項(xiàng)目管理案例系列-關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)案例及分析1．如何減少大型項(xiàng)目中材料價(jià)格波動(dòng)對(duì)工程造價(jià)的影響2．如何管理制造業(yè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)3．合同中沒(méi)有規(guī)定單價(jià)，如何進(jìn)行額外工作的索賠計(jì)算？4．關(guān)于工程項(xiàng)目的投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題5．合作開(kāi)發(fā)項(xiàng)目陷入困境6．公益活動(dòng)項(xiàng)目的危機(jī)公關(guān)7、項(xiàng)目簽約合同不周全應(yīng)該如何處理？8．一次痛苦的軟件外包經(jīng)歷9．集成項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)管理1．如何就項(xiàng)目問(wèn)題同政府溝通2．老板不信任怎么辦？3．與CEO的15秒溝通的經(jīng)典案例4．矩陣項(xiàng)目組織中的人力問(wèn)題5．項(xiàng)目溝通管理案例分析6．項(xiàng)目溝通管理與會(huì)議管理問(wèn)題1．如何減少大型項(xiàng)目中材料價(jià)格波動(dòng)對(duì)工程造價(jià)的影響案例正文：大型項(xiàng)目建設(shè)期一般很長(zhǎng),在建設(shè)期間,像水泥、鋼筋等材料用量都很大，即是價(jià)格有很小的波動(dòng)也會(huì)造成工程造價(jià)的大波動(dòng)。那么，采取什么措施可以減少或規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)？請(qǐng)大家賜教!分析一：計(jì)劃我想所有過(guò)程計(jì)劃為先,合理的計(jì)劃會(huì)指導(dǎo)具體的實(shí)施工作.具體說(shuō)包括風(fēng)險(xiǎn),采購(gòu).市場(chǎng)調(diào)查充分,預(yù)測(cè)方法科學(xué),加上應(yīng)對(duì)方案全面.分析二：引市場(chǎng)分析做項(xiàng)目管理也要做市場(chǎng)分析.各種成本:如人力資源、辦公資產(chǎn)、施工設(shè)備、材料等都要考慮。更加項(xiàng)目周期，對(duì)這些成本做一個(gè)動(dòng)態(tài)的分析，然后計(jì)算出成本。2．如何管理制造業(yè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)案例正文：很少看到針對(duì)機(jī)械制造業(yè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方面的實(shí)踐論述.請(qǐng)問(wèn)做FMEA(失效模式與效果分析)是否就是最主要的風(fēng)險(xiǎn)管理工作?據(jù)我所知,對(duì)FMEA(含DFMEA和PFMEA),大部分公司都做的不好,經(jīng)常只是一兩個(gè)人閉門(mén)造車(chē)編出來(lái)給客戶(hù)看的,沒(méi)有在內(nèi)部落實(shí)與執(zhí)行.對(duì)機(jī)械或塑膠產(chǎn)品制造業(yè)而言,有那些好的風(fēng)險(xiǎn)管理辦法和模板?是如何進(jìn)行項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理的?分析：無(wú)3．合同中沒(méi)有規(guī)定單價(jià)，如何進(jìn)行額外工作的索賠計(jì)算？案例正文：我參與的一個(gè)項(xiàng)目，采用的合同范本是『ConditionofcontractforPlantandDesign-Built』。為了以后計(jì)算額外工作的補(bǔ)償費(fèi)用，招標(biāo)文件中有一個(gè)附件『Breakdownofcontractprice』要求列出費(fèi)用項(xiàng)目的單價(jià)分析，包括現(xiàn)場(chǎng)人員的月度收入、可補(bǔ)償費(fèi)用等。然而，在投標(biāo)過(guò)程中，由于某種原因忽略了該表，沒(méi)有遞交該表格。工程執(zhí)行過(guò)程中，由于業(yè)主原因，給我們?cè)斐闪斯こ萄诱`，為此我們想提出工期和費(fèi)用索賠申請(qǐng)，但是由于合同中沒(méi)有索賠費(fèi)用計(jì)算依據(jù)，使我們的工作陷入了被動(dòng)。請(qǐng)問(wèn)，這種情況下，我們有沒(méi)有權(quán)利索賠？如果有，計(jì)算單價(jià)如何取值？分析一：新編單價(jià)規(guī)則一般情況下，當(dāng)合同內(nèi)未對(duì)某項(xiàng)事物進(jìn)行約定，而實(shí)際又發(fā)生時(shí)，可參照國(guó)際通行準(zhǔn)則，如FIDIC。就是訴至法院，也是參照國(guó)際上通用的做法。所以，沒(méi)有提交該表，并不等于索賠不成立，因?yàn)檫@不是索賠成立與否的前提條件。所以建議參照合同內(nèi)其它單價(jià)或費(fèi)率以及市場(chǎng)價(jià)格重新編制單價(jià)后報(bào)送，只是合理的單價(jià)，業(yè)主是會(huì)接受的。分析二：仔細(xì)研究合約！沒(méi)有遞交該表格（填報(bào)單價(jià)），并不等同于“合約缺省此項(xiàng)”！建議和合約項(xiàng)下的工程師溝通，市場(chǎng)單價(jià)來(lái)作為計(jì)算單價(jià)！一個(gè)感覺(jué)：貴司拿到這個(gè)合約之后，并沒(méi)有徹底研讀此標(biāo)準(zhǔn)合約文本！可以看出，項(xiàng)目執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)很大，索賠之路坎坷！4．關(guān)于工程項(xiàng)目的投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題案例正文：大家都知道，一個(gè)工程項(xiàng)目，往往參與竟標(biāo)的單位都很多，至少也有3家，多的幾十家，就我看到的最多有150多家。即使通過(guò)層層篩選，最終也都還有3-8家。這樣最終的每家都回去做方案、做標(biāo)書(shū)、做預(yù)算。一搞就是幾天、十幾天。參與一個(gè)項(xiàng)目的投標(biāo)，從購(gòu)買(mǎi)招標(biāo)文件、到編制預(yù)算、施工組織設(shè)計(jì)、制作標(biāo)書(shū)和裝訂，時(shí)間上少的要十幾天，多的有幾個(gè)月；經(jīng)濟(jì)上的花費(fèi)更是從數(shù)千元到數(shù)萬(wàn)元，而一旦投標(biāo)不成功，就意味著全部的投入都打了水漂了。這樣的風(fēng)險(xiǎn)處處存在，而且?guī)缀趺考叶加?。因此，關(guān)于工程項(xiàng)目的投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，是一個(gè)普遍的問(wèn)題。這不同于項(xiàng)目已經(jīng)接下來(lái)了，只剩下怎么把項(xiàng)目搞好的問(wèn)題。也不同于只知道項(xiàng)目搞好不容易，卻不知道項(xiàng)目承接更難的問(wèn)題。雖然這里面涉及了關(guān)系、權(quán)錢(qián)交易、投入的問(wèn)題，但用最佳的投入、獲得最好的效果，仍然是追求的目標(biāo)。歡迎大家就這點(diǎn)提出自己的看法。這個(gè)問(wèn)題解決了，你也可以做老板了。分析1：就項(xiàng)目的性質(zhì)而定這個(gè)問(wèn)題太大，需要據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)而定。如果除去文中所說(shuō)的那些因素，可從以下來(lái)分析－－如果你是PMP，那么我就在此獻(xiàn)丑了：1、如果是PMC，即讓你投管理標(biāo)，業(yè)主除了出錢(qián)，所有風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)嫁到你單位，其它的管理、EPC都是你單位，那么從規(guī)則上是允許你單位加入風(fēng)險(xiǎn)因素來(lái)考慮，在我國(guó)國(guó)內(nèi)這種模式剛剛起步，絕大多數(shù)企業(yè)還不具備這個(gè)實(shí)力。這種模式風(fēng)險(xiǎn)利潤(rùn)豐厚但也是把雙刃劍。2、如果是業(yè)主讓你參與共管，即PMT或IPMT，風(fēng)險(xiǎn)存在業(yè)主與你單位共擔(dān)（實(shí)際上業(yè)主擔(dān)），你單位風(fēng)險(xiǎn)較小，你單位只有把工程項(xiàng)目分解，進(jìn)行EPC或設(shè)計(jì)、PC，或業(yè)主自己采購(gòu)然后進(jìn)行DB分包等，此時(shí)把風(fēng)險(xiǎn)傳遞下去，你單位所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)然就小了。3、如果你單位不具備上述實(shí)力，而最多能參與到PC一級(jí)的承包，那么PC一級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)主要是不可預(yù)見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)，以及采購(gòu)材料設(shè)備價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、材料質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和施工工期風(fēng)險(xiǎn)。由于一般你單位所參與的項(xiàng)目為你們所熟練的項(xiàng)目，因而可排除施工成本風(fēng)險(xiǎn)和施工質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)闃I(yè)主或管理目的在于要你單位優(yōu)化組織，完成施工項(xiàng)目。但這又面臨業(yè)主的嚴(yán)格要求、同行的公平競(jìng)爭(zhēng)和地方小隊(duì)伍不具備實(shí)力的惡性競(jìng)爭(zhēng)等。這在國(guó)內(nèi)中海油運(yùn)用PC承包運(yùn)用得好（保持了施工方的微利），給中海油省了不少錢(qián)，但不規(guī)范的競(jìng)爭(zhēng)讓施工方吃盡了苦頭，也增長(zhǎng)了見(jiàn)識(shí)。4、如果你單位只具備施工項(xiàng)目的能力，那么這個(gè)層次競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太多，既有來(lái)自高端的，又有來(lái)自同一層次的，還有地方小隊(duì)伍不具備實(shí)力的惡性競(jìng)爭(zhēng)。此時(shí)你單位面臨的是與其他一類(lèi)的或不入流的隊(duì)伍一樣把求生存放在第一位，只能是避免大風(fēng)險(xiǎn)消化小風(fēng)險(xiǎn)，并利用車(chē)國(guó)內(nèi)預(yù)結(jié)算的空子求得利潤(rùn)空間，或進(jìn)行再分包、或選擇從紙上具備實(shí)力而實(shí)際上根本不具備實(shí)力的小隊(duì)伍來(lái)施工，但此時(shí)你單位風(fēng)險(xiǎn)隱患較大，需要加強(qiáng)管理。一如中石油獨(dú)山子石化惡性壓價(jià)，迫使施工方再分包或選擇不大具備實(shí)力的地方隊(duì)伍而尋求風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁或利潤(rùn)空間，終成2006年的人間慘?。〝?shù)十人死于大罐中）。5、如果你單位是民營(yíng)或是集體的小隊(duì)伍，則最好選擇幾個(gè)固定的大隊(duì)伍，緊跟他們發(fā)展關(guān)系，形成有良好信譽(yù)的固定分包伙伴，則肯定有人家的肉吃就有你單位的湯喝，風(fēng)險(xiǎn)也小得多。若屬于吃了上頓沒(méi)有下頓的，則就另惶論風(fēng)險(xiǎn)了，因?yàn)槟懿荒苌嬉呀?jīng)是你單位最大的風(fēng)險(xiǎn)了。也不知以上的回答你滿(mǎn)意否，若不滿(mǎn)意，請(qǐng)來(lái)信交流。分析2：風(fēng)險(xiǎn)與收益并存投標(biāo)單位必須對(duì)招標(biāo)項(xiàng)目有充分的了解，當(dāng)然不計(jì)成本的拿項(xiàng)目除外。個(gè)人認(rèn)為投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)有幾種：1.對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展不了解，包括項(xiàng)目的前期手續(xù)辦理進(jìn)度、場(chǎng)地條件等2.對(duì)招標(biāo)文件中的技術(shù)、質(zhì)量要求不明確3.合同條件中的承包方責(zé)任理解不準(zhǔn)確4.潛在的不確定因素分析3：筆者參與了多個(gè)海外項(xiàng)目的投標(biāo)，在這種大型的國(guó)際項(xiàng)目招標(biāo)中的確存在著大量的風(fēng)險(xiǎn)因素，業(yè)主在招標(biāo)過(guò)程中有時(shí)有意提高承包商的投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)，例如加大投標(biāo)保函風(fēng)險(xiǎn)等，其目的主要如下：1、通過(guò)提高投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)的門(mén)檻，將一些實(shí)力較差的承包商拒之門(mén)外；2、在已經(jīng)選定潛在承包商的情況下，通過(guò)引入更多的競(jìng)標(biāo)商，加大與真正潛在承包商談判的籌碼；分析4：充分為客戶(hù)考慮，從投標(biāo)開(kāi)始其實(shí)我覺(jué)得這個(gè)投標(biāo)的問(wèn)題不是“招標(biāo)項(xiàng)目更適合小公司”這樣看的。前段時(shí)間剛剛負(fù)責(zé)過(guò)一個(gè)小項(xiàng)目的招標(biāo)。雖然說(shuō)是一個(gè)小公司中標(biāo)了，但是我也看到了所謂的大公司的問(wèn)題：大公司投標(biāo)往往從自身的角度看問(wèn)題，選材，技術(shù)施工也往往是把自己最好的一面給彰顯出來(lái)，這個(gè)過(guò)程中就把客戶(hù)的需求給忽略了。而且在報(bào)價(jià)的問(wèn)題上也沒(méi)有足夠的重視，存在著重復(fù)報(bào)價(jià)的問(wèn)題。