《人力資源培訓與開發(fā)》考前輔導南京大學政府管理學院主講人：霍萱第1頁課程體系第2頁第一章導論培訓、教育與開發(fā)1培訓與開發(fā)作用23人力資源培訓與開發(fā)角色拓展4培訓與開發(fā)分類人力資源培訓開發(fā)專業(yè)人員素質(zhì)5第3頁一、培訓與開發(fā)概述

培訓是指公司為了使員工取得或改善與工作有關(guān)知識、技能、動機、態(tài)度和行為，以利于提升員工績效以及員工對公司目標奉獻，公司所作有計劃、有系統(tǒng)多種努力。教育指包括一切能促進人們知識、技能，影響人們思想意識和道德品質(zhì)活動。人一生所受教育可分為三個階段，即學齡前教育階段、學校教育階段、畢業(yè)后成人繼續(xù)教育階段。開發(fā)是指通過一定途徑使員工潛在能力在組織發(fā)展中得到良好展現(xiàn)。4第4頁二、培訓與開發(fā)作用對于公司培訓與開發(fā)作用提升組織士氣建立優(yōu)秀公司文化較高投資回報率提升員工績效增強就業(yè)能力增加取得高收入機會增強職業(yè)穩(wěn)定性對于員工第5頁1.按照受訓者與工作崗位關(guān)系分類三、培訓與開發(fā)類型6第6頁2.按照培訓對象分類三、培訓與開發(fā)類型7第7頁3.貝克爾培訓成本分類三、培訓與開發(fā)類型第8頁四、人力資源培訓與開發(fā)角色拓展智力資本關(guān)鍵競爭力9第9頁五、人力資源培訓開發(fā)專業(yè)人員素質(zhì)

研究者需求分析家評定者項目設計者材料開發(fā)者評價者管理者變革顧問職業(yè)咨詢師指導教師輔導者行政管理者1.ASTD（美國培訓與開發(fā)協(xié)會）五大關(guān)鍵角色第10頁2.羅杰·貝爾特五角色理論保持既定績效變化處理問題五、人力資源培訓開發(fā)專業(yè)人員素質(zhì)

11第11頁第二章學習理論行為主義學習理論學習遷移理論社會學習理論建構(gòu)主義學習理論學習理論認知主義學習理論人本主義學習理論12第12頁一、行為主義學習理論巴甫洛夫典型條件反射理論斯金納操作條件反射理論桑代克嘗試-錯誤理論第13頁典型條件反射與操作條件反射區(qū)分典型條件反射操作條件反射反應類型S-R型R-S型強化性質(zhì)強化伴伴隨條件刺激強化伴隨者反應反應積極性被動主動學得了什么刺激間信號關(guān)系特定反應適合于解釋信號學習情緒學習簡單技能學習第14頁二、社會學習理論第15頁社會學習理論-模仿學習理論第16頁自我效能是對自己在特定情境中是否有能力操作行為預期期待是決定行為先決原因社會學習理論-自我效能理論成果期待效能期待第17頁苛勒格式塔學習理論托爾曼認知目說布魯納認知-發(fā)覺學習理論三、認知主義學習理論第18頁四、人本主義學習理論馬斯洛需要層次理論第19頁建構(gòu)主義知識觀1五、建構(gòu)主義學習理論建構(gòu)主義學生觀2建構(gòu)主義學習觀3第20頁遷移：一種學習對另一種學習影響。培訓遷移：在實際工作中應用培訓中所學習知識、技能、態(tài)度等程度，以及這些行為或行為潛能變化對工作績效影響。六、學習遷移第21頁

2、按照遷移方向：順向遷移（forwardtransfer）：先前學習對后來學習影響。逆向遷移（backwardtransfer）：后來學習對先前學習遷移。過去經(jīng)驗學習A學習B（遷移試驗情況）順向遷移逆向遷移（二）學習遷移分類第22頁同原因理論1鼓勵推廣理論2產(chǎn)生式遷移理論3奧蘇伯爾認知轉(zhuǎn)換理論4（三）學習遷移理論認知策略遷移理論5第23頁第三章學習信息加工理論12信息加工理論基本模式記憶系統(tǒng)第24頁一、信息加工理論基本模式環(huán)境效應器感受器反應發(fā)生器感覺登記器感覺記憶短時記憶執(zhí)行控制期望加工系統(tǒng)執(zhí)行控制系統(tǒng)動機系統(tǒng)25第25頁

