表揚(yáng)、晉升合適的支持+客戶價(jià)值創(chuàng)造服務(wù)質(zhì)量成本利潤(rùn)率營(yíng)收成長(zhǎng)員工滿意度員工忠誠度客戶滿意度客戶忠誠度股東滿意堵股東忠誠度員工-服務(wù)-利潤(rùn)價(jià)值鏈員工71卓越服務(wù)員工思維員工能力員工治理領(lǐng)導(dǎo)理念喝行為每天line-up獎(jiǎng)勵(lì)、表揚(yáng)招聘：標(biāo)準(zhǔn)、渠道、篩選培訓(xùn)：定崗、在職、21天、365天

高度授權(quán)內(nèi)部聆聽和改善機(jī)制即時(shí)有用信息喝反饋?zhàn)吭椒?wù)員工思維員工能力員工治理領(lǐng)導(dǎo)理念喝行為招聘：標(biāo)準(zhǔn)、渠72實(shí)例：波特曼麗嘉酒店1.標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值觀/才能>經(jīng)歷/學(xué)歷標(biāo)準(zhǔn)：關(guān)心和尊重他人、樂于和他人交流、開心+工作特質(zhì)要求2.尋找外地?？茖W(xué)校、員工推薦3篩選人力資源部門經(jīng)理面試事業(yè)部負(fù)責(zé)人總經(jīng)理集體決策4.鞏固獨(dú)特價(jià)值主張：幫助紳士淑女成功

結(jié)果：?jiǎn)T工是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源（卓越的個(gè)性化服務(wù)，效率）客戶滿意度：97%；客戶忠誠度：95%連續(xù)三次被翰威特咨詢公司評(píng)為“亞洲最佳雇主”全球６３家麗嘉酒店中，波特曼麗嘉酒店的店員滿意度連續(xù)五年排名第一亞洲酒店業(yè)的員工流動(dòng)率為２９％，而波特曼麗嘉的員工流動(dòng)率卻只占有１５％－１６％實(shí)例：波特曼麗嘉酒店1.標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果：73找出高績(jī)效/員工的特質(zhì)作為篩選的依據(jù)（五類工作）使命感專注主動(dòng)積極授權(quán)人際關(guān)系商業(yè)頭腦54321找出高績(jī)效/員工的特質(zhì)作為篩選的依據(jù)74實(shí)例：微軟１.標(biāo)準(zhǔn)聰明＞知識(shí)雄心＞經(jīng)驗(yàn)２.尋找主動(dòng)申請(qǐng)：１５，０００件/月校園招募：３５位全職專業(yè)人員（１００所大學(xué)）＋每年６００位實(shí)習(xí)學(xué)生３.篩選多重面試（３－１０人），包括空缺經(jīng)理“ａｓａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ”面談?wù)邍?yán)格標(biāo)準(zhǔn)（Ｎ－１政策，“不任聘”為當(dāng)然決定）４.鞏固高階主管充分參與接受率：９０％（社會(huì)招募）；７２％（校園招募）結(jié)果：人才是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源（知識(shí)產(chǎn)業(yè)）；世界最優(yōu)秀軟體開發(fā)體隊(duì)（Ｇａｔｅｓ）招募最好人才是微軟核心能才員工流失率為產(chǎn)業(yè)一半（７－８％）實(shí)例：微軟１.標(biāo)準(zhǔn)75實(shí)例研究：德碁□挑戰(zhàn)：－１９９７年人員流失率：２７％－在１９９７年，有６６名工程師和管理人員離開公司。工程師一般在公司工作兩到三年□原因：－主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：世大。建立新的集成電路廠，既生產(chǎn)ＤＲＡＭ產(chǎn)品又生產(chǎn)邏輯元件－競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提出豐厚待遇：股票（免費(fèi)提供或者予以購買權(quán)）、晉升機(jī)會(huì)（至少提升１級(jí)）加薪（２０－２５％）－最近２年德碁業(yè)務(wù)有很大的不確定性－德碁公司前高級(jí)經(jīng)理（任職４年）張先生成為世大公司總經(jīng)理。他把自己的老部下招至麾下。張先生：領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)，直接打電話實(shí)例研究：德碁□挑戰(zhàn)：76留住員工“該做”和“不該做”的事該做的事不該做的事留住員工“該做”和“不該做”的事該做的事77留才戰(zhàn)略

現(xiàn)在公司未來公司留才戰(zhàn)略現(xiàn)在公司未來公司78員工能力培養(yǎng)：

培養(yǎng)與解雇楊國(guó)安教授中歐國(guó)際工商學(xué)院美國(guó)密歇根大學(xué)商學(xué)院?jiǎn)T工能力培養(yǎng)：

培養(yǎng)與解雇楊國(guó)安教授79企業(yè)對(duì)人才的需求業(yè)務(wù)增長(zhǎng)-飛利浦中國(guó)：60億美元到120億美元（2002-2007）-萬科:年增長(zhǎng)率50%不從心（2002-2005）-阿里巴巴：年增長(zhǎng)率達(dá)100%（2002-2007）-李寧：23億人民幣到89億人民幣（2005-2008）業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型-從以制造為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以服務(wù)為導(dǎo)向（如宏？）-從以產(chǎn)品為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為解決方案提供者（如從金融服務(wù)機(jī)構(gòu)）-從追求低成本轉(zhuǎn)為追求創(chuàng)新-從本地轉(zhuǎn)為全球化-積極投入新的核心業(yè)務(wù)（如互聯(lián)網(wǎng)，生化科技）公司有無足夠的人才以支撐成長(zhǎng)（量的問題）公司人才是否有合適的專業(yè)、管理、核心能力？（質(zhì)的問題）企業(yè)對(duì)人才的需求業(yè)務(wù)增長(zhǎng)公司有無足夠的人才以支撐成長(zhǎng)（量的問80人才培養(yǎng)戰(zhàn)略

