七步工作法培訓第1頁滿足顧客盼望確保處理問題過程符合要求、得到有效組織并且能夠反復應用確保處理問題辦法來自于數(shù)據(jù)而不是一堆觀點確保問題不再重現(xiàn)提供事件統(tǒng)計（包括流水號、批號等）形成知識庫以備他人參照灌輸團體工作與合作思想為何要應用七步工作法？第2頁當原因及處理辦法不明時當問題需要跨部門協(xié)調(diào)處理時當問題是反復發(fā)生問題時當問題花費很大不允許反復發(fā)生時在需要原因和處理辦法證據(jù)時在采取了及時措施或隔離措施后，即：核實現(xiàn)有庫存合格能夠交付訪問顧客以挑選／返工現(xiàn)有或急需物料注意與第三步關系何時使用七步工作法？第3頁數(shù)據(jù)沒有確切事實和數(shù)據(jù)我們無法處理問題。沒有數(shù)據(jù)我們只能猜想產(chǎn)生問題原因。工具質(zhì)量工具有助于我們組織、理解數(shù)據(jù)和事實。構造 在工作中做到連續(xù)突破就需要有邏輯、有構造辦法。七步工作法為我們提供了這種構造。為何要用七步工作法？第4頁第七步

評定（預防問題再發(fā)生）

表揚改善團體

第六步

計劃并實行永久處理措施，也許情況下采取防錯措施第五步

進行試驗，分析數(shù)據(jù)，選擇處理方案第一步

確定問題

第二步

確定也許原因并按其主要度分級

第三步

采取臨時措施第四步

搜集數(shù)據(jù)并設計試驗來確定原因

計劃執(zhí)行檢查行動七步工作法流程第5頁與福特公司8D法相同，只是福特公司將第七步提成了獨立兩步比得上所有其他形式或過程，例如它們都包括：對問題清楚定義隔離策略主線原因分析實行糾正措施評定改善效果一般與“糾正措施申請”（CAR）或“供應商糾正措施申請”（SCAR）緊密相連。在實際工作中，七步工作法能夠作為處理CAR或SCAR問題辦法。處理CAR并不總象七步工作法同樣需要分析這一層次。與其他形式處理問題辦法關系第6頁確定問題第一步“精確地對問題進行描述相稱于處理了問題二分之一。”

-CharlesF.Kettering目標：明確定義與產(chǎn)品、過程或其他要求有關問題完整地識別問題能夠加快第三步和第六步措施實行。問題描述要簡潔明確，不要太宏觀，如“發(fā)動機壞了”。搜集所有有關數(shù)據(jù)和信息，并在也許情況下：返回實際故障零件理解發(fā)生故障時外界詳細情況將數(shù)據(jù)按所分析故障形態(tài)分類。能夠用直方圖、控制圖、運行圖、柱狀圖等對數(shù)據(jù)進行分類。分類將單純數(shù)字分解為故意義類別，以取得信息并找出重點類別也許是一段時間、班次、地點、部門等。吸取合適專家意見以幫助確定問題下列列一種或數(shù)種資料為根據(jù)，簡潔明確地給出對問題描述。跟蹤表、照片、運行圖、直方圖、流程圖等。第7頁確定并量化：所提供信息充足嗎？還需要增加哪些信息？故障零件返回了嗎？需要哪些檢查數(shù)據(jù)？需要哪些歷史信息——更改史等應用情況如何？將報告問題翻譯為“技術性問題描述或陳說”：確切地是什么問題？是否有不符合規(guī)范或要求情況？頻次如何？問題最后陳說必須是小組或個人懂得他們該處理什么問題，能懂得他們該在何時處理問題。確定問題第一步第8頁質(zhì)量工具

柱狀圖 排列圖

運行圖 流程圖

頭腦風暴 跟蹤表／檢查單

是／否矩陣表 工作流程分析確定問題第一步第9頁確定也許原因并按其主要程度分級第二步成果機法測量人料魚刺圖目標：針對所描述問題統(tǒng)計所有也許原因，并選擇最有也許原因與制定改善措施。在此期間分析故障原件、觀測發(fā)生故障部位、理解發(fā)生問題時外界環(huán)境非常主要。利用系統(tǒng)化邏輯推理辦法確定產(chǎn)生問題本源。在魚刺圖（又叫因果圖）上利用小組頭腦風暴技術找出因果關系。通過下述辦法將也許原因減至最少：深入用魚刺圖集中對主線原因進行分析，或五個為何第10頁頭腦風暴——“取得主要意見最佳途徑就是搜集許許多多意見，并把不好意見扔掉”。

