壹、參與式管理的定義1950年代，RensisLikert等人提倡「參與」的管理概念前，權(quán)威式管理一直是傳統(tǒng)組織的管理特色。在今日變化快速的環(huán)境中，隨著組織狀況不同，所適用的管理方法也不同。雖然還沒(méi)有任何一種管理方法可以解決所有類(lèi)型組織的管理問(wèn)題，但從人群關(guān)系學(xué)派所衍生出來(lái)的參與式管理（ParticipativeManagement），其領(lǐng)導(dǎo)理念頗符合現(xiàn)代管理的人性化趨勢(shì)。隨著不同學(xué)科領(lǐng)域的研究，「參與式管理」這個(gè)被廣泛使用的名詞，并沒(méi)有共同被接受的定義。以下敘述各個(gè)學(xué)者對(duì)參與式管理所提出的解釋與看法：H.H.Carey（1937）認(rèn)為參與式管理是一種咨商式的監(jiān)督過(guò)程，在此過(guò)程中，對(duì)于有關(guān)部屬福利或利益的事項(xiàng)，由部屬和主管一起共同討論。V.H.Vroom（1959）認(rèn)為參與式管理是在組織中，二個(gè)或二個(gè)以上的團(tuán)體、單位加入決策制定的過(guò)程，在此過(guò)程中所決定的事項(xiàng)將會(huì)影響所有參加決策制定過(guò)程的人員。DouglasMcGregor（1960）認(rèn)為參與的方法是委任行事的另一種特殊的形式，就是部屬在自己的職責(zé)上，獲得較大的控制能力和較多的選擇自由。C.J.Lammers（1967）解釋參與是在一個(gè)組織中，部屬可向上面階層運(yùn)作權(quán)力的總額，這種可向上面階層運(yùn)作權(quán)力的行徑，在部屬本身及主管的價(jià)值判斷中是合法的。TerenceR.Mitchell（1973）定義參與是組織中的人員共同享有決策制定權(quán)，在此決策制定過(guò)程中，所強(qiáng)調(diào)的是「能力」，而非「職位」，且所有溝通的管道必須是公開(kāi)的。WilliamP.Anthony（1978）說(shuō)明參與式管理就是部屬參與決策制定的過(guò)程。它強(qiáng)調(diào)群體的主動(dòng)參與，主管善用部屬的專(zhuān)業(yè)知能與創(chuàng)造能力來(lái)解決管理的重要問(wèn)題，及和部屬分享權(quán)責(zé)，讓部屬實(shí)際參與組織的重要決策。DonaldJ.Sager（1982）界定參與式管理是部屬代表和管理者共享決策制定與合作所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，且部屬不會(huì)被監(jiān)督者及同僚施予專(zhuān)制的司法行動(dòng)。MarshallSashkin（1984）提出參與是部屬對(duì)自己工作環(huán)境中，特定活動(dòng)的規(guī)劃與指導(dǎo)控制。這個(gè)廣義的定義包括了四個(gè)主要的內(nèi)涵：（1）參與設(shè)定目標(biāo)；（2）參與制定決策；（3）參與解決問(wèn)題；（4）參與變革。由以上的論點(diǎn)可以歸納出：參與式管理是一個(gè)企業(yè)組織或機(jī)關(guān)在推動(dòng)業(yè)務(wù)前進(jìn)的同時(shí)，使其員工在思想上、情緒上、感情上，對(duì)業(yè)務(wù)的決定與處理都有親身切入的察知與感受，而產(chǎn)生對(duì)組織的認(rèn)同感、依附感、責(zé)任感及自尊、自重、自榮的心理，因而愿意貢獻(xiàn)才能與力量，成功的達(dá)成企業(yè)組織或機(jī)關(guān)的目標(biāo)。帶、參與式管理的發(fā)展歷史第二次世界大戰(zhàn)后，管理理論蓬勃發(fā)展，形成諸多學(xué)派，但實(shí)際上，不論是企業(yè)、圖書(shū)館或其他組織仍維持傳統(tǒng)的權(quán)威式管理方法：最后決策由最高領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)做決定，各階層的部屬只能依照指示去執(zhí)行決策的計(jì)劃。