面對(duì)公司成長(zhǎng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)/轉(zhuǎn)型需求，公司應(yīng)如何快速、有效且系統(tǒng)地培養(yǎng)關(guān)鍵人才？趕鴨子上架邊做邊學(xué)專案式計(jì)劃加速培養(yǎng)，彌補(bǔ)人才需求缺口儲(chǔ)備式供應(yīng)不斷發(fā)覺高潛力人才（pipeline）,提前培養(yǎng)所需人才（pool）人才培養(yǎng)戰(zhàn)略面對(duì)公司成長(zhǎng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)/轉(zhuǎn)型需求，81GE：世界級(jí)的人才發(fā)展(工廠)能從上而下，建設(shè)各級(jí)層級(jí)強(qiáng)而有力的領(lǐng)導(dǎo)人才，以支持組織的轉(zhuǎn)型和成長(zhǎng)-不存在任何CEO繼任問題-在多個(gè)級(jí)別上建主充裕的儲(chǔ)備干部（3對(duì)1）-最大的CEO出口商-GE的領(lǐng)導(dǎo)人才享用品牌價(jià)值掌握變革機(jī)遇，發(fā)動(dòng)一波又一波莪戰(zhàn)略成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型在20年時(shí)間內(nèi)取得令人矚目的業(yè)績(jī)成果GE：世界級(jí)的人才發(fā)展(工廠)能從上而下，建設(shè)各級(jí)層級(jí)強(qiáng)而有82韋爾奇時(shí)代GE所產(chǎn)生的CEO公司CEO3MJimMcnerneyHomeDepotBobNardelliAlbertson’sLarryJohnstonPolarisTomTillerTRW/HoneywellDaveCoteAlliedSignal/HoneywellLarryBossidySPXJohnBlystoneGeneralDynamicsWillianAndersCalpinePeterCartwrightConsecoGaryWendtStanleyWorksJohnTraniPentairRandyHoganIomegaBruceAltertsonPrimediaTomeRogersGreatLakesChemicalMarkBulrissIntuitSteveBennettTerraLycosJoanquinAgutComdiscoNormanBlakeOwensCorningGlennHiner韋爾奇時(shí)代GE所產(chǎn)生的CEO公司CEO3MJimMcner83GE20年來莪績(jī)效比較19802000變化幅度（倍數(shù)）員工數(shù)420，000313，0000.75銷售額US$255億US$1299億5.09（6.8）利潤(rùn)US$15億US$127億8.47（11）市值US$139.7億US$4766億34.1（45）GE20年來莪績(jī)效比較19802000變化幅度員工數(shù)420，84GE人才發(fā)展的成功秘訣為什么GE可以發(fā)展出如此多的世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，而其它大型公司縱然投入了巨大的資源也無法做到呢？GE人才發(fā)展的成功秘訣為什么GE可以發(fā)展出如此多的世85人才發(fā)展的架構(gòu)模塊高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與克羅頓維爾及培訓(xùn)項(xiàng)目課堂之外的“課堂”識(shí)別/獲取領(lǐng)導(dǎo)人才的基礎(chǔ)架構(gòu)常見錯(cuò)誤1.靠人力資源部門驅(qū)動(dòng)，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的支持與投入2.靠領(lǐng)導(dǎo)者驅(qū)動(dòng)，缺乏基本的人力資源架構(gòu)3.以經(jīng)驗(yàn)為本的人才發(fā)展，缺乏系統(tǒng)性的培訓(xùn)支持4.為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，與實(shí)物脫節(jié)人才發(fā)展的架構(gòu)模塊高層領(lǐng)導(dǎo)的克羅頓維爾課堂之外的“課堂”識(shí)別86以領(lǐng)導(dǎo)者為老師在GE，教導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)是不可分割的-領(lǐng)導(dǎo)者的功能就是通過他人完成共組改變?nèi)藗兊乃季S模式，幫助他們看到以前沒有看到的機(jī)會(huì)/危機(jī)，激勵(lì)他們采取行動(dòng)（而不是簡(jiǎn)單地發(fā)布命令，進(jìn)行控制）-韋爾奇利用在克羅頓維爾的教學(xué)發(fā)動(dòng)GE的變革GE的領(lǐng)導(dǎo)者是通過以下途徑教導(dǎo)他人的：-個(gè)人的角色模范作用：客觀務(wù)實(shí)的面對(duì)現(xiàn)實(shí)，制定對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略措施，促使變革執(zhí)行-把每一個(gè)場(chǎng)合和機(jī)會(huì)變?yōu)楸舜藢W(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)（戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃、C會(huì)議……）-在教室或研討會(huì)上，分享個(gè)人經(jīng)歷和傳授重要價(jià)值觀和理念創(chuàng)造彼此教學(xué)相長(zhǎng)的平臺(tái)（比如：交流成功故事和最佳實(shí)踐）以領(lǐng)導(dǎo)者為老師在GE，教導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)是不可分割的87克羅頓維爾及GE的培訓(xùn)體系克羅頓維爾是拉爾夫?？频霞{（RalphCordiner）早在1956年創(chuàng)辦的（投資4000萬美元/年，稅前收益的10%）為關(guān)鍵人才的重點(diǎn)培養(yǎng)的機(jī)會(huì)（在C會(huì)議上提名）-主管層：MDC-高級(jí)主管層：BMC-公司領(lǐng)導(dǎo)層：EDC支持企業(yè)戰(zhàn)略舉措的實(shí)施-群策群力（Workout）-最佳實(shí)踐-變革加速度（CAP）-6西格瑪質(zhì)量體系（6Sigma）其他職員110,000專業(yè)人員165,000高級(jí)專業(yè)人員25,000主管層4000高級(jí)主管層430公司領(lǐng)導(dǎo)層175CEO4EDC:主管發(fā)展課程BMC;業(yè)務(wù)經(jīng)理課程MDC管理發(fā)展課程克羅頓維爾及GE的培訓(xùn)體系克羅頓維爾是拉爾夫?？频霞{（Ral88初級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目入學(xué)要求培訓(xùn)內(nèi)容HRLP:人力資源領(lǐng)導(dǎo)課程碩士學(xué)位課堂學(xué)習(xí)+2年工作輪崗（3*8月）RMLP：風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)課程碩士學(xué)位3年以上：通常跟隨收購項(xiàng)目的調(diào)查小組工作CLP:商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)課程學(xué)士學(xué)位課堂學(xué)習(xí)+2年輪崗工作EEDP:愛迪生工程發(fā)展課程學(xué)士學(xué)位2年：3次或以上的輪崗，集中于技術(shù)性職能FMP：財(cái)務(wù)管理課程學(xué)士學(xué)位2年或更多：4次或以上的輪崗IMLP:信息管理領(lǐng)導(dǎo)課程學(xué)士學(xué)位2年：4次輪崗OMLP:運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)導(dǎo)課程學(xué)士學(xué)位2年：3次或以上的輪崗初級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目入學(xué)要求培訓(xùn)內(nèi)容HRLP:人89中層的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目目標(biāo)群體入學(xué)要求培訓(xùn)高階信息管理領(lǐng)導(dǎo)課程中途進(jìn)入公司的，或具高潛力的信息管理人員IMLP課程畢業(yè)3年以上，或者有5年工作經(jīng)驗(yàn)的外聘人員課堂學(xué)習(xí)+在崗培訓(xùn)高階財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)課程中途進(jìn)入公司的，或具高潛力的財(cái)務(wù)管理人員GE財(cái)務(wù)管理課程（FMP）畢業(yè)3年以上，或者有1年內(nèi)部工作經(jīng)驗(yàn)，加5年外部工作經(jīng)驗(yàn)的外聘人員課堂學(xué)習(xí)+在崗培訓(xùn)公司戰(zhàn)略舉措小組（Corp.InitiativesGroup）中途進(jìn)入公司的，或具有潛力成為線上管理人員的人才MBA學(xué)歷，加上曾在一流咨詢公司的工作經(jīng)驗(yàn)2至3年分析和實(shí)施公司戰(zhàn)略舉措的鍛煉；準(zhǔn)備過渡至線上的管理工作審計(jì)專員中途進(jìn)入公司的，或具高潛力成為總經(jīng)理的人才2年企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)2到5年的在崗培訓(xùn)和課程學(xué)習(xí)，具備審計(jì)團(tuán)隊(duì)的人際網(wǎng)絡(luò)；“不進(jìn)步即出局”的項(xiàng)目中層的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目目標(biāo)群體入學(xué)要求培訓(xùn)高階信息管90課堂之外的“課堂”利用GE多元化的業(yè)務(wù)、區(qū)域和職能來發(fā)展不同的領(lǐng)導(dǎo)技能-培養(yǎng)運(yùn)營(yíng)能力：家電或照明設(shè)備業(yè)務(wù)-培養(yǎng)掌握技術(shù)發(fā)展、收購和全球化的能力：塑料或醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)-培養(yǎng)管理周期性業(yè)務(wù)的能力：運(yùn)輸系統(tǒng)、能源系統(tǒng)或飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)執(zhí)行公司每二年至三年發(fā)動(dòng)的戰(zhàn)略舉措（群策群力、CAP、6西格瑪、全球化）-業(yè)務(wù)單位和個(gè)人都必須參與-克羅頓維爾提供“即時(shí)”培訓(xùn)支持-戰(zhàn)略舉措推動(dòng)的時(shí)間足夠長(zhǎng)，不僅讓人才真正能學(xué)習(xí)，而且可以看到實(shí)現(xiàn)的最終成效人才屬于GE，但借給各個(gè)業(yè)務(wù)單位使用而已;人才定期進(jìn)行跨業(yè)務(wù)單位輪崗，而不局限于一個(gè)單位

