新員工企業(yè)文化培訓(xùn)企業(yè)文化知識(shí)目錄第一章企業(yè)文化第二章海爾精神海爾作風(fēng)海爾精神海爾作風(fēng)案例第三章海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個(gè)階段第一節(jié)海爾發(fā)展三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移第二節(jié)斜坡球體論第三節(jié)海爾管理的三種方式第四章海爾管理模式第一節(jié)OEC管理法第二節(jié)市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段·市場(chǎng)鏈流程再造的“五要五不要”市場(chǎng)鏈流程再造的三主原則·SBU實(shí)行市場(chǎng)鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化市場(chǎng)鏈理念·SST·6S第五章速度創(chuàng)新SBU第六章海爾理念質(zhì)量理念事例品牌理念事例市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理念事例市場(chǎng)理全方位的控制和清理。O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（天）Everything（每件事）C-Control（控）Clear（清）OEC管理法的主要目的是：日事日畢、日清日”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高%?！癘EC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系日清體系激勵(lì)機(jī)制首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。管理的三個(gè)基本原則●閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有P.D.CA:(—PLAN計(jì)劃、D—DO實(shí)施、C—CHCK檢查、A—AT)總結(jié)，循環(huán)原則，螺旋上升。●比較分析原則：縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)國(guó)際先進(jìn)水平比，沒有比較就沒有發(fā)展?！癫粩鄡?yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。第二節(jié)市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈：是指以海爾文化和計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)三個(gè)零目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過(guò)市場(chǎng)鏈同步流程的速度和SST的工價(jià)值取一有核不斷市。市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段第一階段：準(zhǔn)備籌建階段（1998年9月1999年10月）整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場(chǎng)鏈流程再造框架。第二階段：實(shí)施流程再造階段（1999年10月—2XX年3）整合外部資源，獲取有價(jià)值定單。第三階段：創(chuàng)造定單的更高價(jià)值階段（20XX年3月開始）整合人力資源，使每個(gè)人成為創(chuàng)新的SBU主體。市場(chǎng)鏈流程再造的五要五不要”●要重新開始，不要對(duì)原有流程提高和優(yōu)化；●要?jiǎng)?chuàng)造，不要布置；●要指導(dǎo)，不要控制；●要走動(dòng)管理，不要坐下開會(huì)；●要在試點(diǎn)上創(chuàng)造賣點(diǎn)，不要聽秘書匯報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。市場(chǎng)鏈流程再造的“三主原則主體：每個(gè)創(chuàng)造市場(chǎng)的SB；主線：閉環(huán)的定單信息流程；主旨：讓U能夠自主創(chuàng)新、自我增值。SBUSBU—StrategicalBusinessUnit的縮寫Strategical—戰(zhàn)略的Business—事業(yè)的Unit—單位（單元）SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是一個(gè)SB，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。實(shí)行市場(chǎng)鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化把外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)；把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的工作目標(biāo)；把市場(chǎng)鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個(gè)人的收入。市場(chǎng)鏈理念●流程再造就是先要再造人?！駴]有市場(chǎng)定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場(chǎng)定單的員工就是不干工作的員工?！穸藢?duì)端，零距離?！袷袌?chǎng)鏈決勝在終端?！裰挥薪o員工提供個(gè)性化的創(chuàng)新空間，才能滿足外部用戶的個(gè)性化需求。●有了每個(gè)人具體的SB，不論外部環(huán)境發(fā)生怎樣的變化，我們都能取勝?！