現(xiàn)代化組織的管理是朝向人性化的發(fā)展，此種關(guān)系人性行為的管理思潮，要追溯到1930年代興起的行為學(xué)派(BehavioralScience)。行為學(xué)派一詞是「?jìng)€(gè)人行為與人群關(guān)系(IndividualBehaviorandHumanRelation)」的簡(jiǎn)語(yǔ)。而人群關(guān)系學(xué)派(HumanRelationSchool)是行為學(xué)派的分支，參與式管理乃是屬于人群關(guān)系學(xué)派。行為學(xué)派的學(xué)者認(rèn)為，「管理」既然是經(jīng)由眾人的努力來(lái)完成任務(wù)，所以一位有效的管理者就必須了解「需要、內(nèi)驅(qū)力、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、人格、行為、工作群體及變革的管理」等因素的重要性。1930年代的「霍桑研究(HawthorneStudies)」掀起了對(duì)人群關(guān)系的重視，研究結(jié)果顯示，組織的生產(chǎn)力不只有賴(lài)于個(gè)人，同時(shí)有賴(lài)于組織中的社會(huì)互動(dòng)。而參與式管理的發(fā)展乃從1930年代初展露頭角；1950年美國(guó)企業(yè)界廣為采用，被視為管理的寵兒。、參與式管理之精神宗旨參與管理(ManagementbyParticipation)是近代管理學(xué)上的一種民主領(lǐng)導(dǎo)及激勵(lì)法則的管理制度，其主旨在養(yǎng)成組織成員的自尊心、責(zé)任心及主人翁的事業(yè)觀，使之奮發(fā)努力，有效的達(dá)成組織目標(biāo)。質(zhì)言之，參與管理就是一個(gè)組織或企業(yè)機(jī)關(guān)在推進(jìn)業(yè)務(wù)過(guò)程中，使其成員在思想上、情緒上對(duì)業(yè)務(wù)的決定與處理有親身「介入」(Involvement)的察知與感受，因而產(chǎn)生對(duì)組織的認(rèn)同感、責(zé)任感，因而貢獻(xiàn)其才能與力量，期以成功的達(dá)成組織目標(biāo)。參與管理在于激發(fā)組織成員的工作動(dòng)機(jī)及服務(wù)精神，藉以提高行政效率，同時(shí)使成員在心理上有被尊重的感覺(jué)，再組織活動(dòng)的舞臺(tái)上扮演著重要角色。魏特爾(M.S.Viteles)說(shuō)：「在民主與開(kāi)明的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)下，使員工在決策上有參語(yǔ)的權(quán)力和機(jī)會(huì)，足以激發(fā)個(gè)人的內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)，提高士氣，增加效率」。因此，探討「參與式管理」的本質(zhì)，可以發(fā)現(xiàn)它成功的關(guān)鍵在于「有效的溝通」。而「有效溝通」的關(guān)鍵則在「同理心」的培養(yǎng)。查閱心理學(xué)的書(shū)籍，同理心(Empathy)的批注為「穿別人的鞋子」(toputoneselfinsomeoneelse’sshoeS，是故主管不妨常去穿穿部屬的鞋子，多聽(tīng)聽(tīng)組織成員的想法及意見(jiàn)，尊重其參與決策的意愿，共同努力使公司企業(yè)達(dá)到更好的領(lǐng)域。肆、參與式管理之實(shí)施要點(diǎn)為求能有效實(shí)行參與管理，使其產(chǎn)生預(yù)期功效，下列幾項(xiàng)要點(diǎn)可供實(shí)施時(shí)作為參考：主管人員，尤其是經(jīng)營(yíng)者，首需具有對(duì)參與管理內(nèi)涵的體認(rèn)，以及實(shí)踐力行的決心與誠(chéng)意。主管人員應(yīng)了解，參與管理并非獨(dú)一無(wú)二的管理技術(shù)，而是管理錦囊中的工具之一而已。同時(shí)，應(yīng)先查知所屬員工素質(zhì)、工作知能的高低，才可決定是否實(shí)施此種管理制度。