結(jié)果一個(gè)客戶(hù)需要一個(gè)30萬(wàn)左右的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)在大公司的報(bào)價(jià)文件里成了一個(gè)60萬(wàn)左右的項(xiàng)目，這是無(wú)論如何也不能中標(biāo)的。這在項(xiàng)目管理中也是一個(gè)平衡各種目標(biāo)的原則。關(guān)系固然重要，但是根據(jù)客戶(hù)的需求，制定適合客戶(hù)需要的方案，能夠站在客戶(hù)的角度來(lái)思考項(xiàng)目是很重要的。這也可以為以后的項(xiàng)目實(shí)施做好準(zhǔn)備。分析5：實(shí)際上，招投標(biāo)項(xiàng)目沒(méi)有那么大的學(xué)究味對(duì)于招投標(biāo)項(xiàng)目，大家認(rèn)為是公平的，這實(shí)際上是不對(duì)的，這個(gè)世界上根本不存在公平，有公平的世界是理想的，在理想中幻想現(xiàn)實(shí)是不正確的。就招投標(biāo)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，客戶(hù)在控制，投標(biāo)商也在控制，客戶(hù)絕對(duì)不會(huì)在沒(méi)有一個(gè)有偏向性的投標(biāo)商之前去貿(mào)然招標(biāo)。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，投標(biāo)商越是能在招標(biāo)之前控制住客戶(hù)，越是能最終中標(biāo)成功，絕對(duì)的說(shuō)把標(biāo)書(shū)寫(xiě)好就能中標(biāo)，那是書(shū)本上的說(shuō)法，實(shí)際上幾乎沒(méi)有。招標(biāo)公告一發(fā)出，其背后隱含的意義基本上是：我已經(jīng)把中標(biāo)商選定了，歡迎大家來(lái)湊熱鬧。當(dāng)然也不排除可能發(fā)生出乎客戶(hù)意料之外、不能控制的事情。在招標(biāo)之前，基本上客戶(hù)已經(jīng)被某一個(gè)投標(biāo)商搞定了，別人一般很難再插手進(jìn)入，招標(biāo)只是一個(gè)形式，不是提供公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的時(shí)機(jī)，在這種情況下的招標(biāo)，客戶(hù)會(huì)暗中幫助她的意中人，這樣就會(huì)對(duì)其它人員造成一些壁壘。就如同現(xiàn)在年輕人一樣，在對(duì)外正式宣布談戀愛(ài)時(shí)，其實(shí)早就暗送秋波、暗中來(lái)往、同居、懷孕，甚至是孩子都已經(jīng)生下來(lái)了，對(duì)外宣稱(chēng)談戀愛(ài)，不過(guò)是些遮人耳目的幌子，絕對(duì)不是對(duì)外宣稱(chēng)公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的到來(lái)，這時(shí)其它投標(biāo)商要橫刀立馬，奪人之愛(ài)，是要費(fèi)很大功夫的，當(dāng)然也不排除能奪下來(lái)，但是項(xiàng)目招投標(biāo)，絕對(duì)不是理論上的公平，這個(gè)世界如果公平就沒(méi)有意義了。分析6：打有準(zhǔn)備的仗這種現(xiàn)象現(xiàn)在在哪個(gè)行業(yè)都開(kāi)始出現(xiàn),在工程項(xiàng)目很明顯.1、首先應(yīng)對(duì)招標(biāo)的項(xiàng)目有充分的了解，特別對(duì)與項(xiàng)目招標(biāo)相關(guān)人員有詳細(xì)的了解。2、對(duì)自己的勢(shì)力有準(zhǔn)確的定位，不要什么項(xiàng)目都去參與，有針對(duì)性地去參與招標(biāo)。3、現(xiàn)在的招標(biāo)主要在人際關(guān)系，當(dāng)然產(chǎn)品也要過(guò)得去?？傊?，在參與招標(biāo)過(guò)程中應(yīng)做到知己知彼，才能百戰(zhàn)百勝。分析7：關(guān)于工程項(xiàng)目的投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題為了取得招標(biāo)的成功，前期的調(diào)查實(shí)非常重要的，應(yīng)該在平時(shí)就有一些針對(duì)客戶(hù)的開(kāi)發(fā)措施，了解一般客戶(hù)的編號(hào)和對(duì)項(xiàng)目的要求；在標(biāo)書(shū)制作上應(yīng)該就有一些不同的模塊的范本，這樣可以節(jié)約大量的標(biāo)書(shū)制作時(shí)間，節(jié)省的時(shí)間可以很大限度的用來(lái)開(kāi)發(fā)針對(duì)客戶(hù)特性的獨(dú)特一面的制作，這樣贏取得比例會(huì)不會(huì)根大一些？分析8：招標(biāo)項(xiàng)目更適合小公司由于項(xiàng)目管理水平不高，實(shí)際情況情況是大公司可能會(huì)得到項(xiàng)目，但是失敗的更多，大公司比小公司失敗的更多。在實(shí)際的項(xiàng)目招標(biāo)中，往往大公司牛鼻哄哄的，報(bào)價(jià)高，反而容易被淘汰，而小公司可能報(bào)價(jià)低也容易淘汰，這些相對(duì)來(lái)說(shuō)，中小規(guī)模的公司反而好一些，生存的反而好一些。就招標(biāo)的這種方式，很難培養(yǎng)出一個(gè)公司能夠在一個(gè)行業(yè)沉淀下來(lái)，所以中國(guó)的這些公司這種方式難以長(zhǎng)大。尤其是軟件企業(yè)來(lái)說(shuō)，在國(guó)內(nèi)招標(biāo)籠罩的項(xiàng)目方式就很難培養(yǎng)大的軟件公司，根本就長(zhǎng)不大，還沒(méi)有長(zhǎng)大就滅亡，所以在中國(guó)在呼吁什么把軟件公司做大，呵呵，基本上沒(méi)有環(huán)境，因?yàn)閷?duì)客戶(hù)做服務(wù)，中小規(guī)模的最合適，這是自然淘汰，關(guān)鍵是通過(guò)每個(gè)項(xiàng)目多獲得高利潤(rùn)來(lái)把公司做強(qiáng)，不要想把公司做大了再做強(qiáng)，這種想法也就是妄想而已了。5．合作開(kāi)發(fā)項(xiàng)目陷入困境案例正文：A公司招標(biāo)開(kāi)發(fā)適用于自己公司的項(xiàng)目管理系統(tǒng)，由于此行業(yè)相關(guān)系統(tǒng)領(lǐng)域仍然是一塊處女地，B公司積極的與A公司合作，雙方?jīng)Q定合作開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，由A公司提供行業(yè)環(huán)境的經(jīng)驗(yàn)和管理方法，B公司進(jìn)行需求分析和開(kāi)發(fā)工作，并簽訂了合作開(kāi)發(fā)技術(shù)合同，雙方各擁有產(chǎn)品50%知識(shí)產(chǎn)權(quán)。但是在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，A公司逐漸對(duì)B公司開(kāi)發(fā)工作的拖沓作風(fēng)尤其是其項(xiàng)目經(jīng)理小王的個(gè)人工作作風(fēng)很不滿(mǎn)意，原本計(jì)劃7個(gè)月內(nèi)開(kāi)發(fā)出原形系統(tǒng)，然后花5個(gè)月由A公司在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行試用，而實(shí)際情況是開(kāi)發(fā)工作已經(jīng)接近1年才勉強(qiáng)拿出原形系統(tǒng)。好不容易進(jìn)入試用階段。此時(shí)B公司的資金投入已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過(guò)了合同帶來(lái)的收入，故希望A公司能更改合同金額，而A公司認(rèn)為B公司不但沒(méi)有按時(shí)完成合同規(guī)定的工作內(nèi)容，而且拖沓的作分十分不值得合作，故拒絕建議。B公司從此開(kāi)始消極對(duì)待該項(xiàng)目后面的工作，雙方進(jìn)入僵局。但是事情發(fā)生了變化，A公司準(zhǔn)備對(duì)該系統(tǒng)的后續(xù)系統(tǒng)再次進(jìn)行開(kāi)發(fā)招標(biāo)，B公司在這方面有前期系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的天然優(yōu)勢(shì)，同時(shí)希望能積極獲得此單平衡前期系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)損失，于是由你替代了項(xiàng)目經(jīng)理小王，并希望借此重新打開(kāi)局面。A公司愿意繼續(xù)與你在前期系統(tǒng)上合作，但是堅(jiān)持合同不能更改且后續(xù)系統(tǒng)需要招標(biāo)，并且要求你在很短的時(shí)間內(nèi)完成前期系統(tǒng)的大量存在問(wèn)題的修補(bǔ)工作，但是你卻發(fā)現(xiàn)手上的資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠完成這些工作。問(wèn)題1：前期系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)工作中B公司項(xiàng)目經(jīng)理存在哪些問(wèn)題？問(wèn)題2：你現(xiàn)在應(yīng)該做什么？問(wèn)題3：如果決定改善與A公司的關(guān)系并滿(mǎn)足其要求，如何面對(duì)資源不足的情況？分析一：做好項(xiàng)目干系人管理問(wèn)題1：前期系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)工作中B公司項(xiàng)目經(jīng)理存在哪些問(wèn)題？a,進(jìn)度管理，進(jìn)度拖延b，溝通問(wèn)題，績(jī)效信息不透明，沒(méi)有做好相關(guān)項(xiàng)目干系人的期望和溝通工作，c，沒(méi)有做好變更管理問(wèn)題2：你現(xiàn)在應(yīng)該做什么？a，系統(tǒng)繼續(xù)進(jìn)行下去的可行性分析b，與相關(guān)項(xiàng)目干系人溝通，確定當(dāng)前他們的期望c，對(duì)原來(lái)系統(tǒng)的績(jī)效進(jìn)行分析，分析原來(lái)存在的問(wèn)題d，深入了解當(dāng)前A公司的需求期望，判斷是否可以先滿(mǎn)足其中的部分要求，也要做當(dāng)前的工作范圍中是否有些內(nèi)容要取消e，分析項(xiàng)目后續(xù)工作的B公司優(yōu)勢(shì)以及經(jīng)濟(jì)可行性問(wèn)題3：如果決定改善與A公司的關(guān)系并滿(mǎn)足其要求，如何面對(duì)資源不足的情況？a，首先需要確定的是，不是滿(mǎn)足用戶(hù)的所有需求，有些需求本身是不可以實(shí)現(xiàn)的（對(duì)于一個(gè)已經(jīng)開(kāi)發(fā)了一年的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，應(yīng)該可以做一定程度的判斷）b，深入了解當(dāng)前A公司的需求期望，判斷是否可以先滿(mǎn)足其中的部分要求，也要做當(dāng)前的工作范圍中是否有些內(nèi)容要取消，c，重新進(jìn)行范圍確定，并更新后續(xù)的進(jìn)度計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、溝通計(jì)劃d，資源不足的情況下，需要判斷任務(wù)（需求）的優(yōu)先級(jí)，并與A公司商談，做計(jì)劃的調(diào)整，一定要做到計(jì)劃具有可執(zhí)行性。e，相關(guān)計(jì)劃取得相關(guān)項(xiàng)目干系人的確定分析二：合約管理從案例的簡(jiǎn)單描述中，不能充分了解原項(xiàng)目經(jīng)理小王的項(xiàng)目管理環(huán)境，草率的對(duì)其個(gè)人的業(yè)績(jī)下結(jié)論是不合適的。A公司與B公司的合約是開(kāi)發(fā)某行業(yè)的管理系統(tǒng)，雙方都沒(méi)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，可能導(dǎo)致B公司對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有充分的了解，比如：1.項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的工作量2.需要的周期3.需要投入的資源等。還有雙方合作開(kāi)發(fā)，由A公司提供行業(yè)環(huán)境的經(jīng)驗(yàn)和管理方法，B公司進(jìn)行需求分析和開(kāi)發(fā)工作，在合作過(guò)程中，A公司是否能提供明確的需求，也是決定項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成敗的重要因素。從B公司角度來(lái)看，如果此項(xiàng)目在知識(shí)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)濟(jì)收益方面有足夠的吸引力，案例出現(xiàn)的問(wèn)題在一年內(nèi)都沒(méi)有很好的解決是不大可能出現(xiàn)的?？峙滦⊥踉缇捅怀戳恕捻?xiàng)目的合約管理角度來(lái)說(shuō)，B公司和項(xiàng)目經(jīng)理小王在面對(duì)成本超支，項(xiàng)目虧損時(shí)，采取了消極態(tài)度而不是在初期積極應(yīng)對(duì)，爭(zhēng)取合同變更，只能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗和公司更大的損失。分析三：合作開(kāi)發(fā)項(xiàng)目陷入困境1、盡量提高二期的利潤(rùn)空間2、建立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和變更規(guī)則3、大力促使甲方參與項(xiàng)目,甚至直接要求甲方項(xiàng)目人員全職到項(xiàng)目組中承擔(dān)工作分析四：根據(jù)案例進(jìn)行的相關(guān)分析及自己的看法問(wèn)題2：你現(xiàn)在應(yīng)該做什么？首先了解查看系統(tǒng)的相關(guān)資料，找項(xiàng)目小組成員了解目前系統(tǒng)的情況，老板對(duì)該項(xiàng)目的態(tài)度，及公司目前的資源可調(diào)配情況，再找客戶(hù)了解當(dāng)前的使用情況，存在的問(wèn)題，給出相關(guān)的補(bǔ)救方案，如通過(guò)了解收集現(xiàn)有存在的大部分問(wèn)題，將問(wèn)題根據(jù)客戶(hù)的迫切需求進(jìn)行分析，列出輕重緩急，而后于A公司相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)商，將問(wèn)題分階段進(jìn)行修改，并給出修改的時(shí)間進(jìn)度。