旭輝運營對標學(xué)習(xí)報告工程運營部2019年7月8日旭輝運營對標學(xué)習(xí)報告1目錄1計劃管理對標供貨管理對標會12目錄提升優(yōu)化方案3目錄1計劃管理對標供貨管理對標會12目錄提升一級里程碑節(jié)點對比節(jié)點旭輝集團（考核節(jié)點）中梁控股（一級里程碑節(jié)點）一級里程碑方案設(shè)計批復(fù)取得規(guī)劃方案/擴初批復(fù)取得施工許可證-開盤預(yù)售開盤-項目現(xiàn)金流歸正主體結(jié)構(gòu)封頂主體結(jié)構(gòu)封頂-竣備開始交房（結(jié)轉(zhuǎn)）毛坯交付/精裝交付5個6個旭輝一級里程碑節(jié)點（考核節(jié)點）5個，除取得施工許可證外，其余四個節(jié)點均包含在控股集團一級里程碑節(jié)點，中梁目前管控范圍更大。一級里程碑節(jié)點對比節(jié)點旭輝集團中梁控股一級里程碑方案設(shè)計批復(fù)3一級節(jié)點（里程碑觀察節(jié)點）對比序號旭輝集團（程碑觀察節(jié)點）控股集團（一級節(jié)點）1取得土地中標通知完成樁基/圍護工程收地2項目前期工作啟動開始墊層施工完成概念方案3項目公司注冊成立完成地下結(jié)構(gòu)工程完成前端融資首筆放款4完成《項目定位報告》售樓處完成施工，對外開放通過預(yù)備會5《項目整盤策劃報告》主體施工達到預(yù)售條件（首批銷售單體）開盤前銷售承諾精裝標準確認6完成項目概念方案樣板區(qū)工程完工，開放取得施工證7《樣板展示區(qū)策劃報告》主體結(jié)構(gòu)封頂開工8簽訂土地出讓合同（付地價款）取得預(yù)售許可證（首批銷售單體）開發(fā)貸放款9取得土地權(quán)證開盤預(yù)售（首批開盤銷售）取得預(yù)售證10取得《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》完成銷售30%（完成全部銷量30%的時間）辦理大產(chǎn)證11方案設(shè)計批復(fù)完成銷售85%（完成全部銷量85%的時間）示范區(qū)開放（景觀、售樓處）12《整體營銷報告》審定完成外立面落架-13銷售樣板區(qū)開工完成單體竣工驗收-14完成施工報建圖完成各項驗收，取得工程竣工備案證明-15取得《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》《交付使用許可證》或交付許可手續(xù)-16施工總包合同簽訂開始交房（結(jié)轉(zhuǎn)）-17取得《建設(shè)工程施工許可證》取得大產(chǎn)證-18取得項目開發(fā)貸款--35個11個一級節(jié)點（里程碑觀察節(jié)點）對比序號旭輝集團控股集團1取得土地4項目計劃總體排布對比節(jié)點旭輝集團中梁控股一級里程碑節(jié)點（經(jīng)濟獎罰）56一級節(jié)點（排名考核）3511二級節(jié)點（事業(yè)部管控）45980合計節(jié)點數(shù)49997對比小結(jié)：1、旭輝在編制項目總體計劃時，一、二級節(jié)點排布細、要求高，且對各個節(jié)點工作的成果輸出要求精準，為項目公司項目開發(fā)過程中的進度計劃管控提供了較好的依據(jù)，能及早發(fā)現(xiàn)項目偏差，及時糾偏；2、中梁在編制項目主計劃時，節(jié)點排布較為精煉，選擇了各個階段較為關(guān)鍵的核心節(jié)點進行控制和關(guān)注；3、運營人員編制上，旭輝在事業(yè)部層面由項目運營副總、事業(yè)部PMO小組牽頭考核各項目部的計劃執(zhí)行情況，項目層面項目總牽頭組織二級及以下節(jié)點的編制及落地，工程計劃專員跟進項目計劃進展并做匯報；中梁工程運營職能合并，運營由區(qū)域平臺統(tǒng)一管理，項目計劃匯報多由開發(fā)人員兼職，管理深度相對有限。