1采購成本管理第一節(jié)供應價格分析第二節(jié)采購成本分析第三節(jié)降低采購成本的方法第四節(jié)價值分析在采購中的應用基本要求：掌握采購價格、采購成本、學習曲線、價值分析等基本概念；掌握價格理論、成本構成理論、價值分析理論等基本理論及分析方法。2采購價格采購適當價格應為在既定物料品質、交期或其他條件下,所能得到的最低價格。第一節(jié)供應價格分析3一、影響供應價格的因素供應價格：供應商的銷售價格。貨品成本貨品規(guī)格與品質采購數(shù)量采購貨品的供需關系生產(chǎn)季節(jié)與采購時機6.付款條件7.交貨條件8.供應商關系程度9.對采購品認識程度第一節(jié)供應價格分析4市場結構(MarketStructure)與價格完全競爭

PerfectCompetition壟斷競爭

MonopolisticCompetition寡頭壟斷競爭

Oligopoly完全壟斷

Monopoly為數(shù)眾多的廠商頗多的廠商為數(shù)不多的廠商(2-30家)其規(guī)模通常較大只有一家廠商產(chǎn)品性質相同產(chǎn)品間有差異，但差異很小，替代性高產(chǎn)品有差異

且差異頗大只有一種產(chǎn)品進出市場容易進出市場容易進出市場困難幾乎無法進入對價格沒有控制力，價格由供需情況來確定，為價格的接受者對價格有少許控制力對價格具控制力，但擔心同業(yè)的價格報復，非價格競爭激烈對價格有很大控制力，為價格的追尋者農(nóng)業(yè)服飾、餐廳汽車、家電、水泥公用事業(yè)、瓦斯、水電、石油等25%70%5%5二、供應商的定價方法1978年，Corey提出供應商定價的三類方法：成本導向定價法法、需求導向法（市場導向定價法）、競爭導向定價法。具體細分為：成本加成定價法目標利潤定價法（量本利分析法）采購商理解價值定價法競爭定價法投標定價法第一節(jié)供應價格分析6三、價格折扣折扣的種類：付款折扣數(shù)量折扣地理折扣季節(jié)折扣推廣折扣第一節(jié)供應價格分析7四、如何確定采購價格（一）采購價格調查1.調查的主要范圍按ABC分類法選擇主要物料調查，下列6項為主要調查范圍：主要原材料（A類）常用材料、器材屬于大量采購項目性能比較特殊的材料、器材（主要零配件）突發(fā)事件緊急采購波動性物資、器材采購計劃外資本支出、設備器材采購第一節(jié)供應價格分析8第一節(jié)供應價格分析四、如何確定采購價格調查記錄卡原材料名稱近日價格昨日價格增減幅度上周價格上月價格2.信息收集方式采購人員大約有27%的時間從事信息收集。方法有：上游法：查詢制造成本及產(chǎn)量資料下游法：查詢需求量及售價資料水平法：查詢替代品或新供應商資料9四、如何確定采購價格（一）采購價格調查3.信息收集渠道4.調查所得資料的處理方式（二）采購價格確定方式1.詢價采購方式2.招標確定價格3.談判確定價格第一節(jié)供應價格分析10如何取得采購產(chǎn)品資訊工商指南采購指南工商刊物黃頁供應商營業(yè)代表展覽顧問互聯(lián)網(wǎng)宣傳單張同行介紹第一節(jié)供應價格分析11采購價格管理十大原則一.勿隨時無根據(jù)要求降價.殺得愈低,調漲風險愈高二.材料價格變動是管制之點三.接近成本價只有開發(fā)一途(替代品、新供源、新材料)四.最低價供應商為監(jiān)控點:穩(wěn):降價之根據(jù).不穩(wěn):準備應付后遺癥五.采購失敗成本的控制:實品單價的反應,采購著重內外部品質失敗、效率第一節(jié)供應價格分析12采購價格管理十大原則六.采購物成本表控制:成本因素價格變動、ABC管理七.采購成本列入單價決定因素內八.價格評價依管制目標不同而異

A.階段管制:成本價分階基準/目標價分階基準

B.點的管制:點檢表(與市價、行情價)比較九.價格分析報告的溝通:

努力度、行情及政策、采購策略十.供應商利益與采購成本策略的一致性，供應商利益的需求第一節(jié)供應價格分析13采購價格管制工具報章、雜志等資訊淡、旺季循環(huán)-----了解供應商的淡旺季原材料結構ABC分析表成品利潤率表5.每月需求量實績統(tǒng)計表6.貨源變化統(tǒng)計圖表7.成品成本變動實績表8.

成品售價實績表9.市價、行情價、同業(yè)價等比較表10.原材料控制(價格)表11.供應商報價成本分析表第一節(jié)供應價格分析14顯性的采購價格反應時機原材料價格變動時(含稅率)季節(jié)性:淡、旺季下檔品:低利潤成品需求變化:大→小,小→大,異常貨源供應變化:多→少,少→多,異常(單一供應、生產(chǎn))成本變動:價格,利潤行情變化優(yōu)勢賣方策略性搶單(與竟爭對手搶單時與供應商聯(lián)手降低成本)聯(lián)盟等利益的結合:策略聯(lián)盟---和供應商合作特殊采購:專用、報廢---不常用或一次性物品單一采購第一節(jié)供應價格分析15非顯性采購價格反應時機