必須有充分時(shí)間，給予員工參與討論與決定。否則在緊急或時(shí)間不足的情況下，是不宜實(shí)行此管理制度的。參與討論的情事或問(wèn)題，應(yīng)以與員工有直接利害關(guān)系，或?yàn)槠渌P(guān)心者為限，否則無(wú)需由員工參與討論及共同決定。參與者不論主管或員工，均需具有參與的興趣與知能。如屬于太專(zhuān)業(yè)化情事或問(wèn)題，宜交由專(zhuān)業(yè)人員處理。參與者彼此間必須能作有效溝通，以了解對(duì)方立場(chǎng)并交換各自意見(jiàn)，從而消除歧見(jiàn)以獲致協(xié)議。參與者對(duì)于問(wèn)題或事物的討論，必須對(duì)事不對(duì)人，以免引起爭(zhēng)辯或破壞人際關(guān)系，甚至影響團(tuán)體的和諧與合作關(guān)系。非屬機(jī)密性質(zhì)情事，始可實(shí)施參與管理。主管人員必須事有效的（民主式）領(lǐng)導(dǎo)者，并使參與者具有安全感，從而使員工知無(wú)不言、言無(wú)不盡。運(yùn)用參與管理所需花費(fèi)的時(shí)間或金錢(qián)等價(jià)值，如與預(yù)期成效比較結(jié)果是得不償失時(shí)，則不宜實(shí)行。在不影響企業(yè)整體目標(biāo)與政策之達(dá)成下，方可實(shí)行此種制度。最適合實(shí)行此種制度的企業(yè)組織規(guī)模，是小型公司或工廠。伍、參與式管理之優(yōu)缺點(diǎn)「參與」的定義不是「控制」；而是指參與「責(zé)任的分擔(dān)」，就是指參與管理的責(zé)任，貢獻(xiàn)意見(jiàn)，協(xié)助勞資合作，解決整個(gè)生產(chǎn)和分配制度的困難?，F(xiàn)就參與管理所發(fā)揮的功能或可獲得的利益，列述如下：是員功利益之維護(hù)與促進(jìn)：參與管理可以防止管理當(dāng)局的專(zhuān)斷行為，維護(hù)并促進(jìn)員工本身的利益。為企業(yè)中人力資源的有效運(yùn)用：?jiǎn)T工參與管理，將有助于企業(yè)內(nèi)人力資源的妥善運(yùn)用，因?yàn)檫@樣可使主管易識(shí)別員工中最適于提升的?？稍鲞M(jìn)團(tuán)體精神：參與管理可以促成員工與管理當(dāng)局更加合作的態(tài)度，并減少因爭(zhēng)執(zhí)而發(fā)生的效率損失。鼓勵(lì)合作并促進(jìn)個(gè)人愿望的實(shí)現(xiàn)：參與管理的存在可促成團(tuán)隊(duì)的合作與企業(yè)協(xié)同一致。促進(jìn)勞資雙方的了解：管理者可以經(jīng)由員工的代表而明了整個(gè)工作運(yùn)作和生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)的情況和問(wèn)題。使管理者可作成正確的管理措施：企業(yè)管理的正確性在于詳細(xì)的信息(Information)；整個(gè)企業(yè)內(nèi)部人員的管理，若能有代表性的員工參與其間，必可以獲得較為多數(shù)和較為正確的管理數(shù)據(jù)。保證經(jīng)營(yíng)管理不作出損害員工權(quán)益的決定：由于員工代表參與管理和經(jīng)營(yíng)，資方便不敢無(wú)視員工存在，而剝削員工利益，損害員工權(quán)利。促成勞資一體和員工「向心力」的建立：透過(guò)「參與，勞資雙方可以產(chǎn)生心理上以及行動(dòng)、考慮上的「一體感」，因此可以鞏固、加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)、事業(yè)的效忠和愛(ài)護(hù)。員工參與管理可以提高員工智識(shí)能力以及管理者本身能力的加強(qiáng)。因此就員工而言，可以開(kāi)發(fā)其能力，也就是直接增加其「生產(chǎn)力」。組織的目標(biāo)、政策及行政決定，因博采眾議，易有正確的取向，途徑坦直，目的無(wú)偏，自足獲致最大最高的成功與成就。