裨诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，沒有一個(gè)企業(yè)可以消滅或打倒所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也沒有一個(gè)企業(yè)可以滿足所有市場(chǎng)上消費(fèi)者的所有需求，所以大家必須聯(lián)合起來(lái)?！袢魏我粋€(gè)企業(yè)它都有三張表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。但如果把這三張表變成一張表，變成每個(gè)人“BU經(jīng)果現(xiàn)表，企業(yè)三員，有張，企個(gè)都創(chuàng)，人都成一司整企會(huì)常量。SST“”是個(gè)拼聲母。ST表?！癯赕湉膱?bào)酬；●賠理上工序如能約，；●閘用索會(huì)自動(dòng)跳閘，閘出。6S整理（SEIR）●將有用的和無(wú)用的物品分開●將無(wú)用的物品清理走，將有用的物品留下整頓（SEIO）●有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊●定位、歸位、標(biāo)識(shí)，保證使用方便。清掃（SEIS）●打掃、去臟、去亂等保持清潔的過(guò)程●對(duì)過(guò)程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求（如每天清理設(shè)備2次，12:00、14:00各一次等）清潔（U）●不如光?！?。素養(yǎng)（E）●工?！褡兂擅總€(gè)崗位的“兩書一表，并能日清日高。安全（SEY）●人、處和。●有消滅一切安全事故隱患的機(jī)制。什么叫“S印”？“S大腳印是海爾在強(qiáng)6S管理為入個(gè)組個(gè)工而建種員與理法?！癝大腳印在什么地方有？“S大腳印的位置在每個(gè)班組的工作現(xiàn)場(chǎng)?！癝大腳印怎么使用？“S大腳印的使用方法是：在班組會(huì)上，當(dāng)天的優(yōu)秀典型站S大印，結(jié)驗(yàn)同提。第五章速度創(chuàng)新SBU海爾集團(tuán)20X的創(chuàng)、SBU。速俗成對(duì)象。創(chuàng)的的。每個(gè)人都成為“SBU，就會(huì)創(chuàng)造用戶的忠誠(chéng)度。速度■為什么要有速度？互聯(lián)網(wǎng)的速度使我們體會(huì)到：沒有速度的企業(yè)必然會(huì)被淘汰。那些沒有和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系到一起的企業(yè)，就會(huì)被網(wǎng)絡(luò)拋棄，而有的即使進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)，沒有競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)被拋棄。搶定單需要速度、轉(zhuǎn)化定單需要速度、一站到位需要速度?！鏊俣鹊哪繕?biāo)速度的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)“三個(gè)零：零庫(kù)存、與用戶零距離、零營(yíng)運(yùn)資本。創(chuàng)新■為什么要?jiǎng)?chuàng)新在微利時(shí)代，實(shí)現(xiàn)速度要靠創(chuàng)新思路和精神。沒有創(chuàng)新只靠速度贏得的市場(chǎng)難以為繼。在創(chuàng)新的過(guò)程中，創(chuàng)新還要和速度結(jié)合起來(lái)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)，是把企業(yè)與市場(chǎng)合在一起，流程全部圍繞著用戶來(lái)轉(zhuǎn)，這樣可以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的需求?！鋈绾慰縿?chuàng)新創(chuàng)造用戶價(jià)值在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，用戶的價(jià)值體現(xiàn)在兩個(gè)化：一個(gè)是個(gè)性化，一個(gè)是全球化?，F(xiàn)在市場(chǎng)供大于求，顧客選擇的余地很大，誰(shuí)能滿足顧客的個(gè)性化需求，顧客就選擇誰(shuí)?！鰟?chuàng)新的目標(biāo)創(chuàng)新的目標(biāo)，就是創(chuàng)造有價(jià)值的定單。為此做到兩點(diǎn)：創(chuàng)新的本質(zhì)—；創(chuàng)新的途徑—。SBU■為什么要成為SBU沒有SBU便沒有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是SBU。作為經(jīng)營(yíng)者要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和成果，如果員工不能成為SBU，企業(yè)就不能滿足用戶的個(gè)性化需求，也可以說(shuō)SBU具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把海爾集團(tuán)速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人身上，每個(gè)人都去創(chuàng)新，都以速度去爭(zhēng)取用戶。對(duì)外一站到位的服務(wù)和對(duì)內(nèi)一票到底的流程，就是為了最快地滿足用戶的個(gè)性化需求?！鋈绾纬蔀镾BU如何成為SB？成為SBU的四個(gè)要素是：市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬，這是企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)，要轉(zhuǎn)化到每個(gè)人身上去。