價格因素變動管理:a.原材料

b.新三M(工藝、材料、設備)c.配件景氣及市場變異淡旺季需求優(yōu)勢賣方管理批量管理與選用同業(yè)采購資訊管理:同行比較才有合理性供需特異事件:天氣、環(huán)境變化等市場(行情)價管理失敗成本分攤管理:特采/折扣等第一節(jié)供應價格分析16降低采購單價十五方式集權采購:量的優(yōu)勢/供應商成本2.聯(lián)合:量的優(yōu)勢/搭便車/互通有無/消化呆料3.彈性地域供應:調節(jié)優(yōu)勢/政策優(yōu)勢4.替代品策略:詢價單重要附加條件5.內外部授權采購6.財務導向運作方式:投資抵減

/關稅/外匯操作7.分散采購8.成本加值法第一節(jié)供應價格分析17降低采購單價十五方式9.產(chǎn)業(yè)專區(qū)采購:物料生產(chǎn)之成行成市區(qū)域10.數(shù)量區(qū)隔法采購11.品質分級采購12.工作改善成果分享制:給供應商輔導,介紹加工廠給供應商13.SecondSources逼迫法:找原始供應源以外的第二、三家供應商14.自制與外包之選擇15.借供應商的專業(yè)知識降價(低成本)第一節(jié)供應價格分析18一、成本結構分析反應成本結構最直接的工具—財務損益表計算方法：產(chǎn)品銷售收入-產(chǎn)品銷售成本=產(chǎn)品銷售毛利產(chǎn)品銷售毛利-（銷售費用+管理費用+財務費用）=產(chǎn)品銷售利潤產(chǎn)品銷售利潤-所得稅=凈利潤第二節(jié)采購成本分析19價格的構成Indirect制造費用Directlabor直接人工費用DirectMaterial直接材料費用

CostofGoodsSold制造成本期間費用

G&A總成本TotalCost利潤Profit價格PRICE20盈虧平衡分析盈虧平衡分析（損益平衡分析、量本利分析）應用基礎：（1）將成本按成本習性分為固定成本和變動成本；（2）成本、業(yè)務量、利潤的關系成本構成及分類在財務會計上，成本按經(jīng)濟用途劃分（成本項目）：

直接材料生產(chǎn)成本直接人工總成本（制造成本）制造費用

銷售費用非生產(chǎn)成本管理費用（期間費用）財務費用21成本習性：成本總額與業(yè)務量之間的依存關系。（1）固定成本：在一定時期和一定業(yè)務量范圍內，不隨業(yè)務量變化的那部分成本。（2）變動成本：在一定條件下，成本總額隨業(yè)務量成正比例變化的那部分成本。（3）混合成本：劃分成固定和變動成本兩部分。盈虧平衡分析22

盈虧平衡分析單一方案的盈虧平衡分析：

利潤（P）

=銷售收入－變動成本總額－固定成本總額

=p*Q－b*Q－a=(p－b)*Q－a基本概念貢獻毛益CM單位貢獻毛益cm貢獻毛益率cm%變動成本率b%用貢獻毛益來計算利潤23基本概念貢獻毛益：ContributionMargin,CM

=銷售收入－變動成本總額

=(p－b)*Q用貢獻毛益來計算利潤CM的意義？24用貢獻毛益來計算利潤(3)例1：大明公司生產(chǎn)一種產(chǎn)品，p=20元/件，b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：①單位邊際貢獻;邊際貢獻率。②若有公司向大明公司出價16元/件購買其產(chǎn)品3000件，大明公司尚有足夠剩余生產(chǎn)能力，則是否應接受追加定貨？為什么？由此對大明公司利潤的影響如何？25盈虧臨界點/保本點含義不虧不盈即P=0時的Q或S。表現(xiàn)形式P=0時的業(yè)務量Q，用Q*表示P=0時的銷售額S，用S*表示盈虧臨界點的推導和計算26

盈虧臨界圖金額業(yè)務量aVC=bQTC=a+VCS=pQQ*S*P<0P>027盈虧臨界點練習題例2：接前“大明公司”大明公司生產(chǎn)一種產(chǎn)品，p=20元/件,b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：③計算大明公司的保本點業(yè)務量和保本點銷售額。28何時能達到損益平衡？某公司向供應商訂購一零件，每生產(chǎn)一批此零件所需要的固定費用為$20,000，零件的成本為$0.050，而供應商所報的零件單價為$0.090。請問供應商需要生產(chǎn)多少數(shù)量才能達到損益平衡？【解答】：假設達到損益平衡點的銷售數(shù)量為Y。

營業(yè)收入 ＝ 總成本

0.090×Y ＝ 20,000＋（0.050×Y）

0.040Y ＝ 20,000 Y ＝ 500,000

因此，供應商必須市場500,000件零件方能達到損益平衡。29怎么拿到「成本結構分析」？報價時要求供應商附上成本結構，否則不予考慮向其主管要求告知其他供應商已提供成本結構如果要不到全部資料，至少要知道直接物料與直接人工費用的比例從同業(yè)中探聽從成本模型估算…..30二、學習曲線

LearningCurve學習曲線

–

有時也稱為「改善曲線」，學習曲線所描繪的是生產(chǎn)數(shù)量與市場這些數(shù)量所需工時之間的經(jīng)驗關系。學習曲線最適合用于重復制造的復雜產(chǎn)品。采購人員可利用學習曲線，來分析學習對每單位成本的影響；市場部經(jīng)理也可運用它來調配人力與排程。1000200030004000406080100單位成本95%LearningCurve80%LearningCurve產(chǎn)量31如果生產(chǎn)數(shù)量每加倍一次，每一千個的工時就降低10%，我們說這是「90%的學習曲線」，如果每一千個的工時能夠降低20%，則我們說這是「80%的學習曲線」Example:90%LearningCurveDataUnitProducedLaborHoursrequiredCumulativeLaborHoursAverageLaborHours/Unit1st1001001002nd8018090.03rd7425484.74th7032481.032學習曲線的另一種表達式L=Y(x)=ax1-b