組織的成員樂(lè)意并能將其能力、才智貢獻(xiàn)于組織，若在企業(yè)機(jī)關(guān)則足以增加生產(chǎn)、減低成本，獲致較大利潤(rùn)。組織的成員同時(shí)是快樂(lè)和有效的工作員，不僅可以提高效率，且足以維持團(tuán)結(jié)與和諧。足以維持人事安定，使離職、辭職、曠辭、怠工等情形大為降低。能促使成員有秩序的變革及穩(wěn)健的進(jìn)步，不致發(fā)生抗拒心理或抑制行動(dòng)；亦不會(huì)有陽(yáng)奉陰違的情事。在參與管理下，組織決定經(jīng)過(guò)成員參加意見(jiàn)，自然樂(lè)意遵守而奉行，在自我領(lǐng)導(dǎo)與控制下，努力服務(wù)，上司不必作很多監(jiān)督與考察。陵、參與式管理的缺失參與管理雖有上述優(yōu)點(diǎn)，但在實(shí)施時(shí)仍有下述之缺點(diǎn)：妨害效率：有些企管人員認(rèn)為在許多工作上，為了技術(shù)的理由，工人的參與反足以妨害生產(chǎn)的。是對(duì)管理特權(quán)的不正當(dāng)干預(yù)：有人認(rèn)為私人企業(yè)若由員工參與管理，是一種破壞私有財(cái)產(chǎn)之制度。因此與自由企業(yè)的精神不相符合。每一種方式的參與，在適宜的環(huán)境下所發(fā)揮的作用不容易加以確定。員工參與管理，并非就能機(jī)動(dòng)改善管理者與員工間的意見(jiàn)溝通。任務(wù)上的沖途，和任務(wù)有欠名確；此乃使員工參與管理知期望，與實(shí)效發(fā)生了差距，且當(dāng)員工的意見(jiàn)未被采納時(shí)，可能產(chǎn)生反效果。英明的主管無(wú)法執(zhí)行具遠(yuǎn)見(jiàn)的決策。主管的權(quán)威式管理作風(fēng)消除，致成為有名無(wú)實(shí)的參與管理，從而使員工不愿或不敢表示自己意見(jiàn)或不敢表示自己意見(jiàn)或建議。由于民族性的作祟，致使許多為員工而設(shè)的參與活動(dòng)，仍然無(wú)法促使全員熱烈發(fā)表己見(jiàn)，難收集思廣益之效。柒、 參與式管理之成功實(shí)例一春田企業(yè)春田再制公司位于美國(guó)蒙大拿州的春田市，原為哈維斯特公司旗下的一家小工廠，一九八三年，哈維斯特公司遇到經(jīng)營(yíng)上的困難，打算裁撤掉春田工廠，為了保住自己的飯碗，春田的員工斷然決定投入這個(gè)爛攤子，在這種情況下，春田再制公司的創(chuàng)業(yè)過(guò)程，顯得格外的艱辛及困難。由于工廠的員工在以往并沒(méi)有經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，而春田又陷入龐大的債務(wù)壓力，因此在成立之初，員工就決定要以不同的「管理方式」去拯救公司。春田的創(chuàng)辦人杰克.史特可表示：「我把公司視為一個(gè)教育單位，我們教育員工有關(guān)商業(yè)的一切知識(shí)，讓他們具有足夠能力去參與這埸游戲」。至于如何教育員工該如何賺錢(qián)呢？首先他向員工澄清一個(gè)很重要的觀念一你是公司的「所有人」(owner)，當(dāng)員工把自己定位成公司的所有人而不只是一個(gè)小小員工時(shí)，他的思考及行動(dòng)，便會(huì)超越所謂的員工模式，不必等別人告訴他該如何做，員工便有知識(shí)和能力去判斷及迅速反應(yīng)。在澄清員工的觀念后，接著他便開(kāi)始實(shí)行他的教育政策，他教導(dǎo)員工看得懂財(cái)務(wù)報(bào)表，以促使員工對(duì)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)狀況及公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)況能夠完全掌握，藉由報(bào)表的數(shù)字所代表的意義，員工便能了解自己的貢獻(xiàn)對(duì)公司利潤(rùn)的影響。經(jīng)由教育員工更能對(duì)公司全盤(pán)的了解。