階段保持時間容量感覺記憶開始階段0.25-2秒較大短時記憶中間階段5秒-2分鐘7±2個單位長時記憶最后階段1分鐘以上-甚至終生沒有程度記憶分類——根據(jù)信息保持時間長短26第26頁長時記憶程序性記憶（懂得如何做）陳說性記憶（懂得是什么）語義記憶（一般知識）情景記憶（個人經(jīng)歷）1+1=227第27頁內(nèi)隱記憶：在個體無法意識情況下，過去經(jīng)驗對目前作業(yè)產(chǎn)生無意識影響，有時又叫自動、無意識記憶。外顯記憶：在乎識控制下，過去經(jīng)驗對目前作業(yè)產(chǎn)生故意識影響，它對行為影響是個體能夠意識到，因此又叫受意識控制記憶。內(nèi)隱記憶與外顯記憶28第28頁艾賓浩斯遺忘曲線

1234510152025300102030405060708090100時間(天數(shù))保持百分比1.大多數(shù)遺忘發(fā)生在學習后一小時之內(nèi)；2.遺忘遺忘速度是先快后慢，漸趨平穩(wěn)；3.重新學習要比第一次學習容易。29第29頁信息加工理論對培訓啟示引發(fā)受訓者選擇性注意盡可能消除與培訓無關(guān)刺激物干擾；充足發(fā)揮與培訓有關(guān)刺激物作用培養(yǎng)員工明確學習目標，激發(fā)間接愛好提出問題，激發(fā)思考積極性把頭腦里智力活動和外部實際活動結(jié)合起來30第30頁信息加工理論對培訓啟示過度學習——學習程度越高，遺忘越少一種學習材料假如學得沒有達成一次完全能背誦標準，這是低度學習材料；假如達成恰能背誦之后還繼續(xù)學習下去，這就是過度學習?！斑m度擔心學習”——當學習鞏固到不再出現(xiàn)錯誤水平時，就能夠停頓。31第31頁第四章培訓需求（一）需求分析定義及類型（二）需求分析層次（三）勝任力123組織層面任務層面人員層面第32頁一、組織層面培訓需求分析通過對組織目標、戰(zhàn)略、資源、環(huán)境等原因分析，精確地找出組織存在問題與問題產(chǎn)生本源，以確定是否有培訓必要性及哪里需要培訓。1.組織目標;2.組織資源;3.組織特性;4.組織所處環(huán)境;決定組織中哪些地方需要培訓？實行培訓環(huán)境和條件如何？33第33頁1、麥肯錫7S模型構(gòu)造Structure戰(zhàn)略Strategy共享價值觀Shared

Value關(guān)鍵技能Skill人員Staff系統(tǒng)System格調(diào)Style組織分析工具34第34頁2、平衡計分法顧客角度內(nèi)部經(jīng)營創(chuàng)新與學習平衡計分法測評體系財務指標財務指標提升傳統(tǒng)測評體系公司整體提升第35頁二、任務層面培訓需求分析分析確定完成該崗位工作對員工知識、技能等要求，從而確定培訓內(nèi)容基本范圍。1.工作復雜程度;2.工作飽和程度;3.工作內(nèi)容和形式變化;決定培訓內(nèi)容應當是什么？第36頁（一）任務分析步驟37第37頁任務分析工具在某些工作領(lǐng)域，員工在完成工作任務過程中，有效工作行為造成了成功，無效工作行為造成失敗。關(guān)鍵事件法設計者將這些有效或無效工作行為稱之為“關(guān)鍵事件”。關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實為根據(jù)，考評者不但要注意對行為本身評價，還要考慮行為情境，能夠用來向員工提供明確信息，使他們懂得自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。1、關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）第38頁三、人員層面培訓需求分析對員工能力態(tài)度業(yè)績等進行比較分析，確定公司組織組員是否能勝任所承當工作，著重于分析員工個人素質(zhì)能力與崗位匹配程度。1.知識構(gòu)造;2.專長;3.年紀構(gòu)造;4.個性;5.能力分析;決定誰應當接收培訓？接收何種培訓？39第39頁判斷員工個人整體績效水平：業(yè)績優(yōu)秀者-業(yè)績不佳者尋找隱藏在個人績效體現(xiàn)背后原因：業(yè)績優(yōu)秀者提升-業(yè)績不佳者診斷、干預40第40頁1、行為事件訪談法（behavioraleventinterview）采取開放式行為回憶式摸索技術(shù),通過讓被訪談者找出和描述他們在工作中最成功和最不成功三件事,然后詳細報告當初發(fā)生了什么,據(jù)此搜集被訪者在代表事件中詳細行為和心理活動詳細信息。人員分析工具41第41頁2、行為錨定等級評價法（BARS）通過用某些特定有關(guān)優(yōu)良績效和不良績效描述性事例來對一種行為量化尺度加以解釋和錨定，將描述性關(guān)鍵事件評價法和量化等級評價法長處結(jié)合在一起。第42頁四、勝任力傳統(tǒng)人力資源管理在管理人員選、用、育、留上存在極大弊端，造成人力資源管理無序性和揮霍，人員和崗位不匹配。勝任力(Competence)概念應運而生專門研究人社會動機,全球第一種提出素質(zhì)概念Dr.DavidC.McClelland’s43第43頁勝任力模型知識:個人在一種領(lǐng)域內(nèi)所掌握信息總和技能:將事情做好能力（如商業(yè)籌劃能力）社會角色:一種人在他人面前想體現(xiàn)出形象（如想成為領(lǐng)導）自我認知:個人對自己形象定位（如以為自己是某一領(lǐng)域權(quán)威）特質(zhì):身體特性及典型行為方式（如冒險、善于傾聽他人、謹慎、做事持之以恒等）動機:決定外顯行為自然而穩(wěn)定思想（如想取得權(quán)利、喜歡追求名譽）1.勝任力冰山模型第44頁勝任力模型技巧知識自我概念特質(zhì)動機態(tài)度價值觀表面：相稱容易發(fā)展關(guān)鍵人格：相稱不容易發(fā)展2.洋蔥模型45第45頁