在進行頭腦風暴時：

開始時讓大家安靜思考

在頭腦風暴過程中不對意見進行批評或評價

搭便車——建立于已故意見之上

意見越多越好

不對意見作解釋

不要試圖處理問題

鼓勵分歧意見而不是統(tǒng)一思想確定也許原因并按其主要程度分級第二步第11頁應用“五個為何”能夠深刻地分析原因，有助于頭腦風暴過程進行。質(zhì)量工具直方圖 頭腦風暴 故障分析樹魚刺圖 五個為何FMEA 問題分析法“五個為何”問題：停不下來車

這輛車為何停不下來？

由于這車剎車壞了

剎車為何會壞？

由于剎車液漏了

剎車液為何會漏？

由于有個密封墊壞了

那個密封墊為何會壞？

由于那個密封墊包裝不合適

包裝為何不合適？

由于缺乏包裝標準和程序應用FMEA、問題分析法等工具對原因分級。小組組員利用上述工具及“專家意見”投票選出最主要原因供驗證。確定也許原因并按其主要程度分級第二步第12頁考慮：大多數(shù)問題都有眾多潛在原因僅僅處理看似最也許原因極有也許會造成問題反復發(fā)生在過程中晚些時候進行驗證與確認確定也許原因并按其主要程度分級第二步第13頁采取臨時措施第三步目標：立即采取措施保護顧客，避免造成顧客更深入損失確保問題得到隔離，顧客將不再會受到影響保持與顧客良好關系保護員工和顧客安全制定并實行臨時措施確保按七步工作法改善過程中對應所實行每一短期措施時日期、日期代碼、流水號等得到統(tǒng)計，這樣能夠確?？勺匪菪浴！案綦x”要求在接到問題通知后二十四小時內(nèi)進行隔離第14頁典型短期措施：增加檢查頻次（一般增加至100％）增加功能試驗頻次變化或增加新功能試驗以發(fā)覺可疑故障改善過程文獻、作業(yè)指導書等挑選／重新檢查所有庫存——包括顧客保有庫存／在運輸途中產(chǎn)品等合適情況下與員工、其他工廠或部門交流信息資格驗證在正式按七步工作法開始改善前，我們也許已經(jīng)憑“直覺”實行了上述某些措施。采取臨時措施第三步第15頁搜集數(shù)據(jù)并設計試驗來確定原因第四步質(zhì)量工具

柱狀圖 運行圖

檢查表

控制圖 直方圖 能力指數(shù)

集中度圖 DOE 衰退分析、方差分析目標：用數(shù)據(jù)確定產(chǎn)生問題也許原因，根據(jù)需要設計試驗以驗證或重現(xiàn)原因制定數(shù)據(jù)采集計劃以確認在第二步確定也許原因，如審查歷史統(tǒng)計、測量零件等運行實際過程——觀測、測量、圖表、SPC等假如上述活動未能再現(xiàn)問題，則需要設計附加試驗確保離過程近來人員參與活動在準備采集數(shù)據(jù)時要注意好“什么”和“為何”第16頁質(zhì)量工具

MSA

數(shù)據(jù)會騙人搜集數(shù)據(jù)過程給工序帶來了新環(huán)境——它變化了工序人們擔心他人見解，有也許更改搜集到數(shù)據(jù)人們作出自己結(jié)論，在搜集數(shù)據(jù)過程中會變化工序測量系統(tǒng)能力也也許不足搜集數(shù)據(jù)并設計試驗來確定原因第四步第17頁用統(tǒng)計學思緒來思考問題，是工序形成了數(shù)據(jù)，而工序是存在變差也許情況下隨時統(tǒng)計原始數(shù)據(jù)統(tǒng)計中要包括樣件數(shù)量信息認真地將平淡數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為故意義語言注意不要僅憑很少幾個數(shù)據(jù)點而容易下結(jié)論利用專家主題意見來理解數(shù)據(jù)推斷數(shù)據(jù)時要格外小心統(tǒng)計思緒有助于提升統(tǒng)計工具使用效果工序變差數(shù)據(jù)改善統(tǒng)計思緒原理行動分析統(tǒng)計工具搜集數(shù)據(jù)并設計試驗來確定原因第四步第18頁確定試驗目標選擇測量項目必要時設計試驗做準備一定要精確需要回答是什么問題？希望成果通用程度如何？準備測量質(zhì)量特性有哪些？哪些原因會對我們確定原因產(chǎn)生影響？對這些不一樣原因組合有效試驗辦法是什么？需要培訓嗎？哪些方面會犯錯？設計試驗技巧

設計試驗確定其作用與不起作用原因搜集數(shù)據(jù)并設計試驗來確定原因第四步第19頁進行試驗，分析數(shù)據(jù)，選擇處理方案第五步目標：確認產(chǎn)生問題真正本源，確定并選擇根除這些本源有效處理辦法實行在第四步確定所有試驗對照希望得到成果分析試驗成果或歷史數(shù)據(jù)選擇最有效處理辦法對“一試就靈”處理措施要提升警覺盡也許考慮防錯／設計更改要考慮培訓和文獻需求第20頁整頓數(shù)據(jù)利用合適工具來整頓數(shù)據(jù)