自一九八三年創(chuàng)業(yè)至今，春田公司不斷的在成長(zhǎng)，而春田公司的每一個(gè)成員始終都能保有終身學(xué)習(xí)的態(tài)度。也因此主管們都很放心讓員工做決策，即使有些時(shí)候出了差錯(cuò)，他們也認(rèn)為這是一種學(xué)習(xí)的過(guò)程。這樣的過(guò)程可以培養(yǎng)員工的判斷力，也可藉此建立彼此的信任。史特可曾在接受媒體專(zhuān)訪時(shí)表示：「今天春天的財(cái)富，完全是員工所創(chuàng)造的！是員工積極的參與這場(chǎng)游戲，所得到的報(bào)酬。不僅是實(shí)質(zhì)的金錢(qián)收入，更是一種人生上的收獲！」他深信，只有透過(guò)團(tuán)隊(duì)合作，以建立一個(gè)深具談信的公司為目標(biāo)，才能得到成功。捌、 參與式管理之代表人物一李克李克的管理系統(tǒng)第一系統(tǒng)(systemI)剝肖0-權(quán)威(exploitive-authoritative)方式管理者對(duì)下屬不信任也不敢重用，因此極少讓下屬參與決策程序，都是由高層主管決定，以命令的方式下達(dá)給基層主管及員工實(shí)施。上司和下屬之間少有互動(dòng)，此即為權(quán)威式的管理型態(tài)。第二系統(tǒng)(systemII)仁慈一權(quán)威(benevolent-authoritative)方式管理者對(duì)下屬存在有某種程度的信任，主要的決策及組織目標(biāo)設(shè)定，仍掌握在高層手中，但基層也能在一定范圍及限度內(nèi)做一些決策及決定?？刂瞥绦螂m仍操在高層主管手中，但部份已授權(quán)給中層或基層負(fù)責(zé)。第三系統(tǒng)(systemlll)咨商(consultative)方式管理者對(duì)下屬相當(dāng)?shù)男湃?，高層主管只作一般性的政策及決策，而將較具體決策授權(quán)下層人員去做。溝通方式兼具向上及向下，賞罰并用，也讓下屬有限度的參與決策，對(duì)上對(duì)下都有相當(dāng)程度的信任和信心。第四系統(tǒng)(systemlV)參與(participative)方式管理者對(duì)下屬抱有完全的信心及信任。決策功能分布在各個(gè)組織階層，而且保有良好的整合。溝通流向除了上下雙向外，還有平行的溝通。員工在擬訂公司的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)酬、設(shè)定目標(biāo)、改進(jìn)工作方法及評(píng)估績(jī)效等方面，都可參與決策并提供意見(jiàn)；因此員工在心理上會(huì)得到較大的滿足，而公司的生產(chǎn)力和收益也能獲得改善，此系統(tǒng)只是參與式管理較為理想的型式，并沒(méi)有一家公司能夠完全做到。玖、參與式管理運(yùn)用于大學(xué)圖書(shū)館Mrchant是最早將參式管理應(yīng)于圖書(shū)館管理上的人，他以李克(Liker)的四個(gè)管理系統(tǒng)去研究學(xué)術(shù)圖書(shū)館的管理問(wèn)題，并指出了讓館員參與決策會(huì)導(dǎo)致較高的工作滿意度，進(jìn)而改善圖書(shū)館的服務(wù)。就目前探討參與式管理實(shí)施的成效來(lái)看，由于參與式管理最初是應(yīng)用在企業(yè)管理上，所以文獻(xiàn)中提到的優(yōu)點(diǎn)也多是企業(yè)組織實(shí)施的成果。雖然早在1971年時(shí)Marchant即指出參與式管理也能應(yīng)用在非營(yíng)利性組織的圖書(shū)館管理，但因限于圖書(shū)館文獻(xiàn)與研究的缺乏，無(wú)法確保大學(xué)圖書(shū)館實(shí)施參與式管理的成效會(huì)與私人企業(yè)一樣。此外，圖書(shū)館人員缺乏參與的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)與概念、圖書(shū)館無(wú)法規(guī)的的制定、欠缺經(jīng)費(fèi)和成本以及對(duì)參與式管理未來(lái)發(fā)展的不確定性等，都是大學(xué)圖書(shū)館實(shí)施參與式管理可能會(huì)遭遇的困難。