薪酬激勵與股權激勵的區(qū)別股權激勵制度下，激勵對象收入以身股和銀股分紅為主。分紅與多創(chuàng)造的利潤掛鉤，只要企業(yè)和員工共同多創(chuàng)造了價值，就可以分紅，是一種上不封頂，穩(wěn)定、公開、公平的利益共享機制。薪酬激勵與股權激勵的區(qū)別，接下來一起看看吧!!!一、薪酬激勵與股權激勵四大區(qū)別：1、薪酬再高也覺得是在打工;股權再少也是為自己干!2、中基層看重薪酬;高管與短缺人才更看重股權!3、薪酬只關注自己;股權更關注全局，因為公司“有我一份子”!4、薪酬讓人才更多的追求短期回報;股權讓人才更關注企業(yè)未來發(fā)展!5、薪酬與工作價值掛鉤，員工很少考慮成本;股權與利潤掛鉤，自動控制成本!二、薪酬管理和股權激勵的對比分析1、員工收入薪酬管理：員工的收入結構以工資、提成和獎金為主，獎金的性質決定了是優(yōu)秀者才能得到。另外，員工的薪酬收入由當?shù)赝袠I(yè)水平來決定，薪酬收入屬于公司的成本費用，一般員工的總收入略高于同行業(yè)就已經很不錯了。所以，老板給出薪酬和獎金后，總是希望把和收入掛鉤的指標做到盡量高，實現(xiàn)老板利益最大化，而經理人則希望拿同樣的錢少干事，于是形成了和老板的博弈。股權激勵：股權激勵制度下，激勵對象收入以身股和銀股分紅為主。分紅與多創(chuàng)造的利潤掛鉤，只要企業(yè)和員工共同多創(chuàng)造了價值，就可以分紅，是一種上不封頂，穩(wěn)定、公開、公平的利益共享機制。2、勞資關系薪酬管理：勞資對抗，你多我少：薪酬從成本費用中扣除，員工收入和老板的收入之間是你多我少的關系，所以會存在勞資對抗的經濟基礎，并且員工不占有股權和分紅，也就沒有動力主動控制成本費用，勞資之間是對抗關系。股權激勵：勞資一體，共同努力：在公司和員工過去收益固化的基礎上，股權激勵創(chuàng)造一種勞資共享收益的制度，經理人有動力去控制成本費用，增加業(yè)績，創(chuàng)造更多的利潤。3、管理特征薪酬管理：老板為頂級，從上到下命令式管理，基本消滅了老板以外所有人的主觀能動性。老板用防范壞人的方式來管理企業(yè)，就必須借用大量報表、會議，用人對人的直接管理來維持效率和忠誠。因此，只有用七八個人為一個層次的直接管理半徑，才能使效率傳遞并安全。這使企業(yè)管理成本在企業(yè)成長時劇增，多數(shù)企業(yè)都會產生嚴重的臃員。股權激勵：強調自我管理：用股權共享的方式按利潤中心實施激勵，將打工的頭領模擬為老板，使管理變得簡單易行，這就像社員當年種自留地一樣高效。也可使大量的報表、會議在自己管理自己的過程中被削減，形成扁平化的治理結構，使企業(yè)找到夫妻店效率+沃爾瑪規(guī)模的高效路徑。4、監(jiān)制機制薪酬管理：薪酬注重的是分級管理，其關注重點在“一把手”。由于機制設計偏重從上到下的機理，對“一把手”的貪污浪費，其他人就沒有對抗和揭發(fā)的動力，缺少了下級對上級的監(jiān)督，從而難有自我約束的機制。股權激勵：股權激勵強調自我管理、自我約束。所以，“一把手”以外的人員仍有10%-20%的激勵。這便可以產生下級對上級的監(jiān)督，從而完善自我約束的機制。也會使公司從上到下的財務監(jiān)督和管理變得簡單易行、成本低廉。三、薪酬與股權激勵的區(qū)別總結1、薪酬激勵制度：經理人是打工仔，上對下的要求，形成的是領導的權威，上級的形象，經理人和員工是純粹的執(zhí)行者。股權激勵制度：讓經理人是有小老板感覺，給店長較大的經營空間，自我調節(jié)的范圍盡量充分。2、薪酬激勵制度：勞資對抗，你多我少，經理人不主動裁員和控制費用。股權激勵制度：勞資共贏，進入成本費用的收入變小，利潤分紅的比例變大，所以經理人自動裁減冗員，降低費用，增加利潤。3、薪酬激勵制度：管理層次多，成本高，上管下，一事一議，重復多層，規(guī)模難擴。股權激勵制度：自我管理，管理費用低，上下一體，多事一議，扁平結構，規(guī)模易擴。由薪酬激勵制度向分紅激勵制度過度是企業(yè)由小做大的必經之路，現(xiàn)在制造行業(yè)是收入穩(wěn)定，但利潤越來越薄，在競爭激