第五章培訓設計（三）培訓經(jīng)費預算（四）培訓機構(gòu)選擇

（八）培訓時間（七）培訓課程（九）培訓場地和設施（十）設計和使用印刷材料（一）培訓計劃（二）培訓目標（五）培訓師選擇（六）培訓對象46第46頁一、培訓計劃類型47第47頁二、培訓目標要素受訓者在什么情況下有望達成抱負培訓成果員工勝任某項工作必須具有能力組織能夠接收質(zhì)量或績效水平業(yè)績體現(xiàn)環(huán)境條件評價指標48第48頁三、培訓經(jīng)費預算百分比預算法零基預算法比較預算法49第49頁教育機構(gòu)專業(yè)團體行業(yè)協(xié)會有關(guān)認證機構(gòu)咨詢公司政府管理機構(gòu)培訓機構(gòu)類型四、培訓機構(gòu)選擇第50頁內(nèi)部培訓師外部培訓師起源組織領(lǐng)導詳細特殊知識和技能員工培訓專員培訓公司專業(yè)培訓人員大學、科研院所、職業(yè)技術(shù)學校公開研討會和專項訓練會合作搭檔優(yōu)勢理解公司和受訓者，貼近實際需要減少成本鼓勵能夠獲取高質(zhì)量培訓師能夠帶來許多全新理念對學員有較大吸引力能夠從第三方角度揭示公司某些敏感問題劣勢內(nèi)師不容易在學員中樹立威望不容易獲取高質(zhì)量內(nèi)部培訓師內(nèi)師視野具有不足培訓風險大外師對公司和學員理解不夠，會減少培訓適用性缺乏公司實戰(zhàn)經(jīng)驗培訓師容易造成紙上談兵費用高五、培訓師選擇51第51頁六、培訓對象要對什么人進行培訓，哪些人是主要培訓對象，哪些人是次要培訓對象確定培訓對象數(shù)量根據(jù)培訓需求分析確定培訓內(nèi)容和培訓對象新招聘員工需要改善目前工作員工有能力且組織要求他們掌握新技術(shù)員工52第52頁七、培訓課程空間目標時間模式內(nèi)容教材216345課程開發(fā)發(fā)6大要素53第53頁導師制