式中：L——總直接人工小時

x—累計產(chǎn)量

a、b—系數(shù)總直接人工（或總成本）隨累計產(chǎn)量的增加以遞減的比率增加33學習曲線的應用應用的范圍：大量人工的使用連續(xù)的生產(chǎn)流程工序復雜的組裝長時間的生產(chǎn)

學習曲線為何能影響成本:當人們在反復從事一項相同工作的時候，隨著工作次數(shù)的增加，每一次所需花費的時間就會減少生產(chǎn)工具與工程的協(xié)調改善生產(chǎn)工具的調整更有效率

Thecurvepaysoff!!34（一）采購價格與采購成本采購成本：價格外，其他構成總成本的元素Freight運輸Receivingandinspection收貨及檢查Storageandwarehousing儲存Materialhandling搬運Insurance保險Warranty保證Costofprocessinganyscrap,orrework扔掉、返工Inventoryobsolescence存貨變壞Costofplacingapurchaseorder落采購單成本三、整體采購成本（戰(zhàn)略采購成本）35項目單價或單位費用/元占總采購成本的比例%玻殼采購價37.254.31運輸費5.978.72保險費1.962.86運輸代理0.030.04進口關稅2.052.99流通過程費用0.410.60庫存利息0.971.42倉儲費用0.921.34退貨包裝等攤銷0.090.13不合格品內部處理費用0.430.63不合格品退貨費用0.140.20付款利息損失0.530.77玻殼開發(fā)成本攤銷6.209.05提供給供應商的專業(yè)模具攤銷5.608018包裝投資攤銷6.008.76其他費用0.000總計68.5100某單位玻殼采購成本分析36三、整體采購成本（戰(zhàn)略采購成本）（二）整體采購成本內容是除了采購成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本。概括起來是指在本公司產(chǎn)品的市場研究、開發(fā)、生產(chǎn)與售后服務各階段，因供應商的參與或提供的產(chǎn)品或服務所導致的成本，它包括供應商的參與或提供的產(chǎn)品或服務沒有達到最好水平而造成的二次成本或損失。作為采購人員，其最終目的是降低整體采購成本。37三、整體采購成本（戰(zhàn)略采購成本）（二）整體采購成本內容整體采購成本發(fā)生在以下過程中：開發(fā)過程中，因供應商的介入或選擇而發(fā)生的成本采購過程中可能發(fā)生的成本企劃（包括生產(chǎn)）過程中可能因采購而發(fā)生的成本質量過程中可能發(fā)生的采購成本售后服務過程中因原材料或零部件而發(fā)生的成本在實際采購過程中，整體采購成本分析通常要依據(jù)采購物品的分類模塊，按20/80規(guī)則選擇主要的零部件進行，而不必運用到全部的物料采購。38三、整體采購成本（戰(zhàn)略采購成本）（二）整體采購成本內容1.開發(fā)過程中，因供應商的介入或選擇而發(fā)生的成本原材料或零部件影響產(chǎn)品質量而增加的成本對供應商進行技術水平審核產(chǎn)生的費用原材料或零部件的認可過程產(chǎn)生的費用原材料或零部件的開發(fā)周期影響本企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)周期而帶來的費用原材料或零部件及其工裝等不合格影響本企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)而帶來的費用39三、整體采購成本（戰(zhàn)略采購成本）（二）整體采購成本內容2.采購過程中可能發(fā)生的成本原材料或零部件采購費用和價格市場調研與供應商考察、審核的費用下單、跟單等行政費用文件處理費用分款條件所致的匯率、利息等費用原材料運輸保險等費用40三、整體采購成本（戰(zhàn)略采購成本）（二）整體采購成本內容3.企劃（包括生產(chǎn)）過程中可能因采購而發(fā)生的成本收貨、發(fā)貨（至生產(chǎn)使用點）的費用安全庫存費用不合格來料滯倉、退貨、包裝、運輸帶來的費用交貨不及時對倉管工作的影響造成的損失生產(chǎn)過程中原材料或零部件庫存費用企劃或生產(chǎn)過程中涉及原材料或零部件的行政費用41三、整體采購成本（戰(zhàn)略采購成本）（二）整體采購成本內容4.質量過程中可能發(fā)生的采購成本供應商質量體系審核及質量水平確認產(chǎn)生的費用檢驗成本對原材料或零部件不合格而導致本公司生產(chǎn)交貨方面造成的損失不合格品本身的返工或退貨成本生產(chǎn)過程中不合格而導致的本公司產(chǎn)品不合格而導致的費用處理不合格來料的行政費用42三、整體采購成本（戰(zhàn)略采購成本）（二）整體采購成本內容5.售后服務過程中因原材料或零部件而發(fā)生的成本零部件失效產(chǎn)生的維修成本零部件服務維修點不及時造成的損失因零部件問題嚴重而影響本公司的產(chǎn)品銷售造成的損失因零部件問題導致本公司的產(chǎn)品理賠等產(chǎn)生的費用43第三節(jié)降低采購成本的方法降低采購成本主要著眼于供應商和供應市場降低采購成本策略有以下幾類：（1）優(yōu)化整體供應商結構及供應配套體系通過采購市場調研尋求更好的供應商、招標采購、集中采購及聯(lián)合采購、減少現(xiàn)有原材料及零部件規(guī)格品種以實現(xiàn)大量采購、建立合作伙伴關系等。（2）通過對現(xiàn)有供應商的改進來降低采購成本