重要部分馬上修改，不是當(dāng)務(wù)之急修改部分，與客戶(hù)協(xié)商是否可以放在二期工程一起進(jìn)行實(shí)施。公關(guān)方面可以讓公司高層出面協(xié)助解決。問(wèn)題3：如果決定改善與A公司的關(guān)系并滿(mǎn)足其要求，如何面對(duì)資源不足的情況？對(duì)于資源不足方面，將系統(tǒng)架構(gòu)做出來(lái)，對(duì)功能進(jìn)行模塊化設(shè)計(jì)，做出WBS，具體分析需要多少的人手，要根據(jù)目前公司的情況進(jìn)行分析，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)有多少的資源可分配，若按趕工的方式在規(guī)定的時(shí)間能完成多少工作量，而后考慮那些工作可以進(jìn)行外包或者招人。分析五：根據(jù)案例進(jìn)行的相關(guān)分析及自己的看法前期系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)工作中B公司項(xiàng)目經(jīng)理存在哪些問(wèn)題？從案例的分析來(lái)看項(xiàng)目經(jīng)理小王代表B公司參與此項(xiàng)目，作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不夠稱(chēng)職，自身的素質(zhì)有待提高。1、首先從案例分析原計(jì)劃7個(gè)月開(kāi)發(fā)出系統(tǒng)原形卻延遲到快1年才開(kāi)發(fā)出來(lái)，表明開(kāi)發(fā)進(jìn)度嚴(yán)重落后，說(shuō)明項(xiàng)目存在以下問(wèn)題(1)、項(xiàng)目需求調(diào)研不明確、與客戶(hù)沒(méi)有進(jìn)行充分的溝通(即項(xiàng)目范圍不明確)(2)、沒(méi)有做好該項(xiàng)目的整體進(jìn)度規(guī)劃，包括調(diào)研進(jìn)度和開(kāi)發(fā)進(jìn)度、測(cè)試進(jìn)度計(jì)劃(3)、沒(méi)有做好成本的控制，對(duì)于資源的調(diào)配不當(dāng)(4)、B公司在項(xiàng)目管理方面，沒(méi)有相關(guān)的監(jiān)督措施，以致于A公司在對(duì)小王的工作作風(fēng)不滿(mǎn)的情況下沒(méi)有及時(shí)采取任何措施與補(bǔ)救的方法。2、以上問(wèn)題可能由以下幾個(gè)原因造成：(1)、是項(xiàng)目經(jīng)理自身的原因（如沒(méi)有責(zé)任心、相關(guān)的工作沒(méi)有做好，與客戶(hù)的溝通存在問(wèn)題，需要領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)的事情沒(méi)有報(bào)）(2)、是B公司內(nèi)部管理問(wèn)題或內(nèi)部資源不足。(3)、A公司有關(guān)人員不配合調(diào)研，使得調(diào)研不明確分析六：如果是自己運(yùn)作該項(xiàng)目如何操作呢？了解并根據(jù)現(xiàn)有情況制作初步的進(jìn)度安排計(jì)劃表，而后和A公司相關(guān)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通交流（開(kāi)會(huì)）明確責(zé)任，最終確定以下幾個(gè)方面的事宜?業(yè)務(wù)需求調(diào)研方面的具體時(shí)間進(jìn)程及安排?A公司各部門(mén)需要進(jìn)行調(diào)研配合的人員名單及聯(lián)系方式?與各相關(guān)人員的溝通方式?初步確定會(huì)涉及的文檔，請(qǐng)各部門(mén)進(jìn)行前期的準(zhǔn)備。?再根據(jù)客戶(hù)需求和公司現(xiàn)況申請(qǐng)調(diào)配相關(guān)人員。若資源不足的情況下，可以和B公司領(lǐng)導(dǎo)商量是否能夠進(jìn)行人員調(diào)劑，公司內(nèi)部經(jīng)過(guò)協(xié)商調(diào)劑后還無(wú)法安原計(jì)劃完成原形系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)，可以公司領(lǐng)導(dǎo)或項(xiàng)目經(jīng)理與A公司將情況闡述清楚后進(jìn)行協(xié)商解決。?明確雙方的一些責(zé)任，比如，如果是因?yàn)锳公司方面的問(wèn)題造成調(diào)研的進(jìn)度落后或是需求調(diào)研不明確，那應(yīng)是A公司的責(zé)任。題目：對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，你在為誰(shuí)工作？對(duì)一個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理是需要認(rèn)真考慮的一個(gè)問(wèn)題是：我在為誰(shuí)工作？最簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)，就是開(kāi)發(fā)方（乙方）誰(shuí)給項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)工資？難道是合同的甲方（用戶(hù)方）嗎？從等價(jià)交換的角度來(lái)看，項(xiàng)目經(jīng)理的老板給項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)薪水，項(xiàng)目經(jīng)理就是在為自己的老板工作，項(xiàng)目經(jīng)理的工作首先就是要滿(mǎn)足自己的老板需求，你給狗扔一塊肉，狗都不會(huì)咬你，對(duì)你感激不盡，這點(diǎn)淺顯的道理連狗都知道，怎么到了軟件開(kāi)發(fā)行業(yè)，項(xiàng)目經(jīng)理的智慧連狗都不如了。如果哪個(gè)老板喜歡把哪個(gè)項(xiàng)目做的虧損一塌糊涂，虧損的越大越喜歡，那我上面說(shuō)的就不成立的，可以去問(wèn)問(wèn)你的老板，他是否愿意這樣。在商業(yè)環(huán)境下，項(xiàng)目的成功不是讓合同的對(duì)方滿(mǎn)意就行，關(guān)鍵搞清楚誰(shuí)是真正重要的干系人，你該怎么滿(mǎn)足真正干系人的需求，平衡其他不同干系人的利益，遠(yuǎn)比簡(jiǎn)單看到的客戶(hù)滿(mǎn)意重要的多，而寧愿讓自己賠的一塌糊涂也要滿(mǎn)足甲方的要求，是很實(shí)在的愚蠢想法，倒是不清楚為什么還有這么多的人推崇這種想法。對(duì)這個(gè)案例來(lái)說(shuō)，可能大家追究的是B公司項(xiàng)目經(jīng)理的拖沓工作作風(fēng)，這只是表面現(xiàn)象，反過(guò)來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理小王勤快了，項(xiàng)目就不延誤？我想做過(guò)項(xiàng)目的，應(yīng)該清楚這之間有多少直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系，遠(yuǎn)的不說(shuō)，就案例的敘述，項(xiàng)目面臨著資源短缺的問(wèn)題，可能也是造成項(xiàng)目延誤的一個(gè)原因，這個(gè)也可以歸結(jié)到其個(gè)人工作作風(fēng)拖沓來(lái)嗎？太牽強(qiáng)附會(huì)了。投入的做項(xiàng)目，就會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生一種情感，總想做成功，但是越做虧損越大的項(xiàng)目還是理智一些對(duì)待，不應(yīng)該感情用事，也不該總想象著美好的未來(lái)，要能看到現(xiàn)實(shí)。項(xiàng)目本身就是買(mǎi)賣(mài)，項(xiàng)目不是研究機(jī)構(gòu)的玩具，是實(shí)實(shí)在在的商業(yè)交易，商業(yè)交易中最基本的一點(diǎn)是：“不做虧本的生意”，讓甲方客戶(hù)滿(mǎn)意是應(yīng)該的，但是商業(yè)中的基本原則不該摒棄，否則的結(jié)果是讓甲方客戶(hù)不會(huì)滿(mǎn)意（這個(gè)一點(diǎn)都不奇怪），讓自己的老板更不會(huì)滿(mǎn)意，這是軟件開(kāi)發(fā)事實(shí)中應(yīng)該看到的結(jié)果。對(duì)于后續(xù)的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，前面都已經(jīng)虧大了，這次也不會(huì)有好的結(jié)果，所以沒(méi)有必要進(jìn)入，只有讓客戶(hù)跟著一起失敗，項(xiàng)目才能成功。另外就是，不清楚為什么對(duì)軟件開(kāi)發(fā)的招投標(biāo)都非?？謶郑瑢?shí)際上軟件開(kāi)發(fā)的招投標(biāo)是從法律上對(duì)開(kāi)發(fā)方的保護(hù)，開(kāi)發(fā)方應(yīng)該最受歡迎才對(duì)，但關(guān)鍵的一點(diǎn)是無(wú)論是軟件工程還是cmm，cmmi都對(duì)軟件開(kāi)發(fā)的招投標(biāo)避開(kāi)的，含糊不清的，因此用這些學(xué)究派的理論是無(wú)法解決在商業(yè)社會(huì)招投標(biāo)項(xiàng)目中的問(wèn)題的。項(xiàng)目經(jīng)理要能從更高的層次來(lái)看待招投標(biāo)軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，要在法律的框架下，才能獲得正確的解決方法，這些就不是軟件開(kāi)發(fā)技術(shù)能解決的。分析七：案例1、在此合作項(xiàng)目，B公司負(fù)責(zé)需求分析和開(kāi)發(fā)工作，項(xiàng)目經(jīng)理主要存在的以下問(wèn)題：進(jìn)度：原計(jì)劃7個(gè)月內(nèi)開(kāi)發(fā)出原形系統(tǒng)，而實(shí)際情況是開(kāi)發(fā)工作已經(jīng)接近1年才勉強(qiáng)拿出原形系統(tǒng)。嚴(yán)重拖延。質(zhì)量：拖延近5個(gè)月才勉強(qiáng)拿出原形系統(tǒng)，并存在大量問(wèn)題。在需求分析和開(kāi)發(fā)工作環(huán)節(jié)上質(zhì)量控制不到位。成本：進(jìn)度嚴(yán)重拖延，質(zhì)量差，造成成本支出大，已經(jīng)使公司的資金投入已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過(guò)了合同帶來(lái)的收入。風(fēng)險(xiǎn)：由于此行業(yè)領(lǐng)域的管理信息系統(tǒng)是處女地，其中需求和技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)很大，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別分析和應(yīng)對(duì)措施明顯不力。2、所作：正面解決，積極溝通，對(duì)內(nèi)尋求高層支持，對(duì)外尋求客戶(hù)的合作，項(xiàng)目管理的規(guī)范化。首先和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起找出前期問(wèn)題，分析原因，就出現(xiàn)的問(wèn)題所作的調(diào)整措施；核算前期的成本花費(fèi)；找出與計(jì)劃目標(biāo)的差距，對(duì)后續(xù)工作全面估算，做出合理的進(jìn)度和成本估算；就項(xiàng)目合作的前景和收益進(jìn)行預(yù)估；形成文檔，發(fā)送給A公司相關(guān)負(fù)責(zé)人，表達(dá)合作的誠(chéng)意，期望雙贏的態(tài)度（最好開(kāi)一個(gè)雙方相關(guān)責(zé)任人參加的溝通協(xié)調(diào)會(huì)議），希望A公司就將來(lái)的收益考慮能夠考慮合同金額，接下合作的可行時(shí)間和做法。公司內(nèi)部，將發(fā)送給A公司的文檔同時(shí)抄送公司高層，表達(dá)團(tuán)隊(duì)的信心，爭(zhēng)取高層支持；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，就前期失誤和不當(dāng)之處進(jìn)行分析總結(jié)，解決問(wèn)題，吸取成員有益意見(jiàn)，獎(jiǎng)懲分明。項(xiàng)目管理，嚴(yán)格按照規(guī)范執(zhí)行（沒(méi)有就制定一套項(xiàng)目級(jí)的流程），保證有效的監(jiān)控：定期匯報(bào)項(xiàng)目信息，抄送項(xiàng)目主要干系人，做到信息透明；按計(jì)劃定期檢查項(xiàng)目成果，有序開(kāi)展質(zhì)量保證活動(dòng)。定期檢查項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，每次項(xiàng)目例會(huì)最好作為例行核查下風(fēng)險(xiǎn)變化，主動(dòng)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。3、資源不足的問(wèn)題：公司內(nèi)部：如果決定改善和A公司的關(guān)系，就意味B公司接受A公司的繼續(xù)合作意愿，這時(shí)候，需要和公司高層據(jù)理力爭(zhēng)，進(jìn)行有力的說(shuō)服（見(jiàn)2部分），給公司高層信心，爭(zhēng)取對(duì)項(xiàng)目的支持，獲取必要的資源。如果公司資源實(shí)在緊張，就要求精兵和獎(jiǎng)勵(lì)制度，通過(guò)加班，來(lái)盡可能滿(mǎn)足A公司要求。公司外部：拿著2部分形成的分析文檔，向A公司誠(chéng)懇闡述可能的工作量，雙方歷史原因，公司成本花費(fèi)一覽表及未來(lái)的估算，在雙贏的基礎(chǔ)上希望大家合理面對(duì)現(xiàn)有問(wèn)題：考慮適當(dāng)延長(zhǎng)項(xiàng)目解決問(wèn)題的時(shí)間（增加項(xiàng)目時(shí)間），或者能夠委派人員進(jìn)項(xiàng)目組（增加資源）。分析八：合作開(kāi)發(fā)項(xiàng)目陷入困境1.前期系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)工作中B公司項(xiàng)目經(jīng)理存在哪些問(wèn)題？作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，他所要做的是要保證該項(xiàng)目能夠最終滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，那么就要從時(shí)間、成本、以及質(zhì)量上進(jìn)行控制，很顯然，B公司的項(xiàng)目經(jīng)理在這三個(gè)方面都沒(méi)有做好；2.