在職培訓課堂培訓計算機輔助教學智能計算機輔助教學網(wǎng)絡（局域網(wǎng)/互聯(lián)網(wǎng)）體驗技術(shù)視聽教學討論會/討論講座教練式工作輪換工作指導培訓基于電子技術(shù)培訓第六章培訓技術(shù)54第54頁第七章培訓評定第55頁第七章培訓評定培訓評定類型1234培訓評定模型評定有效性評定方案評定數(shù)據(jù)搜集第56頁培訓評定類型制定年度培訓計劃；確立評估標準與評定實行計劃以中心為單位匯總培訓需求提出培訓需求申請準備培訓評定工具，實行與評估20%關(guān)鍵人才培訓組織執(zhí)行80%員工培訓計劃并實行評定分階段、分步驟實施培訓效果評定（a/b/c）實行培訓效果評定提供效果評估信息與數(shù)據(jù)反饋評定成果評定結(jié)果匯總并反饋管理層中心人力資源專員員工及其直接主管57第57頁培訓評定模型柯克帕特里克評定模型考夫曼評定模型CIRO/CIPP評定模型菲利普五層次ROI模型BreadPPT58第58頁（一）柯克帕特里克培訓模型成果層行為層學習層反應層第四級第三級第二級第一級59第59頁取得反應培訓可行性應用組織產(chǎn)出社會產(chǎn)出考夫曼評定模型評定社會和顧客反應，以及培訓可行性。重視培訓正外部性，評定公司社會責任意識個體和小群體技能與勝任力組織內(nèi)個體效用和產(chǎn)品效用（二）考夫曼評定模型60第60頁ContextualInputReaction情境投入反應成果Outcome獲取和使用目前情境信息來明確培訓需求和培訓目標最后目標中間目標直接目標獲取和使用也許培訓資源來確定培訓辦法外部資源內(nèi)部資源獲取和使用參與者反應來提升培訓過程參與者主觀評價搜集和使用培訓成果信息界定趨勢目標選擇、構(gòu)建目標測量辦法在合適時間測量評定成果改善培訓（三）CIRO評定模型61第61頁（四）CIPP評定模型Process過程評定Input投入評定Product成果評定提供如何最佳使用資源去成功實行培訓信息Context情境評定提供反饋給負責培訓實行人，監(jiān)控也許失敗起源或給預先決策提供信息，幫助決策者在眾多培訓方案中選出有也許取得最大成效方案界定有關(guān)環(huán)境、識別需求和機會、診斷詳細問題，確定培訓目標對達成培訓目標程度進行測量和解釋62第62頁菲利普斯ROI評定模型12341、反應與既定計劃活動評定2、學習評定3、工作應用評定4、組織成果評定5、投資回報率分析5測量受訓者滿意度以及應用培訓所學。一般在培訓結(jié)束后采取問卷調(diào)查測量測量受訓者在培訓過程中所學使用許多跟蹤辦法測量受訓者將所學應用于實際工作中情況測量受訓者培訓所學后對組織產(chǎn)生積極影響，一般測量產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、時間和顧客滿意度計算投資回報率ROI=培訓收益/培訓成本（五）菲利普斯ROI評定模型63第63頁無對照組設計二、培訓有效性評定方案64第64頁（一）后測設計時間實行培訓缺陷：不懂得培訓學員之前知識和技能水平如何，所測量成果很難說是學員在培訓中學到東西，不能說明培訓有效性培訓項目開始培訓項目結(jié)束培訓后評定受訓者65第65頁（二）前測-后測設計時間實行培訓缺陷：沒有控制組，分析出來差異也許不是由于培訓造成，而是其他方面變化引發(fā)培訓項目開始培訓項目結(jié)束培訓后評定受訓者培訓前評定受訓者66第66頁（三）時間序列設計時間實行培訓長處：適用于長期項目缺陷：時間長度造成流失率影響培訓項目開始培訓項目結(jié)束評定受訓者評定受訓者評定受訓者評定受訓者67第67頁對照組設計二、培訓有效性評定方案68第68頁（一）后測對照組設計時間實行培訓缺陷：對培訓學員以往水平并沒有測量，很難評定真正學習效果培訓項目開始培訓項目結(jié)束評定受訓者試驗組對照組時間沒有培訓69第69頁（二）前測-后測對照組設計時間實行培訓研究設計中應用較多設計，不但能夠用于評定單一培訓效果，也能夠用來衡量不一樣培訓方式效果。培訓項目開始培訓項目結(jié)束評定受訓者試驗組對照組時間沒有培訓評定受訓者70第70頁（三）時間序列對照組設計時間實行培訓兼顧時間設計與前測-后測對照組設計長處，能夠排除雇員發(fā)展原因影響，又能夠剔除公司歷史原因影響，較好反應培訓有效性培訓項目開始培訓項目結(jié)束評定受訓者評定受訓者評定受訓者評定受訓者試驗組對照組時間沒有培訓71第71頁（四）所羅門設計時間實行培訓培訓項目開始培訓項目結(jié)束評定受訓者評定受訓者試驗組1試驗組2時間實行培訓對照組1沒有培訓時間時間沒有培訓對照組2X1X2X3X5X4X6長處：集中設計方案結(jié)合；能夠證明培訓測驗是否有缺陷，評定不一樣培訓方式效果缺陷：所選研究對象多，費用較大72第72頁軟性數(shù)據(jù)硬性數(shù)據(jù)客觀、理性、無爭論事實定量化數(shù)據(jù)容易測量衡量組織績效常用標準容易轉(zhuǎn)化為貨幣價值難以量化相對不容易測量作為績效測評指標，可信度較差主觀性不容易轉(zhuǎn)化為貨幣價值一般是行為導向三、評定數(shù)據(jù)搜集73第73頁數(shù)據(jù)搜集辦法問卷調(diào)查訪談關(guān)鍵小組討論關(guān)鍵事件評定測驗四、數(shù)據(jù)搜集辦法74第74頁第八章員工輔導與咨詢員工輔導員工咨詢心理咨詢壓力及壓力管理1234第75頁員工輔導分析步驟強化歸因反應反饋Textinhere員工個人績效情況是否值得經(jīng)理或主管花時間和精力去關(guān)注下屬是否懂得他們績效不良下屬是否懂得盼望工作行為是什么有效績效是否得到否認成果，不履行職責是否得到肯定成果是否存在超出員工控制范圍障礙診斷預測假如下屬想做一項工作，他（她）勝任力如何判斷確定不良員工績效76第76頁二、員工咨詢咨詢跟蹤隨訪問題確認推薦介紹干預教育77第77頁（一）員工援助方案（EAP）