促進供應商即時供應、改進質量、參與本企業(yè)研發(fā)及工藝改進、實行專項的共同改進項目、采用專業(yè)運輸設備等。（3）通過運用采購技巧和戰(zhàn)術來降低采購成本最常用的就是運用采購談判技巧。輔助價格談判的基本工具是成本結構分析、學習曲線、價格折扣等。44第三節(jié)降低采購成本的方法美國密歇根州立大學研究成果：在所有降低采購成本的方式中，供應商參與產(chǎn)品開發(fā)最具潛力，成本減低可達42%，利用供應商的技術與工藝則可降低14%，利用供應商開展即時生產(chǎn)可降低成本20%，供應商改進質量可降低成本14%，而通過改進過程以及價格談判等僅可達到11%。歐洲某機構的調查有類似的結果：在采購中通過價格談判降低成本的幅度一般在3%-5%，通過采購市場調研比較優(yōu)化供應商平均可降低成本3%-10%，通過發(fā)展伙伴型供應商并對供應商進行綜合改進可降低成本10%-25%，而供應商早起參與產(chǎn)品開發(fā)成本降低則可達到10%-50%.由此，在整體采購成本中，采購人員更應該關注“上游”采購，即：在產(chǎn)品的開發(fā)過程中充分有效地利用供應商。45第三節(jié)降低采購成本的方法降低采購成本的具體方法：（1）集中采購：產(chǎn)品委員會、聯(lián)合采購、長期合約等（2）價值分析法：代用材料、設備的以舊代新、變更運輸方式等。（3）作業(yè)成本法：將采購間接成本按不同材料、不同部門進行分配，便于理解采購成本分配的狀況。（4）目標成本法：在產(chǎn)品開發(fā)時就設定目標成本。（5）成本結構分析法：要求供應商報價時把成本按固定成本和變動成本細項展開。（6）談判法46降低采購物料成本降低采購成本的途徑有哪些？采購技術物料來源尋更優(yōu)秀的供應商對原設計檢討改進尋替代品6.

加工作業(yè)7.維護費用8.標準化9.儲運方法采購成本47

降低采購物料成本從非采購角度減少產(chǎn)品成本六大分析成本過高而產(chǎn)品性能較差找價廉物美的供應商不影響產(chǎn)品品質的其他制造方法更節(jié)省成本的設計性能相同,產(chǎn)品更簡單新客戶或新市場48一、背景曾經(jīng)的輝煌：公司是全國制造汽輪發(fā)電機和大中型直流電機的重點骨干企業(yè)，產(chǎn)品主要用于電站、冶金、礦山、機械、石油化工、船舶、科研、交通、水利、輕紡、水泥、造紙、制糖、市政等廠礦企業(yè)，為國民經(jīng)濟各行各業(yè)服務。目前的困境：產(chǎn)品價格一般要高于競爭對手15%-25%，造成巨大損失。案例：某大型國有企業(yè)對采購成本的管理49案例：某大型國有企業(yè)對采購成本的管理二、現(xiàn)狀分析目前年產(chǎn)值約10億元人民幣，采購資金大約占50%，既5億元。如果可以在原材料采購上將成本壓縮10%的話，既5000萬元人民幣，相當于再增加1億元產(chǎn)值。50案例：某大型國有企業(yè)對采購成本的管理三、控制措施1、通過不同部門之間的相互監(jiān)督來控制采購人員的行為。廠部決定給財務部配備專業(yè)的核價人員。專業(yè)的核價人員不斷的學習和掌握市場動態(tài)，通過信息網(wǎng)絡以最快的速度了解最新的市場價格，再根據(jù)所掌握的信息對供應商的合同進行嚴格而規(guī)范的核價，凡高于市場平均價的10%的原材料，必須查明原因，經(jīng)過公司成立的價格審核小組確認，存在特殊原因的，才可以購進。核價員一旦發(fā)現(xiàn)價格問題，當即上報廠部領導，并將供貨合同退回采購部門。而采購員如果發(fā)現(xiàn)有不合格供應商的給付款，則一同追究核價人員和財務部主管的責任，嚴重者令其下崗。這樣一來，可以使采購部與財務部相互牽制，相互監(jiān)督。51案例：某大型國有企業(yè)對采購成本的管理2、不允許任何部門以任何理由對原材料和零部件進行指定。如，不允許技術人員在產(chǎn)品設計過程中對零部件供應商進行指定。該廠曾經(jīng)的一個最大的冷卻器供應商，產(chǎn)品價格要高出其它同類產(chǎn)品的20%左右。屬于客戶直接指定的供貨商，該廠要收其貨款10%的配套費。3、與競爭對手不斷聯(lián)系以監(jiān)督供貨商。在該行業(yè)中，不同的廠家所使用的原材料和零部件是相同的，因此，同一供應商經(jīng)常同時是好幾家電機制造廠的供應商。因此，要在同行業(yè)中經(jīng)常聯(lián)系以了解和監(jiān)督相同的供應商的行為，如果發(fā)現(xiàn)在同樣的付款方式，相同原材料和零部件的同一供應商，銷售給其他廠的價格低于其銷售給本廠的，將拒付貨款，并不再與其在今后發(fā)生業(yè)務往來。近期專門組織一些主要原材料和零部件的供應商認真學習和執(zhí)行這一制度。52案例：某大型國有企業(yè)對采購成本的管理4、與一些強大而重要的供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。該廠制造中使用的硅鋼片在國內基本上來自武鋼、寶鋼、太鋼，而這些硅鋼板供貨商的產(chǎn)品在市場上銷路很好，供不應求。針對這一情況，廠部決定，電機廠哪怕再缺乏資金、再困難都不能拖欠這些供應商的貨款。另外，武鋼、寶鋼、太鋼近年來都在上馬大的工程項目，在這些項目中，電機設備是必不可少的。該廠每次在這些項目招標中都以最優(yōu)價格積極投標，并且在項目執(zhí)行當中，都嚴格保質保量，按時交貨，而且承諾在設備的安裝調試和以后的售后服務中均積極主動。5、對于外協(xié)的一些零部件，要指定供應商。53第四節(jié)價值分析在采購中的應用一、價值分析（ValueAnalysis)的含義也稱價值工程（ValueEngineering)是指通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務進行功能分析，以最低的總成本（壽命周期成本）可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務的價值。是當前廣泛流行、應用的一種技術經(jīng)濟方法，也是一門世界公認的相當成熟且行之有效的現(xiàn)代管理技術。價值工程產(chǎn)生于四十年代初的美國，其創(chuàng)始人是一個叫L.D邁爾斯的工程師，他當時在一家公司中擔任采購員，正值二次世界大戰(zhàn)期間。54價值工程是一門軟科學，其研究的對象是物品或工作（物品包括：產(chǎn)品、零部件、工具、夾具原材料等；工作包括：工程、工藝、作業(yè)、管理、服務等。）的最優(yōu)價值的功能。它是從事物結構、構造為中心研究轉變以功能為中心的研究。價值工程的功能研究是結合成本一起研究的。它從給功能下定義、分類入手，通過功能的系統(tǒng)化、數(shù)量化、實現(xiàn)功能最優(yōu)化。從而達到以最低的總成本（壽命周期成本）可靠地實現(xiàn)必要的功能，有效的利用資源，提供物品或工作的價值，提高經(jīng)濟效益的目的。一句話，價值工程主要任務是：研究、探討物品或工作的成本最低——功能最佳，即：物美價廉。第四節(jié)價值分析在采購中的應用55第四節(jié)價值分析在采購中的應用主要思想：通過對選定對象的功能及費用分析，提高對象的價值。表達式：價值=功能/成本56成本價值分析中的成本與財務上的成本有所不同，它是指物品的整個壽命周期的總成本。如果我們用C1表示從開發(fā)、設計到投入生產(chǎn)制造出來全過程的費用——生產(chǎn)成本（制造成本）；用C2表示物品在存儲、運輸、銷售、使用、維修直至報廢全過程的費用——使用成本。則價值工程中所指的成本為：