課堂之外的“課堂”利用GE多元化的業(yè)務(wù)、區(qū)域和職能來發(fā)展不同91基礎(chǔ)：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)人才明確的人才甄選標(biāo)準(zhǔn)-績(jī)效、價(jià)值觀/能力、4Es：活力、激勵(lì)他人的力量、魅力、執(zhí)行力（Engergy,Energizing,Edge,Execution）C會(huì)議（由正/副董事長(zhǎng)和集團(tuán)人力資源主管共同執(zhí)行）-對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的個(gè)人績(jī)效（根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖）及整體績(jī)效（9格工具）進(jìn)行審核-誰是明日之星？他們是否得到了最好的發(fā)展機(jī)會(huì)和獎(jiǎng)勵(lì)？應(yīng)否到克羅頓維爾接受培訓(xùn)？應(yīng)否分配新的任務(wù)？有否參與戰(zhàn)略舉措？-誰無法達(dá)到績(jī)效要求？有否實(shí)施改進(jìn)或淘汰措施-為每個(gè)關(guān)鍵崗位確認(rèn)至少個(gè)接班人基礎(chǔ)：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)人才明確的人才甄選標(biāo)準(zhǔn)92“C會(huì)議”9格工具總體評(píng)估（績(jī)效、價(jià)值觀、特殊技能）最拔尖的20%具有很高價(jià)值的70%最低效的10%潛力/晉升的可能高中等有限“C會(huì)議”9格工具總體評(píng)估最拔尖具有很高價(jià)值最低93接班人規(guī)劃圖職位現(xiàn)任者姓名職稱最佳候選人直接部屬職位現(xiàn)任者接班候選人立即可接任1-2年可接任請(qǐng)注意職位候選人不僅限于自己?jiǎn)卧獌?nèi)接班人規(guī)劃圖職位姓名94淘汰低績(jī)效人員來強(qiáng)化能力杰克。韋爾奇對(duì)“C”級(jí)員工的做法:解雇他們。盡快打發(fā)他們。用不著再花費(fèi)力氣地想把他們變成A或B級(jí)為什么及時(shí)解決第績(jī)效者很很重要？-對(duì)其他人不公平：需要彌補(bǔ)他們的缺陷-對(duì)下屬不公平：阻擋了機(jī)遇，趕走了人才-對(duì)他們自己不公平：將時(shí)間浪費(fèi)在沒有前途的崗位上-沒有最好地利用你的精力和時(shí)間為什么多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)低績(jī)效者未能即時(shí)有效處理？-缺少認(rèn)識(shí)-缺少勇氣-感情包袱-缺少接替人選應(yīng)如何進(jìn)行？-建立公平（基于事實(shí)）及透明（低績(jī)效者了解狀況）的流程-總是先提供指導(dǎo)和改進(jìn)的機(jī)會(huì)-過程中注意對(duì)別人的尊重（沒有達(dá)到工作本身的要求）-越快越好。千萬不要拖淘汰低績(jī)效人員來強(qiáng)化能力杰克。韋爾奇對(duì)“C”級(jí)員工的做法:解95GE人力發(fā)展模式總結(jié)高層領(lǐng)導(dǎo)的教學(xué)相長(zhǎng)哲學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者的角色模范作用利用一切機(jī)會(huì)進(jìn)行教與學(xué)建立有利于教與學(xué)的平臺(tái)克羅頓維爾時(shí)間和資料大量投入適合教導(dǎo)的時(shí)機(jī)支持公司戰(zhàn)略舉措課堂之外的“課堂”個(gè)人的工作人派和輪崗公司戰(zhàn)略舉措：