市場(chǎng)目標(biāo)：以速度體現(xiàn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造用戶資源市場(chǎng)定單：以創(chuàng)新創(chuàng)造有價(jià)值的定單，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)效果：以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶滿意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示市場(chǎng)報(bào)酬：自己創(chuàng)造的市場(chǎng)增值部分在收入中的體現(xiàn)，并能對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)的再提高產(chǎn)生作用■SBU的目標(biāo)SBU的目標(biāo)對(duì)企業(yè)、對(duì)員工、對(duì)用戶意味著什么？對(duì)員工意味著要成為創(chuàng)新的主體，應(yīng)該通過(guò)在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中體現(xiàn)自己的價(jià)值，就是經(jīng)營(yíng)自我；對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果每個(gè)人都成為SB，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這才是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能模仿和復(fù)制的；對(duì)用戶來(lái)說(shuō)，意味著在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠(chéng)度。如果每個(gè)員工都在創(chuàng)新，用戶的需求無(wú)論怎么變化，我們都能抓得住用戶的心。第六章海爾理念■生存理念：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢永遠(yuǎn)如履薄冰■用人理念：人人是人才賽馬不相馬你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)■質(zhì)量理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷有缺陷的產(chǎn)品就是廢品質(zhì)量理念事例砸冰箱砸出質(zhì)量意識(shí)砸冰箱事件。1985年，企業(yè)查出76臺(tái)不合格瑞雪牌冰箱，張瑞敏命令責(zé)任者當(dāng)眾砸毀了這些不合格冰箱。這一錘，砸醒了職工的質(zhì)量意識(shí)，更加堅(jiān)定了張瑞敏提出的名牌戰(zhàn)略”的發(fā)展道路。不論過(guò)去、現(xiàn)在還是未來(lái)，質(zhì)量都將是海爾的生存之本。要在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量。■品牌理念：國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌品牌理念案例海爾在美國(guó)設(shè)廠的時(shí)候，媒體上有一篇文章，題目叫《提醒張瑞敏，文章說(shuō)別的企業(yè)到美國(guó)投資都不成功，海爾去了也很難成功”這個(gè)提醒，應(yīng)該說(shuō)是善意的。但對(duì)海爾來(lái)講，為什么還要到美國(guó)去？美國(guó)的勞動(dòng)力很貴，但是為什么還是要去？因?yàn)榧尤隬T必這。有人會(huì)說(shuō)：中國(guó)是世界的工廠，美國(guó)人都跑到中國(guó)來(lái)設(shè)廠，海爾反而跑到美國(guó)去？這是兩個(gè)概念：因?yàn)橥鈬?guó)跨國(guó)公司來(lái)中國(guó)設(shè)廠，他缺乏的是中國(guó)的市場(chǎng)資源和中國(guó)廉價(jià)的勞動(dòng)力，其它的什么也不缺。但對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，除了廉價(jià)的勞動(dòng)力，一無(wú)所有，資金和技術(shù)都無(wú)法和他們抗衡。外國(guó)公司到中國(guó)來(lái)設(shè)廠，有一天他把在中國(guó)的優(yōu)勢(shì)也占全了，包括廉價(jià)的原材料和人力資源，中國(guó)企業(yè)家恐怕連中國(guó)市場(chǎng)也站不住腳。所以，海爾去美國(guó)是一種逆向思維，在美國(guó)市場(chǎng)獲取海爾所沒有的、先進(jìn)的技術(shù)和資金。海爾也可以在當(dāng)?shù)厣鲜小Ｍㄟ^(guò)本土化，可以使品牌在每一個(gè)地方都會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。海爾形成本土化的品牌后，在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將處于主動(dòng)地位?！鰻I(yíng)銷理念：先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品■市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理念：打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理念事例胡鞍鋼博士的驚嘆：一臺(tái)也生產(chǎn)？！20XX年6月22日，時(shí)任中國(guó)科學(xué)院、清華大學(xué)國(guó)情研究中心主任胡鞍鋼博士參觀了海爾特種冰箱事業(yè)部生產(chǎn)線，在生產(chǎn)車間，胡鞍鋼博士被一塊海爾特種冰箱B2、BC表”了胡有10臺(tái)!