心理情況調(diào)查心理健康宣傳心理培訓心理咨詢效果評定利用印刷資料、網(wǎng)絡、講座等多種形式樹立員工對心理健康正確結(jié)識，鼓勵員工遇到心理困惑時積極謀求幫助通過心理解壓、情緒管理、職業(yè)心態(tài)、協(xié)調(diào)工作與生活關(guān)系等系列培訓，幫助員工掌握提升心理素質(zhì)、保持心理健康基本辦法和技巧；幫助管理者掌握員工心理管理技術(shù)，通過合適方式幫助員工處理心理問題對于受心理問題困擾員工，提供個人咨詢、電話熱線咨詢、電子郵件咨詢、團體輔導等形式多樣服務，充足處理困擾員工心理問題在項目進行和結(jié)束時，分別提供階段性評定和總體評定報告，幫助管理者及時理解員工幫助計劃實施效果，也為改善和提升服務質(zhì)量提供根據(jù)由心智教練采取專業(yè)心理健康調(diào)查辦法：建心理檔案、評定員工心理現(xiàn)狀，分析造成問題產(chǎn)生原因78第78頁（二）健康促進方案（HPPs）123運動與健身干預戒煙戒酒等處理藥品問題運動營養(yǎng)、體重與血壓控制79第79頁一般適應綜合征身體防御警戒期抵抗期衰竭期正常防御水平原壓力新壓力四、壓力及壓力管理干預80第80頁第九章職業(yè)開發(fā)一、職業(yè)生涯基本含義二、職業(yè)開發(fā)基本含義三、職業(yè)開發(fā)中角色四、職業(yè)開發(fā)理論與模型第81頁一、職業(yè)生涯基本含義職業(yè)（CAREER）：是一種人在他整個工作生涯中選擇從事工作總行為。CARERE=JOB+JOB+JOB+…...職業(yè)生涯就是一種人職業(yè)經(jīng)歷，是一種人從初次參與工作開始一生中所有工作活動與工作經(jīng)歷按編年次序串接組成整個過程。它是以心理開發(fā)、生理開發(fā)、智力開發(fā)、技能開發(fā)、倫理開發(fā)等人潛能開發(fā)為基礎，以工作內(nèi)容為確定和變化，工作業(yè)績評價，工資待遇、職稱、職務變動為標準，以滿足需求為目標工作經(jīng)歷和內(nèi)心體驗經(jīng)歷。82第82頁職業(yè)開發(fā)又稱職業(yè)生涯發(fā)展職業(yè)規(guī)劃個人為理解和控制本身職業(yè)生涯而實行一項行動，包括個人評定和理解本身優(yōu)劣勢，組織存在機會與限制，選擇和確定自己職業(yè)目標，并為實現(xiàn)目標進行一系列準備工作職業(yè)管理組織為了促進員工職業(yè)生涯發(fā)展，采取一種督導與控制員工職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展連續(xù)過程。二、職業(yè)開發(fā)基本含義83第83頁三、職業(yè)開發(fā)中角色（一）員工角色職能承當自己職業(yè)責任評定自己愛好、技能和價值找出職業(yè)信息和資源建立目標和職業(yè)規(guī)劃利用開發(fā)機會與經(jīng)理談論自己職業(yè)遵循現(xiàn)實職業(yè)規(guī)劃84第84頁三、職業(yè)開發(fā)中角色（二）組織角色職能溝通任務、政策和程序提供培訓和開發(fā)機會提供職業(yè)信息和職業(yè)計劃提供多