C=C1+C2

…………(1)

57為什么要這樣定義成本呢？原因有三個：1、是用戶利益的要求用戶是產(chǎn)品的最終去向。（俗話說得好：便宜沒好貨，好貨不便宜。）2、是企業(yè)生存、發(fā)展的途徑所在企業(yè)的目的就是為了生產(chǎn)更多、更好的符合社會需要的產(chǎn)品（物美價廉）。3、是產(chǎn)品本身的壽命周期所決定

據(jù)國外資料統(tǒng)計，一臺機器的購置費用只占成本的30%；一棟房子的使用費要占總費用的60%。因而，一個物品更大更多的費用是屬于使用成本的。因此，要考慮總成本的構成。58功能

1、所謂功能，就物品而言是指其功用、效用、作用、用途等；就工作而言，是指其目的、任務、作業(yè)、操作等。

2、美國國防部編制的價值工程手冊把功能定義為：“具有某種意圖的特點的目的或用途。”

3、價值工程的創(chuàng)始人邁爾斯認為，對于“這是干什么用的”或“這是干什么所必須要的?！边@類問題的答案就是功能。功能分為必要功能和不必要功能：必要功能是指用戶所需要的，要求并承認的功能；用戶不需要、不承認的功能稱為不必要功能。如果功能超過了用戶的需要和要求，就稱為多余（過剩）功能。59價值

在政治經(jīng)濟學中，價值定義為凝結在商品中的抽象勞動量。而價值分析中的價值則是指物品的功能于生產(chǎn)該功能所需要的費用之比。確切地說：“價值是用戶購買，使用物品時所支付的單位成本所取得的物品功能的數(shù)量。”設物品或工作的功能為F，總成本為C，價值為V，則有：

V=Value=Function/Cost……(2)

這個定義與我們日常生活中人們所理解的一樣（如：一臺精密儀器對于普通老百姓來說其價值還不如一件有用的日用品。）60當V=1時：這是比較理想的情況，這樣的功能（功能領域）一般不作為開展VA的對象:當V＜1時：表示實現(xiàn)功能的實際成本偏大，應作為VA的對象；當V＞1時：表示用較少的成本實現(xiàn)了規(guī)定的功能，應保持目前狀況，有條件的話，可以適當提高功能。61價值工程和價值分析的區(qū)別1、時間上的差別價值工程是指從科研、設計、準備、試制過程中進行價值分析活動（事先分析）；