你現(xiàn)在應(yīng)該做什么？顯然，這是一個(gè)非常棘手的問(wèn)題，一方面客戶(hù)已經(jīng)對(duì)我們的公司失去了原有的信任，另一方面，我們?cè)谠擁?xiàng)目上已經(jīng)存在了虧本的現(xiàn)象，如果我接受了該項(xiàng)目，從公司利益出發(fā)，首先要做的就要進(jìn)行成本核算，并和工程部、財(cái)務(wù)部進(jìn)行溝通，以制定合理的價(jià)格戰(zhàn)略，保證公司在繼續(xù)做下去的情況下，保持不虧本；同時(shí)，由于我公司對(duì)該項(xiàng)目天然的優(yōu)勢(shì)，我會(huì)組織工程部，對(duì)目前的項(xiàng)目情況進(jìn)行分析，找出該項(xiàng)目實(shí)際的狀態(tài)，明確與實(shí)際目標(biāo)之間的差距，并定義下一步的計(jì)劃，并將此匯報(bào)給A公司；在兩者度做好工作以后，對(duì)自己的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合，堅(jiān)決去除那些工作不認(rèn)真的員工，同時(shí)制定周例會(huì)的機(jī)制，以保證項(xiàng)目進(jìn)展的透明性，隨時(shí)和A公司進(jìn)行正面的溝通，尋求A公司在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中的支持；3.如果決定改善與A公司的關(guān)系并滿(mǎn)足其要求，如何面對(duì)資源不足的情況？資源不足是上個(gè)項(xiàng)目遺留下來(lái)的問(wèn)題，但是為了尋求足夠的資源支持后續(xù)的開(kāi)發(fā)，我會(huì)要求A公司在后續(xù)的開(kāi)發(fā)中，能夠給予足夠的信息和人力支持，從某種程度上講，這也大大節(jié)省了公司的成本。分析九：失敗都已經(jīng)是定局，何必再擴(kuò)大損失？當(dāng)B公司的投入已經(jīng)超過(guò)合同預(yù)期帶來(lái)的收入時(shí)，就應(yīng)該中斷項(xiàng)目，沒(méi)有必要這樣虧本討好客戶(hù)，更沒(méi)有必要再花多余的成本虧空討好客戶(hù)。項(xiàng)目的成功固然要讓客戶(hù)滿(mǎn)意，但是商業(yè)社會(huì)里，不顧忌項(xiàng)目的效益而一味去滿(mǎn)足客戶(hù)是愚蠢的，這樣做一個(gè)項(xiàng)目虧一個(gè)項(xiàng)目，遠(yuǎn)不如把錢(qián)放在銀行里生崽保險(xiǎn)，更不是因?yàn)槭鞘裁锤呖萍?、軟件的名義就必須做，就必須虧才是應(yīng)該的、合理的，如果不能從商業(yè)的角度來(lái)看項(xiàng)目管理，本身就是失敗的項(xiàng)目管理，不要指望這次失敗了，下次能夠成功，把這次的失敗能夠補(bǔ)回來(lái)，也絕對(duì)不是所謂的“失敗是成功之母”來(lái)安慰自己，如果不能按照成功的項(xiàng)目管理去做，再失敗100次，第101次也照樣還是失敗，不會(huì)得到成功，沒(méi)有必要有這樣的妄想，有多少的軟件公司都是在這樣的妄想中走向了失敗，最終連妄想的機(jī)會(huì)都沒(méi)有了。至于后續(xù)項(xiàng)目的招標(biāo)，那是另外的項(xiàng)目，可以與這個(gè)無(wú)關(guān)。需要做的事就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，用在下一個(gè)項(xiàng)目中，對(duì)這一失敗的項(xiàng)目做什么都是沒(méi)有必要的。正是因?yàn)轫?xiàng)目都受到資源短缺的制約，才會(huì)顯得項(xiàng)目管理的價(jià)值，才顯得項(xiàng)目管理的意義，有充足的資源來(lái)做事，基本上就不需要項(xiàng)目管理，反過(guò)來(lái)，資源短缺歷來(lái)不是項(xiàng)目管理失敗的關(guān)鍵因素，有多種的方式來(lái)解決。6．公益活動(dòng)項(xiàng)目的危機(jī)公關(guān)案例正文：我現(xiàn)在是一名大學(xué)生，前段時(shí)間，參加了一個(gè)國(guó)際大學(xué)生組織sife，并和隊(duì)員一起策劃組織了一個(gè)關(guān)于青少年理財(cái)?shù)墓婊顒?dòng)，目的是向全市人民推廣理財(cái)?shù)睦砟?。該?xiàng)目其中有個(gè)環(huán)節(jié)是邀請(qǐng)著名企業(yè)的高級(jí)管理人士來(lái)講課，傳授企業(yè)家精神和分析現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新理念。我們團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)努力，先后找過(guò)華碩西南地區(qū)的銷(xiāo)售總經(jīng)理，和KPMG（畢馬威）的一名高級(jí)經(jīng)理?？墒窃谡勁械臅r(shí)候，華碩的經(jīng)理很在意KPMG的高級(jí)經(jīng)理來(lái)不來(lái)的問(wèn)題，當(dāng)時(shí)我們也只是和KPMG的人在談，那位經(jīng)理也表示了很在意這個(gè)項(xiàng)目，并問(wèn)了我們的項(xiàng)目要求他主講的內(nèi)容。為了穩(wěn)住華碩那邊的經(jīng)理，我們說(shuō)KPMG的高級(jí)經(jīng)理到時(shí)候會(huì)過(guò)來(lái)的。可是，當(dāng)還有兩天活動(dòng)就要開(kāi)始的時(shí)候，我們得知KPMG的高級(jí)經(jīng)理沒(méi)有時(shí)間過(guò)來(lái)，并且KPMG也不會(huì)派其他人來(lái)助陣。我們的時(shí)間已經(jīng)定了，已經(jīng)通知了這次活動(dòng)的主要參加者——通過(guò)選拔的一批中學(xué)生。所以時(shí)間是不能夠更改的。這時(shí)候，我們的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該怎么辦呢？如果馬上就直接和華碩經(jīng)理說(shuō)KPMG不會(huì)來(lái)人，那他們有可能也不會(huì)再來(lái)我們的活動(dòng)，那我們的活動(dòng)就缺失最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。等那天華碩那邊來(lái)活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)后，再告訴他們KPMG不能來(lái)，那他可能會(huì)覺(jué)得我們是在欺騙他，請(qǐng)大家?guī)椭鲋\劃策，應(yīng)該如何處理這種情況。分析一：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的重要性項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的重要性，從這個(gè)案例可以看出項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的重要性。無(wú)論對(duì)于一個(gè)什么樣的項(xiàng)目，風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃無(wú)疑都是非常重要的。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃是項(xiàng)目管理九大計(jì)劃中不可或缺的重要組成部分。首先我們要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，對(duì)于這樣一個(gè)公益性的講課活動(dòng)，而且受邀請(qǐng)者是本身工作繁忙且有一定影響力的人物，那么他們的爽約就是一個(gè)很重要的風(fēng)險(xiǎn)。特別是華碩的經(jīng)理很在意KPMG的高級(jí)經(jīng)理來(lái)不來(lái)的問(wèn)題，使得這一風(fēng)險(xiǎn)更加突出。接著我們就要定性地對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。我們從案例中提供的資料可以看出，KPMG的高級(jí)經(jīng)理之所以愿意出席的原因是他很在意這個(gè)項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目本身感興趣，而華碩的經(jīng)理很在意KPMG的高級(jí)經(jīng)理來(lái)不來(lái)是對(duì)項(xiàng)目的參與者感興趣。再次我們應(yīng)當(dāng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量分析。KPMG的高級(jí)經(jīng)理雖然對(duì)此項(xiàng)目很感興趣，但考慮到他的工作也很繁忙，并且這只是一個(gè)公益項(xiàng)目，且邀請(qǐng)人只是一名普通大學(xué)生的你，那么他不出席的可能性還是很大的。而華碩的經(jīng)理如果KPMG的高級(jí)經(jīng)理不參加的話(huà)，他不參加的可能性是極大的。最后我們應(yīng)當(dāng)作出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。我個(gè)人認(rèn)為以下幾點(diǎn)比較重要：一、請(qǐng)求你的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行邀請(qǐng)，正式的公關(guān)無(wú)論怎樣也要講究個(gè)基本對(duì)等；二、應(yīng)當(dāng)發(fā)出正式邀請(qǐng)函，努力爭(zhēng)取到書(shū)面確認(rèn)回復(fù)；三、請(qǐng)受邀人指定如果其不能出席的情況下的替代演講人；四、嘗試邀請(qǐng)其他主講人。在本分析的最后，希望該項(xiàng)目組織者深刻領(lǐng)會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)道德問(wèn)題，在處理問(wèn)題時(shí)實(shí)事求是，就不會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)在的尷尬局面了。以上是我的一些粗略見(jiàn)解，望各位予以批評(píng)指正。分析二：靈活應(yīng)變我認(rèn)為邀請(qǐng)這類(lèi)工作繁忙的經(jīng)理前來(lái)演講，首先就應(yīng)該考慮到有可能失約的風(fēng)險(xiǎn)，特別是當(dāng)華碩經(jīng)理明顯表示出很在意KPMG的經(jīng)理來(lái)不來(lái)的問(wèn)題的時(shí)候，風(fēng)險(xiǎn)就很明顯了。這時(shí)候應(yīng)該考慮一些應(yīng)變的措施，如：1、問(wèn)KPMG的經(jīng)理如果不能來(lái)是否可以安排其他人出席？如果不能，是否可以抽時(shí)間接受錄影采訪？2、向華碩經(jīng)理反饋與KPMG經(jīng)理溝通的結(jié)果，明確華碩經(jīng)理的決定；如果華碩經(jīng)理也不到，問(wèn)他是否接受錄影采訪？3、嘗試聯(lián)絡(luò)其他經(jīng)理人。4、如果只有錄影，則向同學(xué)說(shuō)明情況，取消現(xiàn)場(chǎng)提問(wèn)的環(huán)節(jié)。5、如果錄影也沒(méi)有，最好取消此次活動(dòng)。最后一點(diǎn)，在有風(fēng)險(xiǎn)的情況下，如果沒(méi)有比較完備的補(bǔ)救措施，最好取消活動(dòng)。分析三：項(xiàng)目前期工作很重要～！)我認(rèn)為你遇到的這個(gè)問(wèn)題，就公關(guān)方面知識(shí)而言屬于危機(jī)公關(guān)，你是中間聯(lián)絡(luò)者，一方面公開(kāi)了時(shí)間，一方面與會(huì)人員不能出席，這使得你左右為難。根據(jù)一般程序，受邀請(qǐng)出席的嘉賓或者演講專(zhuān)家，必須在確認(rèn)出席時(shí)間地點(diǎn)后給邀請(qǐng)人書(shū)面保證，只有口頭上的允諾的情況下你應(yīng)該給自己提個(gè)醒，要么就放棄令找權(quán)威人士，要么就直接告訴華碩那邊的經(jīng)理，說(shuō)kpmg可能會(huì)到，自己并不能保證，這樣的后果遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于欺騙他們。辦一個(gè)活動(dòng)，也算是一個(gè)項(xiàng)目，在活動(dòng)籌劃階段應(yīng)該做好項(xiàng)目初步分析，可行性分析以及詳細(xì)可行性分析，得到確認(rèn)后才能接著做項(xiàng)目計(jì)劃，避免項(xiàng)目的盲目性。項(xiàng)目的計(jì)劃告訴我們，不打無(wú)把握的仗，如果到了活動(dòng)已經(jīng)宣傳結(jié)束了，項(xiàng)目已經(jīng)開(kāi)始了，才告知項(xiàng)目的主要參與人absent，這使整個(gè)活動(dòng)進(jìn)展得很被動(dòng)，于是很有可能以失敗告終。從這個(gè)案例我們得知，就一個(gè)項(xiàng)目而言，如果項(xiàng)目本身存在很大的不確定性，在這種情況下，項(xiàng)目就不應(yīng)該實(shí)施，一旦實(shí)施必定要花費(fèi)大量的時(shí)間精力和費(fèi)用做后期補(bǔ)救，甚至最后落到項(xiàng)目強(qiáng)制終止的慘痛局面。分析四：風(fēng)險(xiǎn)管理與監(jiān)控有組織的時(shí)候，有沒(méi)有考慮過(guò)Kpmg經(jīng)理不過(guò)來(lái)的可能性，如果不來(lái)，你們是否做了什么工作來(lái)進(jìn)行補(bǔ)救？另一方面，感覺(jué)這個(gè)活動(dòng)超出了你們的控制范圍，如果有上級(jí)的組織，或是關(guān)系部門(mén)，應(yīng)該向他們求助，以得到他們（有能力進(jìn)行協(xié)調(diào)）的幫助。而對(duì)于你們對(duì)華碩經(jīng)理的承諾來(lái)說(shuō)，是一種極大的風(fēng)險(xiǎn)，就好像企業(yè)為了拿單市場(chǎng)部門(mén)對(duì)客戶(hù)的承諾一樣，根本沒(méi)有去考慮所謂需求實(shí)現(xiàn)的可能性，也即是Kpmg的經(jīng)理會(huì)不會(huì)過(guò)來(lái)。目前的情況已超出你們的控制，補(bǔ)救措施參考：1.由學(xué)?；蚱渌嚓P(guān)部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)，看Kpmg的經(jīng)理是否能過(guò)來(lái)，或是派人；2.事實(shí)發(fā)生，向華碩經(jīng)理解釋說(shuō)明一切，活動(dòng)取消；3.向華碩經(jīng)理解釋說(shuō)明一切，另請(qǐng)組織或人替代。