群策群力（Wordout）：幾乎每個(gè)人都參與變革加速流程（CAP）6西格瑪：1.5萬個(gè)黑人帶人員基礎(chǔ)：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)人才領(lǐng)導(dǎo)人才的定義C會(huì)議：識(shí)別和審核高潛力人才去蕪流程：第4類型領(lǐng)導(dǎo)者，C級(jí)員工GE人力發(fā)展模式總結(jié)高層領(lǐng)導(dǎo)的教學(xué)相長(zhǎng)哲學(xué)克羅頓96反思及應(yīng)用問題：對(duì)于下列有關(guān)貴公司人才發(fā)展體系的描述，你的同意程度如何人才發(fā)展的架構(gòu)模塊當(dāng)前有效性（1-5分）基礎(chǔ)：我們有明確而透明的人才識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)和流程培訓(xùn)項(xiàng)目：我們有設(shè)計(jì)完善的培訓(xùn)項(xiàng)目組合，針對(duì)不同的專業(yè)職能和不同的級(jí)別人才提供培訓(xùn)課程課堂之外的“課堂”：我們通過工作任派和特殊項(xiàng)目為人才提供鍛煉機(jī)會(huì)，以提高其技能和知識(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與：我們的高層領(lǐng)導(dǎo)者銅鼓即時(shí)輔導(dǎo)、傳授和角色模范作用，親自參與和推動(dòng)人才培育反思及應(yīng)用問題：對(duì)于下列有關(guān)貴公司人才發(fā)展體系的人才發(fā)展的架97總結(jié)與學(xué)習(xí)要點(diǎn)問題：要獲取所需的組織能力，我們需要擁有怎么樣的人才？+員工核心能力（專業(yè)+核心）能力審核外聘內(nèi)訓(xùn)留才解雇外借員工能力模型有助于確定公司需要怎么樣的人才來實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和組織能力根據(jù)能力差距，公司通過對(duì)人才的引進(jìn)、提拔、解雇及調(diào)動(dòng)等過程有系統(tǒng)地培養(yǎng)員工能力公司的外聘方法可以通過改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)制度、尋找、篩選及鞏固等步驟來提高找對(duì)人才的命中率公司的留才方法可以通過改善當(dāng)前的工作滿意度、未來發(fā)現(xiàn)機(jī)遇以及轉(zhuǎn)換成本等方面努力公司的人才培育，需要明確和清楚的人才甄選機(jī)制，結(jié)合系統(tǒng)的培訓(xùn)項(xiàng)目和工作上的實(shí)踐鍛煉，并油高層領(lǐng)導(dǎo)積極參與和推動(dòng)要保持組織活力，人才”解雇“是必要的總結(jié)與學(xué)習(xí)要點(diǎn)問題：要獲取所需的組織能力，我們需要擁有怎么樣98第三天DayThree第三天DayThree99塑造員工思維模式楊國(guó)安教授中歐國(guó)際工商學(xué)院美國(guó)密西根大學(xué)商學(xué)院塑造員工思維模式楊國(guó)安教授100第二天內(nèi)容：復(fù)習(xí)與應(yīng)用有那些觀念、思考框架、工具對(duì)您個(gè)人的學(xué)習(xí)或公司的改善有幫助？第二天內(nèi)容：復(fù)習(xí)與應(yīng)用有那些觀念、思考框架、工具對(duì)您個(gè)人的學(xué)101本模塊的重點(diǎn)員工思維模式員工能力組織能力員工治理方式要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式本模塊的重點(diǎn)員工思維模式員工能力組織能力員工治理方式要建立所102改變員工思維模式的常見情景

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型-IBM：IT解決方案提供者（vs.技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品公司）-三星

體制/經(jīng)營(yíng)方式改變-國(guó)營(yíng)企業(yè)→市場(chǎng)導(dǎo)向企業(yè)（恒源祥、聯(lián)華、中海油、AT&T）