一般來(lái)說(shuō)，參與的發(fā)展程度與潛在力須視組織自主性的程序、組織結(jié)構(gòu)與大小、員工行業(yè)散布的程度，以及技術(shù)性復(fù)雜的程序而定。參與度的高低可從三方面來(lái)予以量化：館員對(duì)決策的控制程度，也就是對(duì)決策制定的影響力有多大。館員可控制的決策項(xiàng)目。決策控制力運(yùn)作所在的組織層級(jí)。另外有些學(xué)者以「影響力-權(quán)力」連續(xù)帶(Influence-PowerContinum)來(lái)表示六種不同程序的參與行為：?jiǎn)T工無(wú)法獲得決策過(guò)程的任何信息：?jiǎn)T工對(duì)于決策過(guò)程完全沒(méi)有正式的管道可介入，對(duì)決策的結(jié)果完全沒(méi)有影響力。員工在決策做成前被告知：管理階層掌握所有關(guān)于決策制定的信息，員工只是被動(dòng)的提供或接受信息。員工對(duì)要做成的決策提供意見(jiàn)：管理階層掌握所有關(guān)于決策制定的信息，員工只是被動(dòng)的提供或接受信息。員工的意見(jiàn)在決策過(guò)程中被納入考慮：管理階層掌握所有關(guān)于決策制定的信息，員工只是被動(dòng)的提供或接受信息。員工在決策過(guò)程中具有否決權(quán)：代表員工已有力量去操縱信息的取舍，進(jìn)而根據(jù)自己的偏好去左右決策的結(jié)果。決策由組織成員共同決定沒(méi)有上司下屬之分別：每個(gè)組織成員有相同程度的涉入，并擁有相等的決策影響力。參與式管理應(yīng)用于圖書(shū)館之方面參與在管理上已不是一個(gè)新的創(chuàng)見(jiàn)，但對(duì)圖書(shū)館的管理來(lái)說(shuō)，參與還在起點(diǎn)而已，在引用企業(yè)界的管理方式時(shí)，必須考慮到圖書(shū)館看來(lái)是新式管理的方法，是否管理界已視它是過(guò)時(shí)的舊式管理，同時(shí)在應(yīng)用時(shí)，也須依據(jù)組織的特性來(lái)加以彈性的使用，而非完全的翻版。大學(xué)圖書(shū)館應(yīng)用參與式管理之建議如下：-、減少層級(jí)數(shù)目，朝扁平式組織結(jié)構(gòu)發(fā)展組織層級(jí)的減少會(huì)拉近主管和部屬的距離，縮短溝通的距離與時(shí)間，并增進(jìn)彼此的了解，組織層級(jí)的減少會(huì)導(dǎo)致相同層級(jí)的單位增加，組織結(jié)構(gòu)將是一個(gè)扁平式型態(tài)，溝通的流向也增加平行的走向，著重彼此的溝通與協(xié)調(diào)工作，這種扁平式的組織結(jié)構(gòu)正是參與式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。二、 重視群體合作的意義委員會(huì)、工作小組等參與團(tuán)體，可以讓不同層級(jí)或同層級(jí)但不同單位的組織成員有共同討論及學(xué)習(xí)了解的機(jī)會(huì)。除了提升決策的質(zhì)量外，在學(xué)習(xí)參與的過(guò)程中，也加強(qiáng)了成員間的了解，利于發(fā)展組織的共同規(guī)范與價(jià)值，使群體的功效發(fā)揮的更好，以及增強(qiáng)組織的適應(yīng)力。三、 明示決策參與的范圍、程度及權(quán)責(zé)所在參與程度的高低與范圍的大小應(yīng)隨組織的情況來(lái)加以規(guī)范，例如例行性高的工作就不適合參與式管理的實(shí)施，而個(gè)人也因工作性質(zhì)或能力、智識(shí)等差異，不能給所有的員工相同得參與權(quán)，以免減損參與的效果。同時(shí)為了使管理者和部屬共享權(quán)責(zé)的關(guān)系能相互支持，必須詳明每個(gè)人的權(quán)責(zé)所在，以免部屬不敢表達(dá)自己的意見(jiàn)，仍習(xí)于服從權(quán)威來(lái)行事。