7、項(xiàng)目簽約合同不周全應(yīng)該如何處理？案例正文：甲工廠與乙勘察設(shè)計(jì)單位簽訂一份《廠房建設(shè)設(shè)計(jì)合同》，甲委托乙完成廠房建設(shè)初步設(shè)計(jì)，約定設(shè)計(jì)期限為支付定金后30天，設(shè)計(jì)費(fèi)按國(guó)家有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算。另約定，如甲要求乙增加工作內(nèi)容，其費(fèi)用增加10％，合同中沒(méi)有對(duì)基礎(chǔ)資料的提供進(jìn)行約定。開(kāi)始履行合同后，乙向甲索要設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)以及選廠報(bào)告和燃料、水、電協(xié)議文件，甲答復(fù)除設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)之外，其余都沒(méi)有。乙自行收集了相關(guān)資料，于第37天交付設(shè)計(jì)文件。乙認(rèn)為收集基礎(chǔ)資料增加了工作內(nèi)容，要求甲按增加后的數(shù)額支付設(shè)計(jì)費(fèi)。甲認(rèn)為合同中沒(méi)有約定自己提供資料，不同意乙的要求，并要求乙承擔(dān)逾期交付設(shè)計(jì)書(shū)的違約責(zé)任。乙遂訴至法院。法院認(rèn)為，合同中未對(duì)基礎(chǔ)資料的提供和期限予以約定，乙方逾期交付設(shè)計(jì)書(shū)屬乙方過(guò)錯(cuò)，構(gòu)成違約；另按國(guó)家規(guī)定，勘察、設(shè)計(jì)單位不能任意提高勘察設(shè)計(jì)費(fèi)，有關(guān)增加設(shè)計(jì)費(fèi)的條款認(rèn)定無(wú)效，判定：甲按國(guó)家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算給付乙設(shè)計(jì)費(fèi)；乙按合同約定向甲支付逾期違約金。大家討論一下：法院的判決合理嗎？分析一：項(xiàng)目簽約合同不周全應(yīng)該如何處理？建議溝通后增加補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關(guān)法律文件進(jìn)行約定。建議溝通后增加補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充約定。十全十美的合同是不存在的?？蓞⒄沼嘘P(guān)法律文件進(jìn)行約定。建議溝通后增加補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關(guān)法律文件進(jìn)行約定。建議溝通后增加補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充約定。十全十美的合同是不存在的?？蓞⒄沼嘘P(guān)法律文件進(jìn)行約定。分析二：關(guān)鍵問(wèn)題個(gè)人認(rèn)為法院的判定是合理的，乙方應(yīng)承擔(dān)違約后果。從此例中，我們可以看到，一份合同的簽定，如果沒(méi)有針對(duì)執(zhí)行過(guò)程可能出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行分析，并商定妥善的爭(zhēng)議解決方法，使之體現(xiàn)于合同條款中，那么，在合同履行過(guò)程中所出現(xiàn)的問(wèn)題，如果不能達(dá)成和解，將以不愉快的方式解決：要么甲方受益，要么乙方受益，要么雙方受損。在本例中，有幾個(gè)環(huán)節(jié)，乙方未作充分的工作：1.合同簽定：考慮不周，存在漏洞；2.在履行過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，僅以解決即時(shí)問(wèn)題為出發(fā)點(diǎn)，未談及資料提供不足將會(huì)產(chǎn)生的后果，及相應(yīng)解決方式，更未形成一致處理意見(jiàn)；3.未能按合同約定時(shí)間完成，是一個(gè)重大失誤；4.在合同逾期事實(shí)成立后，未主動(dòng)承認(rèn)錯(cuò)誤，從而爭(zhēng)取良好協(xié)商氛圍，反而以索賠的態(tài)度將甲方告上法庭，失去最后爭(zhēng)取機(jī)會(huì)。在本例中，乙方要爭(zhēng)取的最好結(jié)果是：1.甲方對(duì)合同逾期達(dá)諒解，不予追究違約責(zé)任；2.甲方對(duì)于乙方在合同履行中存在的增加工作內(nèi)容給予增加部分費(fèi)用。分析三：合同管理法院判定是沒(méi)有錯(cuò)誤的：乙方逾期交付設(shè)計(jì)文件是事實(shí)，肯定要向甲方支付違約金。另外，合同本身存在漏洞：合同中沒(méi)有對(duì)基礎(chǔ)資料的提供進(jìn)行約定。因此當(dāng)甲方?jīng)]有提供基礎(chǔ)資料，就得由乙方代為收集，這并不能說(shuō)是甲方要求乙方增加工作內(nèi)容，也不能作為增加設(shè)計(jì)費(fèi)用的依據(jù)。乙方一定要引以為戒，下次在簽訂合同前，對(duì)于合同審核一定要嚴(yán)謹(jǐn)。分析四：簽署補(bǔ)充協(xié)議建議溝通后增加補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充約定。十全十美的合同是不存在的?？蓞⒄沼嘘P(guān)法律文件進(jìn)行約定。建議溝通后增加補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充約定。十全十美的合同是不存在的?？蓞⒄沼嘘P(guān)法律文件進(jìn)行約定。建議溝通后增加補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關(guān)法律文件進(jìn)行約定。建議溝通后增加補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關(guān)法律文件進(jìn)行約定。分析四：項(xiàng)目簽約合同不周全應(yīng)該如何處理？1、該問(wèn)題的出現(xiàn)是乙方本身的問(wèn)題，簽定合同后不論如何應(yīng)該按照合同如期完成設(shè)計(jì)。2、至于期間所增加的勞動(dòng)量，盡量和甲方友好協(xié)商，目的是爭(zhēng)取增加的設(shè)計(jì)費(fèi)，而不是鬧僵與客戶(hù)的關(guān)系。分析五：項(xiàng)目簽約合同不周全應(yīng)該如何處理？1、遇到這種情況,可能乙方只有引以為戒了,下次對(duì)合同內(nèi)容考慮周全；2、乙方應(yīng)作好與甲方的溝通，向這種情況在實(shí)際中很普遍，重視客戶(hù)關(guān)系管理，很有可能甲方不滿(mǎn)意乙方的報(bào)告，用法律的方式解決該問(wèn)題8．一次痛苦的軟件外包經(jīng)歷案例正文：某大單位讓我開(kāi)發(fā)個(gè)軟件，實(shí)現(xiàn)用手機(jī)短信和廣播信道實(shí)現(xiàn)高速上網(wǎng)。這個(gè)項(xiàng)目比較新，他們的軟件工程師都不知道從何著手，我提出了系統(tǒng)架構(gòu)，設(shè)計(jì)了服務(wù)器端和客戶(hù)端軟件。并且合同一開(kāi)始就明確表示，產(chǎn)品化的工作要他們自己來(lái)完成，我只負(fù)責(zé)技術(shù)攻關(guān)。開(kāi)發(fā)工作一波三折，開(kāi)始的鏈路層方案，把IP/ICMP/IGMP都做通了，可是發(fā)現(xiàn)短信的信道無(wú)法支持，又改用應(yīng)用層方案。應(yīng)用層方案需要也做通了，卻被要求和他們的其他應(yīng)用綁在一起，最后要求不要使用手機(jī)通訊，由他們的軟件來(lái)做，否則就會(huì)有沖突。當(dāng)初調(diào)試?yán)速M(fèi)時(shí)間最多的就是和他們的手機(jī)做接口。需求變來(lái)變?nèi)?，每次都挺急，我一般第二天就可以做個(gè)東東出來(lái)，長(zhǎng)的一周也能出來(lái)?？墒撬麄冞€是覺(jué)得我在拖進(jìn)度。本來(lái)他們對(duì)于網(wǎng)絡(luò)一竅不通，我在調(diào)試的時(shí)候，多次給他們的開(kāi)發(fā)人員講課，并且告訴他們正確的思路和調(diào)試方法。后來(lái)，有一次正在調(diào)試，他們叫我去開(kāi)會(huì)。會(huì)議結(jié)束后，我發(fā)現(xiàn)有一個(gè)程序員正在我的筆記本電腦前翻閱我的源代碼。其間有一個(gè)多小時(shí)的時(shí)間，足夠他把我的代碼拷走了。他們還說(shuō)我們是大單位，不會(huì)賴(lài)你的帳的?，F(xiàn)在，他們以時(shí)間緊為借口，開(kāi)發(fā)了一個(gè)自己的客戶(hù)端程序，調(diào)通了上網(wǎng)流程，再也不調(diào)我的程序了。而且聲稱(chēng)不準(zhǔn)備繼續(xù)合同了。從10月1日到春節(jié)前，3個(gè)多月的時(shí)間，我先后實(shí)現(xiàn)了無(wú)線(xiàn)路由器和無(wú)線(xiàn)代理服務(wù)器的功能。因?yàn)槭羌媛?，所以?jīng)常加班到深夜，專(zhuān)門(mén)在公司附近租了房子，還常常半夜去上電視塔調(diào)試。獲得的僅僅是1萬(wàn)元的預(yù)付款。看來(lái)軟件外包真是危險(xiǎn)，技術(shù)上的成功卻不一定能帶來(lái)商業(yè)上的成功，想聽(tīng)聽(tīng)大家的看法。分析一：一次痛苦的軟件外包經(jīng)歷這個(gè)不能算是嚴(yán)格的案例，只能是問(wèn)題分析了。在明顯你是弱勢(shì)群體的時(shí)候，沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，當(dāng)然更不會(huì)才去必要的措施保護(hù)自己了。不過(guò)我覺(jué)得可能你還是沒(méi)有讓你的客戶(hù)見(jiàn)到你的真正的工作，如果你能讓你的客戶(hù)明白你做的工作，那么情況應(yīng)該是另外一個(gè)景況。分析二：多方面的分析這個(gè)是一個(gè)多方面的問(wèn)題：1、合同上的問(wèn)題：要明確交付物、各種款項(xiàng)交付2、需求分析、范圍管理與開(kāi)發(fā)方法選擇：這個(gè)項(xiàng)目有了比較明確目標(biāo)，但是集體的范圍沒(méi)有確認(rèn)需求分析沒(méi)有去做導(dǎo)致的后面的需求便來(lái)變?nèi)ァ?、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的問(wèn)題：開(kāi)發(fā)人員對(duì)自己的源代碼沒(méi)有保護(hù)，導(dǎo)致源代碼泄漏，泄漏后沒(méi)有合法取證，導(dǎo)致以后的結(jié)果4、個(gè)人軟件開(kāi)發(fā)的思考：個(gè)人開(kāi)發(fā)主要考慮的是技術(shù)方面，對(duì)項(xiàng)目管理一無(wú)所知，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、成本進(jìn)度管理等等，這是以后個(gè)人開(kāi)發(fā)中要十分注意的分析三：外包管理流程一個(gè)企業(yè)是否需要外包,是通過(guò)自制/外包兩方面分析而決定的,很顯然,那個(gè)公司是沒(méi)有能力完全那個(gè)新技術(shù)的項(xiàng)目而采取外包方式的,但軟件外包,一般只外包開(kāi)發(fā)的組件,或者模塊(讓你幫助開(kāi)發(fā)),或者選擇一個(gè)咨詢(xún)公司要求提供解決方案,一般不會(huì)選擇外包技術(shù)攻關(guān),而且一般人/團(tuán)體/公司也不會(huì)去接這種外包單,因此我認(rèn)為這個(gè)外包的案例在接單的人身上發(fā)生了很大的問(wèn)題,第一,你應(yīng)該理清楚,公司外包給你的是什么?第二,知道你接下這些外包的是以什么方式提交給公司?如你技術(shù)攻關(guān),只要你答應(yīng)也可以,那應(yīng)該在合同上說(shuō)明,只要他們使用了你接下的技術(shù)點(diǎn)來(lái)開(kāi)發(fā)了,就應(yīng)該付款;第三,簽訂明確的合同,將工作,提交成果,什么形式,什么方式使用,應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)全部寫(xiě)明確,并簽訂,技術(shù)保密協(xié)議.綜上所述,要解決這方面的問(wèn)題是,第一,明確這種外包該不該接;第二,簽訂非常明確的合同;第三,對(duì)風(fēng)險(xiǎn),時(shí)間要充分估計(jì);第四,防止技術(shù)泄密,采用法律文件的形式保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán).分析四：挖掘客戶(hù)需求這種事情在IT行業(yè)經(jīng)常發(fā)生。普遍客戶(hù)工程師在技術(shù)及知識(shí)上比較欠缺些。不知道方向，如何下手是很正常的事情。承包方應(yīng)引導(dǎo)客戶(hù)提出業(yè)務(wù)模型，最好是類(lèi)似選擇題的方式。旁邊注釋優(yōu)劣。當(dāng)選擇好后，要進(jìn)行一次評(píng)審，需要對(duì)方的項(xiàng)目責(zé)任人參加并簽字。不能一開(kāi)始就做（大忌），除非對(duì)方給的是明確的需求說(shuō)明。如果實(shí)在對(duì)方提不出需求，也只能開(kāi)發(fā)一個(gè)業(yè)務(wù)模型，等確定好以后才開(kāi)發(fā)實(shí)質(zhì)的東西。說(shuō)白了，這個(gè)項(xiàng)目的失敗，不能全怪客戶(hù)。首先，目標(biāo)就沒(méi)有明確，需求以及設(shè)計(jì)方案都沒(méi)有得到正式認(rèn)可就開(kāi)發(fā)，往往導(dǎo)致離客戶(hù)的意愿越來(lái)越遠(yuǎn)。分析五：需求變更的范圍控制應(yīng)該設(shè)立需求變更的范圍，超出這個(gè)范圍就應(yīng)該要求對(duì)方重新簽訂補(bǔ)充合同，并支付相應(yīng)費(fèi)用。不要隨便答應(yīng)客戶(hù)的要求，一切以合同簽訂時(shí)的需求為準(zhǔn)。也要讓客戶(hù)站在你的角度想想，多體諒你。分析六：自我保護(hù)意識(shí)這個(gè)不能算是嚴(yán)格的案例，只能是問(wèn)題分析了。在明顯你是弱勢(shì)群體的時(shí)候，沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，當(dāng)然更不會(huì)才去必要的措施保護(hù)自己了。不過(guò)我覺(jué)得可能你還是沒(méi)有讓你的客戶(hù)見(jiàn)到你的真正的工作，如果你能讓你的客戶(hù)明白你做的工作，那么情況應(yīng)該是另外一個(gè)景況。9．