項目計劃總體排布對比節(jié)點旭輝集團中梁控股一級里程碑節(jié)點（經(jīng)濟5主體結(jié)構(gòu)進度要求對比業(yè)態(tài)旭輝集團中梁控股別墅（3F）15天/層，斜屋30天/層開盤前5天/層開盤后6天/層多層（5-8F）10天/層（首/頂層15天/層）小高層（9-12F）標準層7天/層（首層10天、頂層10天/層）北方低溫天氣可考慮8天/層 中高層（13-23F）高層（24-32F）超高層（32F以上）標準層7天/層（首層8天、頂層10天/層）31層以8天/層，40層以上9天/層對比小結(jié)：1、旭輝集團工期排布的基礎(chǔ)工作較為扎實，對不同業(yè)態(tài)分別進行了要求，在保證工期的同時保證了不同業(yè)態(tài)的施工品質(zhì)；2、中梁只是整體上規(guī)定了各標準層的施工工期，沒有對各種不同業(yè)態(tài)進行具體化，側(cè)重于考核獎罰，對業(yè)態(tài)情況的施工組織指導(dǎo)性較差，比較容易出現(xiàn)片面追求施工進度，而忽視施工品質(zhì)的現(xiàn)象。主體結(jié)構(gòu)進度要求對比業(yè)態(tài)旭輝集團中梁控股別墅（3F）15天/6部分關(guān)鍵節(jié)點周期對比節(jié)點旭輝集團中梁控股完成概念方案1.5個月1個月完成設(shè)計批復(fù)3.5個月2.7個月示范區(qū)開放7個月5.5個月取得預(yù)售證按城市確定基準工期，無底線卡位按照預(yù)售條件及標準層工期進行推算，按城市進行底線卡位（如武漢首開底線10個月）開盤按城市確定基準工期，無底線卡位對比小結(jié)：1、旭輝在鋪排預(yù)售、開盤等關(guān)鍵節(jié)點周期時，分別對不同城市提出了具體要求，對項目公司的指導(dǎo)性較強，具有很強的操作性；2、中梁在鋪排預(yù)售、開盤等關(guān)鍵節(jié)點周期時，按照“高周轉(zhuǎn)”要求，未對不同業(yè)態(tài)、不同城市提出具體要求，并做了較嚴格的底線卡位，在實際操作中，尤其是針對一二線城市項目的運營不具有指導(dǎo)性。部分關(guān)鍵節(jié)點周期對比節(jié)點旭輝集團中梁控股完成概念方案1.5個7計劃管理對標小結(jié)旭輝的計劃管理相對寬松合理，強調(diào)因城施策，過程嚴密監(jiān)控，節(jié)點做細，專人全程監(jiān)控糾偏中梁目前的運營模式是不惜一切代價的“高周轉(zhuǎn)”（沖刺首開提前）模式，按照“高周轉(zhuǎn)”要求，未對不同業(yè)態(tài)、不同城市提出具體要求，在實際操作中，尤其是針對一二線城市項目的運營不具有指導(dǎo)性從區(qū)域公司層面，旭輝的對里程碑計劃的過程監(jiān)控點值得借鑒，后續(xù)運營將組織修訂《武漢直屬區(qū)域公司計劃節(jié)點專項考核實施細則》，增設(shè)過程監(jiān)控點，提前預(yù)警糾偏并做預(yù)處罰，風(fēng)險解除后預(yù)處罰取消計劃管理對標小結(jié)旭輝的計劃管理相對寬松合理，強調(diào)因城施策，過8目錄1計劃管理對標供貨管理對標會12目錄提升優(yōu)化方案3目錄1計劃管理對標供貨管理對標會12目錄提升10旭輝供銷匹配分析模型——3636模型3636模型供銷存決策分析首開已開工但未取得預(yù)售證的貨值開盤后3個月月均銷售目標開銷比項目實際開工面積開工面積是否大于3萬方是否大于6個月續(xù)期取證庫存過去3個月月均銷售額存銷比已開工但未取得預(yù)售證的貨值過去3個月月均銷售額在途比是否大于3個月是否大于6個月旭輝運營基于3636的模型分析判斷項目供銷是否匹配對于續(xù)銷項目，主要應(yīng)考慮存銷比、在途比兩大指標；對于首開項目，則應(yīng)考慮開銷比、開工面積兩大指標。10旭輝供銷匹配分析模型——3636模型3636模型供銷存決10旭輝供銷匹配模型分析原則-首開前對于尚未首開的項目，主要考慮開銷比、開工面積兩大指標。在分析項目時重點關(guān)注第一象限與第三象限的項目。項目開工面積較大，但預(yù)估去化速度較快，應(yīng)謹防少供的風(fēng)險。項目開工量相對較小，可能無法匹配未來銷售速度，需根據(jù)實際情況判斷未來斷供風(fēng)險。項目開工面積較大，且預(yù)估去化速度較慢，可能會形成超供風(fēng)險。