我們的定單還有一臺(tái)的呢”特種冰箱事業(yè)部綜合部部長(zhǎng)王暖誠(chéng)告訴胡鞍鋼，胡鞍鋼瞪大了眼睛頗為驚奇：一臺(tái)你也干？！”生產(chǎn)一臺(tái)很正常，我們滿足的是用戶個(gè)性化的需求，而且這些冰箱是有主的，我們都是根據(jù)這些定單去生產(chǎn)…。胡鞍鋼稱贊道：“怪不得海爾不用打價(jià)格戰(zhàn)，你們?cè)绞沁@樣做，用戶感到越珍貴”抬起語(yǔ)—“是手。■競(jìng)爭(zhēng)理念：浮船法■市場(chǎng)理念：創(chuàng)造市場(chǎng)—只有淡季思想沒有淡季市場(chǎng)只有疲軟的思想沒有疲軟的市場(chǎng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理念事例小小神童：從市場(chǎng)縫隙中創(chuàng)造市場(chǎng)以前每到夏季，衣服的洗滌成了不少人的難題，一般的洗衣機(jī)費(fèi)水費(fèi)電又費(fèi)時(shí)，而用慣了洗衣機(jī)的人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費(fèi)者的這個(gè)難題，開發(fā)出了中國(guó)第一即時(shí)洗洗衣機(jī)小小神童。這種微型洗衣機(jī)外型尺寸不到普通全自動(dòng)洗衣機(jī)的三分之一，洗滌1.5公斤衣物水電用量相當(dāng)于全自動(dòng)洗衣機(jī)的三分之一。由于其省電又方便，所以頗受消費(fèi)者歡迎。小小神童以內(nèi)衣、外衣分開洗，夏天衣服即時(shí)洗的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，開創(chuàng)了人們即時(shí)洗衣的新時(shí)尚，創(chuàng)造了新生活，風(fēng)靡市場(chǎng)，做大了市場(chǎng)蛋糕。被評(píng)為中國(guó)十大成功產(chǎn)品之首的海爾小小神童長(zhǎng)期占據(jù)單一品種銷量的第一位，其飛速的發(fā)展堪稱家電行業(yè)的一大奇跡。從普通的無(wú)孔脫水、可以加熱洗、透明視窗、手搓式，再到最新一代的小小神童雙動(dòng)力。依靠科研開發(fā)實(shí)力和不斷創(chuàng)新的精神，在該產(chǎn)品問(wèn)世不到6年的時(shí)間里，海爾小小神童已迅速發(fā)展到了第14代，銷量突破300萬(wàn)臺(tái)，出口到歐、亞、美、非的68個(gè)國(guó)家和地區(qū)，受到了世界范圍內(nèi)消費(fèi)者的普遍歡迎。市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變我們要根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)不斷提高目標(biāo)?！龇?wù)理念：海爾人創(chuàng)造感動(dòng)■出口理念：先難后易■資本運(yùn)營(yíng)理念：東方亮了再亮西方■技術(shù)改造理念：先有市場(chǎng)再建工廠■技術(shù)創(chuàng)新理念：創(chuàng)造新市場(chǎng)創(chuàng)造新生活市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題第七章海爾對(duì)市場(chǎng)的原則■緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù)緊盯市場(chǎng)的變化，甚至要在市場(chǎng)變化之前發(fā)現(xiàn)用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創(chuàng)造美譽(yù)?！鼋^不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)“不”這里的市場(chǎng)指的是廣義的市場(chǎng)，無(wú)論你在生產(chǎn)線還是營(yíng)銷公司，還是在服務(wù)崗位乃至警衛(wèi)，你的崗位就是你的市場(chǎng)。你都要做到絕不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)不，讓所有的用戶滿意。■用戶抱怨是最好的禮物用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時(shí)消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)。第八章海爾的創(chuàng)新觀念■拆墻論中國(guó)企業(yè)必須拆掉兩堵“墻，一個(gè)是企業(yè)和企業(yè)之間的墻，從你死我活的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展成合作雙贏的競(jìng)合關(guān)系；另一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部部門和部門之間的墻，把職能關(guān)系變成市場(chǎng)關(guān)系。加速信息流通是拆“墻有力的武器?！龈?jìng)合競(jìng)合是21世紀(jì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的趨勢(shì)。競(jìng)合的基礎(chǔ)是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；競(jìng)合的方式是資源互換；競(jìng)合的結(jié)果是雙贏發(fā)展?！鲑Y源論不在于企業(yè)擁有多少資源而在于利用了多少資源■源頭論每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)。如果把企業(yè)比作一條大河，每一個(gè)員工都應(yīng)是這條大河的源頭，員工的積極性應(yīng)該像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來(lái)。