集成項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)管理案例正文：Clearnet公司是國(guó)外一家知名的IP電話(huà)設(shè)備廠商。它在國(guó)內(nèi)擁用許多電信運(yùn)營(yíng)商客戶(hù)。Clearnet主要通過(guò)分銷(xiāo)的方式發(fā)展中國(guó)的業(yè)務(wù)，由國(guó)內(nèi)的合作伙伴和電信公司簽約并提供具有增值內(nèi)容的集成服務(wù)。2000年，國(guó)內(nèi)一家省級(jí)電信公司（H公司）打算上某項(xiàng)目，經(jīng)過(guò)發(fā)布RFP（需求建議書(shū)）以及談判和評(píng)估，最終選定Clearent公司為其提供IP電話(huà)設(shè)備。立達(dá)公司作為Clearent公司的代理商，成為了該項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商。立達(dá)公司是第一次參與此類(lèi)工程。H公司和立達(dá)公司簽訂了總金額近1000萬(wàn)元的合同。李先生是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。該項(xiàng)目的施工周期是三個(gè)月。由Clearnet負(fù)責(zé)提供主要設(shè)備，立達(dá)公司負(fù)責(zé)全面的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)集成工作，包括提供一些主機(jī)的附屬設(shè)備和支持設(shè)備，并且負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整個(gè)運(yùn)作和管理。Clearnet和立達(dá)公司之間的關(guān)系是外商通常采用的方式：一次性付賬。這就意味著Clearnet不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，而立達(dá)公司雖然有很大的利潤(rùn)，但是也承擔(dān)了全部的風(fēng)險(xiǎn)。合同是固定總價(jià)的分期付款合同，按照電信業(yè)界慣例，10%的尾款要等到系統(tǒng)通過(guò)最終驗(yàn)收一年后才能支付。3個(gè)月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運(yùn)行之日起，不斷有問(wèn)題暴露出來(lái)。H公司要求立達(dá)公司負(fù)責(zé)解決，可其中很多問(wèn)題涉及Clearent的設(shè)備問(wèn)題。因而，立達(dá)公司要求Clearent公司予以配合。Clearent也一直積極參與此項(xiàng)目的工作。然而，李先生發(fā)現(xiàn)，立達(dá)對(duì)H公司的承諾和技術(shù)建議書(shū)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了系統(tǒng)的實(shí)際技術(shù)指標(biāo)，這與Clearent與立達(dá)的代理合同有不少出入。立達(dá)公司也承認(rèn)，為了競(jìng)爭(zhēng)的需要，做了一些額外的承諾。這是國(guó)內(nèi)公司的常見(jiàn)做法，有的公司甚至干脆將尾款不考慮成利潤(rùn)，而收尾款也成了一種專(zhuān)職的公關(guān)工作。這種做法實(shí)質(zhì)上增加了項(xiàng)目的額外成本，同時(shí)對(duì)整個(gè)的商業(yè)行為構(gòu)成潛在的誠(chéng)信危機(jī)。對(duì)于H公司來(lái)說(shuō)，他們認(rèn)為，按照RFP的要求，立達(dá)公司實(shí)施的項(xiàng)目沒(méi)有達(dá)到合同的要求。因此直至2002年，H公司還拖欠立達(dá)公司10%的驗(yàn)收款和10%的尾款。立達(dá)公司多次召開(kāi)項(xiàng)目會(huì)議，要求Clearent公司給予支持。但由于開(kāi)發(fā)周期的原因，Clearent公司無(wú)法馬上達(dá)到新的技術(shù)指標(biāo)并滿(mǎn)足新的功能。于是，項(xiàng)目持續(xù)延期。為完成此項(xiàng)目，立達(dá)公司只好不斷將Clearenet公司的最新升級(jí)系統(tǒng)（軟件升級(jí)）提供給H公司，甚至派人常駐在H公司（外地）。又經(jīng)過(guò)了3個(gè)月，H公司終于通過(guò)了最初驗(yàn)收。在立達(dá)公司同意承擔(dān)系統(tǒng)升級(jí)工作直到完全滿(mǎn)足RFP的基礎(chǔ)上，H公司支付了10%的驗(yàn)收款。然而，2002年底，Clearent公司由于內(nèi)部原因暫時(shí)中斷了在中國(guó)的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果致使該項(xiàng)目的收尾工作至今無(wú)法完成。據(jù)了解，立達(dá)公司在此項(xiàng)目上原本可以有250萬(wàn)元左右的毛利，可是考慮到增加的項(xiàng)目成本（差旅費(fèi)、溝通費(fèi)用、公關(guān)費(fèi)用和貼現(xiàn)率）和尾款，實(shí)際上的毛利不到70萬(wàn)元。如果再考慮機(jī)會(huì)成本，實(shí)際利潤(rùn)可能是負(fù)值。導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，尤其是項(xiàng)目預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)沒(méi)有完成，這是非常遺憾的事情。項(xiàng)目失敗或沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的因素有很多，其中風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)極為重要的因素。討論該項(xiàng)目失敗的原因及其避免方法分析一：做項(xiàng)目要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)做項(xiàng)目要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),因而要系統(tǒng)地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),就需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)識(shí)別.該項(xiàng)目是一個(gè)代理型集成項(xiàng)目,核心技術(shù)并未掌握在自己的手中.因而實(shí)施中有技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)要,回避這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就必須轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn).也就是要讓產(chǎn)品提供商也要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)具體來(lái)說(shuō)就是決不能一次性付款,而要根據(jù)自已與電信運(yùn)營(yíng)商所簽訂的合同來(lái)確定與提供商的合同,合同應(yīng)有10%的驗(yàn)收款和10%的尾款在自己手中.分析二：風(fēng)險(xiǎn)管理失敗原因：1、技術(shù)不成熟：立達(dá)公司第一次參與此類(lèi)項(xiàng)目，技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)都不成熟，所以整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作中，基本屬于被動(dòng)，摸索。2、商務(wù)問(wèn)題：在技術(shù)上根本不清楚的時(shí)候，就盲目的承諾各種要求。單純從立達(dá)公司的市場(chǎng)部講，商務(wù)運(yùn)作可能比較成功，至少對(duì)于商務(wù)人員，這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)到手，但從立達(dá)公司講，商務(wù)和實(shí)務(wù)相差甚遠(yuǎn)，比較危險(xiǎn)。3、風(fēng)險(xiǎn)管理：既然技術(shù)、商務(wù)，都不是很理想的情況下，就應(yīng)該充分預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，然而實(shí)際上李經(jīng)理還是常規(guī)作戰(zhàn)方式，當(dāng)然很難適應(yīng)。避免方式：1、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理；2、尋找這個(gè)方面比較有經(jīng)驗(yàn)的咨詢(xún)；3、對(duì)Clearnet也盡可能采用分期付款方式；4、商務(wù)承諾要適當(dāng)。分析三：合同條款中的問(wèn)題立達(dá)公司和Clearent之間的代理協(xié)議文字不夠嚴(yán)謹(jǐn)，對(duì)于大的系統(tǒng)集成項(xiàng)目，作為系統(tǒng)集成商應(yīng)該與主供應(yīng)商簽訂一個(gè)專(zhuān)門(mén)的合作協(xié)議，將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。還有以下文字也是很重要的。在本協(xié)議下的任何權(quán)利和義務(wù)不因合同雙方發(fā)生收購(gòu)、兼并、重組、分立而發(fā)生變化。如果發(fā)生上述情形，則本協(xié)議下的權(quán)利隨之轉(zhuǎn)移至收購(gòu)、兼并、重組或分立后成立的單位。如果雙方在本協(xié)議下的各項(xiàng)權(quán)利和義務(wù)由后成立的單位分別享有的，則甲、乙雙方與后成立的單位分別享有相關(guān)權(quán)利和義務(wù)。分析四：系統(tǒng)項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)管理控制一般情況下，如果項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目合同簽訂以前加入項(xiàng)目，可以充分利用項(xiàng)目采購(gòu)管理一章的知識(shí)，了解自己公司在項(xiàng)目中的位置，對(duì)買(mǎi)方提出的RFP認(rèn)真回答，規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)，這是非常重要的。對(duì)于RFP中過(guò)高的要求不能完全滿(mǎn)足時(shí)，應(yīng)充分說(shuō)明，并在以下幾個(gè)方面有充分的準(zhǔn)備和考慮：1．合同的類(lèi)型。通常，在IT項(xiàng)目中，代理商與最終用戶(hù)的合同類(lèi)型是很難改變的固定價(jià)格合同，但對(duì)代理商和設(shè)備商之間的合同是有很多講究的。代理商和國(guó)外供貨商一般是通過(guò)信用證付款，但很多時(shí)候，為了拿到訂單，供貨商通常給予代理商一定的信用額度和付款方式的優(yōu)惠。代理商應(yīng)充分利用這一利害關(guān)系，在合同簽訂以前決不能輕易讓步。2．項(xiàng)目實(shí)施方對(duì)項(xiàng)目的熟悉程度。通常情況下，做一個(gè)成熟項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)小，而做新項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)高。在本案例中，立達(dá)公司是第一次進(jìn)行類(lèi)似的項(xiàng)目，并不完全了解其中的風(fēng)險(xiǎn)，更無(wú)可利用的歷史數(shù)據(jù)。因此，在這種情況下，最好采用“讓利于人，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的策略。具體做法是，將已經(jīng)識(shí)別的具有風(fēng)險(xiǎn)的部分外包(即風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移)，或者單獨(dú)與供貨商簽訂補(bǔ)充合同。這樣做可能損失了部分利益，但降低了風(fēng)險(xiǎn)，并且減少了很多額外投入。3．具有明確的規(guī)范（Specification），包括設(shè)計(jì)規(guī)范（Design）、功能性規(guī)范（Functional）、性能規(guī)范（Performance）。明確的規(guī)范是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的前提條件。如果已經(jīng)具有一定的歷史數(shù)據(jù)，可以采用頭腦風(fēng)暴的方式對(duì)規(guī)范加以確認(rèn)和識(shí)別，這項(xiàng)工作可與風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別同時(shí)進(jìn)行。分析五：風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警和量化在項(xiàng)目的進(jìn)行過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目的擁有人要將風(fēng)險(xiǎn)管理納入日常工作的重要步驟。要明確成本與風(fēng)險(xiǎn)、成本與時(shí)間的關(guān)系。在制定完善的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的基礎(chǔ)上，從以下幾個(gè)方面入手。1．建立管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)集中的一方，建立管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警是風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的重要補(bǔ)充。這里的預(yù)警是指對(duì)有可能超出項(xiàng)目經(jīng)理管理范圍的風(fēng)險(xiǎn)事件的預(yù)警。預(yù)警機(jī)制可由低到高，并由定期的項(xiàng)目聯(lián)席管理（多方）會(huì)議討論處理。這樣可以減少處理風(fēng)險(xiǎn)事件的響應(yīng)時(shí)間；同時(shí)，使高層管理者能夠及時(shí)介入，處理可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。2．風(fēng)險(xiǎn)的量化。