四、 提供參與的知識(shí)與技能訓(xùn)練，使組織成員能對(duì)參與的目標(biāo)產(chǎn)生共識(shí)一個(gè)參與管理系統(tǒng)的建立，除了有制度的實(shí)施外，組織成員也須對(duì)參與有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí)，才能相輔相成，達(dá)到參與制度的功效。同時(shí)，針對(duì)組織成員素質(zhì)不一的問(wèn)題，組織在進(jìn)行參與式管理之前必須先和所有人員溝通參與的觀念與做法，讓大家了解參與的正確基本認(rèn)知，藉由教育及訓(xùn)練的方式，使組織成員有一共同目標(biāo)的認(rèn)定，才能逐步達(dá)成不同階段的參與目標(biāo)。五、重視人力資源的規(guī)劃與發(fā)展隨著組織結(jié)構(gòu)的改變，人力的配置與規(guī)劃乃是當(dāng)今各組織關(guān)心的焦點(diǎn)，人力資格規(guī)劃小組或部門(mén)的設(shè)置乃成了一趨勢(shì)。隨、著個(gè)參與制度或方式的實(shí)行，館員參與的事項(xiàng)將不限于自己的工作單位，在不同的參與團(tuán)體中各有其參與的職位與權(quán)責(zé)，所以組織在規(guī)劃教育訓(xùn)練時(shí)，應(yīng)鼓勵(lì)員工接受責(zé)任，重視成就感，從工作中尋求滿足。、 建立正式參與的管道，并定期評(píng)估參與的成效正式參與的產(chǎn)生一方面顯現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)參與的重視，提供一個(gè)明確的參與管道，同時(shí)對(duì)組織成員也有鼓勵(lì)的作用，打破階級(jí)上的絕對(duì)限制。定期的評(píng)估工作，可以防止偏差的擴(kuò)大、減少錯(cuò)誤的發(fā)生，尤其在試行參與的初步階段，需要有經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家學(xué)者在旁指導(dǎo)，讓參與式管理步上正軌。七、發(fā)揮委員會(huì)、項(xiàng)目管理等的參與功能委員會(huì)是早就存在圖書(shū)館的組織內(nèi)，但委員會(huì)的功能不能完全彰顯出來(lái)，以致于做成的決議往往對(duì)圖書(shū)館的影響力是有限的，有見(jiàn)于委員會(huì)立意之良好，圖書(shū)館應(yīng)將委員會(huì)在組織層級(jí)的位置、權(quán)責(zé)及任務(wù)明定出來(lái)。當(dāng)委員會(huì)對(duì)圖書(shū)館決策有其影響力時(shí)，館員們自然會(huì)重視委員會(huì)的存在，爭(zhēng)取委員代表的機(jī)會(huì)，這對(duì)組織參與氣候的建立是有正面的促進(jìn)力量。而參與的應(yīng)用形式除了傳統(tǒng)的委員會(huì)外，工作小組、項(xiàng)目管理、目標(biāo)管理等都是圖書(shū)館可參考的方案。不管圖書(shū)館要實(shí)施何種參與方式，都應(yīng)該貫徹參與的實(shí)質(zhì)意義，而非虛有的形式而已。圖書(shū)館規(guī)劃參與式管理時(shí)，應(yīng)該注意下列幾點(diǎn)：-、人的方面：(-)建立參與的環(huán)境時(shí)，要特別注意館員的態(tài)度，特別是資深的館員。在考慮人員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、興趣、能力等條件之下，委員會(huì)或工作小組的成員是經(jīng)過(guò)篩選的，而非讓所有組織的成員都參加。主管除了要決定自己的責(zé)任范圍外，更要給予員工不同的參與程度，而非一視同仁的假平等，如此才能使決策過(guò)程更有效。