小河是市場(chǎng)、用戶。員工有活力，必然會(huì)生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的大河有水小河滿，助長(zhǎng)了員工吃大鍋飯的思想。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，必須改為源頭噴涌大河滿，把每個(gè)員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，成為噴涌的源頭?！稣狭φ狭Γ菏袌?chǎng)的整合力就是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它是一種使名牌不斷升值的能力，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，要通過(guò)兩種整合來(lái)體現(xiàn)，一種是企業(yè)體制與市場(chǎng)機(jī)制的整合，一種是產(chǎn)品功能與用戶需求的整合?！雒雷u(yù)度消費(fèi)者給予企業(yè)無(wú)任何企圖的贊揚(yáng)，有口皆碑，這就是美譽(yù)度，這種美譽(yù)度是無(wú)價(jià)的，是最可貴最可靠的市場(chǎng)資源。美譽(yù)度不同于知名度，知名度用錢在短時(shí)間內(nèi)即可獲得；美譽(yù)度不同于信譽(yù)度，信譽(yù)度按有關(guān)規(guī)定的要求即可獲得；美譽(yù)度必須不斷超出用戶的期望值。■吃休克魚”吃休克魚是海爾兼并擴(kuò)張舉措的一種形象的比喻。從國(guó)際上講兼并分為三個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過(guò)資本作用的時(shí)候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過(guò)一些老牌電腦公司；到90年代是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國(guó)波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國(guó)國(guó)外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚是不會(huì)讓你吃的，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只能吃休克魚。所謂休克是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來(lái)?！鰺o(wú)內(nèi)不穩(wěn)，無(wú)外不強(qiáng)無(wú)內(nèi)不穩(wěn)，無(wú)外不強(qiáng)，如果企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)沒有競(jìng)爭(zhēng)力，就不可能真正地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。如果只在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做得很好，不進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，那優(yōu)勢(shì)也是暫時(shí)的。海爾到國(guó)外打市場(chǎng)的時(shí)候，非常艱難，有人國(guó)內(nèi)有很多的肉可以吃，為什么要到國(guó)外去啃骨頭如果中國(guó)的企業(yè)都在國(guó)內(nèi)吃肉，那么國(guó)內(nèi)這塊肉很快也會(huì)成為骨頭。所以，作為一個(gè)企業(yè)，應(yīng)該擺積極參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)榧尤隬TO之不國(guó)外，都是際的組分?！隽憔嚯x銷售市場(chǎng)鏈的建立就是要達(dá)到零距離銷售的效果。所謂零距離其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)同員工的心是零距離，員工才能同用戶的心零距離。那就真正做到賣一臺(tái)產(chǎn)品贏得一顆用戶的心?！鲫P(guān)于海爾國(guó)際化一、三個(gè)三分之一國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售三分之一國(guó)內(nèi)生產(chǎn)海外銷售三分之一海外生產(chǎn)海外銷售三分之一二、三位一體海爾在海外建有技術(shù)開發(fā)中心、生產(chǎn)基地和貿(mào)易公司，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷的三位一體本土化模式，美國(guó)海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾。三、三融一創(chuàng)融資、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌。四、三個(gè)國(guó)際化管理的國(guó)際化：創(chuàng)造員工忠誠(chéng)度服務(wù)的國(guó)際化：創(chuàng)造用戶忠誠(chéng)度品牌的國(guó)際化：創(chuàng)造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力■海爾的五個(gè)全球化戰(zhàn)略設(shè)計(jì)全球化海爾集團(tuán)在全球范圍內(nèi)共有18個(gè)設(shè)計(jì)中心，通過(guò)整合國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家的優(yōu)勢(shì)資源，在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。