價值分析則是指從產(chǎn)品的投產(chǎn)到制造過程中進行的價值分析活動（事后分析）。2、內容上的差別價值工程著重于新產(chǎn)品的功能、設計分析；價值分析則著重于提高現(xiàn)有產(chǎn)品的價值分析。62二、價值分析的主要特點1、著眼于提高產(chǎn)品（或工作）的價值方法（途徑有下面5條）①成本降低，功能提高。②成本降低，功能不變。③成本大幅度降低，功能略有下降。④成本略有上升，功能大幅度提高。⑤成本不變，功能提高。632、基于產(chǎn)品（工作）的功能分析五W：①What？——這物品的功能是什么？②Why？——為什么需要這個功能？③Where？——在何處，什么環(huán)境下使用？④When？——在什么時候使用？⑤Who？——由誰來使用？二H：①Howto？——它的功能如何實現(xiàn)？采用什么樣的方式、手段來實現(xiàn)？②Howmuch？——它的功能多少？功能有哪些技術指標要求？實現(xiàn)程度多少？是否易于保養(yǎng)和維修？交換？是否便于操作？643、重視在產(chǎn)品的設計階段開展工作國外有關資料表明，產(chǎn)品的成本70%-80%是在研究階段形成的。4、集體的、有組織的活動（1）價值工程是一項龐大的工程；（2）價值工程是一項系統(tǒng)工程。65三、價值分析的工作程序價值分析地開展十一件邏輯性很強的系統(tǒng)工作。其整個過程可以劃分為若干個階段?；静襟E和具體步驟，這些階段和步驟大致有先后順序之分。但內容又有交叉，根據(jù)對象的復雜性和重要性程度。步驟可分的粗略一些，但是內容不能省略，否則會影響的效果。按照一般的決策過程來劃分。全過程可以分為三個階段，十二個具體步驟：661、三個階段1）功能分析階段，它包括功能定義和功能評價。2）綜合分析階段3)評價階段2、基本步驟1）對象的確定—在企業(yè)的全部產(chǎn)品（或工作）中，確定哪些（哪一種）產(chǎn)品（工作）作為價值分析的對象。2）收集情報—圍繞這所選擇的對象，收集一切所必要的情報、資料。3）功能定義—對產(chǎn)品（或工作）的每一個功能下定義，從而回答“這是什么用的”問題。4）功能整理—對功能進行分類、列表，畫出系統(tǒng)圖。5）功能成本分析—計算個功能的現(xiàn)實成本。676）功能評價—采用適當方法尋找功能價值。7）確定對象范圍—通過功能評價，尋找改進產(chǎn)品（工作）的著手點，是那些地方需要改進。8）創(chuàng)造—構思改進方案。9）概略評價—對創(chuàng)造的新方案進行可行性研究和評價。10）具體化調查—詳細對比、分析、調查。11）詳細評價—從各方面對新方案進行評價，得出相應的指標值（包括企業(yè)利益和社會利益）。12）提案—提出正式方案，準備實施。68

階VA活動程序對應問題段基本步驟詳細步驟功1、對象的確定這是什么？分能2、收集情報定3、功能定義這是干什么用的？義4、功能整理

5、功能成本分析它的成本是多少？析功能6、功能評價它的價值是多少？評價7、確定對象的范圍綜合8、創(chuàng)造方案有其他方法實現(xiàn)這個功能嗎？

9、概略評價評制定、10、具體化調查新方案的成本是多少?

價改進方11、詳細評價新方案能滿足功能的要求嗎？

12、提案（價值分析程序圖）69第四節(jié)價值分析在采購中的應用四、價值分析在采購中的應用◆典型的問題有：1、某個比較便宜的零部件或物料能用嗎？起到的作用是必須的嗎？2、由二個或二個以上零件或構件實施的職能能用某一種成本更低廉的零件完成嗎？某零件能被簡化嗎？3、產(chǎn)品規(guī)格說明書不那么嚴格可以嗎，是否會使價格降低？4、非標準零件能用標準零件替代嗎？70選擇價值分析對象的原則1、在市場上競爭力差的產(chǎn)品應予選擇。2、在市場上雖然熱銷，但是由于市場競爭價格的限制處于邊際成本時的產(chǎn)品應予選擇。3、本企業(yè)的主要產(chǎn)品，在市場上銷量劇減，將要影響到本企業(yè)的生存時應予選擇。4、本企業(yè)的主要產(chǎn)品，雖然受到用戶的注目，但是價格過高時應予選擇。5、產(chǎn)品雖然功能齊全，銷量情況尚好，但是利潤極低，甚至是無利潤或虧本的產(chǎn)品應予選擇。71選擇價值分析對象的范圍1、從量大、面廣的產(chǎn)品中去選擇。2、從研制或試制將要投入市場的新產(chǎn)品中去選擇。3、從用戶意見大的產(chǎn)品中選擇。4、從結構復雜的產(chǎn)品中去選擇。5、從成本高的產(chǎn)品當中去選擇。6、從關鍵零部件中選擇。7、從市場上競爭激烈的產(chǎn)品中去選擇。72例：從武漢到北京發(fā)運一批貨物，采用普通郵包需要8天時間，采用快件郵包需要2天時間，二種運輸方式的運費如下表，每年的單位庫存費為單位貨物價值的30%，采用哪種運輸方式較好。73解：思路：快件郵包的運費增加與其庫存費節(jié)約平衡，或普通郵包運費的節(jié)省與其庫存費增加的平衡，就是這二種運輸方式的平衡點。用普通郵包節(jié)省運費=用普通郵包增加的庫存費用普通郵包節(jié)省運費=[貨物價值×0.30×（8-2）]/365所以，貨物價值=365×用普通郵包節(jié)省運費/（0.3×6）當裝運重量為1千克，其價值為1944.64元時，用普通郵包運輸和快件郵包運輸?shù)幕ㄙM是持平的。當貨物價值超過1944.64時，用快件運輸比較有利；當貨物價值低于1944.64時，用普通郵件比較有利。用同樣的方法，可以計算不同裝運重量下的物品價值平衡點。結果如下表：74從采購作業(yè)來談降低成本1.成本結構2.采購作業(yè)流程3.從內稽內控看采購4.從采購作業(yè)來談降低成本.從采購作業(yè)來談降低成本--

主題4成本制度建立的步驟8(一)確定生產(chǎn)流程(二)確定采用分批或分步成本(三)確定成本﹙責任﹚中心(四)產(chǎn)品分類(五)產(chǎn)量統(tǒng)計(六)用料統(tǒng)計(七)人工統(tǒng)計(八)制造費用統(tǒng)計.