柱狀圖 運行圖

控制圖 排列圖

能力研究 衰退分析

進行試驗確保按試驗計劃進行試驗——對人員進行培訓使之理解如何使用表單、新程序讓參與人員理解試驗目標用試驗證明當原因存在是產(chǎn)生了效果，而原因不存在時則沒有效果通過驗證因果關系存在確定出起作用和不起作用項目進行試驗，分析數(shù)據(jù)，選擇處理方案第五步第21頁質(zhì)量工具

柱狀圖 運行圖SPC圖 排列圖

統(tǒng)計工具——能力研究、衰退分析、方差分析、DOE分析數(shù)據(jù)哪些模式再現(xiàn)了周期、趨勢或輪換變化出現(xiàn)差錯（故障）出現(xiàn)與你確定也許原因一致嗎？數(shù)據(jù)明確地證明了你對原因構想嗎？數(shù)據(jù)向你提出了哪些問題？選擇處理方案根據(jù)對數(shù)據(jù)分析確定出處理方案不要等候完美方案出現(xiàn)處理方案經(jīng)常會增多進行試驗，分析數(shù)據(jù)，選擇處理方案第五步第22頁計劃并實行永久處理措施，也許情況下采取防錯措施第六步目標：實行永久解決措施并驗證其效果計劃必要活動來有效地實行第五步確定解決措施保證盡也許采取防錯型解決措施依賴人工干預措施（如檢查）不能保證明施是永久、有效和可靠保證職責和責任人得到了確定和落實注：實行一項改進／解決問題／防錯說到底是一種變化，如果不能妥善處理將會導致其自身問題出現(xiàn)第23頁實行計劃

確定表達改善成功是否指標

連續(xù)足夠長時間以消除缺陷計劃并實行永久處理措施，也許情況下采取防錯措施第六步第24頁考慮在小范圍內(nèi)實行

故障會有災難性影響嗎？

嘗試過新技術嗎？需要詳細、標準化操作程序嗎？計劃并實行永久處理措施，也許情況下采取防錯措施第六步第25頁質(zhì)量工具

流程圖 頭腦風暴 工作流程分析FMEA/特性分級 防錯 甘特圖

防錯幫助消除犯無意識錯誤工具對于高反復性環(huán)境尤其有用，如：止通式夾具限位開關視覺及聽覺警告——燈及蜂鳴器自動化檢查設計注：理解防錯效用如止通夾具一般能夠避免故障再發(fā)生，但警示燈雖然亮起來卻仍依賴于人類自己采取行動。計劃并實行永久處理措施，也許情況下采取防錯措施第六步第26頁

確定在外界條件失控要采取措施人員用合適質(zhì)量工具來監(jiān)控新過程。（考慮使用與確定問題和驗證原因時同樣質(zhì)量工具和指標）——控制計劃

確定監(jiān)控過程人員計劃并實行永久處理措施，也許情況下采取防錯措施第六步第27頁控制計劃確?？刂朴媱澋玫郊皶r更新確保控制計劃內(nèi)容與FMEA一致確保更改得到交流并得到正確展開改善標志性指標在第一步確認故障模式根除了嗎？工作“質(zhì)量”提升了嗎？客戶滿意度提升了嗎？改善過程中有統(tǒng)計證據(jù)嗎？計劃并實行永久處理措施，也許情況下采取防錯措施第六步第28頁評定項目以連續(xù)改善、表揚團體第七步目標：通過量化辦法評定消除問題本源效果，并驗證避免問題反復發(fā)生所需控制辦法已經(jīng)到位，如：措施到位、三個月沒有反復發(fā)生問題后按計劃用顧客反饋數(shù)據(jù)及在第六步確定控制數(shù)據(jù)對項目進行評審。出現(xiàn)問題是大范圍系統(tǒng)問題一部分嗎？是否有利用六西格瑪工具機會？評價深入進行改善機會。表揚和感激在處理問題過程中所有參與人員所付出努力和取得成績。第29頁有改善過程統(tǒng)計證據(jù)嗎？質(zhì)量工具

運行圖 SPC圖表

排列圖 統(tǒng)計表消除了在第一步確認故障模式了嗎？提升工作質(zhì)量了嗎？提升客戶滿意度了嗎？評定項目以連續(xù)改善、表揚團體第七步第30頁表彰團隊評定項目以連續(xù)改善、表揚團體第七步第31頁處理問題過程中值得注意問題對問題描述不當不是以數(shù)據(jù)為基礎來處理問題，而是根據(jù)意見直接確定處理方案自以為是或缺乏熱情造成七步工作法在第三步就結(jié)束錯誤利用或應用統(tǒng)計工具對統(tǒng)計成果理解?誤耍權威或指手劃腳而不是努力完善體系耍個人英雄主義而不是依靠集體力量——一種人頭