之所以單獨(dú)將風(fēng)險(xiǎn)的量化加以論述，是因?yàn)楹芏嗲闆r下，項(xiàng)目經(jīng)理的確已經(jīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了識(shí)別，并采取了應(yīng)對(duì)措施，但并未對(duì)此風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的影響進(jìn)行量化（通?？梢砸载泿呕蛘邥r(shí)間損失加以估算）。量化過(guò)的風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理采用相應(yīng)對(duì)策的前提。像在本例中，立達(dá)公司了解Clearent公司升級(jí)軟件不能按時(shí)提供，這本身就需要量化。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的就是10%的驗(yàn)收款和10%尾款的不能按時(shí)支付。如果一開(kāi)始，立達(dá)公司能夠?qū)⒏犊詈惋L(fēng)險(xiǎn)對(duì)應(yīng)起來(lái)，就知道該風(fēng)險(xiǎn)是管理風(fēng)險(xiǎn)，并且是不能夠接受的?？傊?，風(fēng)險(xiǎn)集中的項(xiàng)目管理起來(lái)是極為復(fù)雜的。要盡量在第一時(shí)間把事情考慮好，不能指望風(fēng)險(xiǎn)小的一方替風(fēng)險(xiǎn)大的一方承擔(dān)很多責(zé)任。尤其是目前進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)外企業(yè)很多，情況復(fù)雜，IT市場(chǎng)的變化有時(shí)很難預(yù)測(cè)，更應(yīng)該注意風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的影響。五、項(xiàng)目管理案例系列：關(guān)于溝通管理相關(guān)案例及分析1．如何就項(xiàng)目問(wèn)題同政府溝通案例正文：某地區(qū)性工程項(xiàng)目，按照外方的設(shè)計(jì)理念能夠取得最好的整體效益，但是因?yàn)樯婕暗绞褂谜玫貋?lái)鋪設(shè)管道，政府部門(mén)出于對(duì)自身利益考慮不愿接受外方設(shè)計(jì)方案.如果按照政府方案改動(dòng)原施工項(xiàng)目，最終會(huì)對(duì)附近居民生活帶來(lái)不便，外方公司將來(lái)會(huì)面臨環(huán)境投訴的壓力，最終將會(huì)影響到外方企業(yè)的聲譽(yù)，而外方公司又不能因此而得罪政府部門(mén)使項(xiàng)目實(shí)施受到影響.問(wèn)題：這樣的問(wèn)題改如何處理來(lái)達(dá)到雙贏的結(jié)果呢？分析一：相關(guān)利益單位人出面協(xié)調(diào)對(duì)于在中國(guó)這個(gè)政府環(huán)境，最好說(shuō)服利益收益單位的領(lǐng)導(dǎo)人，讓他們出面協(xié)調(diào)最為穩(wěn)妥.當(dāng)然這中間少不了要按照"規(guī)矩"辦事.分析二：說(shuō)服政府這個(gè)工程項(xiàng)目是什么項(xiàng)目不清楚?每一個(gè)項(xiàng)目都有利益方,讓項(xiàng)目的利益方去說(shuō)服政府部門(mén)；如果是上級(jí)政府計(jì)劃的工程,就讓上級(jí)政府去做說(shuō)服工作；如果是本地政府規(guī)劃的工程,就讓本地政府去做說(shuō)服工作；項(xiàng)目不能隨便損失質(zhì)量.2．老板不信任怎么辦？案例正文：A是多年的項(xiàng)目經(jīng)理（PMP），在目前的公司工作了2年多，現(xiàn)已是部門(mén)經(jīng)理，帶了多個(gè)成功的IT項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)氛圍很好，客戶(hù)對(duì)他也非常認(rèn)可……但是老板不夠信任他，表現(xiàn)在：1.不時(shí)跨級(jí)指揮，而且不通知A，除非A主動(dòng)詢(xún)問(wèn)；2.不按照A的工作績(jī)效評(píng)估，總在找些無(wú)關(guān)緊要的問(wèn)題來(lái)質(zhì)疑A；3.在提到項(xiàng)目管理之于企業(yè)執(zhí)行力的時(shí)候說(shuō)“客戶(hù)才不管你是不是PMP”；4.從職位上，A有任命項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限，但是不然，A的意見(jiàn)僅僅是參考，有一次A任命了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，老板非常生氣，A也很難受，說(shuō)“既然你把這個(gè)權(quán)限給我，我當(dāng)然要履行，要么不要我在這個(gè)位置”，老板說(shuō)“我有這個(gè)考慮”.A目前和公司的團(tuán)隊(duì)相處很好，在團(tuán)隊(duì)中也很有威信，甚至副總也很贊賞，但是老板這樣的信任度，讓他很難受.請(qǐng)問(wèn)，如果你是A，你該怎么做呢？分析一：1、拍拍屁股走人，另謀高就.2、得過(guò)且過(guò)，混一天算一天.3、認(rèn)真的工作，以實(shí)際表現(xiàn)來(lái)取得老板的信任.三者選其一，看你自己的性格了，性格決定一切.分析二：溝通第一首先可以肯定的是a的能力，其次是老板對(duì)a工作能力的肯定（已經(jīng)任命a為部門(mén)經(jīng)理，但如果老板是被迫的除外）我認(rèn)為應(yīng)從以下方面分析1．與老板制定（協(xié)商）a作為部門(mén)經(jīng)理的權(quán)力（包括人事、財(cái)務(wù)等）.從而對(duì)a的權(quán)力加以界定，不同的老板對(duì)此有不同的要求和忍耐力，不能僅從項(xiàng)目管理知識(shí)的課本上規(guī)定的權(quán)力想當(dāng)然.在大型跨國(guó)公司都有一套明文規(guī)定，如HP公司對(duì)部門(mén)經(jīng)理的財(cái)務(wù)簽字權(quán)限都有規(guī)定.著也能從側(cè)面了解老板的管理風(fēng)格（粗放型、精細(xì)型管理）.2．制定一套與老板溝通和向老板匯報(bào)的計(jì)劃.這包括需要匯報(bào)的方面，頻率、幅度（對(duì)量度的把握），不同的老板是對(duì)此有不同的要求.3．如能在非正式場(chǎng)合同老板進(jìn)行一次溝通，也許能起到意想不到的效果，在溝通時(shí)要善于換位思考.分析三：工作風(fēng)格分析及有效的溝通每一個(gè)人都有不同的工作風(fēng)格，對(duì)于自己的老板也需要進(jìn)行分析，確定它的工作風(fēng)格，按照案例老板的表現(xiàn)，他應(yīng)不是一個(gè)善于放權(quán)、而希望下屬事事匯報(bào)并對(duì)其表示尊重.為此，作為下屬，如果你不想放棄該工作，便需要對(duì)以往溝通的方式進(jìn)行調(diào)整，確定老板期望的下屬的工作方式，并對(duì)自己的言行進(jìn)行調(diào)整.分析四：溝通，還是溝通1.首先，當(dāng)然是要加強(qiáng)和老板的溝通.可以私下找老板多談?wù)?，但盡量不要正面沖突吧.爭(zhēng)取能了解到老板為什么一直不信任自己，甚至無(wú)視自己的工作能力.說(shuō)不定老板一直因某事對(duì)A有成見(jiàn)或是誤會(huì)，才會(huì)處處針對(duì)他.只有了解問(wèn)題的原因，才能著手去解決.2.和老板溝通后，如果A發(fā)現(xiàn)確實(shí)是自己過(guò)去因某事和老板不愉快過(guò)，建議和老板開(kāi)誠(chéng)布公，化解心結(jié).3.溝通過(guò)或者根本無(wú)法溝通的，可以考慮是不是老板的性格比較令人不愉快.（如果能和別人正常溝通并且氣氛處得不錯(cuò)的話(huà)，那說(shuō)明溝通能力是沒(méi)問(wèn)題的了）.如果真的那么不愉快，直接走人吧..分析五：溝通很重要沒(méi)有A的水平，但是我也遇到過(guò)與A相似的事情.雖然目前以離開(kāi)原公司，但是這個(gè)問(wèn)題一直是我的心病，也是我以后工作道路上的警戒.首先，A應(yīng)該好好反思，尋找老板會(huì)跨級(jí)指揮的真正原因.從案例上看，A的能力是得到老板認(rèn)可的，否則不會(huì)將這么重要的職位和職權(quán)任命給A.排出這個(gè)原因，到底是老板的性格決定了他的不信任，還是A的行事方式并不得到老板認(rèn)同，這個(gè)就需要A慎重分析.其次，A要多于老板溝通，及時(shí)向老板匯報(bào)情況，讓老板覺(jué)得你對(duì)他的重視.老板總是有自己的想法的，自己的公司自己當(dāng)然要多操心，相信A在項(xiàng)目經(jīng)理職位上并不會(huì)碰到這個(gè)問(wèn)題，但是現(xiàn)在是部門(mén)經(jīng)理，一個(gè)部門(mén)的興衰直接會(huì)影響整個(gè)公司的運(yùn)作，老板自然要多操心.多溝通多匯報(bào)，讓老板認(rèn)可你的工作，認(rèn)可你帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)對(duì)公司來(lái)說(shuō)是足夠優(yōu)秀的，老板也會(huì)放心，從而慢慢放手.有部分老板施加壓力，不是因?yàn)樗麄儾恍湃危且驗(yàn)樗麄冇X(jué)得你有更大的彈性提高空間.如果這樣老板仍然小心眼，或者A仍然無(wú)法忍受老板的做法，那么A就選擇跳槽吧.有能力到哪里都是會(huì)受到重視的，而伯樂(lè)和千里馬也是需要磨合的.分析六：不要為"信任"折磨自己非常理解A的處境,作為項(xiàng)目經(jīng)理工作干的再好,也要得到周?chē)拿恳粋€(gè)人的承認(rèn)和支持,更應(yīng)該得到老板的信任和支持.因?yàn)槲覀冎袊?guó)的項(xiàng)目管理環(huán)境還處在一個(gè)初級(jí)階段,企業(yè)的老板們項(xiàng)目管理還沒(méi)有一個(gè)真正的認(rèn)識(shí),還需要我們這些項(xiàng)目經(jīng)理用實(shí)際行動(dòng)來(lái)改變我們項(xiàng)目管理環(huán)境.我建議A：1.要想在公司繼續(xù)干下去,就不要過(guò)多的計(jì)較老板的信任與否,要多向老板請(qǐng)示匯報(bào),找機(jī)會(huì)與老板徹底的溝通一次.2.如果實(shí)在不想再工公司干了,換個(gè)單位也不是個(gè)壞事.3.不管那種選擇,都徹底反思一下自己的所作所為.否則,你可能還是得不到老板的信任.分析七：溝通從案例上來(lái)看,我覺(jué)得老板其實(shí)還是信任A的，只是因?yàn)椋?)A缺少與老板的溝通2)此公司可能為小公司且還是私人企業(yè),且老板原為技術(shù)人員出身,對(duì)技術(shù)和項(xiàng)目管理有自己的理解其實(shí)我覺(jué)得A應(yīng)該多和老板溝通自己的想法,這樣會(huì)顯得很尊重老板從而的到老板的支持(因?yàn)槲矣X(jué)得老板特別是中國(guó)的老板一般都喜歡別人向自己匯報(bào),特別是小企業(yè)).分析八：深刻檢討自己的不足應(yīng)該說(shuō)老板還是信任A的,問(wèn)題是A怎樣認(rèn)識(shí)自己的工作和老板的做法.首先A應(yīng)該從以下幾個(gè)方面有一個(gè)清楚的了解1、企業(yè)的規(guī)模2、企業(yè)文化3、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)4、老板的工作方式5、項(xiàng)目經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理的職責(zé)當(dāng)一個(gè)企業(yè)的規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，企業(yè)的文化、制度、組織結(jié)構(gòu)都是比較規(guī)范的，老板一般也不會(huì)過(guò)多的參與具體的工作，一是沒(méi)有時(shí)間，二是沒(méi)有精力，三是制度不允許.從這幾個(gè)方面來(lái)看，此公司是一個(gè)比較小的單位，老板本身可能就是從一個(gè)開(kāi)發(fā)人員做過(guò)來(lái)的，他當(dāng)然希望了解更多的關(guān)于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)上的一些事情，這是一個(gè)職業(yè)習(xí)慣，不是信任不信任的問(wèn)題.因此，A應(yīng)該加強(qiáng)與老板的交流，取得他的理解；定時(shí)向老板匯報(bào)工作，取得他對(duì)工作的支持.而不是一味地抱怨.3．與CEO的15秒溝通的經(jīng)典案例案例正文：條件：項(xiàng)目經(jīng)理與公司CEO在電梯中碰面，從一層到CEO離開(kāi)電梯，只有15秒時(shí)間.目的：項(xiàng)目經(jīng)理希望獲得對(duì)自己項(xiàng)目的資源傾斜，你用什么辦法？分析一：讓數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)直接提供分析的數(shù)據(jù)給CEO，譬如增加的資源百分比，及相應(yīng)的各種績(jī)效指數(shù)會(huì)提高多少，自己不用要求CEO自己就會(huì)分析決定??！分析二：收益老總,我現(xiàn)在負(fù)責(zé)的**項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)展順利,預(yù)計(jì)*月完工驗(yàn)收.如果在項(xiàng)目上能夠投入*資源,我想比預(yù)計(jì)能提前*天驗(yàn)收(或能獲得*收益).分析三：找一個(gè)好的切入點(diǎn)1、充分了解公司CEO的個(gè)人愛(ài)好2、找到一個(gè)他感興趣的新聞、事件，做為切入點(diǎn)3、做一下簡(jiǎn)單的分析4、上班之前發(fā)送到他的郵箱里5、然后通過(guò)手機(jī)短信告訴他在早上上班時(shí)，禮貌地問(wèn)聲早上好OK一切盡在不言中.分析四：請(qǐng)教問(wèn)題您好,總經(jīng)理我正好有一個(gè)問(wèn)題想請(qǐng)教,我現(xiàn)在做的項(xiàng)目,我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常感興趣,想和我們合作,因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目市場(chǎng)前景好,我正想找您分析五：約見(jiàn)或把準(zhǔn)備好的文字資料給他很誠(chéng)懇地和他約什么時(shí)間可以和他詳談項(xiàng)目情況.最好是能提前準(zhǔn)備好項(xiàng)目的有關(guān)資料，在電梯里遇到他時(shí)簡(jiǎn)要地陳述自己的想法，給他時(shí)間去看你給他的資料.