制造全球化海爾集團(tuán)在全球建有10個(gè)工業(yè)園，在海外22個(gè)制造基地，真正實(shí)現(xiàn)了海爾產(chǎn)品全球造，有效滿足了海內(nèi)外消費(fèi)者對(duì)高質(zhì)量海爾產(chǎn)品的需求，為海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)提供了強(qiáng)有力的支持。營(yíng)銷全球化海爾集團(tuán)在海外有營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)五千余個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)一萬(wàn)余個(gè)，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷的全球化。海爾集團(tuán)在推行營(yíng)銷全球化時(shí)堅(jiān)持三個(gè)原則：互動(dòng)、發(fā)展、創(chuàng)新。即美國(guó)的一些好的銷售經(jīng)驗(yàn)可以被歐洲學(xué)習(xí)，歐洲的好的銷售經(jīng)驗(yàn)可以被中東采納，通過(guò)召開這種互動(dòng)會(huì)，可以使每個(gè)地區(qū)都發(fā)展起來(lái)。采購(gòu)全球化海爾集團(tuán)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上采購(gòu)，和全球最好的分供方建立一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，讓分供方不只是供貨，還要參與產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)上來(lái)。資本運(yùn)作全球化海爾集團(tuán)通過(guò)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行，控股鞍山信托、長(zhǎng)江證券，成立保險(xiǎn)代理公司、人壽保險(xiǎn)合資公司、財(cái)務(wù)公司，為進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)，為海爾集團(tuán)日后發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺(tái)。第九章海爾的形象用語(yǔ)■形象用語(yǔ)：真誠(chéng)到永遠(yuǎn)■各類產(chǎn)品形象用語(yǔ)：海爾冰箱為您著想海爾空調(diào)永創(chuàng)新高海爾冷柜創(chuàng)造品位海爾洗衣機(jī)專為您設(shè)計(jì)海爾電腦為您創(chuàng)造海爾彩電風(fēng)光無(wú)限海爾熱水器安全為本海爾國(guó)旅誠(chéng)信相聚海爾商用空調(diào)永領(lǐng)時(shí)代新潮海爾手機(jī)聽世界打天下海爾家居一站到位■海爾中英文標(biāo)準(zhǔn)字樣海爾商標(biāo)的演變是海爾從中國(guó)走向世界的見證。海爾創(chuàng)業(yè)剛起步時(shí)，電冰箱生產(chǎn)技術(shù)從德國(guó)利勃海爾公司引進(jìn)。當(dāng)時(shí)雙方簽訂的合同規(guī)定，海爾可在德國(guó)商標(biāo)上加注廠址在青島，于是海爾便用琴島—利勃海爾做為公司的商標(biāo)（琴島，青島的別稱）隨著企業(yè)品牌聲譽(yù)的不斷提升，原商標(biāo)中的地域性影響了品牌的進(jìn)一步拓展，于是過(guò)渡成為琴島海爾。隨著企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際化市場(chǎng)步伐加快，1993年5月，集團(tuán)將產(chǎn)品品牌與集團(tuán)名稱均過(guò)渡到中文海爾，并設(shè)計(jì)了英文“Haier”，作為識(shí)，新的標(biāo)識(shí)更國(guó)際軌，計(jì)上簡(jiǎn)、穩(wěn)、大，廣泛于產(chǎn)與企形象宣傳中。從琴島利勃海到琴島海再到海爾，從商標(biāo)的演變可以看出海爾塑造品牌形象、逐步走向國(guó)際化品牌的發(fā)展歷程。海爾，正在努力成為真正的國(guó)際化品牌。第十章海爾旗形象識(shí)別標(biāo)志圖為海爾方圓標(biāo)志，意即“思方行圓”。方塊放在陣中的排頭是以它為基礎(chǔ)向縱深發(fā)展的意思，它在這里代表著海爾的思想、理念、文化，它是一個(gè)中心。它指導(dǎo)著周邊圓點(diǎn)的組合，體現(xiàn)了思方行圓的思想，即在工作中要將原則性和靈活性有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)和效果。同時(shí)也有發(fā)展無(wú)止境的寓意。在中國(guó)，人們?cè)敢獍讶J(rèn)作上升，把六視作順利，而三十六又暗含著一種足智多謀的意思，方與圓的排列組合是三十六，意味著海爾不斷上升、不斷發(fā)展。在使用上，方圓標(biāo)志已成為海爾的企業(yè)標(biāo)識(shí)，可以用于產(chǎn)品外包裝箱、印刷品等。第十一章海爾吉祥物這兩個(gè)小孩是海爾的吉祥物，一個(gè)是中國(guó)的小孩，一個(gè)是外國(guó)的小孩。它的使用始于建廠初期，當(dāng)時(shí)海爾與德國(guó)利勃海爾公司合作，此標(biāo)志寓意中德雙方的合作如同這兩個(gè)小孩一樣充滿朝氣和擁有無(wú)限美好的未來(lái)。后來(lái)，海爾以這兩個(gè)小孩為原型制作了212集的動(dòng)畫片《海爾兄弟，受到廣大少年朋友的喜愛。第十二章問(wèn)題警示錄終端的問(wèn)題就是領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題?？床怀鰡?wèn)題就是最大的問(wèn)題