兼并-聯(lián)想與IBM-TCL與湯姆遜→如何有系統(tǒng)的進(jìn)行思維模式改造？改變員工思維模式的常見情景

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型103重塑員工思維模式的流程圖厘定所需員工思維模式審核現(xiàn)存員工思維模式制定思維模式變革戰(zhàn)略為了實(shí)施新的戰(zhàn)略和組織能力，我們應(yīng)有哪些不同的思考模式和行為？●“有就更好”與“非改不可”●“打中紅心”的方法我們現(xiàn)況如何？我們理想狀況應(yīng)如何？?jī)烧唛g最大的差距在哪里？為何造成這些差距？如何彌合差距？重塑員工思維模式的流程圖厘定所需員工思維模式審核現(xiàn)存員工思維104厘定理想員工思維模式問：為了實(shí)現(xiàn)我們的企業(yè)戰(zhàn)略，我們（領(lǐng)導(dǎo)者和員工）應(yīng)該如何以不同的方式進(jìn)行思考和行動(dòng)？對(duì)這些價(jià)值觀的必要性以及如何影響企業(yè)成功展開公開討論（GE、MBNA、強(qiáng)生信條）采用“打中紅心”方法，明確闡述和界定價(jià)值觀厘定理想員工思維模式問：為了實(shí)現(xiàn)我們的企業(yè)戰(zhàn)略，我們（領(lǐng)導(dǎo)者105IBM核心價(jià)值觀成就客戶（DedicationtoEveryClient’sSuccess）●我們致力于客戶的滿意與成功創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新（InnovationThatMatters）●我們追求對(duì)客戶和世界有影響的創(chuàng)新誠信負(fù)責(zé)（TrustandPersonalResponsibilityinallRelationships）●我們將建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系IBM核心價(jià)值觀106宏碁核心價(jià)值效率專業(yè)服務(wù)獲利活力以服務(wù)為榮以宏碁為傲塑造職場(chǎng)魅力激發(fā)人才潛能落實(shí)營(yíng)運(yùn)流程有效整合資源強(qiáng)化知識(shí)管理提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以創(chuàng)新和用心滿足客戶需求股東利益優(yōu)先合作伙伴多贏宏碁核心價(jià)值效率專業(yè)服務(wù)獲利活力以服務(wù)為榮塑造職場(chǎng)魅力落實(shí)營(yíng)107審核員工思維模式

（例子）客戶導(dǎo)向內(nèi)部導(dǎo)向5---------------------------4-----------------------3---------------------2----------------------------1績(jī)效導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向5---------------------------4-----------------------3---------------------2----------------------------1創(chuàng)新仿效5---------------------------4-----------------------3---------------------2----------------------------1擁護(hù)變革抗拒變革5---------------------------4-----------------------3---------------------2----------------------------1審核員工思維模式

（例子）客戶導(dǎo)向108員工思維模式變革戰(zhàn)略在找出現(xiàn)存與理想員工思維模式的主要差距后，你可采取何種行為來塑造員工新的思維模式？員工思維模式變革戰(zhàn)略在找出現(xiàn)存與理想員工思維模式的主要差距后109員工思維模式塑造工具

（講義）自上而下工具-最高管理層溝通/宣示-最高管理層言行一致，以身作則-市政廳會(huì)議（雙向溝通、改進(jìn)行動(dòng)）-文化營(yíng)銷/活動(dòng)/獎(jiǎng)項(xiàng)-領(lǐng)導(dǎo)能力模型-360度反饋、向上反饋等-人力庫存盤點(diǎn)-全員性培訓(xùn)：學(xué)習(xí)引導(dǎo)圖、課堂學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)-新績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并加以反饋和追蹤-變動(dòng)性工資、激勵(lì)計(jì)劃、股票期權(quán)、股票所有權(quán)-晉升/降職/勸退-組織架構(gòu)重組-利用新信息技術(shù)（數(shù)據(jù)庫、自動(dòng)化、信息共享等）自外而內(nèi)工具-客戶接觸與反饋-與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基準(zhǔn)比較-跨職能價(jià)值鏈流程再設(shè)計(jì)自下而上工具-GE群策動(dòng)力（取消低附加值活動(dòng)）-鼓勵(lì)和建立員工專案工作小組-對(duì)一線員工進(jìn)行授權(quán)哪些工具適合你？員工思維模式塑造工具

（講義）自上而下工具自外而內(nèi)工具哪些工110案例研究：宏碁在2000年的挑戰(zhàn)1.宏碁在2000年的經(jīng)營(yíng)狀況如何？2.它所面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？為什么？3.如果你是施振榮，在閱讀此文后你會(huì)怎么做？案例研究：宏碁在2000年的挑戰(zhàn)1.宏碁在2000年的經(jīng)營(yíng)狀111競(jìng)爭(zhēng)力和組織能力衰退不能吸引和保留重要客戶業(yè)績(jī)不理想IBM訂單DELL訂單↓營(yíng)收↓利潤(rùn)↓股價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力和不能吸引和業(yè)績(jī)不理想IBM訂單↓營(yíng)收112如果你是施振榮，你會(huì)怎么做？1.面對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況，決定采取果斷行動(dòng)（2000年11月初）-立即將此文傳達(dá)給最高管理層-公開承認(rèn)過度分析是一個(gè)戰(zhàn)略性失誤2.再次成為主導(dǎo)的首席執(zhí)行官。將品牌業(yè)務(wù)與代工業(yè)務(wù)分開（2位BG總裁）。提升首席財(cái)務(wù)官，調(diào)進(jìn)首席人力資源管5人轉(zhuǎn)型管理小組3.