成本標準的設定1.標準的定義:在最理想的作業(yè)情況下,所設定之最經(jīng)濟、最高效率下的最低成本。2.成本標準應按成本要素─材料、人工及制造費用三類分別訂定。制造成本三要素(一)直接原料成本(二)直接人工成本(三)制造費用成本

制造成本比例(一)直接原料成本(二)直接人工成本(三)制造費用成本

65%15%25%成本差異發(fā)生原因之追查71.材料用量差異原因2.材料價格差異3.人工工作時間差異4.工資率差異5.制造費用預算差異:系實際費用與實際工作時間下與標準費用間的差異。

6.制造費用能量差異:系由于生產(chǎn)設備未能充分利用引起。7.制造費用效率差異:系由于工作時間不符標準所引起,與直接人工成正比,故其差異原因同人工工作時間差異。.直接原料成本↓降低庫存減少浪費及報廢降低進料價格.流程圖采購管理作業(yè)范圍

企業(yè)使用之材料請購、采購有關之作業(yè)、采購方式之設訂、作業(yè)方法、供應廠商選定、調查/評鑒/考核、采購記錄、詢價、議價、訂購、進度控制等。

供應廠商的選定與撤銷和資料建立4-1(一)供應廠商資料來源大致可從電話簿、工廠名錄、報章雜志、工會名冊中查得,必要時也可從外貿(mào)協(xié)會或其它相關機構中洽詢。

(二)各項材料設定之供應廠商至少應有三家(特殊狀況如獨家供應或總代理除外)之資料,采購部門登載于「供應廠商資料卡」,經(jīng)采購部經(jīng)理核準后列入詢購對象。供應廠商的選定與撤銷和資料建立4-2(三)內購供貨商之選定,由采購人員會同生管品管技術部門人員實地了解廠商生產(chǎn)設備制程、產(chǎn)能、品質水準、品管情形,填報「協(xié)立廠商設定評核表」,經(jīng)篩選后,呈（并附「供應廠商資料卡」）總經(jīng)理核準后列入采購對象。

(四)已設定之供應廠商,因交貨品質不良、交期無法配合需要、停止營業(yè)或由復查廠商作業(yè)中發(fā)現(xiàn)重大異常等因素,應予撤銷,由采購人員以簽呈記明具體異常原因呈總經(jīng)理核準后撤銷設定。商業(yè)談判在商業(yè)談判上要獲得最佳結果，最有效的策略并非強硬的態(tài)度，而是要求對方提出更好的條件。

談判技巧14-1

1.

帶一點瘋狂酌量情勢；2.高目標達成要求；3.裝得小氣一點讓步要慢；4.不以『大權在握』的口吻進行談判；談判技巧14-25.不要輕易亮出底牌；6.運用競爭的力量；7.伺機喊『暫停』；8.當心快速成交談判進行太快；談判技巧14-3

9.出奇不意在過程中改變方法、論點或步驟；10.兵臨城下的大膽做法，進行相逼；11.柔性哀情戰(zhàn)略；12.積砂成塔，小利也是利；談判技巧14-413.要有耐心、耐性，不要期望對方立刻接受你的新構想；14.不要逼對方走投無路，總要留點余地；談判規(guī)則談判規(guī)則沒有哪一方是失敗者，雙方都是勝利者。非追求數(shù)學最小公倍數(shù)；而是最大公約數(shù)。請購作業(yè)﹙提出需求﹚10-1部門請購來源如下:1.來自客戶訂單RUNMRP2.來自銷售計劃RUNMRP3.來自計劃性用料預先核算

4.來自研發(fā)試產(chǎn)RUNMRP5.來自受托加工RUNMRP

請購作業(yè)﹙提出需求﹚10-2部門請購來源如下:6.來自批號備料結轉請購單

7.來自不足材料資料維護8.來自不足成品(半成品)維護9.來自安全存量結轉請購單10.自行Key-In請購單控制重點1.物管人員是否依業(yè)務產(chǎn)銷計劃，確實擬定生產(chǎn)企劃表，有無遺漏，所計算之需求數(shù)量是否正確。2.訂購單是否經(jīng)權限主管核準，修改時亦同。3.供貨商之回復結果，是否經(jīng)物管人員確認無誤。4.業(yè)務需求變化時，是否立即將結果反應于生產(chǎn)企劃表與量產(chǎn)計劃表與相關部門。5.供貨商因故無法準時交貨，生企部門有否將結果反應業(yè)務部門，進行協(xié)調。依據(jù)資料供應廠商調查/評鑒/考核表生產(chǎn)企劃表量產(chǎn)計劃表請購單采購單

檢查庫存一、作業(yè)程序采購前應先檢查請購之商品品名、規(guī)格、廠牌有無庫存品或替代品可替代。二、控制重點

是否有相同之庫存品未查覺而重購材料造成存貨呆滯。一般性請購一、作業(yè)程序非材料生產(chǎn)為工程用料、零配件、機器設備、個人計算機軟硬件等請購，應為各部門提出申請，并依申請之品名數(shù)量，相關計算機請購須會簽IT部門，才能進行請購。一般性請購二、控制重點1.一般性請購須權責主管核準，是否須會簽相關部門再進行采購。2.是否定期檢討請購單有無延遲采購情形，請購數(shù)量應符合經(jīng)濟采購量要求。3.緊急采購是否經(jīng)常發(fā)生，事后有無補開請購單，并應追究其發(fā)生原因是否合理。采購作業(yè)查詢供貨商資料2-1