項目開工量相對較小，且預(yù)估去化速度較慢，需根據(jù)實際情況判斷銷售計劃合理性旭輝供銷匹配模型分析原則-首開前對于尚未首開的項目，主要考慮1112旭輝供銷匹配模型分析原則-續(xù)期供貨對于續(xù)銷項目，主要考慮存銷比、在途比兩大指標；在分析項目時重點關(guān)注第一象限與第三象限的項目。項目當前庫存量去化較快，但需注意項目開工量是否過大項目當前庫存量去化較快，但在途資源可能不能滿足未來銷售風(fēng)險，應(yīng)謹防斷供風(fēng)險.按照當前去化速度已產(chǎn)生大量庫存，且在途資源可能進一步增大庫存量，存在超供風(fēng)險；當前去化速度較慢，在途資源相對較少，需加快去化12旭輝供銷匹配模型分析原則-續(xù)期供貨對于續(xù)銷項目，主要考慮1213旭輝773模型調(diào)整產(chǎn)品分證報規(guī)調(diào)整開工量分批停工緩建緩交付正常施工緩支付加快供應(yīng)7針對項目供銷存關(guān)系和所處階段，對項目現(xiàn)狀進行七步判斷7針對不同階段形成7種彈性運營策略，也可多種策略組合3在制定彈性運營策略時，也應(yīng)盡可能規(guī)避三項重大風(fēng)險13旭輝773模型調(diào)整產(chǎn)品分證報規(guī)調(diào)整開工量分批停工緩建緩交13中梁供貨邏輯——首開供貨以項目凈利潤率為起點倒逼項目現(xiàn)金流首開推盤量卡位倒逼首開去化倒逼貨量組織優(yōu)點：√合理保證項目凈利潤實現(xiàn)；√合理保證項目現(xiàn)金流回正。缺點：√在排布首開去化計劃時，某種程度上忽視了市場因素；√層層倒逼模式下，各職能條線缺少交圈配合，下行市場下存在風(fēng)險。中梁供貨邏輯——首開供貨以項目凈利潤率為起點倒逼項目現(xiàn)金流倒14中梁供貨邏輯——首開供貨根據(jù)控股集團發(fā)文，取消二線城市首開推盤量的絕對值考核，且取消首開15天簽約率的絕對值考核二線城市首開考核管理辦法中梁供貨邏輯——首開供貨根據(jù)控股集團發(fā)文，取消二線城市首開推15中梁供貨邏輯——續(xù)期供貨集團要求供貨滿足“321”原則“3”：紅線--最長不得大于3個月；“2”：常態(tài)--常態(tài)保持2個月以內(nèi)；“1”：沖刺--卓越?jīng)_刺保持1個月左右。若排摸及蓄客情況不好，應(yīng)及時與集團大運營中心溝通、確認，通過復(fù)盤尋找原因，合理調(diào)整供貨節(jié)奏，做到產(chǎn)銷平衡，防止資金沉淀風(fēng)險?？毓杉瘓F續(xù)期供貨要求集團對項目續(xù)期的貨量組織管控要求較為嚴格，區(qū)域公司實際部分缺乏自主權(quán)。中梁供貨邏輯——續(xù)期供貨集團要求供貨滿足“321”原則“3”16中梁供貨邏輯——續(xù)期供貨對比小結(jié)：按照控股集團的制度要求，在市場銷售遇阻，現(xiàn)有庫存滿足4個月的去化周期，應(yīng)主動放緩續(xù)期施工節(jié)奏。該制度條款，實際上與旭輝彈性運營策略的總體思路基本一致，但實際運用較少，或幾乎不涉及。按照以往操作，在組織續(xù)期貨量時，按照項目“高周轉(zhuǎn)”的模式，及項目前期制訂的節(jié)點計劃，能供盡供、應(yīng)供盡供，加快速度供貨。目前，在組織項目續(xù)期供貨時，雖然有回顧項目已開流速及征詢營銷需求的動作，但實際上，缺乏必要的分析支持，更多的停留在經(jīng)驗層面。中梁供貨邏輯——續(xù)期供貨對比小結(jié)：17供貨管理對標小結(jié)旭輝的彈性運營策略實質(zhì)上是一場“現(xiàn)金流”保衛(wèi)戰(zhàn)。以項目現(xiàn)金流為最終目標，以項目供貨為著力點，通過供貨時間、貨量決策，進行多作業(yè)單元的協(xié)同，最終使得項目風(fēng)險得以釋放。從區(qū)域公司層面，下行市場旭輝的供銷匹配分析模型適用性較強，后續(xù)月度經(jīng)營會議運營匯報中增設(shè)該模塊，動態(tài)監(jiān)控供銷對比情況供貨管理對標小結(jié)旭輝的彈性運營策略實質(zhì)上是一場“現(xiàn)金流”保衛(wèi)18目錄1計劃