宣布企業(yè)變革計(jì)劃（2000年12月26日）如果你是施振榮，你會(huì)怎么做？1.面對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況，決定113企業(yè)藍(lán)圖（2000）戰(zhàn)略變革的方向

-簡(jiǎn)化：將代工業(yè)務(wù)與品牌業(yè)務(wù)相分離，簡(jiǎn)化生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈-專注：只發(fā)展能創(chuàng)利的業(yè)務(wù)，精簡(jiǎn)無利潤(rùn)的業(yè)務(wù)；合并相關(guān)/冗余的業(yè)務(wù)（互聯(lián)網(wǎng)、軟件）；出售不相關(guān)業(yè)務(wù)-前瞻：品牌（電子服務(wù)等）；DMS（通訊、存儲(chǔ)器等）文化變革的方向-績(jī)效導(dǎo)向-客戶導(dǎo)向-執(zhí)行能力企業(yè)藍(lán)圖（2000）戰(zhàn)略變革的方向114文化改變計(jì)劃如果你被任命負(fù)責(zé)推動(dòng)宏碁的文化革命，你會(huì)在接下來的12個(gè)月內(nèi)做些什么？（請(qǐng)具體說明行動(dòng)計(jì)劃）績(jī)效導(dǎo)向客戶導(dǎo)向執(zhí)行能力文化改變計(jì)劃如果你被任命負(fù)責(zé)推動(dòng)宏碁的文化革命，你會(huì)在接下來115思考方向:重點(diǎn)和分階段實(shí)施在重大危機(jī)壓力下，各單位忙于采取不同措施-銷售：業(yè)務(wù)扭虧為盈，崇禎銷售收入-制造：控制制造費(fèi)用，提高生產(chǎn)效率-HR：很多匿名的信件和電子郵件-有重點(diǎn)的舉措變革發(fā)動(dòng)的初期

-確定新的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，KPIs新的組織結(jié)構(gòu)圖，安排高級(jí)主管任命-2000年12月26日的宣傳和溝通面向世界的員工發(fā)出電子郵件（PPT說明和問題解答）面對(duì)面的直接傳達(dá)信息（錄像與各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的說明）與外部的利益相關(guān)者交流：銀行、分析師、關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵供應(yīng)商-2周后，進(jìn)行全球員工問卷調(diào)查以了解他們對(duì)新得到變革方向的理解、接受程度、以及信心如何思考方向:重點(diǎn)和分階段實(shí)施在重大危機(jī)壓力下，各單位忙于采取不116問題根源分析不協(xié)調(diào)的人力資源制度不協(xié)調(diào)晉升制度績(jī)效評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)制服文化差異管理能力管理行為主要管理素質(zhì)學(xué)習(xí)/發(fā)展現(xiàn)有技能/思維模式人才質(zhì)量報(bào)酬問題根源分析不協(xié)調(diào)的人力資源制度不協(xié)調(diào)晉升制度績(jī)效評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)制117三波行動(dòng)（2001）

文化變革績(jī)效導(dǎo)向客戶導(dǎo)向執(zhí)行能力高強(qiáng)度低主管管理能力提升：協(xié)助員工成長(zhǎng)與實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)績(jī)效導(dǎo)向的人力資源系統(tǒng)：PRD、激勵(lì)機(jī)制、晉升與勸退制度取消低附加值活動(dòng)：簡(jiǎn)化總動(dòng)員裁剪冗員賞罰不明官僚作風(fēng)執(zhí)行不力時(shí)間三波行動(dòng)（2001）文化變革高強(qiáng)度低主管管理能力提升118人力資源影響圖解管理能力績(jī)效管理執(zhí)行能力KPI設(shè)定、評(píng)估、指導(dǎo)、反饋、改進(jìn)基于績(jī)效的HR系統(tǒng)晉升/降職激勵(lì)高潛質(zhì)人才率勸退效率/業(yè)績(jī)健康文化客戶發(fā)展/滿意度人力資源影響圖解管理能力績(jī)效管理執(zhí)行能力基于績(jī)效的HR系統(tǒng)效119績(jī)效管理計(jì)劃指導(dǎo)原則-績(jī)效評(píng)估/溝通過程要比交差十填寫評(píng)估表來的更為重要-目標(biāo)設(shè)定-評(píng)估-反饋-改進(jìn)-發(fā)展是主要的基本職責(zé)-考核結(jié)果與晉升/激勵(lì)/勸退緊密掛鉤-標(biāo)準(zhǔn)、流程及制度必須公開、公正、透明-主管和員工的培訓(xùn)和溝通是成功的關(guān)鍵因素績(jī)效管理計(jì)劃指導(dǎo)原則120基于績(jī)效的人力資源系統(tǒng)的設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估和發(fā)展能力（40%）顧客導(dǎo)向行為管理能力配股績(jī)效獎(jiǎng)金調(diào)薪晉升/接班規(guī)劃勸退關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（60%）：營(yíng)收稅后利潤(rùn)顧客滿意度+基于績(jī)效的人力資源系統(tǒng)的設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估能力（40%）配股績(jī)效獎(jiǎng)121主管管理能力利用反饋信息作為改善的借鏡與準(zhǔn)則（向上調(diào)查）自上而下的強(qiáng)制性課程（2天課程）-目標(biāo)設(shè)定-賦能授權(quán)-溝通輔導(dǎo)-賞罰公平-變革領(lǐng)導(dǎo)課后學(xué)習(xí)資源-網(wǎng)上學(xué)習(xí)、文章、案例、書籍-3個(gè)月后進(jìn)行一次后續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查主管管理能力利用反饋信息作為改善的借鏡與準(zhǔn)則（向上調(diào)查）122重點(diǎn)、協(xié)調(diào)及追蹤賞罰分明官僚作風(fēng)執(zhí)行不力績(jī)效導(dǎo)向客戶導(dǎo)向執(zhí)行導(dǎo)向采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效計(jì)劃調(diào)薪股票獎(jiǎng)金晉升勸退向上調(diào)查全面性課程目標(biāo)設(shè)定副能授權(quán)溝通輔導(dǎo)賞罰公平變革領(lǐng)導(dǎo)+監(jiān)控系統(tǒng)以確保貫徹實(shí)施重點(diǎn)、協(xié)調(diào)及追蹤賞罰分明績(jī)效導(dǎo)向采用關(guān)鍵績(jī)效計(jì)劃調(diào)薪股票獎(jiǎng)金123變革和業(yè)績(jī)成果