一、作業(yè)程序1.材料采購：調閱過去供貨商與采購作業(yè)，并確認記錄是否更新與最正確價格。2.一般性采購：

(1)調閱供貨商資料，了解過去采購及詢價記錄。

(2)進行詢價與議價。3.重要采購合約簽訂前須經(jīng)法律專家同意對公司無不良之影響。采購作業(yè)查詢供貨商資料

2-2二、控制重點1.材料采購：承辦人員備妥資料及預擬訂購廠商數(shù)量、型號須經(jīng)主管核準，并確認資料是否完整，供應、數(shù)量、價格是否考慮周詳。2.一般性采購：(1)無采購記錄或有二家以上不同報價是否須征詢公司相關單位。(2)請購之數(shù)量、金額是否有權責主管核準。3.是否建立可完全配合之協(xié)力廠商。

采購方式

一、作業(yè)程序依材料管理辦法，決定應用下列何種方式購買：1.訪價：金額較小，不需書面比價，但仍以訪價方式向最低價廠商購買。2.議價、比價：依議價、比價程序辦理，并召開議價會議。二、控制重點

1.依議價、比價辦法辦理，于召開議價會議時，應有會計或稽核人員在場。

決定訂購事項

一、作業(yè)程序1.由承辦人員備妥資料及預擬訂購廠商數(shù)量、辦法等經(jīng)主管核準后采購。二、控制重點1.查詢供貨商記錄是否詳實。2.價格資料收集是否完整。

3.預擬訂購廠商數(shù)量及價格考慮是否周詳。

更新記錄

一、作業(yè)程序1.將不同購買方式之訂購及詢價資料鍵入供貨商資料中。二、控制重點1.請購單是否確實經(jīng)核準。2.采購人員應建立完整之采購及廠商資料。3.常備物品則在合約期限終止前，可先詢價。4.新料品之詢價對象以現(xiàn)有供應廠商為優(yōu)先考慮。5.為便于管理，應建立可完全配合之協(xié)力廠商。

進口作業(yè)

需結匯者申請信用狀準備提貨

結匯還款

提貨

記帳

需結匯者

一、作業(yè)程序1.由采購單位計算結匯所需金額，并將所需金額申請表及各類憑證一并送交主管人員核準。2.預付外購款依訂單號碼或L/C號碼逐案控制。二、控制重點1.預付費用入帳、轉銷、收回及調整時所應附之原始憑證是否經(jīng)核準、內容是否合理。2.應將進口結匯之有關原始文件、合約、憑證，核對無誤后始簽付支票。3.己付款原憑證是否蓋付訖章，付款憑單是否有領款人簽章，以免重復付款或冒領情事發(fā)生。申請信用狀

一、作業(yè)程序6-11.準備相關文件向銀行申請開立信用狀。2.銷售者須提供"PROFORMAINVOICE"。3.依采購條件，是否有進口保險單。4.開發(fā)信用狀應避免下列條款：(1)開立保兌(CONFIRM)信用狀。(2)押匯手續(xù)由買方負擔。(3)可裝運于甲板板上。(4)信用狀可轉讓。(5)指定開狀銀行或押匯銀行。(6)可憑倉庫收據(jù)(尚未裝船)押匯等。

申請信用狀

一、作業(yè)程序6-2

5.應以采購要求及銀行合約開立信用狀。6.上述手續(xù)無誤且無超過銀行之授信額度等。

準備提貨2-1

一、作業(yè)程序1.進出口于接獲預定到港通知后，通知報關行。2.進出口接獲到貨日期、品名、數(shù)量后，預先安排人員搬運人員及存置位置。3.財務單位于知悉預定結匯還款日后，安排調度各項財務資源，準備結匯。準備提貨

2-2二、控制重點1.提貨時物品若有損壞或短少，有無立刻請公證機構公證。2.倉庫、財務、會計或采購單位彼此聯(lián)系是否良好。

結匯還款

一、作業(yè)程序1.檢核利息計算是否正確。2.結匯費用是否依銀行之收費標準。二、控制重點1.是否有結匯費用不符規(guī)定者或金額不符之情形。

2.浮動匯率發(fā)生溢繳時，余款是否辦妥繳還。

提貨

一、作業(yè)程序及控制重點1.每一項費用是否有合理憑證；額外項目應查核原因是否合理。2.核算各項計算方式是否合理，計算起迄日期是否正確。3.實收數(shù)量少于裝運數(shù)量，注意有無辦理索賠；實收數(shù)量少于公證數(shù)量時，有無向貨運公司提出索賠。4.應將同一進口采購案之有關原始文件、合約、憑證等逐案匯集歸檔。

記帳

一、作業(yè)程序1.請款條件審核無誤后，制作傳票記入臺帳。2.傳票及有關憑證交由出納開立支票；支票經(jīng)簽章后交由負責人申請開立信用狀。二、控制重點1.原始文件、憑證、合約核證無誤后始簽付支票。2.預付帳款(本國幣部份)之支付應規(guī)定以支票;美金部份應以電匯或美金支票為主要支付方式，但受款人必須以訂單上之出售人為限。3.支付傳票是否有領款人簽章。

驗收作業(yè)廠商交貨

一、作業(yè)程序廠商于交貨日備妥送貨資料、發(fā)票于指定地點交貨。

點收

一、作業(yè)程序1.卸貨完畢后，倉儲人員應依過秤單核對其重量或依計數(shù)方式核對數(shù)量。2.點收無誤后，應將收貨資料鍵入計算機。

檢驗

一、作業(yè)程序1.收料后，倉運人員通知檢驗部門辦理檢驗，非生產(chǎn)性材料應通知使用部門檢驗。2.材料檢驗規(guī)范應包括：取樣樣品數(shù)、依材料使用性質之重要性列出檢驗項目、各檢驗項目之品質標準及可接受范圍。3.檢驗稍形加以說明，做為收用與否之參考。二、控制重點1.貨品依性質決定是否需檢驗。2.需經(jīng)試車驗收者依合約書行之。

入庫記錄

一、作業(yè)程序檢驗合格時，檢驗部門應將檢驗結