分析五：這得看是什么樣的項(xiàng)目一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該與CEO熟悉，否則，說(shuō)明這個(gè)企業(yè)溝通鏈太長(zhǎng).但無(wú)論怎樣，都得看是什么樣的項(xiàng)目.如果是重點(diǎn)或核心項(xiàng)目，你不用刻意找他也會(huì)獲得資源傾斜的；如果不是重點(diǎn)或核心項(xiàng)目，你說(shuō)破天他也不會(huì)給你資源傾斜，而假如他給了，說(shuō)明這個(gè)企業(yè)不行，沒(méi)有什么制度和規(guī)則，真的是什么都他說(shuō)了算了，也說(shuō)明這個(gè)CEO的管理水平有問(wèn)題.分析六：什么都不要說(shuō)電梯中與自己公司的領(lǐng)導(dǎo)碰面只需要點(diǎn)頭致意，什么也不要說(shuō)，這是禮節(jié)，也是一種基本的職業(yè)化素質(zhì).如果你覺(jué)得你得項(xiàng)目有比較好的前景，而現(xiàn)在資源又不足，你可以通過(guò)正式的渠道進(jìn)行面談或呈書(shū)面報(bào)告.在電梯里進(jìn)行主動(dòng)地搭訕，不會(huì)給別人留下好印象，如果電梯里還有別人的話(huà)，就更有損項(xiàng)目經(jīng)理的形象.4．矩陣項(xiàng)目組織中的人力問(wèn)題案例正文：背景：MultiProject公司是一家擁有400名員工，經(jīng)營(yíng)良好的咨詢(xún)公司.它同時(shí)為多個(gè)客戶(hù)進(jìn)行許多項(xiàng)目.這家公司有良好的信譽(yù)，有近30%的業(yè)務(wù)來(lái)自于老客戶(hù).考慮到將來(lái)的業(yè)務(wù)，它瞄準(zhǔn)了成長(zhǎng)中的公司，并且也有很大的收獲.由于業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，一些事情變得很緊迫，員工要盡力完成工作，讓老客戶(hù)滿(mǎn)意，還要滿(mǎn)足新客戶(hù)的要求.MultiProject公司一直在雇用人員，事實(shí)上，在過(guò)去兩年里，員工已從300人增加到400人.MultiProject公司采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)，有了新項(xiàng)目后，就任命一位項(xiàng)目經(jīng)理.根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理可能同時(shí)有好幾個(gè)項(xiàng)目.項(xiàng)目?jī)r(jià)值從２萬(wàn)～１００萬(wàn)美元，期限一般為一個(gè)月至兩年.絕大多數(shù)項(xiàng)目期限是６個(gè)月，價(jià)值約６０萬(wàn)～８０萬(wàn)美元.公司提供一系列咨詢(xún)服務(wù)，包括市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)生產(chǎn)制造系統(tǒng)、招聘人員等.客戶(hù)是一些大、中型組織，包括銀行、生產(chǎn)企業(yè)和政府機(jī)構(gòu).一天，MultiProject公司接到Ｇrowin公司的電話(huà)，同意進(jìn)行ＭultiＰroject公司近６個(gè)月前提出的一個(gè)項(xiàng)目.這個(gè)消息很是令ＭultiＰroject公司的股東們感到意外，他們本以為這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)沒(méi)希望了.另外，他們也非常希望能給Ｇrowin這個(gè)迅速狀大的公司進(jìn)行第一個(gè)項(xiàng)目.ＭultiＰroject公司很有可能將來(lái)為Ｇrowin公司做幾個(gè)大項(xiàng)目.杰夫·阿姆斯特朗（JeffＡrmstrong）被任命為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)Ｇrowin公司的項(xiàng)目．他于一年前加入ＭultiＰroject公司，一直急于管理一個(gè)有意義的項(xiàng)目.Growin公司項(xiàng)目的計(jì)劃報(bào)告是由他來(lái)完成的.泰勒·博尼拉（TylerBonilla）是一個(gè)高級(jí)系統(tǒng)工程師，已經(jīng)在ＭultiＰroject公司工作了8年.他很有名氣，那些曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的老客戶(hù)通常都要求在他們的項(xiàng)目中要有他參與.盡管非常忙，但他還是干得很起勁.他目前正專(zhuān)職為一家老客戶(hù)Goodold公司的項(xiàng)目工作.Goodold說(shuō)，他們不選擇另一家咨詢(xún)公司，而是與ＭultiＰroject公司合作的原因之一就是因?yàn)樘├赵谒麄冺?xiàng)目中的出色工作.詹妮弗·弗爾南德斯（JenniferFernandez）是系統(tǒng)工程經(jīng)理，在ＭultiＰroject公司已經(jīng)工作了15年了.她是泰勒的直接領(lǐng)導(dǎo)，但由于泰勒工作任務(wù)繁重，經(jīng)常出差，除了每月的員工會(huì)議，他很少見(jiàn)詹妮弗.負(fù)責(zé)Goodold公司項(xiàng)目的經(jīng)理是朱麗·卡普里奧羅（JulieCapriolo），她在ＭultiＰroject公司工作2年了.泰勒被分配到她的項(xiàng)目中專(zhuān)職工作.這個(gè)項(xiàng)目時(shí)間很緊，每天都要加班.朱麗工作壓力很大，幸好她有一個(gè)不錯(cuò)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，泰勒更是得力的助手.她曾聽(tīng)一位與杰夫工作過(guò)的朋友說(shuō)泰勒很愛(ài)面子，會(huì)不惜一切使自己出色.朱麗對(duì)此并末在意，因?yàn)樗c杰夫有各自的項(xiàng)目，很少打交道.在杰夫被任命為Growin公司項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理當(dāng)天，他在走廊碰見(jiàn)了泰勒.他告訴泰勒：“我們爭(zhēng)取到了Growin公司的項(xiàng)目！”“很好.”泰勒回應(yīng)道.杰夫接著說(shuō)：“你也知道，他們之所以把這個(gè)項(xiàng)目給了我們而不是其他咨詢(xún)公司，一個(gè)主要原因是我們?cè)手Z要由你負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的系統(tǒng)工作.泰勒，當(dāng)我們提出計(jì)劃報(bào)告時(shí)，他們對(duì)你印象很深.你認(rèn)為什么時(shí)候可以開(kāi)始在這個(gè)項(xiàng)目中工作？”“很不巧，我?guī)筒簧厦?我在Goodold項(xiàng)目中脫不開(kāi)身.事情確實(shí)很忙.我還得在這個(gè)項(xiàng)目中再工作4個(gè)月.“泰勒說(shuō).“不行！”杰夫嚷道：“Growin公司的這個(gè)項(xiàng)目對(duì)我——我是說(shuō)對(duì)我們——太重要了，我要做好這個(gè)項(xiàng)目.”“那么你最好去找詹妮弗.”杰夫到了詹妮弗的辦公室.詹妮弗正忙著，但他打斷了她：“我要讓泰勒參加我的Growin項(xiàng)目，他想?yún)⒓?，但說(shuō)我應(yīng)與你談一談.”詹妮弗說(shuō)：“不可能，以后的4個(gè)月時(shí)間他已經(jīng)被分配在朱麗的Goodold項(xiàng)目中工作.”“朱麗？她是誰(shuí)？我不管，我要找她解決這個(gè)事情.你最好給她的項(xiàng)目分配其他人員.”杰夫邊說(shuō)邊沖出辦公室，找朱麗去了.詹妮弗喊道：“這由我決定，不是你或朱麗說(shuō)了算！”但這時(shí)杰夫已不見(jiàn)了，沒(méi)聽(tīng)到她的話(huà).朱麗正在會(huì)談室里與她的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì).杰夫敲開(kāi)了門(mén)，問(wèn)：“這里是有位叫朱麗的人嗎？”“我是朱麗.”她回答.“我要盡快與你談一談，非常重要，噢，順便抱歉打擾.”泰勒也正在開(kāi)會(huì)，杰夫看到他，說(shuō)：“嗨，泰勒，等我與朱麗談完后，就找你，老兄.”說(shuō)完便關(guān)上門(mén)回去了.朱麗對(duì)此很是惱火.散會(huì)后，朱麗打電話(huà)給杰夫：“我是朱麗，你這么著急與我談什么？”“要把泰勒調(diào)到我的項(xiàng)目中來(lái).他也愿意，我已經(jīng)與詹妮弗談過(guò)了.”杰夫說(shuō).“不可能，他對(duì)Goodold項(xiàng)目很重要.“朱麗拒絕道.“實(shí)在抱歉，但如果Growin的項(xiàng)目成功了，我們就能從那兒獲得更多的業(yè)務(wù)，絕對(duì)要比Goodold公司的多.“已經(jīng)六點(diǎn)多了，我需要離開(kāi)一個(gè)星期.我一回來(lái)就會(huì)與詹尼弗讀者討論這個(gè)事.”朱麗打斷了他的話(huà).“好吧，隨便你.”杰夫答道.第二天，杰夫召集詹妮弗和泰勒開(kāi)會(huì)，他首先宣布：“這次會(huì)議是要確定泰勒盡快開(kāi)始參加Growin項(xiàng)目工人的時(shí)間，以及你（看著詹妮弗）什么時(shí)候能派人接替他在那個(gè)叫什么名字的項(xiàng)目中的工作.”詹妮弗說(shuō)：“我認(rèn)為朱麗應(yīng)該參加這次討論.”“她來(lái)不了，顯然她正出差一個(gè)星期，而我們需要馬上開(kāi)始著手工藝Growin的項(xiàng)目.我們要準(zhǔn)備好下周與他們的會(huì)議.沒(méi)錯(cuò)吧，泰勒？”“嗯，既然你問(wèn)起來(lái)，我就說(shuō)明吧，我對(duì)Goodold項(xiàng)目的工作已感到厭倦，我學(xué)不到任何新東西.我是說(shuō)，Goodold項(xiàng)目工作沒(méi)錯(cuò)，但我想變一變.”泰勒回答道.詹妮弗感到很驚訝：“你從來(lái)沒(méi)向我提起過(guò)這些，泰勒.”杰夫說(shuō)：“好了，我認(rèn)為這個(gè)問(wèn)題已解決好了.詹妮弗，你給Goodold項(xiàng)目分配一位銷(xiāo)感興趣的人員.朱麗回來(lái)后，跟她說(shuō)一聲.同時(shí)，我和我的伙伴泰勒要做許多事情.安排好下周與Growin公司的會(huì)議.“問(wèn)題：１）杰夫急于Growin項(xiàng)目開(kāi)工的原因是什么？２)為什么泰勒這么搶手？３)杰夫處理這個(gè)情況時(shí)，錯(cuò)在哪里？４)詹妮弗怎樣解決這一情況？５)這個(gè)案例所表明的矩陣型組織有哪些優(yōu)點(diǎn)？６)這個(gè)案例所表明的矩陣型組織有哪些缺點(diǎn)？分析一：PMO的重要性矩陣項(xiàng)目組織有很多的優(yōu)點(diǎn),在資源可以被充分利用的情況下,資源沖突也就會(huì)經(jīng)常發(fā)生,此時(shí)溝通協(xié)調(diào)變得尤其重要.成立獨(dú)立于部門(mén)和項(xiàng)目外的PMO組織(項(xiàng)目管理辦公室)也許是管理資源的較好方法.這個(gè)組織通常由具有決策力的高層,技術(shù)主管人員和項(xiàng)目主管人員共同參加.對(duì)于項(xiàng)目的進(jìn)行充分的了解下對(duì)資源進(jìn)行合理的分配.案例中的項(xiàng)目經(jīng)理杰夫在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中,未與相關(guān)部門(mén)進(jìn)行充分的溝通,他的工作方法更象是"個(gè)人行為.分析二：矩陣項(xiàng)目組織矩陣項(xiàng)目組織對(duì)于任何一個(gè)新項(xiàng)目來(lái)說(shuō)都是必須的，因?yàn)橐粋€(gè)公司要同時(shí)和長(zhǎng)期運(yùn)做項(xiàng)目，無(wú)論項(xiàng)目是簡(jiǎn)單還是復(fù)雜，大合同還是小合同.都會(huì)以矩陣組織來(lái)成立組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì).其實(shí)，很明顯，項(xiàng)目的任何資源都是公司的，項(xiàng)目經(jīng)理取得資源必須得到資源擁有者--老板的同意和支持.如果自己很急，私下組建團(tuán)隊(duì)后再找部門(mén)主管單挑，發(fā)生沖突是不可避免的.有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理是善于提前溝通的.再者，就是非XX不可時(shí)，應(yīng)向相關(guān)部門(mén)主管的上級(jí)--老板來(lái)協(xié)調(diào)，何必一意孤行呢！分析三：矩陣項(xiàng)目組織中的人力問(wèn)題矩陣項(xiàng)目組織的優(yōu)勢(shì)主要在于提高人員利用率，但在多頭工作環(huán)境之下建議從如下兩方面把控：1、矩陣項(xiàng)目組織不可避免資源爭(zhēng)取，這個(gè)時(shí)候就需要一個(gè)強(qiáng)有力的裁判者來(lái)均衡和優(yōu)化，具體的規(guī)則可能是效率優(yōu)先也可能是業(yè)務(wù)優(yōu)先，但這個(gè)裁判者是利用一系列成本計(jì)算最后通過(guò)實(shí)權(quán)人物輔助實(shí)行還是又實(shí)權(quán)人員決策為主，會(huì)給公司內(nèi)部的資源配給及競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制帶來(lái)完全不同的影響.2、由于資源的多頭使用，資源使用計(jì)劃需要更加詳細(xì)和精確，人和物都是需要細(xì)化的，即便物的替代相對(duì)容易，但考慮到公司的實(shí)力不可能無(wú)限大，所以共享機(jī)制還是要制度化.題目：建立項(xiàng)目組織和公司組織的結(jié)合最關(guān)鍵矩陣結(jié)構(gòu)的復(fù)雜在于溝通，溝通不能離開(kāi)項(xiàng)目的組織，項(xiàng)目的組織又不可能離開(kāi)公司的組織，所以要理順項(xiàng)目組織，還不能脫離公司組織，這樣才能知道誰(shuí)該給誰(shuí)報(bào)告，誰(shuí)有權(quán)做什么決策，才清楚如何見(jiàn)人說(shuō)人話(huà)，見(jiàn)鬼說(shuō)鬼話(huà)，這是矩陣組織成功的關(guān)鍵分析四：溝通合作矩陣式組織間的資源矛盾是其主要的特點(diǎn),是一個(gè)無(wú)法回避的問(wèn)題.如何有效地解決這方面的問(wèn)題,關(guān)鍵在于項(xiàng)目經(jīng)理間的通力合作.每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都想干好自己的項(xiàng)目,但你也要想到,公司并非只有你