文化變革的結(jié)果-績(jī)效規(guī)劃：超過90%的管理人員與員工制定了績(jī)效計(jì)劃-人員管理能力獲得提高，從2001年的平均3.7（5分制）上升到2002年的3.92-貫徹執(zhí)行末位5%淘汰政策（實(shí)際有3%的員工被勸退）企業(yè)業(yè)績(jī)-2001：個(gè)人電腦市場(chǎng)總體狀況不佳庫存減少了50%現(xiàn)金流大幅度提高減少虧損新臺(tái)幣33億元-2002：利潤(rùn)大幅提高收入（品牌業(yè)務(wù)）超過新臺(tái)幣1000億元品牌業(yè)務(wù)下半年開始獲利，第四季度出貨創(chuàng)新高品牌業(yè)務(wù)銷售收入增長(zhǎng)>30%（整個(gè)泛宏基集團(tuán)NT＄4400億）-2003：收獲的季節(jié)四大區(qū)域都獲利（歐洲、亞太、大中國(guó)、美國(guó)）筆記型電腦：世界市場(chǎng)的份額第四，在歐洲戰(zhàn)勝了戴爾公司（第2名）個(gè)人電腦：世界市場(chǎng)的份額第六品牌業(yè)務(wù)銷售收入超過新臺(tái)幣1550億元（整個(gè)泛宏基集團(tuán)的銷售收入>NT＄5500億元）變革和業(yè)績(jī)成果

文化變革的結(jié)果124總結(jié)和學(xué)習(xí)要點(diǎn)問題:要建立所需的組織能力，我們?nèi)w員工需要建立怎么樣的思維模式？1.文化變革包括三個(gè)步驟:明確界定理想文化，審核現(xiàn)存文化以確定主要差距，開發(fā)工具建立新的思維模式和行為2.文化變革可以通過三個(gè)方向來推動(dòng)：自上而下、自外而內(nèi)、自下而上3.在所有文化變革工具中，最高管理層“言行一致”和整合性績(jī)效管理最為有效4.專注少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域，協(xié)調(diào)這些領(lǐng)域的所有資源（人力資源作業(yè)間的協(xié)調(diào)；系統(tǒng)與能力的協(xié)調(diào)）總結(jié)和學(xué)習(xí)要點(diǎn)問題:要建立所需的組織能力，我們?nèi)w員工需要建125改進(jìn)員工治理方式楊國(guó)安教授中歐國(guó)際工商學(xué)院美國(guó)密西根大學(xué)商學(xué)院改進(jìn)員工治理方式楊國(guó)安教授126本模塊的重點(diǎn)

員工思維模式組織能力員工能力員工治理方式要建立所需要的組織能力，公司應(yīng)該提供怎么樣的員工治理環(huán)境呢本模塊的重點(diǎn)

員工思維模式組織能力員工能力員工治理方式要建立127傳統(tǒng)員工治理方式的局限性在最近20年，歐美許多公司都在盡力改變傳統(tǒng)的官僚組織運(yùn)作。為什么？許多組織層級(jí)高度專業(yè)化的分工（部門、崗位）決策權(quán)集中高層大量標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程、規(guī)定、及審批大量中層管理人員貫徹公司決策，上下傳遞信息，并監(jiān)控進(jìn)度如果改變員工治理方式，結(jié)果會(huì)有多大的不同？傳統(tǒng)員工治理方式的局限性在最近20年，歐美許多公司都在盡力改128案例分析：通用汽車與NUMMI由于員工管理出現(xiàn)過多問題，GM弗里蒙特工廠于1983年關(guān)閉作為豐田和通用汽車的合資企業(yè)，NUMMI于1984年末重新投入生產(chǎn)

-工廠沒有進(jìn)行搬遷-新工廠大部分員工（85%）從舊員工重聘，包括整個(gè)工會(huì)組織（UAM）-沒有投資什么新技術(shù)-只有一個(gè)新的管理體系工廠績(jī)效發(fā)生了翻天覆地的變化案例分析：通用汽車與NUMMI由于員工管理出現(xiàn)過多問題，GM129績(jī)效比較：

GM弗里蒙特與NUMMI19821986缺席率20%2%罷工2-4年無員工數(shù)5，002500申訴20002每輛汽車成本高于日本30%與日本相同單位生產(chǎn)率38.2小時(shí)17.5小時(shí)（GM：36.1小時(shí)）GM質(zhì)量審計(jì)120-125135-140（GM：125-130）消費(fèi)者滿意度報(bào)告2.6-3.03.6-3.8（GM：2.1-3.0）績(jī)效比較：

GM弗里蒙特與NUMMI130從NUMMI的扭虧為盈經(jīng)驗(yàn)中，你獲得什么啟發(fā)？

從NUMMI的扭虧為盈經(jīng)驗(yàn)中，你獲得什么啟發(fā)？

131NUMMI的員工治理模式無裁員政策嚴(yán)格甄選和定崗扁平式團(tuán)隊(duì)型組織持續(xù)培訓(xùn)簡(jiǎn)化的工作分類平等獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)信心共享合作的勞動(dòng)關(guān)系以人為本信任和尊重平等高度參與團(tuán)隊(duì)合作NUMMI的員工治理模式無裁員政策嚴(yán)格甄選和定崗扁平式團(tuán)隊(duì)型132企業(yè)業(yè)績(jī)