(二)重視人力資源之規(guī)劃與發(fā)展，透過(guò)計(jì)劃的方法來(lái)促進(jìn)員工在工作技能、決策成熟等方面的成長(zhǎng)，以期望能同時(shí)滿足組織與個(gè)人的需求；具體來(lái)說(shuō)，人力資源發(fā)展乃是組織提供有計(jì)劃、有目標(biāo)的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)來(lái)改善員工績(jī)效，促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)。人力資源的取用除了從組織成員身上發(fā)掘夕卜，也應(yīng)進(jìn)一步有計(jì)劃的安排相關(guān)的課程及訓(xùn)練，不管是主管或是部屬，都須具備參與的相關(guān)知識(shí)與技巧，才能發(fā)揮參與的功效。（三）管理人員對(duì)參與管理系統(tǒng)的支持度，由于圖書(shū)館主管少有多種學(xué)科背景來(lái)幫助他們?cè)u(píng)斷不同管理方式所產(chǎn)生的影響，所以大部份的圖書(shū)館主管仍然走傳統(tǒng)的管理路線，不敢輕易嘗試管理的變革。在參與式管理的系統(tǒng)下，管理者必須要從監(jiān)督者轉(zhuǎn)為協(xié)調(diào)者，加強(qiáng)成員與成員或成員與組織之間的互動(dòng)關(guān)系，建立良好的溝通系統(tǒng)。二、 組織方面：（-）參與團(tuán)體須有正式的地位與職責(zé)，由組織構(gòu)成及認(rèn)可的正式團(tuán)體才能對(duì)個(gè)人及其他團(tuán)體施予有力的影響。參與團(tuán)體的形成要素中，必須把參與團(tuán)體和組織內(nèi)的其他團(tuán)體整合，使之具有正式的地位，才能確實(shí)執(zhí)行參與之制度與形式。（二） 發(fā)揮委員會(huì)的功效，設(shè)立委員會(huì)組織的主要目的是在加強(qiáng)協(xié)調(diào)與合作，其功能以咨詢與建議的功能最為普遍，但這些并沒(méi)有切合館員對(duì)委員會(huì)的期望，因?yàn)橹挥挟?dāng)委員會(huì)中的成員負(fù)有與政策相關(guān)的任務(wù)時(shí)，館員才會(huì)給予正面的認(rèn)同；否則會(huì)對(duì)委員會(huì)在管理上的影響力保持消極的看法。組織須給予委員會(huì)高度的信賴(lài)及制定決策的權(quán)力，并考慮采用其決策，給與其信心及意愿來(lái)參與決策過(guò)程。（三） 減少層級(jí)數(shù)目，加強(qiáng)溝通管道。強(qiáng)調(diào)溝通系統(tǒng)的重要性是參與式管理的一大特點(diǎn)，層級(jí)的減少會(huì)拉近主管和部屬的距離，加快溝通訊息的傳遞速度及正確性，適合扁平化組織的發(fā)展，以減少中層的管理人員，權(quán)力集中在少數(shù)的行政人員手中，但將決策權(quán)適度的交予基層執(zhí)行人員身上。三、 其他：（-）評(píng)估可使組織檢討其運(yùn)作與員工的情況。在參與式管理中，反對(duì)將評(píng)估作為政策及賞罰標(biāo)準(zhǔn)，作為控制員工的工具，倡導(dǎo)以團(tuán)體評(píng)估及自我引導(dǎo)的方式來(lái)改善缺失。（二）須考慮制定決策的時(shí)間。由于時(shí)間對(duì)非營(yíng)利事業(yè)而言不一定是很重要的考慮因素，所以常會(huì)因?yàn)閰⑴c鼓勵(lì)改革，常會(huì)忽略了最終目標(biāo)，導(dǎo)致意見(jiàn)分岐，難有定案，無(wú)法維持問(wèn)題的時(shí)效性。壹、結(jié)論JohnNaisbitts指出未來(lái)社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)，包括了朝向參與式管理發(fā)展及保持人際關(guān)系高度接觸的強(qiáng)烈需求。參與式管理對(duì)館員個(gè)人及圖書(shū)館組織都有相當(dāng)?shù)墓δ?，例如改善決策質(zhì)量、溝通情況，提高工作士氣、工作滿意度等。雖然影響人員參與的因素包括了個(gè)人、組織、環(huán)境等多項(xiàng)變因，但是相關(guān)的研究均有支持參與對(duì)工作滿意度、工作績(jī)效、