20年的卓越經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。2004年，該廠仍是美國(guó)汽車行業(yè)以及通用汽車旗下生產(chǎn)率最高、生產(chǎn)質(zhì)量最好的工廠NUMMI（2004）-有5200雇員（其中4300名工會(huì)員工）-生產(chǎn)率：73輛/工人（相比土星和別克工廠的50輛/工人）-獲得多項(xiàng)汽車和工廠質(zhì)量獎(jiǎng)-員工提出18，000建議‘其中94%被采納。超過70%的員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，公司共頒發(fā)＄250萬美元提案獎(jiǎng)金通用汽車（2004）-汽車制造業(yè)仍然不佳。2005第一季度虧損美金＄11億元-市值：美金＄150億元=US＄110億（汽車財(cái)務(wù)）（美國(guó)商業(yè)周刊2005/5/2）+US＄80億（汽車按揭）+US＄30億（汽車保險(xiǎn)）-US＄70億（汽車制造）企業(yè)業(yè)績(jī)

20年的卓越經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。2004年，該廠仍是美國(guó)汽車133員工治理模式的演變控制（Control）專業(yè)/分工（Specialization）規(guī)模（Size/Scale）共享（Contribution）整合/綜效(Integration/Synergy)速度(Speed)員工治理模式的演變共享（Contribution）134何謂無邊界組織邊界意味者障礙，使人員、流程、信息以及想法不能順暢整合不管是何種組織設(shè)計(jì)（職能型、區(qū)域型、或是產(chǎn)品型），邊界總是存在于組織內(nèi)三種邊界類型：-垂直（層級(jí)、等級(jí)）-水平（職能部門、產(chǎn)品線單位、區(qū)域單位）-外部（供應(yīng)商、客戶）對(duì)于理清權(quán)責(zé)、專注和專業(yè)分工來說，邊界是必要的何謂無邊界組織邊界意味者障礙，使人員、流程、信息135無邊界組織的改進(jìn)重點(diǎn)從企業(yè)的角度來看，我們的組織邊界是否合理：1.太多（層級(jí)、等級(jí)、職能部門、產(chǎn)品線單位、區(qū)域單位）？2.太厚（能否容易進(jìn)行跨邊界的想法、人員、工作、及資源的傳遞或共享）？無邊界組織的改進(jìn)重點(diǎn)從企業(yè)的角度來看，我們的組織邊界是否合理136杰克?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的GE改革1980’s1990‘s第一或第二第一或第二整頓、關(guān)閉、出售速度、簡(jiǎn)潔、自信業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力組織/人才競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)組合無邊界結(jié)果：世界最有價(jià)值公司杰克。韋爾奇被譽(yù)為“世界CEO”杰克?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的GE改革1980’s137杰克?韋爾奇對(duì)無邊界組織的看法“無邊界行為是當(dāng)今GE的靈魂……人們似乎總是愿意在自己和他人之間樹立層級(jí)和隔墻……這些隔墻約束了人的行動(dòng)，遏制了創(chuàng)造力，浪費(fèi)了時(shí)間，限制了視野，扼殺了夢(mèng)想，更重要的是降低了效率……我們所面臨的挑戰(zhàn)是削弱，并最終摧毀擋在我們之間以及我們與外部世界之間的這些隔墻和障礙?！?993年致全體股東的信杰克?韋爾奇對(duì)無邊界組織的看法“無13890年代GE的變革高強(qiáng)度低官僚作風(fēng)時(shí)間文化變革速度簡(jiǎn)化自信水平外部水平水平外部垂直六西格瑪質(zhì)量使客戶陳偉贏家速度與全球化：速度與全球化：快速市場(chǎng)情報(bào)、新產(chǎn)品開發(fā)變革流程：變革加速流程改進(jìn)：不斷改進(jìn)、再造生產(chǎn)率/最佳實(shí)踐：面向GE之外的世界群策群力/市鎮(zhèn)會(huì)議：授權(quán)、改變官僚作風(fēng)、行動(dòng)90年代GE的變革高強(qiáng)度低官僚作風(fēng)時(shí)間文化變革水平139減少垂直邊界目的：充分發(fā)揮各層級(jí)員工的貢獻(xiàn)，激勵(lì)平凡員工創(chuàng)造非凡業(yè)績(jī)思考問題：?jiǎn)T工需要什么的資源和環(huán)境去充分發(fā)揮所長(zhǎng)？設(shè)計(jì)原則：這四大元素必須平衡和整體性調(diào)整減少垂直邊界目的：充分發(fā)揮各層級(jí)員工的貢獻(xiàn)，激勵(lì)平凡員工創(chuàng)造140減少垂直邊界四大元素1234568910712346758910權(quán)責(zé)信息能力激勵(lì)理念：?jiǎn)T工是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源頭減少垂直邊界四大元素12345689107123467589141減少垂直邊界：激勵(lì)平凡員工創(chuàng)造非凡業(yè)績(jī)優(yōu)先滿足客戶需要＄2000授權(quán)金額客制化服務(wù)客戶不滿嚴(yán)格篩選到職及在職培訓(xùn)五星級(jí)員工獎(jiǎng)及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)卓越客戶服務(wù)滿意度：97%忠誠度：95%1234567891012345678910權(quán)責(zé)信息能力激勵(lì)減少垂直邊界：激勵(lì)平凡員工創(chuàng)造非凡業(yè)績(jī)優(yōu)先滿足客戶需要客制化142反省與應(yīng)用1.整體說來，員工在貴公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中發(fā)揮什么作用？12345政策對(duì)抗者競(jìng)爭(zhēng)負(fù)累者被動(dòng)參與者積極貢獻(xiàn)者優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造者2.原因如何？如何改善？12345678910123456789